附．松下經營管理秘訣 　　松下就像是一支軍隊，經營策略與技巧的不斷
變化，松下公司能夠繁衍它自己，產生新而自治化
的部門，其過程精確得就像Ｄ ＮＡ 複製人類細胞，創
造出新生命一般。
　　以下所錄的，摘自兩位美國企管專家所寫的Ｔ ｈｅＡｒｔｏｆ
ｊａｐａｎｅｓｅＭａｎａｇｅｍｅｎｔ 一個章節。短短的兩三萬字，就把松下
王國成功的各種因素分析得相當透澈，讀來引人入勝，也極
富啟發性，為了不錯過這麼一篇好文章，增錄在此。
松下電器公司以及同行的另外五家公司 （奇異電器、西
門子、 ＩＴＴ 、飛利浦、日立）一起名列世界上最大的５０家公
司名單之內。它的產品以Ｎ ａｔｉｏｎａｌ ， Ｐａｎａｓｏｎｉｃ ， Ｑｕａｓａｒ ，以
及Ｔ ｅｃｈｎｉｃｓ 等廠牌名稱銷售。松下驚人的成長，使它得以獲
得如此高的排名，這件事本身就很令人感到敬佩。
當我們考慮到，它能以一個組織嚴密的社會形態審慎地
加以發展，並且圓滿地適應它的國家的文化與價值，以及它
的另一項同等重要的成就：一套正被采用中的高效率制度，而
且即使在其創辦人退出後，也能夠繼續維持下去；那麼，我
們可以看得出來，令我們感到敬佩的，不僅是該公司很短時
期的經濟成就而已。松下已成為一家大公司，它的成功之處
不僅僅是賺錢而已，而且還將發展下去，因為它已經成為一
套有組織的制度，能夠滿足社會、顧客、主管人員以及員工
的各種需求，並且它也已經 「擬好計劃」 可以適應未來的任
何改變。這種傑出的成就，是一名以短程財政成就為目標的
人員，無法在幾年內完成的。要想在任何地方建立一個大公
司，需要花上很長的一段時間，並且要擬定滿足很多人類團
體需求的複雜目標，同時還要尊重其文化價值。某些美國大
公司已經做到這一點，這是值得我們高興的，我們將在本書
後面對它們加以討論。現讓我們來探討一下松下公司的成就。
使松下獲得成長及取得目前企業領導地位的一些因素，
可以使人們清楚看出日本的實用管理藝術。松下的成功不能
僅以一些陳腐的觀點來加以解釋，尤其這些陳腐的解釋往往
給予我們借口，使我們不去仔細地研究日本公司成功的真正
原因。松下的 「一體決策」（ Ｃｏｎｓｅｎｓｕｓｄｅｃｉｓｉｏｎｍａｋｉｎｇ ）和
「上下溝通」（ Ｂｏｔｔｏｍ －ｕ ｐｃｏｍｍｕｍｉｃａｔｉｏｎ ）並沒有什麼特殊
價值。松下也不是日本的「國家公司」。該公司從來未曾接受
任何財閥的支援。該公司雖然是消費品制造公司，但從未被
日本政府列為優先輔助對象，政府未曾對它提供特別保護及
經濟支援。松下的成就大部分是利用我們認為是西方國家所
「發明」的管理技術而獲得的。事實上，松下經常以我們的武
器來打敗我們。這些因素使松下對美國人具有特殊的啟示。
松下公司創辦人松下幸之助只是一介平民，最初在一家
腳踏車店擔任學徒，一天只有２５分的微薄工資。當愛迪生傑
出發明的新聞傳到日本時，松下先生靈機一動，想到了創辦
一項新企業的可能性。他辭掉了安定的工作，獨自創業。他
的第一項產品是一種雙插頭的變換器，是在他自己的客廳內
鑄模制造的。這個產品可以裝入電燈頭，使得原來只有一個
電插頭的日本家庭增加了一倍的電力使用能力—— 一個插頭
可以供電燈使用，另一個插頭則供其它的電器使用。當時是
１９１８年。在１０年之內，松下電器公司已成為剛剛萌芽的電器
工業的領導者。現在該公司仍保留了這個領先地位，而今年
已８６歲的松下幸之助仍然健在，不過大部分時間已經過著退
休生活。
經營策略
松下一直違反日本商業界所采用的策略規則。他並未使
用松下作為其產品的廠牌名稱 （日本公司習慣以自己做公司
名稱及產品名稱），反而采用了「國際」（ Ｎａｔｉｏｎａｌ ）作為產品
名稱，並且用這個名稱大做廣告；松下並未利用原有的獨立
資本的產品代理商的銷售網 （在今天的日本，這些代理商仍
然是日本銷售網的最主要部分），而創立他自己的行銷渠道，
直接和零售商交易；同時，他並不和這些零售商保持疏遠的
關係，而是對他們提供營業資助，並建立起親密及持續性的
合夥關係。松下率先引進分期付款的銷售辦法，並且針對現
場顧客在零售處進行直接的產品展示。總而言之，松下公司
不僅在其市場策略上采取改革性的作法，它的很多特色在那
一時代也都是幾近革命性的作法。
松下策略的第二要點，就是他充分了解市場佔有率的重
要性。在產品生產量提高到足以降低成本之時，這些利潤立
即經由降低產品售價而移轉到顧客身上。在１９３０年代，當時
人們認為，最聰明的辦法就是由生產者壓低生產成本，同時
盡量把售價調高，以便在最短時間內收回投資的資本。松下
從亨利福特的Ｔ 型車售價策略中獲得啟示，深深掌握了佔有
市場的原則，並積極加以推動，從制造經驗中節省成本，並
降低售價，使競爭者因為發現無利可圖，而不願進入市場內
和松下競爭。在這一方面，松下甚至比福特更進一步，把這
個作法當作是其所有產品的市場銷售策略的基本原則—— 此
一策略並一直沿用到目前。
松下經營策略的第三要點是「後來居上」。從一開始，松
下就不打算在新技術上領先，而是強調品質與售價。他的第
二項產品—— 一種炮彈型的腳踏車車燈—— 在市場上以獨特
的造型、品質與售價而大為暢銷，成為當時同一類產品中最
受歡迎的產品。時至今日，松下很少獨創新產品，而只是致
力於降低生產成本及提高品質，並因此而獲得重大成就。我
們只要注意一下目前正在進行中的錄像機市場爭奪戰，就可
獲得這方面的一個最佳例子。「索尼」公司不僅在這項技術上
率先開發，並且以它的Ｂ ｅｔａｍａｘ錄像系統奠定了在錄像機市
場的領先地位，使人們在提到Ｂ ｅｔａｍａｘ時就聯想到錄像機。
以索尼公司在此市場上的領先地位來看，我們可能會認為它
的地位是穩如泰山的。但是，根據在過去幾十年內已經發揮
了幾百遍功效的一個型態，松下開始找尋 「後來居上」 的競
爭方法。市場調查顯示，消費者希望擁有放映時間較長 （四
到六小時）的錄像帶，而不滿意Ｂ ｅｔａｍａｘ的只有兩個小時的
長度。松下因此設計出一種更為緊密的Ｖ ＴＲ 系統，滿足了消
費者的這個需求，而且品質極為可靠，同時此產品的售價比
Ｂｅｔａｍａｘ 低了 １０％—１５％。在今天，松下以 Ｐａｎａｓｏｎｉｃ和
ＲＣＡ 的牌名生產錄像機，平均每賣出三台錄像機，其中就有
一台是松下公司的產品。
松下這種 「後來居上」 策略的中心就是生產工程部門。
ＲＣＡ 的一名主管人員說，如果你曾經注意觀察松下如何安排
它的人才，那麼，你就會覺得他們 「後來居上」 策略的成功
不足為奇了。他們共有２３所生產研究實驗室，擁有最新的科
學技術及設備。他們的 「研究與發展」 觀念，就是分析對方
的競爭產品，然後研究出如何生產更好的產品。松下一直把
銷售金額的４％投資在「研究與發展」上，而其中大部分又用
在生產工程部門上。在１９８０年，這筆費用高達４億美元。
松下基本經營策略的信念是這樣的：利潤與成長有密不
可分的關係，促進成長的那些投資最後將化成利潤而收回。松
下在很多種經濟環境下的優良表現，使人更加相信這些信念
的可行性。在過去２０年內，松下每一年的成長率都等於或甚
至超越其全球所有競爭者的總和。松下和奇異電器曾經展開
一場拉鋸戰，企圖根據利潤在銷售金額上所占的百分比以及
「資產運用報酬率 」，來決定誰在世界幾家大公司之間占領先
地位。在１９７９年，松下在銷售金額上獲得４．２％的純收益，
這個比例和奇異公司相同，但卻是西門子或飛利浦公司的兩
倍。在同一年內，松下公司的每一員工的銷售量是任何競爭
