-={熾天使書城 }=-
商場三十六計--第一篇 勝戰計
【第一計】 【第二計】 【第三計】 【第四計】 【第五計】 【第六計】
《三十六計》是一部奇書，是一部“謀略”大全。然而，這本書以文言寫成， 今天的讀者一般很難理解，也就很難把這些計謀用在實際生活中。《商戰三十六 計》正是在介紹了《三十六計》原文的基礎上，教你如何把它們運用于復雜多變 的商戰之中，并且向你提供了一個個精妙絕倫的商場戰例。 商場就是戰場，買賣就是用兵。 戰場上硝煙彌漫，鮮血迸濺﹔商場上爾虞我詐，明爭暗斗。 你想踏入商海，做個時代的弄潮兒嗎？你想生意興隆、財源廣進嗎？ 那么，你就要將自己培養成敏感、聰慧、成熟的善用計謀的“孫子”和“諸葛 亮”式的人物。 當今社會商品如潮，發財機會普遍存在，有實力的能夠日進斗金，沒資金的亦 能白手起家。同樣的環境，就看你怎樣施展自己的本領。 《商戰三十六計》不但能使你在商場上深謀遠慮，進退自如，見風使舵，抓住 一個個商機，還能使你掌握現代經營管理技能，成為21世紀的富豪。
【概述】 熾天使書城
勝 戰 計 包 括 ：瞞 天 過 海 、圍 魏 救 趙 、借 刀 殺 人 、以 逸 待 勞 、 趁 火 打 劫 、聲 東 擊 西 六 計 。 勝 戰 ，是 在 我 強 敵 弱 的 條 件 下 ，謀 算 對 手 勢 力 的 變 化 ，弄 清 對 手 是 防 備 周 全 、集 中 強 大 、情 況 分 明 ，還 是 初 陷 困 境 、危 機 四 伏 、指 揮 無 度 。分 清 敵 我 情 況 后 ，要 區 別 對 待 。此 篇 計 策 要 求 在 戰 前 先 有 了 勝 利 的 條 件 、勝 利 的 方 案 和 勝 利 的 把 握 。 經 商 同 作 戰 一 樣 ，也 不 能 僥 幸 獲 利 ，而 必 須 在 賺 錢 之 前 作 好 充 分 的 准 備 。在 充 分 掌 握 自 己 所 處 領 域 內 的 要 求 、結 構 、 現 狀 及 趨 勢 和 占 有 對 策 的 基 礎 上 ，對 經 營 的 目 標 、樹 立 什 么 樣 的 自 我 形 象 等 等 ，都 要 有 一 個 總 體 的 設 計 。在 這 種 情 況 下 利 用 本 篇 6 計 所 介 紹 的 “欺 之 、分 之 、假 借 、伺 機 、趁 勢 、利 用 ”方 法 和 技 巧 展 開 經 營 活 動 ，方 可 戰 勝 對 手 ，達 到 經 營 賺 錢 的 目 的 。
【第一計】 熾天使書城
“瞞天過海”
一、原文和出處 【古兵法原文】 備周則意怠，常見則不疑。陰在陽之內，不在陽之對。太陽，太陰。 【原文今譯】 防備得十分嚴密周全，往往容易松懈大意，司空見慣的事情就不會引起懷疑。陰計 可用于陽事進程中，不是陽事之敵對面。至陰之朮，可以為至陽之目的服務。 【出處今譯】 出自傳說。相傳唐太宗率兵30萬，離開長安遠征遼東。大軍到達海邊，太宗舉目遠 眺，滄海茫茫，一望無邊，看來此海難渡，不禁焦急起來。大將薛仁貴見狀，心生一計： 他請太宗進入海邊的一座彩色營帳，命文武百官飲酒作樂。一時笙歌四起，美酒飄香。 此情此景竟然使太宗忘記了憂愁，沉浸在歡樂之中。正在酒酣之際，太宗忽聞帳外有波 濤洶涌之聲，便急忙揭開帳幕向外張望。這才發現自己與30萬大軍正在乘船渡海，而且 馬上要到達彼岸。原來薛仁貴擔心太宗因大海阻隔而放棄東征，便瞞著他指揮大軍渡海。 因為皇帝貴為“天子”，所以叫做“瞞天過海”（事見《永樂大典﹒薛仁貴征遼事略》）。 二、現代經商典型案例及賞析 【案例】 ●長城飯店傳總統要聞聲振海外 1983年，中國第一家五星級賓館，也是第一家中美合資的賓館一一北京長城飯店正 式開張營業。開業伊始，面臨的首要問題就是如何招待顧客。