者的兩倍多（這些競爭者包括奇異、西門子、 ＩＴＴ 、飛利浦及
日立），充分強調了松下生產活動的傑出高效率。在今天，松
下是全世界最大的電器生產公司。
組織結構
松下成就的第二個重要因素就是它本身的組織結構。該
公司在組織改革上一向居於領先地位。在１９３２年與１９３６年
之間，正當杜邦 （ ＰｉｅｒｅＤｕＰｏｎｔ ）在美國大力推展分層負責
組織的同時，松下幸之助和他的管理員高橋荒太郎也在日本
發展一種類似的觀念。松下 （當時只有１６００名員工）認為，
分層負責的組織可以使事情簡化及企業化。在這段期間內，松
下正在生產收音機及其它小型家用電器。分層負責組織深深
吸引松下的，不僅是這種制度可以增加組織的清晰度及控制
力（這也是吸引杜邦以及後來的史龍（ ＡｌｆｒｅｄＳｌｏａｎ ）的兩個
優點），同時，這種安排尤其具有「行動上」的優點。每一個
部門都可以獨立作業，發揮本身最大的功能。每一個部門的
部長因此都不停地嚴密注意市場上的發展，就如同船長必須
密切地注意天氣變化。
根據松下的看法，促成他在１９３０年代進行組織改革的，
主要是基於下列四個因素：第一，他希望建立獨立的部門與
明確的產品類別，以便能清楚地判斷出它們的表現是好是壞；
第二，由於有了這種自動自發的效果，部長將被迫建立起強
烈重視消費者意願的心態 （松下認為這個因素正是成功的關
鍵）；第三，他希望經由這種安排而獲得小型公司的優點——
尤其是在彈性方面；最後，松下深信，這些部門將會各自發
展出特殊的專業經驗，而它們的部長將更為迅速地變得經驗
老到。如此一來，這種分層負責的制度將可訓練出一批社長
人才—— 當公司成長之後，將會迫切需要這批社長人才。
松下也深深明白，這種制度也有其相伴而來的缺點，當
各部門具有獨立性時，它們很容易就會擺脫中央單位的控制，
要想促進各部門之間的合作又很困難。還有，高度專業化的
部門，可能無法了解對整個生產團體的重大威脅的程度與范
圍。松下因此對這種權力分散的缺點提出他的強力改革：把
四種重要功能集中管理；這套辦法一直維持到今天。第一，他
創立各部管理員，由他們直接向總部報告，並建立一套相當
集中管理的會計制度；第二，他成立一家公司「銀行」，各部
門要把利潤存入這家銀行，並從裡面提款充作資金及改進之
用；第三，他把人事權集中管理。松下把 「人」 看作是該公
司最重要的資產 （一直到今天，任何一位高中畢業以上學歷
的松下員工，一定要經過公司中央人事部門的審查之後，才
能聘任。所有經理人員升遷也由公司部門謹慎加以審查）；第
四，松下把訓練事宜集中管理。我們在後面也將討論到所有
的松下員工都要接受一套基本訓練，此一訓練制度尤其特別
強調松下的價值觀。
松下在其組織結構演進的過程中，不斷增加或減少全公
司性的功能，譬如研究與發展中心，並且把生產工程集中管
理。在１９５３年，他把各個部門組成生產團體，由各部門的部
長向上報告給社長，同時又橫向地向他們那一生產團體的副
社長報告，這些社長、副社長們都是專家，對全部的產品有
很精深的認識。這種擁有兩個老板的制度，在當時受到部長
們的痛恨與咒罵。但是，松下卻認為，我們都是在兩個老板
—— 一個母親和一個父親—— 的督導下長大成人的，人們必
須去應付這種安排所引起的複雜情況，這也是人之本性。這
就是「矩陣式」組織的原始形態，一直到１０年以後，這種組
織才在美國出現，並大為流行。
在這時候，我們應該指出，我們西方人常常自己引以為
榮，認為我們在管理大公司上經常率先獲得重大突破。這種
自傲，大部分受之無愧的。但是，我們也應該承認，這些創
新的管理觀念可能同時在很多地方被發明出來。我們應該盡
量減少東、西方的對立性，並應該注意到，全世界各地的傑
出商業組織，如何在成功與失敗中應付難題，而獲得成功。從
這方面來看，松下應該被視為是世界上許多重大管理觀念的
發明人之一。
無法解決的衝突
松下首先注意到，集中管理和分層負責兩種制度的對立，
是一個無法解決的衝突，因此，大公司應該同時擁有這兩種
制度。因此，盡管他的分層負責制度效率及成果極佳，但松
下仍然不停地對它加以修改，以保持公司的活力。專門研究
松下的專家岡本指出：「當我們研究松下結構的整體特性時，
我們將會發現集中管理和分層負責交錯出現，像螺旋一樣糾
纏在一起。也就是說，並不是集中管理取代了分層負責，然
後再由分層負責取代集中管理，而是這兩種組織形態同時交
錯出現，構成一種更為複雜的婚姻關係。」 據岡本指出，在
１９４５年至１９５２年之間，為了應付戰後的混亂與不景氣情況，
松下特別取消了他的分層負責組織，把一切事項納入強烈的
集中管理，由他個人負責一切。在這段時間內的某一時期，他
除了身為Ｃ ＥＯ 之外，還親自主持公司的廣告部。
為什麼？因為松下認為，在戰後經濟不景氣的情況下，松
下公司必須刺激消費者未來的信心，以及經由廣告刺激消費
者對新產品的需求意願。到了１９５０年代初期，這些問題已經
過去了。在１９５３至１９５５年內，由於競爭增加，松下認為必
須同時對很多方面采取彈性的反應。這種情況於是造成分層
負責時期的出現，當時成立了獨立性的生產團體，並增加了
個別的市場、行政及研究發展部門。接著到了６０年代初期，
又出現了另一個不景氣及停滯時期，這一次，松下采取更進
一步的分權，把更多的權力分給現場部門；每一個生產團體
第一次賦予有關它自己的市場與銷售活動的全部責任。這一
改變一直進行到１９７３年，在這段期間內，總部的人員不斷予
以削減。到了７０年代中期與末期，由於石油危機發生及經濟
不景氣的再度出現，松下又回過頭來進行更大的集中管理。
這也就是說，松下不斷努力變換其組織結構，以應付環
境的挑戰。由此看來，松下的組織觀念不是一直固定的。他
從來不把他的組織表訂得死死的，而是隨時加以改變。例如，
他的總部管理員以及其他人員一直稱作「協調員」，為了進一
步掌握生產與經營部門之間的關係，他堅持把總部的管理人
員分配到他們所負責的工廠內—— 而不是被安置在總部辦公
室，與工廠的生產線隔離。
因此，隨著公司組織的演變，它的創辦人也為他的繼承
問題作了准備。在１９５９年，６５歲的松下成立了一個三人行政
委員會，每天集會，處理重大決策。其中一名委員負責短程
營業策略及國內業務；另一名委員 （高橋荒太郎）則負責財
政、會計及國際業務；松下本人主要負責長期的策略以及保
留最後的決定權。在以後的１０年當中，松下扮演著或多或少
的角色—— 有時候，很少管事，而且期間長達一年之久，然
後，當危機發生時，再行出面。到了１９７１年，他辭去社長一
職，保留了會長的頭銜。他評論說：「當一家公司從創立的那
一代中成長出來時，就會發生危險。最近我覺得，我們的管
理進行得並不順利，公司有過於依賴創辦人的趨勢。我擔心
我們的公司太過於依賴一個人，因此我決定辭職，如此才能
培養出我的繼承人。」在擔任會長後，松下扮演了老祖父式的
角色。但在１９７７年，由於環境惡劣，再度出馬改組公司的高
級管理幹部，因為他認為他以前所任命的那位社長 （也就是
他的養子）沒有能力擔任這項職務，於是這位松下公司的創
辦人把他的兒子晉升為會長，而他自己則掛上名譽會長的頭
銜。他現年８６歲，再度處於退休狀態，很少從事活動。距離
他最後一次對公司作重大干預，已經過了四年。也許該公司
已經能夠自立了？
制度
組織結構最多只能替一家公司提供一個骨架。公司的肌
肉與重要器官則需從其它來源取得。我們相信，部長用來在
公司內部傳達訊息，從事決定及進行改變的各種制度，是管
理部門最有力的工具，可用以表達他希望一家公司如何發揮
作用，以及希望這家公司完成什麼工作。有一種所謂的 「清
稿」 制度 （ ＨａｒｄＣｏｐｙ ），牽涉到報告與包含文字和數字的電
腦報表。另外還有一些其它制度，像是會議以及一些例行事
務，關係到如何分享資料與情報、如何處理衝突糾紛以及如
何從事決定。
構成一家公司重要渠道的各種制度，包含了例行的程序
以及一些事務上的細節。制度很少會令人感到興奮。但是，雖
然它們並不時髦、漂亮，但卻很有力量。麥金賽公司（
ＭｃＫｉｎ#
ｓｅｙ ）社長華特曼說：「直接把公司上級人員的意見溝通到底層
的，是一個公司的制度，而不是每年宣佈的公司經營策略和
定期修改的公司章程。」 要想填滿一家公司的管理資料制度，
需要花費相當多的時間。在這個過程中，制度直接指示我們
如何利用我們的時間，以及把我們的精力集中在哪一方面上。
松下率先推出他那一套極為有效的財務管理制度，並向
荷蘭的飛利浦電器公司借用了他們的策劃制度。這兩種制度
合併起來，為他的龐大帝國指出了連貫性的方向。策劃制度
很簡單，但力量很大。每六個月，公司皆要求每個部門的部
長提出三項計劃。第一項是長期的五年計劃，列舉可能改變
本身部門前途的最新科技與相關事項。第二項計劃是中期的
二年計劃，說明這個部門將如何把長期策略化成新的工廠目
標，以及生產哪些新產品。這兩項計劃並不會受到公司高級
人員的嚴密審查，但會受到平行生產團體高級人員的相當重
視。
在策劃過程中，部門部長所提出的最重要的一個計劃就
是「今後六個月工作時期的計劃」。在這個計劃中，每一部門
要列出每一個月的生產、銷售、利潤、存貨清點、回收帳目、
人員需求、品質管制目標以及資本投資等各項計劃。當發生
某項變化時，立即由該部門的部長及他的半獨立性的主管人
員組成一個專案小組，迅速深入挖掘及探討此一問題。在很
多公司裡，作業計劃往往失敗，主要是因為計劃中的步驟和
擬定的目標不夠健全，因此無法加以估量。另外，雖然這些
目標很明確而且也能正確加以估量，但若是未和重要的策略
目標互相配合，那麼，也將會產生很多問題。松下的制度沒
有這兩個缺點。 ＩＢＭ 的一位前任高級主管評論說：「松下的策
劃制度十分完美—— 至少可和Ｉ ＢＭ 相比。此一制度既詳細又
實用。當某位部長提出他的六個月作業計劃，並且斷然表示，
他計劃每年增加Ｘ 單位的產量，以及增加Ｙ 元的銷售量時，
他們就要他詳細列出每一步驟—— 他打算在什麼時候增聘銷
售人員，哪些人需要接受在職訓練，需要訂購哪些生產設備
以及要花多少時間來糾正生產線。他們很少憑空定下計劃，都
是很仔細、很小心地加以策劃。」
我們都還記得，松下強烈希望在其各部門之間培養及維
持一種企業熱誠，因此可能有人會很正確地問道，這種一絲
不苟的計劃方法（以及負責追蹤計劃結果的詳細會計制度）是
否會構成嚴重的負擔。松下電子部門的一名高級部長提出了
一個很有趣的答覆：「很重要的一點，你首先要了解，日本人
對於數目字是相當精通的—— 遠勝過我所認識的絕大多數美
國生意人。我們的口語太過於含混籠統。因此，我們重視
『數字語言』，以求補償。不錯，這是一種很嚴格的制度；但
是，因為我認為—— 我的上級也如此認為—— 我必須確實管
理我的部門，所以我把這種管理制度看作是早上的晨跑：雖
然是很辛苦的運動，但卻能使我日益強壯。」
這位部長所說的情形，我們將在松下公司不斷地親眼目
睹。松下公司通過它一貫的特殊風格與價值觀以及它教導員
工的方式，而保留了企業精神。這一點是如何辦到的，我們
以後將再加以討論—— 而這正是造成松下與眾不同的主要原
因。松下鼓勵員工自動自發，並且極力刺激團體及個人尋求
表現。但是，在結合各種力量以維持企業活力的同時，松下
也對一些容易變化的事項進行很嚴密地控制。例如，策劃過
程—— 尤其是六個月的作業計劃—— 就受到很大的重視。每
個生產團體的市場，部長都要施加很大影響力，以求把銷售
目標定得很高。生產工程部門—— 這是松下公司堅強實力的
基礎之一—— 則拚命要求部門部長掌握工廠效率，並定下很
高的生產與品質管制目標。這些壓力並不會太多，而是集中
目標、連續不斷地作強而有力的督促與鼓勵。每個人都明白，
上級每個月都會追蹤計劃進行的情形，並且嚴格地檢查每一
項變化。個人及團體的表現將被加以評定，然後根據這些評
定給予獎勵與報酬。電冰箱部門的一名高級部長說：「在這兒
工作就好象參加了你們美國人的一支美式足球隊。你們的球
隊也有很多『老板』—— 現場教練、後衛教練，也許甚至還
有醫生和訓練員。你們同時還把比賽過程以攝影機拍攝下來，
然後在每一場比賽後放映，藉以看出在事前的演練和實際比
賽之間是否有不能配合的地方。球員就是在這些情況下拚命
表現，因為每個人的目標就是獲勝。在松下這兒，我們也有
類似的感覺。當然。我們有時候也會發生爭執，但就如同你
們的球隊一樣，在一發生衝突時，我們立刻加以調整及處理。
結果，你們的球隊愈來愈有進步。我們也是一樣。」
松下最近購買了一家美國工廠，它處理這家工廠的方式
極具啟示性。松下是在１９７４年以５０００萬美元買下摩托羅拉
一家老舊的電視機工廠，當時很多人預料松下大概是要創下
一項人類奇跡。新的分公司負責人在走馬上任１２個月之後，
終於徹底了解了這家工廠的種種問題—— 一批年老的工人、
工作情緒低落、品質極差、經理人員之間彼此鬧意見，每年
要虧損１９００萬美元。他最初的幾項行動是可以預料得到的。
他派遣公司主要的主管前往日本受訓，安排日本 「顧問」 在
他們的美國同事背後工作 （很技巧地使一切事務重上軌道），
所有部門每周舉行會議，組成專題小組，並企圖針對主要問
題加以解決，同時促成各種資料的流通。他所做的大都是老
套，也是大家所能想像得到的。他同時開始降低成本，每個
月給予全體生產員工休假一次，強迫提早退休，取消增加生
活費，並辭退１# ３管理人員。一位負責的日本高級部長說：
「摩托羅拉的問題特別嚴重，我們派了一批美國主管前往日本
接受訓練，他們帶了些很好的觀念回來，知道必須重新改組
公司，以及改變我們的策略。他們要求更符合實際，我們則
要求更好的品質管制。我們需要正確的利潤分析。我們需要
正確控制原料和成品的存量。這些事情並不是一定要日本人
才會去注意，但就是沒有人把這些事情做好。我認為這是普
通常識，你們都知道的。我們一向希望基層人員向上提供建
議，這是我們的特點。但是，當沒有建議呈上來時，我們只
好把命令從上頭實施下去。」
這段談話是在１９７４年１２月發表的。６年之後，這家工廠
的士氣高昂，品質提高，工廠開始賺錢，營運順利正常。但
是，造成該工廠這種輝煌成就的，只是因為對管理上的問題
都能加以廣泛注意的結果。我們可能會認為，由於日本人重
視團隊精神、和諧與人際關係，所以他們無法應付艱苦的情
況。但摩托羅拉工廠以前的員工卻能證明，日本人也能打硬
仗的。我們的看法往往不是事實，而其實只是我們一廂情願
的想法。事實上，我們只要密切觀察美國的職業球隊活動，就
會同意這種說法：要想不斷地獲得勝利，一切事情都要弄妥，
包括團隊精神在內；同時更要作好訓練及招聘人才工作以及
注重其它紀律。
財務管理與會計
整個策劃程序—— 尤其是詳細的６個月計劃—— 訂定了
一些目標，使公司可以據此評斷各方面的表現。除了這個程
序外，另外有一套詳細複雜的制度，用來監督結果及發掘困
難。松下先生在創立公司之後不久，延聘了一位精通財務及