按照通常的做法，應該在 中外報刊、電台、電視台做廣告等。這筆費用是十分昂貴的，國內電視廣告每30秒需數 千元，每天需插播几次，一個月最少需要几十萬元。但由于北京長城飯店的基本客戶來 自香港、澳門及海外各國，這就需要海外的宣傳，而香港電視台每30秒鐘的廣告費最少 是3．8萬港元，若按內地方式插播，每個月需几百萬元人民幣。至于外國的廣告費，一 個月下來更是個天文數字了。一開始，北京長城飯店也曾在美國的几家報紙上登過几次 廣告，后來因為經費不足，收效又不佳，只得停止廣告攻勢。 廣告攻勢雖然停止了，北京長城飯店宣傳自己的公關活動卻沒有停止，他們只不過 是改變了策略。 北京市為了緩解八達嶺長城過于擁擠之苦，整修了慕田峪長城。當慕田峪長城剛剛 修復、准備開放之際，北京長城飯店不失時機地向慕田峪長城管理處提出由他們來舉辦 一次招待外國記者的活動，一切費用都由北京長城飯店負擔。雙方很快便達成了協議。 在招待外國記者的活動中，有一項內容是請他們瀏覽整修一新的慕田峪長城，目的當然 是想借他們之口向國外宣傳新開辟的慕田峪長城。這一天，北京長城飯店特意在慕田峪 長城腳下准備了一批小毛驢。毛驢是中國古代傳統的代步工具，既能騎，也能馱東西。 如果長城、毛驢被這些外國記者傳到國外，更能增加中國這一東方文明古國的神秘感。 這次北京長城飯店准備的毛驢，除了一批供愿意騎的記者外，大部分是用來馱飲料和食 品。當外國記者們陸續來到山頂之際，主人們從毛驢背上取下法國香檳酒，在長城上打 開，供記者們飲用。長城、毛驢、香檳、洋人，記者們覺得這個鏡頭對比太鮮明了，連 連叫好，紛紛舉起了照相機。照片發回各國之后，編輯們也甚為動心。于是，第二天世 界各地的報紙几乎都刊登了慕田峪長城的照片。北京這家以長城命名的飯店名聲也隨之 大振。 通過這次活動，北京長城飯店的公關經理，一位當過記者的美國小姐，嘗到了通過 編輯、記者的筆頭、鏡頭，把長城飯店介紹給世界各國，不僅效果遠遠超過廣告，而且 還可少花錢的甜頭。于是，精明的公關小姐心中盤算起舉辦一次更大規模的公關活動。 機會終于來了。1984年4月26日到5月1日，美國總統里根將訪問中國。北京長城飯店 立即著手了解里根訪華的日程安排和隨行人員。當得知隨行來訪的有一個500多人的新聞 代表團，其中包括美國的三大電視廣播公司和各通訊社及著名的報刊之后，北京長城飯 店的這位公關經理真是喜出望外，她決定把早已醞釀的計謀有步驟地付諸實施。 首先，爭取把500多人的新聞代表團請進飯店。他們三番五次免費邀請美國駐華使館 的工作人員來長城飯店參觀品嘗，在宴會上由飯店的總經理征求使館對服務質量的意見， 并多次上門求教。在這之后，他們以美國投資的一流飯店，應該接待美國的一流新聞代 表團為理由，提出接待隨同里根的新聞代表團的要求，經雙方磋商，長城飯店如愿以償 地獲得接待美國新聞代表團的任務。 其次，在優惠的服務中實現潛在動機，長城飯店對代表團的所有要求都給予滿足。 為了使代表團各新聞機構能夠及時把稿件發回國內，長城飯店主動在樓頂上架起了扇形 天線，并把客房的高級套房布置成便利發稿的工作間。對美國的三大電視廣播公司，更 是給予特殊的照顧。將富有中國園林特色的“藝亭苑”茶園的六角亭介紹給CBS公司、將 中西合壁的頂樓酒吧“凌霄閣”介紹給NBC公司、將古朴典雅的露天花園介紹給ABC公司， 分別當成他們播放電視新聞的背景。這樣一來，長城飯店的精華部份，盡收西方各國公 眾的眼底。為了使收看、收聽電視、廣播的公眾能記住長城飯店這一名字，飯店的總經 理提出，如果各電視廣播公司只要在播映時說上一句“我是在北京長城飯店向觀眾講話”， 一切費用都可以優惠。富有經濟頭腦的美國各電視廣播公司自然愿意接受這個條件，暫 當代言人、做免費的廣告，把長城飯店的名字傳向世界。 