會計業務的人才，以配合他自己在市場及一般管理方面的人
才。這個人就是高橋荒太郎，後來變成他最親密的好朋友。兩
人一起合作創造了世界上第一個利潤中心。
一套極為清楚的管理資料制度，每個月對部門的表現提
出十幾項的重要報告。甚至在電腦時代來臨之前，高橋已經
能夠成功地在每個月結束不久的幾天內，獲得每一部門每個
月的業務結果報告。這種迅速的作業，使得總公司及各部門
能發現發生問題之處，並立刻采取補救行動—— 盡管公司的
組織不斷成長擴大，但一直能做到這一點。松下制度的第二
項特色是它的轉移價格辦法。此一辦法允許任何部門向外采
購，只要它能在外面獲得較佳的價格。此一 「真實市場試
驗」（ ＲｅａｌＭａｒｋｅｔＴｅｓｔ ），到今天為止，仍然是松下財務制度
的一個重要基礎。松下希望每一部門在五年之內達到自給自
足，並盡量避免補助賠錢的業務。
松下要求每一個能夠自立的部門，把其稅前利潤的６０％
繳給總公司。這些基金用來支付財務行政人員、生產團體管
理部門、研究與發展以及生產工程部門的各項費用，另外，還
可提供總公司相對的投資基金。松下一直堅持維持很精簡的
總公司人員，並且要盡量配合生產線的工作。今天，松下全
部員工多達２０萬人 （日本有８．７萬名，海外有３萬人，其
余的分散在並非全由松下控制的附屬公司裡），但松下集團總
公司的職員卻只有３５００名專家而已。各部門利潤剩餘部分
（大約４０％）則屬於各部門自身所有，且大部分用來增添最新
式的設備或從事擴展，改善生產工程以及「自然更新」，那就
是說，引進新一代的產品以取代舊產品。一位主持一家美國
附屬公司的美國主管提出這項有趣的評論：「松下公司能在多
年來繼續維持其員工的企業熱情，最大的因素在於，它樂於
允許各部門留下它們所賺利潤的大部分，用來從事再投資。你
無法想像，當各部門的部長們知道他們可以創造出自己的前
途時，他們是多麼賣力地工作。在美國，我們早已對所謂的
『內閣概念』感到不滿，在這種制度中，某些部門大賺錢，但
它們的收入卻被公司拿去貼補被認為前途較佳的『明星』部
門。我們認為，這種想法太過於簡單。當然，松下有能力把
各部門繳來的６０％的利潤用在新開拓的生產業務上。但是，
『內閣概念』最受人詬病的一點就是，一個部門被看成是不受
歡迎的單位或是一個明星單位，經常系決定於管理部門如何
配合市場需求而調配他們的產品。松下公司則把這件工作的
重大責任交給各部門，然後對它們提供很多額外的協助，以
及由生產團體的專家們對它們施加壓力，以這些方式來刺激
部門進步。」
站在財務管理制度最前線的是公司的管理員。在分散於
全世界各地的松下１００多個生產部門中，每個部門都被分派
一名管理員，在總公司內只保留了１００名管理員。這些半獨
立性的管理員要駐守在他們所負責的那個部門內。
這些管理員要確實替兩個老板處理困難問題，因此需要
高度的技巧。他們被教導，盡量避免提建議來壓迫部門部長，
而是提供事實基礎給這些部長們，讓他們自己去了解判斷。就
某些部分來說，總公司的高級管理部門替他們分擔了部分工
作，使得他們的工作更為輕鬆。因為，總公司的高級管理部
門具有高超的能力，能夠每月考核各部門的表現，從一些數
字挖掘出重大的問題。
在訓練過程中，管理員一向被視作是社長，因此要求他
們培養出經營觀點。為了進一步鼓勵他們，管理員的晉升，不
僅是看９他們本身表現出來的才能，也看他們所分配部門的
表現如何。因此，松下公司每年要從新進人員中謹慎挑選管
理員，然後對他們施以特別訓練。一位老資格的管理員說：
「一名管理員必須有一雙乾淨的手、堅強的意志和一顆溫暖的
心。」 另一位管理員如此形容他所扮演的角色：「我們很少被
當作是看門狗—— 部分原因是松下制度十分廣博，鼓勵一切
活動公開化。有很多事情—— 每個月公佈的業務報告、部門
主管的同事檢討會、生產團體辦公室的市場與生產協調員也
參與工作—— 造成了很開放的環境，使大家都知道公司目前
的情況。高橋的資料統計十分有效，因此很少有什麼事情被
隱瞞起來。結果，管理員就不會被當作是用來監視誰『洩
露』了什麼機密的總公司間諜。我們的角色反而更像是日本
傳統家庭中的妻子。我們象做妻子的，主要處理一些內務，不
與外界接觸，但卻一直注意著業務狀況，並把實際情況告訴
部門負責人，提醒他們注意一些問題。」（注意，在上面這段
談話中，這位管理員形容自己像是一名「妻子」，這是令人感
到很驚訝的，因為在大多數美國公司中，這幾乎是令人無法
想像的情況。美國人對於性別差異的傳統看法，嚴重影響了
我們對事情的看法。我們在後面還要對此加以討論。）
松下制度的成功，可由松下在１９７３年以會長身份退休以
前的紀錄獲得證明。在第二次世界大戰到１９７３年之間，松下
的銷售金額以美金來計算，共成長了４０００倍，利潤增加的比
例甚至更大。盡管公司規模獲得驚人的擴大，投資項目增加
很多，產品更趨複雜，分公司遍佈世界各地，但松下公司的
效率仍能獲得很大的改進。
當我們更進一步探討松下是如何獲得這樣的成就時，另
有幾項因素自行顯露出來。一家規模很大的原松下附屬公司
的負責人這樣說：「我們並不利用數字當作齒輪來推動制度的
進行，我們是用人來推動制度。當然，數目字可以協助追蹤
個人的表現，並找出問題來；我們需要這一類的管制，才能
有效推動業務，但是，在基本上，松下認為，人是可以信任
的。不過，我們的管理制度可以提供指導原則，防止發生毀
滅性的錯誤。在日本的高速公路上，我們在路中央設有『預
防撞車鐵欄』，防止車子因為超速而衝上來車的車道。松下的
財務『預防撞車鐵欄』即具有相同的目的。」
從外表來看，松下的制度似乎比較嚴苛—— 至少，某些
人是認為如此。日本汽車工業的一名高級主管說：「松下派了
很多會計及財務專家在各分公司巡視。這是一種十分嚴厲的
管理制度。」 東京Ｔ ｏｕｃｈｅＲｏｓｓ公司的一名重要合夥人說：
「有很多日本公司的形態十分接近美國公司—— 例如，松下、
ＹＫＫ、索尼與本田，是其中比較著名的。它們的管理制度相
當嚴密，更注重基本路線。這可能是未來的潮流。但是，不
要忘了我們也有我們的傳統形態的公司—— 像是『日本鋼
鐵」以及『住友化工』（ Ｓｕｍｉ －ｔ ｏｍｏ ）。從這些傳統性的公司
裡，我們可以看出很多典型的日本傳統作風。」
其他特色
松下財務管理制度的其它要素， 值得我們繼續加以討論。
第一是投資資本金；第二是開會檢查業務狀況。總公司把各
部門繳來的６０％的利潤存入所謂的「松下銀行」。松下則用這
些錢來資助新的投資事業，各部門也可以向它申請貸款。各
部門除了日常事務的開銷之外，不擁有自己的帳戶。即使是
各部門自己保留的４０％利潤，也由總公司加以保管（總公司
並替各部門生利息），等到各部門想要進行投資時，才能把錢
提走。如果某個部門必須向總公司要求周轉金，到月底時就
要把欠帳處理好。同樣的，各部門的欠帳不得超過３０天，公
司在這同一段時間後就要開始收帳。如果某個部門必須向總
公司借錢，總公司將要收取很高的利率 （比銀行利率高出
２％）。如果這個部門業務狀況很差，而且公司的高級部長認
為這是因為這個部門部長的錯，那麼，公司還會向這個部門
收取更高的 「懲罰」 利息。這時候，總分司就要向這個部門
施以重大壓力，以控制資本，避免資本氾濫。誠如大家所說，
松下的管理極為嚴格。
部門表現檢核
在每個月與每季舉行的反思會中，財務管理的內部作業
發揮了最高的效用。在此，我們可以看到松下制度中比較不
定量的一面，以及深入觀察它的風格。在每個月的月底，每
一部門的營業資料全部送到主管財務的執行副社長那兒，若
是和６個月的營業計劃有差異之處，更要一一附加說明書。下
一步驟，就是由部門部長和他的工作人員花上幾天的時間，在
總公司內極為詳細地審查每一項目。然後，再由總公司的高
級部長和各部門舉行會議，把各項計劃再反思一遍，這一次
是在比較寬容的氣氛中進行。
判斷一個部門的管理效率的標準，就是看它有沒有能力
按照計劃進行工作、增加銷售量和市場佔有率、收回應收帳
款以及存貨的使用情形。松下的管理是以長期評估而聞名。如
果情況很壞，高級管理人員可能會提出很嚴厲的問題加以質
問，但是最重要的是，看你有沒有盡力做好你自己分內的工
作，而且也不能比同一市場內的任何人差。但是，松下並非
軟心腸的好好先生。松下經常公開表示：「要將表現不好的人，
調到公司其它的職位上，使他們能夠適應環境及發揮最佳能
力。」松下公司經常采取這樣補救方法，以求適才適用。即使
是部門部長或分公司負責人，只要是表現不佳的，通常都無
法在他們的職位上呆太久。
各部門部長也參加每季的同事反思會。在這個會議上，各
部門的部長把他們的營業結果在彼此面前公開。所有的部門
分成Ａ、 Ｂ 、 Ｃ和Ｄ 級： Ａ 級（表現最佳者）部門首先提出他
們的報告， Ｄ 級最後。一位參加這項會議的部長說：「用不著
在大眾面前揭發他人的短處。你的部門是名列前茅，或是落
在別人之後，這就是很大的刺激或鼓勵了。在這些會議中，並
不會殘酷地單獨找出特定個人或一個部門來加以反思，也不
令他們公開感到難堪，但是，每一個被暗示在那一季中表現
不佳的公司，在離開會議之後，都會下定決心，決定不再面
對那種難堪的場面。」
我們已經詳細討論了各種財務與策劃制度。另外還有一
個值得注意的制度，那就是松下公司精心策劃的銷售網。在
日本人心目中，松下最著名的可能就是它那獨特的批發分銷
制度，這使得松下公司在零售階層擁有很大的力量。松下公
司經由這種制度，和三種零售商店進行交易：（１）由松下公
司擁有一部分或全部股份的零售店；（２）私人商店，但只經
銷松下的廠牌產品；（３）同時經銷松下產品以及和松下競爭
的產品。為了方便比較，特別舉出下面這兩項數字：松下在
日本全面擁有２．１萬家只經銷其產品的零售店，而索尼公司
的這類零售店卻只有１０００家。
松下公司經由預售名單以及生產統計表，來監視它的銷
售力及銷售進行情形，而且這些名單與統計表幾乎和生產工
廠所使用的完全相同。跟Ｐ ｒｏｃｔｅｒ＆Ｇａｍｂｌｅ和ＩＢＭ 這兩家
公司一樣，松下也組成了它自己的顧客俱樂部，使松下公司
能隨時了解其產品使用者的需求，並吸收他們的意見及建議，
以求改善。松下公司一定要面面皆考慮到了，才把產品送到
市場上。它的銷售組織，每年還有１億美元廣告預算作後盾，
這是日本公司中廣告預算最為龐大的。
事實上，松下銷售制度中最重要的一面，就是松下對顧
客所表現的熱誠與個人關切。松下說：「作為生產者，只有當
我們的產品送到顧客手中，並加以使用，並且感到滿意時，我
們的社會任務才能算是圓滿完成。……因此，一家企業最重
要的就是，要以最迅速的方法獲知顧客需求什麼。我們必須
知道顧客們每天的喜惡。」松下的銷售人員，對於他們自己的
產品以及競爭產品的市場佔有率的統計數字， 均能背得很熟，
朗朗上口，就好象美國的銷售人員在週一早晨均能朗朗背誦
各種球隊的得分數一樣。松下甚至希望它的高級人員和主管
也能經常親自到各零售店拜會。
對美國人來說，松下這種龐大的組織，以及嚴密的銷售、
生產以及財務管理制度的最傑出優點，可能就是：在其內部
服務的員工並不認為，這些管理制度很嚴苛或令人難以忍受。
我們不妨聽聽松下幾位部門部長所說的話。
收音機部門的一名社長說：「我們公司內確實是有些規
定，但我已經很適應它們，已經到了不需要它們的程度。總
公司很少懷疑我們的管理計劃。我們並不必經常向上頭請示
核准我們在這兒所做的一切。當然，有時候，我們也會向上
級請示，我們會這樣問道：『我們剛剛設計了這樣的一個產品，
你們認為可以嗎？』不久以前，會長提議我們設計一種售價在
２０００日元的收音機，他並向我們保證說，如果我們設計出來
了，他將率先購買１０萬台。我們把這個計劃擱置了兩三年。
但等到我們開始生產這種收音機後，我們一口氣賣出來１００
多萬台。有時候，即使我們不向上面請示，上面也會傳達一
些意見下來。但整個來說，我們在公司內可以自由交換意見
與觀念，而不必顧慮到職位與身份。」
電子工程部門的社長說：「我經常去見財務、銷售與人事
部門的負責人，通常都在兩三天前約好見面時間。我們通常
大約談上３０分鐘。此外，我們每個月還舉行一次研究會，我
們在會上和會長，社長、執行副社長等人交換意見。在喝咖
啡的時間內，我們這些與會的部門負責人則彼此互相交換消
息與情報。」
最後的評論來自電視機部門的社長：「有一天，松下會長
對我說：『我要從業務的第一線上退休，當一名顧問。如果你
有任何事情想要征求我的意見，盡管來見我。』結果，我是第
三或第四個去拜訪他的人。他用心聽完了我的想法，他批評
廣告宣傳品以及電視廣告，他說：『你應該和大家多談談。但
不要忘了，作最後決定是你。』」
從上面這些評論中，可以看出很重要的一點：各部門部
長一致認為，他們擁有相當多的自立企業精神。他們承認其
他人在公司內的存在，但很少暗示受到他人的壓迫或干預。結
果，我們可能會認為，總公司人員與高級主管可能會自認缺
乏影響力。但事實上並非如此。這些高級人員一方面既能發
揮他們的影響力，一方面又能保持各部門的獨立性，他們並
對此感到很愉快。很奇妙吧？當然，松下維持這種互相矛盾
的情況的能力，我們是不能光憑研究它的結構與制度，就能
了解的。因此，我們就必須轉而研究這個問題的兩個最重要
部分—— 松下風格與他的基本組織哲學。
風　　格
松下幸之助的個人風格有幾項不凡的特點。第一，他的
強烈 「參與」 方式。松下一直渴望將一種企業精神徐徐灌輸
進入公司內部，所以，他和他的好朋友高橋建立了一種在許
多方面是小型企業的管理風格。他們倆人對吸收資訊似乎不
感覺疲倦。即使到了今天，他們兩仍能仔細閱讀長篇報告及
無數的數目字，並能捉住其中的要點與問題。
這兩人還有一項很出名的習慣：不管是在白天或夜晚，他
們經常打電話給現場的主管，如果他們有一兩天未曾親自和
每一部門主管談話或打電話給他們，那是很不尋常的事。結
果，公司的高級部長們也養成了跟他們一樣的習慣，也經常
插手重要事務或是指出一些未受到注意的市場潛力。他們兩
人表現出關心的管理方式：與工廠、生產現場保持密切的聯
絡，並和顧客也有同樣的聯絡。松下公司的高級人員很少呆
在他的辦公室內。松下一再強調多花點時間在市場上的重要
性。
我們對松下風格的討論，可能會令某些讀者感到驚訝，因
為這完全違背了大家經常描述的日本高級部長的形象：他們
是總冷靜地坐在高處，遠離市場上的「戰場」。若是以這種形
象來描述松下，也並非完全不對，而只是有一半錯誤而已。事
實上，「理想」的日本領袖都靜靜地坐在高處，而美國理想的
領袖經常都是比較年輕、好運動、積極進取。松下自己的風
格則混和了這兩種，他曾經有一次評論說：「當你擁有１００位
員工時，你要站在最前線，即使你對他們大吼大叫，或者打
他們，他們仍會追隨你。但是，當員工增加到１０００人時，你
絕對不可站在最前線，而應該留在中央。當公司擴大到１萬
人時，你應該懷著敬畏及感謝的心情，留在最後面。」