有了這兩步成功的經驗，長城飯店又把目標對准了高規格的里根總統的答謝宴會， 要爭取到這樣高規格的答謝宴會是有相當大難度的，因為以往像這樣的宴會，都要在人 民大會堂或美國大使館舉行，移到其他地方尚無先例。他們決定用事實來說話。于是， 長城飯店在向中美兩國禮賓司的首腦及有關執行部門的工作人員詳細介紹情況、贈送資 料的同時，把重點放在了邀請各方首腦及各級負責人到飯店參觀考察上，讓他們親眼看 一看長城飯店的設施、店容店貌、酒菜質量和服務水平，不僅在中國，即使是在世界上 也是一流的。到場的中美官員被事實說服了，當即拍板，還爭取到了里根總統的同意。 獲得承辦權之后，飯店經理立即與中外各大新聞機構聯系，邀請他們到飯店租用場 地，實況轉播美國總統的答謝宴會，收費可以優惠，但條件當然是：在轉播時要提到長 城飯店。 答謝宴會舉行的那一天，中美首腦、外國駐華使節、中外記者云集長城飯店。電視 上在出現長城飯店宴會廳豪華的場面時，各國電視台記者和美國三大電視廣播公司的節 目主持人異口同聲地說：“現在我們是在中國北京的長城飯店轉播里根總統訪華的最后 一項活動──答謝宴會……”在頻頻的舉杯中，長城飯店的名字一次又一次地通過電波 飛向了世界各地，長城飯店的風姿一次又一次地躍入各國公眾的眼帘。里根總統的夫人 南希后來給長城飯店寫信說：“感謝你們周到的服務，使我和我的丈夫在這里度過了一 個愉快的夜晚。” 通過這一成功的公關活動，北京長城飯店的名聲大振。各國訪問者、旅游者、經商 者慕名而來﹔美國的珠寶號游艇來簽合同了﹔美國的林德布來德旅游公司來簽訂合同了﹔ 几家外國航空公司也來簽合同了。后來，有38個國家的首腦率代表團訪問中國時，都在 長城飯店舉行了答謝宴會，以顯示自己像里根總統一樣對這次訪華的重視和成功的表示。 從此，北京長城飯店的名字傳了出去。 ●派克公司借尸還魂使企業得以新生 解放前中國鋼筆市場曾被“派克筆”占領，由于該公司生產鋼筆當時最負盛名，又 有新品種“自來水筆”推出，所以，該公司發展到四五十年代正是高峰期。匈牙利貝羅 兄弟發明了圓珠筆，打破了派克公司一統市場的局面。由于圓珠筆實用、方便、廉價， 一問世就深受廣大消費者的歡迎，使得派克公司生產大受打擊，身價也一落千丈，瀕臨 破產。該公司歐洲高級主管馬科利認為，派克公司在圓珠筆的市場爭奪戰中犯了致命的 錯誤，不是以己之長，攻人所短﹔反而以己之短，攻人所長。他籌集了足夠的資金買下 了派克公司。跟著立即著手重新塑造派克鋼筆的形象，突出其高雅、精美和耐用的特點， 使它從一般大眾化的實用品成為一種顯示高貴社會地位的象征。從這樣的戰略思想出發， 采取了兩項戰朮措施。首先，是削減了派克鋼筆的產量，同時將原來的銷售價提高了30 ％。其次增加廣告預算，加強宣傳以提高派克鋼筆作為社會地位象征物品的知名度。英 國女王是英聯邦的元首，其所用物品無不顯示其地位的高貴。因而，其用品的商標及生 產廠家也就打上了高貴的烙印。馬科利深知這一點，他煞費心機，再三努力，讓派克鋼 筆獲得了伊麗莎白二世所用筆的資格。方向對頭，措施得力，馬科利的戰略目標實現了。 1989年，派克鋼筆又一次提高了售價。老的以實用為標志的派克鋼筆沒落了，老派克公 司也因此不復存在﹔新的派克鋼筆卻以炫耀、裝飾為標志的形式還魂了，派克公司隨之 也新生了。 美國有一位專門收買破產企業并以此為生計的人，他的名字叫保羅﹒道彌爾，他是 一位名符其實的“破爛王”。根據美國的法律，一家公司或企業一旦依法宣布破產，給 其貸款的銀行作為債權人，可以把企業拍賣。道彌爾經常到這類銀行，收買破產企業。 