我們在前面已經提到過，在６０與７０年代期間，松下先
生采取了一種不管事的管理態度，並培養出下一代的領導干
部。但是，由於危機發生，他立即又出面處理眾多事務。比
松下年輕１０歲的高橋目前仍然是松下公司最主要的解決困
難的人。雖然名義上他是公司的顧問，但是，若有某個部門
發生困難時，高橋就會深入問題的中心—— 調查、提出嚴重
的問題、指出問題所在。松下一位部門部長說：「但是，這些
高級部長的干預不會令人感到不愉快，而且不會令你覺得他
們是在查你，因為你會覺得他們那樣做是為了訓練你，培養
你的能力，以便當他們不再領導你時你可以自主。松下的一
個基本信念是：『在平凡人身上培養出不平凡的能力。』由於
有了這種基本目標，松下公司的高級人員在處理困難及問題
時，就會顯得有點冷酷無情。」
松下充分明白，部長的態度是和部屬最有力的溝通方式，
因為這可以使底下的人明白，上面的主管真正需要的是什麼。
松下成功的秘訣在於他有能力和比他低七級的員工溝通，並
鼓舞這名員工積極地為達成公司的目標而努力。風格是達成
這個目標的重要工具。松下公司不斷把一些代表該公司價值
的傳奇性奮鬥故事，轉述給它的員工。有個故事指出，松下
在１９６４年的電扇危機中，親自出馬，刪除了原來的分銷過程
中的兩個環節，把省下來的錢分給零售店，因而使得原來陷
於危機的松下電扇再度復活。在１９７０年經濟不景氣期間，也
曾發生這麼一段神奇的故事：高橋荒太郎把生產線上的工人
派去沿門挨戶推銷松下產品，不但減低了工廠的存貨，也降
低了生產成本。在這些以及其它一些近乎神奇式的故事中，都
可看出同樣的一個主旨：松下的管理人員意志堅強、重視實
際、積極進取。一名高級人員說：「松下公司的風格重點就是，
找出問題所在，然後加以解決。問題發生後，我們立即把問
題孤立在它所發生的那一階層，不讓它蔓延開來。松下公司
的傳統，一向是熱烈支持積極進取的主管人員。高級主管人
員的行為更是強烈支持這種傳統，他們樹立了好榜樣，使得
各部門部長知道每天應該從事及思考什麼。在我們公司裡，上
級不會交下解決問題的詳細辦法。」
松下風格的另一特色是，它對於各種衝突采取很實際的
解決辦法。在松下公司內部，存在著很多競爭與潛在性的沖
突—— 這又是違反日本的傳統的現象—— 尤其是各部門 （例
如，收音機與錄像機部門），因為彼此的產品互相抵觸，而發
生競爭與衝突的機會也很多。當幾個互相競爭的部門請求公
司撥款投資這種產品時，公司的投資資金委員會就會接觸到
很多不同的意見。在此，我們又可再度看到西方與東方處理
方式獲得很好的綜合。松下和高橋兩人的個性都相當坦白，因
此，他們的作風也就滲透進入公司的文化中。但是，雖然這
些討論相當激烈而且集中攻擊，但卻很少會引起人與人間的
公開衝突。我們問松下公司的主管人員說，他們是否 「和其
它部門吵架」，他們對此問題都感到大惑不解。一位部長這樣
解釋說：「我們就像是正常婚姻生活中的丈夫與太太一樣，偶
爾也有意見不相同的時候 （或者，一些在一起合作很多年的
親密商業夥伴，也會有這種情形）。我們有衝突，但不會一直
衝突下去，我們基本的大前提就是，我們將在生活中不斷調
整適應。我們所謂的『調整』就是—— 各有關方面在基本上，
將努力使大家團結在一起，而不是彼此互相排斥。」
一位生產團體的社長更進一步指出：「當兩個部門互相競
爭要生產同一種新產品時，我經常介入加以處理。我傾聽兩
方面提出的意見，通常這些事實都對其中某個部門有利。我
們全都試著把這些事實全部攤開來，讓理智去自行判斷。我
們為此討論建立起『接受時間』，我的意思是說，人們需要花
一點時間才能使他們自己獲得改變，適應對各種事情的新看
法。我們要求積極進行—— 但我們總是試著允許人們自己改
變他們的觀點。」
「接受時間」，在日本公司中，是解決衝突最有力的工具。
一個人的信仰通常是很重要的財產，甚至遠比物質財產更重
要。人們也會為了他們的中心信仰而慷慨犧牲。即使是比較
不重要的信仰，也會退縮進入一個人的過去中，以及前進到
他的未來中。當新的想法或事實出現時，不管它們是如何急
迫，人們總是需要一點時間來逐步放棄舊的想法與事實，然
後才能接受新的想法與事實。盡管面臨龐大壓力與急迫，松
下仍然在處理事情的同時，建立起 「接受時間」。
生產工程部門的社長說 「我們必須創造出正確的氣氛與
環境，才能使人們接受新的技術，你不能強迫人們接受你的
想法—— 我們目前是逐步把新的技術揭露給人們後爭取他們
的接受。」 這種說法正好和松下會長所說的一段話互相吻合：
「我很少在正式場合與我的部長會談。我們都是不拘形式，促
膝而談。重要的是要培養起他們的獨立性，因此，不管我的
問題是多麼尖銳，我暗示是多麼赤裸，但我約束自己不要發
號施令。我們必須尊重各個部門的自尊，以及遵守公司的傳
統。」
精神價值
「精神」是最不適合描述公司生活的一個名詞。然而，除
了這個名詞之外，再也沒有任何其它名詞，足以用來描述作
為松下哲學基礎的強烈信仰制度。松下的風格有很多看來似
乎複雜而又難以解釋之處，但只要我們詳細考慮了它們的基
本價值，那麼，這些矛盾之處也就很容易了解了。例如，我
們很難了解，松下公司的員工如何會把高級人員的批評當作
是「訓練」；公司又如何能夠調動表現不好的人員，而且讓他
們發展出「優良品行」，而不至於覺得沮喪。一個公司能夠長
期維持這麼高的工作效率，但是該公司的重要主管人員卻不
斷談到 「接受時間」，以及他們渴望 「贏得人們的信任」，這
是很令人感到困惑的。
任何人類機構一定免不了要面對其內部的矛盾的對立
—— 通常這些對立系存在於公司必要的效率與人類的感情沖
動上。也許 「精神」 現象就因此被當作是從這個無法避免的
困境中—— 個人與社會、人類與效率—— 獲得解決的一種工
具。對鬆下來說，他的處事方式的根本就是宗教。在１９３１年，
正當經濟蕭條最為嚴重之際，松下在日本發起一項宗教運動，
結果獲得廣泛的支持，並迅速得以成長。此一經驗使松下留
下十分深刻的印象，他寫道：「我終於明白了，人們需要以某
種方式把他們生產性生活和這個社會聯結在一起。」松下就是
以這種見解來重新思考他的目標。結果產生了這種管理哲學
—— 根據一種類似達爾文式的進化比例，把商業利益和社會
福利密切結合在一起。松下說：「一個公司企業應該根據它對
社會所提供的服務，迅速獨立自主。公司利潤不應該代表公
司的貪婪，而是社會對這家公司的信任投票：這家公司所提
供的服務受到了社會大眾的珍重。當一個企業無法獲得利潤
時，它應該死亡—— 否則就是浪費社會資源。公司不應該對
它的失敗的部門象父親那般加以照顧或是加以補助。」
乍聽之下，我們這些處於企盼政府緊急援助時代又且充
滿疑心的公民，會認為這種對利潤的明智看法，多少有點虛
偽和異想天開。松下公司的一名高級人員提出了這項說明：
「如果你不以意識觀點來思考這個問題，你將發現，這個社會
產生了一些公司，而這些公司提供服務，滿足社會的某種需
求，然後這個社會就給這些公司利潤，以獎勵它們對社會的
貢獻與服務。許多西方人士很容易嘲笑日本公司訂下發誓要
奉獻自己服務社會的崇高目標，他們並且認為，日本人的這
些高調口號其實都是騙人的。但是如果你們的某一家大公司
—— 例如， ＩＢＭ—— 真正要它的員工們去『思考』或是確實相
信『 ＩＢＭ 就是服務』，那麼，這句話就不再只是一句廣告口號
了。它將成為替這家公司服務的幾千名員工的真正信仰——
這是超乎利潤的一種人類價值，這些員工將把他創造性生命