他每買下一個破產的企業，都必須全面分析研究這個企業各方面的情況，揚長避短地制 訂改造計划，采取強有力的措施，加強管理，這樣一個企業就在破產的廢墟上“借尸還 魂”，新生了。 任何產品和企業都有它的成長期、成熟期和衰落期。在走向衰落期間，抓住時機， 充分利用一切有利條件，進行大膽投資，借用“借尸還魂”朮，產品和企業就會得以新 生，往往能收到事半功倍之奇效，這一謀略，很值得企業經營者在企業投資決策中借鑒。 ●店老板示假隱真生財有道 克羅克原先是美國的一個窮光蛋，沒讀完中學就出來做工，以養家糊口，維持生存。 后來，他在一家工廠當上了推銷員，一方面收入有了一定的提高，生活有了明顯的改善﹔ 另一方面，也是更主要的，他在推銷產品過程中走南闖北，結識了不少人，交了許多朋 友，增長了見識，積累了大量有關經營管理方面的寶貴經驗。一段時間后，他開始越來 越不滿足于給別人當雇員了，一心想創辦自己的公司。 可選擇哪一行呢？“民以食為天”，隨著人們工作生活節奏的加快，他通過市場調 查發現當時美國的餐飲業已遠遠不能滿足已變化了的時代的要求，亟需改革，以適應億 萬美國人的快餐需求。 想歸想，要將其變成現實就不是那么容易的事情了，必須為之付出一定的代價。克 羅克面臨的首要問題就是資金問題，要實現鴻鵠之志沒有啟動資本就如同“水中月”、 “鏡中花”，可望而不可及。“一分錢難倒英雄漢”這話一點不假。對于一貧如洗的克 羅克來說，自己開辦餐館又談何容易呢？ 思來想去，他終于想出了一個好辦法，他在做推銷員工作時，曾認識了開餐館的麥 克唐納兄弟，自己倒不如憑雙方交情先打入其內部學習，以最終實現自己的偉大抱負。 主意已定，他找到麥氏兄弟，對其進行了一番贊美后，話鋒一轉，開始講述自己目 前的窘境，待博得對方的同情后，便不失時機地懇請麥氏兄弟無論如何要幫他這個忙， 答應他留在餐館做工，哪怕是做一名跑堂的小伙計也行，否則，他的日常生活將面臨危 機。 在過去一段時間的接觸中，克羅克深知這兩位老板的心理特點。為盡早實現自己的 遠大目標，他又主動提出在當店員期間兼做原來的推銷工作，并把推銷收入的5％讓利給 老板，麥氏兄弟見有利可圖且又考慮到眼下店里確實人手不足，便十分爽快地答應了他 的要求。 克羅克進入快餐店后，很快就掌握了其實力與條件。為取得老板的信任，他工作異 常勤奮，起早貪黑，任勞任怨﹔他曾多次建議麥克兄弟改善營業環境，以吸引更多的顧 客﹔并提出配制份飯、輕便包裝、送飯上門等一系列經營方法，以擴大業務范圍，增加 服務種類，獲取更多的營業收入﹔還建議在店堂里安裝音響設備，使顧客更加舒適地用 餐﹔他還大力改善食品衛生，狠抓飲食質量，以維護服務信譽﹔認真挑選店堂服務員， 盡量雇佣動作敏捷、服務周到的年輕姑娘當前方招待﹔而那些牙齒不整潔、相貌平常的 人則安排到后方工作，做到人盡其才，確保服務質量，更好地招待顧客。當然，他的每 一項改革都使老板感到滿意，因為，他的言談舉止總是表現得那么坦誠，那么可信賴， 給人留下謙虛謹慎的極好印象。由于他經營有道，為店里招待了不少顧客，生意越做越 好，老板對他更是言聽計從，百依百順了。餐館名義上仍是麥氏兄弟的，但實際上餐館 的經營管理、決策權完全掌握在克羅克的手中。這一切正是通向其最終目的的鋪路石， 可憐的兩位老板一直蒙在鼓里，對此并無絲毫戒心，甚至還在暗自慶幸當時留下克羅克 的決定是對的，多虧他的有效管理和辛勤治店，餐館的生意才這么興隆，財源滾滾而來， 大有“伯樂相識千里馬”之自豪與快慰。 不知不覺，克羅克已在店里干了6個年頭。他的羽毛漸漸丰滿，翅膀越來越硬，展翅 騰飛的時機日趨成熟，便暗暗加快了行動步伐，他通過各種途徑籌集到了一大筆貸款。 該與麥氏兄弟攤牌了，他想，事到臨頭，不容再難為情，繼續拖延下去了，他諳熟 兩位老板素來喜歡貪圖眼前利益，為一時的需要常常會忘記原來最基本的要求。