奉獻在這上面。松下的商業哲學也是如此。」
松下哲學提供了超越它所生產產品之外的一種價值基
礎。松下是日本第一家擁有自己的歌曲與生活規範的公司。一
位高級人員說：「在西方人看來，這似乎有點好笑。但是，每
天早晨８點鐘，在日本全國各地，共有８．７萬人一起背誦公
司的生活規範，以及高唱公司的『社歌』。我們大家就像是一
家人。」松下早就看出，終身在一家公司服務的這種長期經驗，
必然會在一個人的個性上，留下不可磨滅的影響。在松下看
來，工作至少占了我們清醒時間的一半，因此，如果不讓工
作在我們的生活上占據重要地位，那是令人難以想像的。因
此，公司就應協助它的員工改善內在的心理，這也是不可逃
避的責任。要想實現這個責任，最佳的方法就是把公司和社
會以及個人聯結起來，並堅持說，管理人員就是訓練員和個
性培養人員，而不只是人類資源的利用且令人難以理解；但
是，這種把商業哲學與冷靜的商業目標連接在一起的現象，日
本人卻認為是十分正常而自然的。一位觀察家指出，松下提
供了兩種特殊的訓練：一種是基本的技術訓練；但是，第二
種以及更為根本的訓練則是，對松下價值的訓練。這些價值
是在一個人一生當中的一段漫長的學徒時期內，加以培養而
建立的。剛被招考進入公司的新手不斷受到這些價值的熏陶。
不管是屬於哪個工作團體的員工，每個員工至少每隔一個月
都被要求問他的那個團體做一次十分鐘的演講，講題是該公
司的精神價值與它和社會的關係。據說，說服自己要比說服
別人困難多了。因此，松下很早就利用這種 「自我教誨」 的
技巧。上級可以要求下屬考慮他們為了松下公司的價值而提
出一項建議。每個人都已經聽過以及一再聽過創辦人的這段
名言：「如果你犯了一個誠實的錯誤，公司將大大地原諒你；
你可以把它當作是一次訓練，吸取教訓。不過，如果你違背
了公司的基本原則，你將受到嚴厲的批評。」公司的經營宗旨、
信條與七精神，現在列在下面。
經營宗旨
徹底認清身為產業人員的責任，謀求社會全體的進步，為
了世界文化更進一步的發展而貢獻自己。
員工信條
唯有全體員工團結努力，才能使公司獲得進步與發展。全
體員工本應至誠、團結一致，為公司的不斷進步而努力。
七項 「精神」 道德標準
一、生產報國的精神
二、光明正大的精神
三、親愛團結的精神
四、奮鬥向上的精神
五、遵守禮節的精神
六、順應同化的精神
七、感恩圖報的精神
只要把這些道德標準牢記在心，就能使你獲得很大的愉
快與安心。它們為一個遍佈全世界各地的企業機構的員工，創
造了共同的希望。它使得一個極為複雜而又高度分層負責的
公司，能夠不斷經營下去，即使在很多營業指導方針崩潰之
後，它們仍能維持公司的進行。當我們拿松下公司和同一時
代的美國公司互相比較時—— 在１９２０年代誕生的美國公司，
象通用汽車、美國電話與電報公司、西屋電氣公司以及
ＲＣＡ—— 我們發現，只有很少數美國公司，能夠維持當初創
立時的活力了。若是要想知道，為什麼獨有松下公司能夠維
持它原來的面目，而其它很多公司卻遠遠度，正是松下成功
的主要因素。
松下一家主要分公司的負責人評論：「松下的管理哲學對
我們十分重要。它使我們能夠跟得上西方公司的高效率，同
時又使我們不必喪失絲毫的日本人特色。也許，松下最大的
勝利就是，它能平衡運用西方的理智與東方的精神智慧。」
人事政策與人事發展
松下對風格與精神價值的重視，深深埋植在公司全體員
工的內心中。從一開始，松下就認為，整個企業並不比企業
內的人員重要。他把公司所扮演的角色，比喻為水桶外面的
那個鐵箍。如果沒有鐵箍，每塊木板全都要向外掉落，水桶
就裝不住水了。他說，由於鐵箍的紀律限制，所有個別部位
全都團結在一起，完成交付在它們身上的那些任務。
松下的人事業務中，有幾項值得注意的特點，第一項就
是它傑出的訓練與心理教育過程，每個新進人員都要接受這
些訓練與教育。事實上，日本人的優點之一，就是他們很重
視訓練。松下公司及其附屬機構的２０萬名員工中，每一個人
都有過相當豐富的受訓經驗。松下的所有專業人員，不管是
工程師、會計人員或銷售人員，一開始都要接受基本的商業
訓練。每個人都要花上６個月，從事銷售工作，或直接在一
家零售店內工作。每一個人同時也要到生產線上，從事枯燥
的裝配工作。同時，我們已在前面提到過，在進入公司的最
初幾年當中，每一位新進人員都要學習 「松下的處事方式」，
不容許有太多的錯誤。
在此，我們必須要注意，松下這種看來純屬理論的訓練
方法，與美國幾家傑出公司所使用的方法相近。麥金賽公司
（ ＭｃＫｉｎｓｅｙ ＆Ｃｏｍｐａｎｙ ）的克勞斯 （ ＰａｕｌＫｌａｕｓ ）評論說：
「在Ｐ ＆Ｇ、希爾斯和ＩＢＭ 這些大公司中，他們的管理制度跟
軍隊很相似。只要你不照規矩來，他們就會找上你。這些公
司專門招考２１歲的年輕人，這些小伙子思想較為開放，可供
塑造，公司安排他們從最低層幹起，訓練他們相信公司的制
度，遵守公司的規章。我們這些美國大公司之所以傑出，真
正的原因是它們很重視這些細節。經過一段時間之後，這些
經過訓練與磨練，而又能留在公司內的人員，成了公司制度
的一部分，彼此互相了解，於是成為公司推展業務的最大主
力。」
我們在前面提到過，松下的訓練制度，對年輕人施以嚴
格的訓練。訓練課程包括：公司的組織、財務制度，當然，還
包括了松下的哲學課程，訓練的宗旨很快就向受訓者明確表
示。在實習期間，受訓練者就要接受銷售與生產紀律的考驗，
彼此之間展開競爭。他們將會獲知，在松下公司，最重要的
就是了解顧客的需求，以最低的成本，把適合市場需要的產
品送到販賣地點。部長與管理人中每一次獲得晉升，每一次
都要接受一次額外的訓練—— 每一次的訓練課程，都包括了
對松下哲學的研究以及在零售店及生產部門吸收更新的工作
經驗。
在１９３０年代，松下開始著手建立他那一套獨立自主、分
層負責的結構制度。他當時就已預料到，要想同時維持整個
公司的完整，以及生產線的獨特特點，是十分困難的。所以，
他建立了一套很重要的制度，使公司的每一個人，都能對公
司的整體前途產生正確的認識：松下的職務輪調製度。每一
年，５％的松下員工（部長、領班與工人分別各佔１# ３），要從
某個部門輪調到另一個部門工作。獲得調動的員工，要永遠
在他的新部門裡工作，直到他們獲得晉升而被調離為止。
按照一般的比例來看，松下竟然能夠長期而有效地推行
它的積極策略與共同價值，且長達６０多年之久，實在令人敬
佩。這項成就的一部分原因，在於它能把松下風格，深刻地
灌輸在員工的心目中；另一部分原因在於公司的精神教育，為
公司建立起一種世俗性的「宗教制度」，使公司的所有員工相
信相同的事物，向著同一方向前進。（對一個擁有２０多萬名
員工的公司來說，松下員工竟然對公司的目標，有很高程度
的共同認識，這是極為難得的成就。）另外一部分原因，是我
們剛剛描述過的訓練制度，把公司的價值觀念，深刻地灌輸
在每一代的管理人員心中；另外，還有一部分原因是松下和
高橋先生，很技巧地退出公司的管理，進入半退休狀態，又
在危急時，回頭進入公司指揮，然後又退出，每一次的退出
更為徹底，時間也更長；最後的一部分原因是，松下推動終
身服務制度，用以維持生產上的連續性。終身聘用，在此扮
演著一個重要的角色，它能為公司提供一群服務年齡長達２０
或３０年，而且通過嚴格訓練的部長人員—— 他們成了推動公
司傳統的高度可靠資源。但是，我們卻不能太輕易就把這項
因素，視作是松下成功的文化借口，因為許多美國公司，他
擁有很多終身服務的經理以及重要的藍領階級人員。（在我們
研究報告中，美國經理人員的平均服務年齡，都在二十幾年
以上。）因此，松下的成功，並不僅因為它擁有終身服務的制
度。
我們在前面已指出，松下的人事部門，負責審核各部門
初中學歷以上，所有人員的聘任工作。它同時也追蹤考核每
一部門，最高職位的二名或三名部長，並要求對他們的表現，
作六個月的標準化考核評估。這些人員被認為具有高度的發
展潛力。由於松下一向主張 「從平凡人身上，創造不平凡的
結果」，所以松下公司並不特別努力從著名的大學裡，招考這
種人員—— 不像Ｉ ＢＭ 或Ｐ ＆Ｇ 這些美國大公司，拚命從著名
的美國商學院招考人員，來擔任他們的經理人員。一般程度
招考進來的，比較具有可塑性，而且更能接受社會的薰陶。他
們的表現，往往比一些著名大學的畢業生要好得多。
松下公司強烈鼓勵它的部長們，從一般員工當中找出有
才能及發展潛力的人員，然後把他們安置在適當職位上，達
到適才適用的目標。「不要評判一個人的個性，而要去評判他
的工作表現，」 松下公司會長經常這樣說，「一名經理人員應
該從很多方面，去了解他屬下的潛在力量，」 他指出：「如此
才能正確判斷出，如何把這名屬下的潛力用在最正確的地方，
使他發揮最大的效率。」在很多的公司裡，這樣的聲明，只不
過是陳腔濫調。但是，經驗豐富的松下，則堅持以此來訓練、
發展員工的能力 （從平凡人的身上，創造出不平凡的結果），
並將它作為公司的作業標準之一。
然而，松下雖然主張它的員工「自我發展」，但卻也特別
重視員工的表現。我們前面說過，雖然松下並不開除員工，但
卻不斷把那些表現不佳的員工調到其他職位上。犯了錯誤的
主管人員，則會被要求進行自我反省，並且自己想出公司內
的哪個職位，比較適合他自己。然後，他將被四處調動，直
到他找到了一項可以發揮他最大潛力的工作。「在這兒當部
長，並不是絕對輕鬆愉快的，」 一名部長說，「當退貨率升高
時，我們就要嚴格管理。」有時候，上級也會提出批評或指責，
但這通常被當作是，要改正犯錯的部長，訓練他將來擔當重
責大任。松下的 「訓練前程」 並不是打啞謎，而是確確實實
在進行。在松下公司，批評被當作是人事發展中的一項紀律。
在松下公司的晉升，很少看年齡與年資，年輕員工若有
良好表現，公司並不會犧牲他們而提升年長中資深的同事。只
有在公司服務１５年之後（這段時間，已長得足以確定每個人
都能與公司的密切配合），才在晉升的時候，同量考慮這名員
工的表現與資歷。除此這外，松下公司會毫不猶豫把年輕人
提升起來，擔任重要職務，而不會考慮那些資格較老，但表
現不佳的同事。松下電子公司的社長松本，擁有豐富的銀行
背景資歷，曾在５０年代，協助公司處理過很多頭痛的財務問
題。但他缺乏市場概念，因此無法鼓舞他的部屬面對６０年代
的挑戰。結果，他被換了下來，由一個比較年輕、更有活力
的主管接任他的職位。同樣的，在１９７７年，松下會長提升了
一位相當年輕的５７歲主管人員，超越了另外２０多名比他資
深及年長的同事，進入執行委員會擔任一項重要職位。松下
說：「讓一個錯誤的人選，留在一項錯誤職位上，是任何企業
成功之路上的一個障礙。」在１９７９年，一位極為傑出的４９歲
的部長，被安插進入董事會任職。
松下發展員工潛力的信念，並不只限於高級人員，也適
用於一般員工。他很喜歡帶著訪客到工廠參觀，隨手指著一
名員工說道：「他是我最好的一名部長。」他深信這種哲學：在
正確推動公司業務上，很多 「小」 頭腦，往往比少數 「大頭
腦」，更為優秀。因此，松下公司定有很積極的辦法，征求員
工們提供建議。松下把員工看作是改善工廠生產與促進市場
銷售的最佳利器。他相信，很多小人物每天注意如何改善他
們的工作，他們所彙集而成的成就，可能超過全體生產工程
師與策劃人員的努力。
對於員工積極性的鼓勵，是松下哲學極為重要的一部分。
在１９７９年，松下平均從每位員工身上，收到了２５項以上的
建議 （在某些部門，平均每位員工提出６０多項的建議）；每
一項建議分別評定等級，從第一級（最佳的）到第九級不等。
公司並根據這些建議，發給獎金及團體獎勵。這些建議中，將
近９０％皆得到獎勵；大多數平均每個人只能領到幾塊錢的獎
金，但是，其所代表的意義卻很明確：「想想你的工作，發展
你的潛能，協助我們改善公司情況。」最好的建議，會受到全
公司的注目，並為公司賺進大筆金錢利潤。每一年，公司都
頒發很多特別獎，包括會長獎與各種部門獎。
許多日本公司，皆設有收集建議的計劃，並且將這些建
議，看作是公司的成功之鑰。松下不僅獎勵員工提供建議，甚
至還對每一部門提供建議的數目及品質，保持精確的統計數
字。這被認為是維持員工高昂士氣的極佳方法。
員工並不被認為是「參與」管理，而是征求他們的意見。
公司的帳目向工會公開，而每一部門在擬訂它的「６個月營業
計劃」時，直接和工會磋商。「這是一家極為傑出的公司，」在
波多黎各一家松下電視機裝配廠的一名電工技師說：「當他們
剛來的時候，我們起初對他們的生產管理制度以及一味追求
成就的心理，感到十分震驚，為了協助生產順利，他們派了
１００名工人到日本受訓，看看那邊的工作情形。本來似乎顯得
很遙遠的，但是逐漸的，此地工廠有了各種進步。經由改善
產品的設計，簡化生產過程，減少了我們的品質問題。他們
采取開放的管理，並且真心鼓勵我們提出建議。每天早晨開
始工作之前，都要舉行一次會議，所有的人都背誦松下的七
守則。最初大家認為這樣做有點蠢，但等到你真的了解公司
的哲學之後，你就能夠明白公司為什麼要這樣做。在松下接
管之前，我們的工廠業務不佳，大為賠錢。他們來了，說要
在三年之內，使這家工廠開始賺錢，老天爺，我們真的做到
了，這使你很容易就對公司產生很大的信心。」
技　　巧
我們在本章的前面已經提到過，在一家日本公司內，很
難把個人和公司分開來。然而，在我們研究過松下電器公司
如何演進之後，我們已經對這家公司創辦人的技巧有了深刻
的認識。也許其中最突出的，就是他那驚人的隨機應變能力：
有時候積極介入處理公司業務，有時候袖手旁觀，不太處理
公司業務。我們也注意到他具有追求事實的熱誠，擁有對數
目字的傑出能力，以及他樂於把高橋荒太郎，培養成為他的
管理人員以及他的代理人。然而，我們也看到，他深深致力
於建立松下的精神規範，同時有充分的證據顯示，他在從事
他最重要的多項管理決定時，對自己的本能有很大的信心。松
下似乎同時擁有很多人的智慧才能，但我們卻似乎很難找出
哪一位著名的西方經理，是同時擁有這麼多才能的。如果我
們說，松下幸之助使得日本人擁有了世界級的管理人才，這
絕不是誇大之辭。在松下這個人身上，同時擁有了史龍因的
管理才能，以及希爾斯（ Ｓｅｒｓ ）百貨公司伍德將軍的銷售本能。
不錯，歷史學家可能有一天，把松下看作是我們本世紀最偉
大的一名經理。
我們所討論過的各種因素，全歸功於松下在市場上，獨
特的經營能力。松下公司那種傑出的管理方式，使得各部門
全部團結在一起，並造成公司的高度經營；它的組織結構因
其制度而更加健全；而這一切又皆受到松下風格、精神價值
及人事政策的影響。松下將人類價值與嚴厲的效率交織在一
起，已經創造了一個具有驚人彈性與活力的組織。松下就像
是一支軍隊，經營策略與技巧的不斷變化，松下公司能夠繁
衍它自己，產生新而自治化的部門，其過程精確得就像Ｄ ＮＡ
複製人類細胞，創造出新生命一般。
以上就是日本最成功的企業所實施的日本式管理藝術。