為此， 克羅克充分做好了談判前的思想准備。 1961年的一個晚上，克羅克與麥氏兄弟進行了一次很艱難的談判。起初，克羅克先 提出較為苛刻的條件，對方堅決不答應，克羅克稍作讓步后，雙方又經過激烈的討價還 價，最終克羅克以270萬美元的現金，買下麥氏餐館，由他獨自經營。麥氏兄弟盡管有種 種憂慮與不安，但面對如此誘人的價格，他們終于動心了。“270萬美元，整整270萬美 元呀！這么優惠的價格，傻瓜才會不接受呢！”雙方就此達成協議，并很快進行了產權 交割，辦理了有關移交手續。 第二天，該餐館里發生了引人注目的主仆易位事件，店員居然炒了老板的魷魚，這 在當時可以說是當地一特大爆炸新聞，引起了巨大的轟動，而快餐館也借眾人之口，深 入人心，大大提高了其在美國的知名度。到此為止，克羅克的“瞞天過海”之計也基本 達到了預期目的。 克羅克入主快餐館后，經營、管理更加出色，很快就以嶄新的面貌享譽全美，在不 長的時間內，270萬美元就全部撈了回來。又經過20多年的苦心經營，總資產已達42億美 元，成為國際十大知名餐館之一。 克羅克實施“瞞天過海”計的成功，就在于他了解麥氏兄弟的脾氣性格，僅以讓利 5％就輕易打入了麥氏快餐館﹔隨后通過長時間的潛移默化，對老板的刻意奉迎，換取了 兄弟倆的信賴，使兄弟倆認為他處處替自己著想，感到雙方利益一致，便自動消除了對 他的猜忌，愉快地接受了他的多種建議。經過逐步滲透、架空，老板本已“名存實亡”， 最后一場交易，全部吃掉了麥克唐納快餐館，雙方談判以克羅克的“瞞天過海”計大功 告成而宣告結束。 無獨有偶，在日本也發生了一個類似的示假隱真，店老板巧發財的故事。 某年秋天，在日本的神戶有家經營煤炭的商會正式挂牌營業了，周圍充滿了歡慶的 氣氛。該商會的老板就是少年得志、氣宇不凡的久永君。說起來，他成立商會還多虧父 親的老友藤澤先生慷慨解囊和全力相助，對此厚意，久永君刻骨銘心，念念不忘，并隨 時准備報答，正像中國古話所說：受人滴水之恩，當以涌泉相報。 開業沒几天，來了一位客人，自稱是當時神戶最有名的飯店──春山飯店的侍者， 請求約見商會老板，并恭恭敬敬地遞上一份請柬及一份舉荐書。久永君接過請柬，只見 上書：久永先生親啟，落款：山口三太郎。久永君看了一眼來者，疑惑地打開請柬及舉 荐書，待閱完后，才知是藤澤先生部下道原舉荐來人山口三太郎與其做煤炭生意，為表 示謝意，山口三太郎准備在春山飯店略備薄酒一桌，以便席間向久永君請教生財之道， 請柬中字里行問都充滿了對久永君的無限敬慕之情。既然是自己恩人部下舉荐的朋友， 焉敢怠慢，不看僧面還得看佛面呢。他向山口三太郎講了几句客套話后，便欣然應允， 表示愿意于今晚前去赴約。 夜幕很快籠罩了大地。久永君換上一身筆挺的西裝，帥氣十足地來到春山飯店，山 口三太郎早已在那里恭候大駕光臨了。一進飯店大門，久永君就受到了周到熱情的服務， 酒席上的美味佳肴令他大飽口福，再加上山口三太郎不時地阿諛奉承，久永君不免有些 飄飄然，得意洋洋起來…… 酒酣耳熱之際，正是談判的好機會。山口三太郎深諳此道，他認為時機已到，便態 度極虔誠地向久永君提議到：“久永先生，我有一個好朋友阿部君，是日本橫濱的一個 著名的煤炭零售商，信譽好，客戶多，生意很興隆，如果先生您信得過我并愿意給我提 供一個為您效勞的機會，我很樂意為你們從中牽線搭橋。對于您，可以由此擴大煤炭銷 售量，增加銷售渠道，從而加速資金周轉，取得更多的收益﹔對于我的好朋友阿部君來 說，由此便會擁有可靠而穩定的貨源，經營也會更有起色，至于我本人，只想從您那里 得到一定量的佣金即可。” 久永君聽罷此言，并未立即作答，他在猶豫不決，雙方談判陷入了僵局。 山口三太郎瞥了對方一眼，并沒有逼對方馬上做出決定，而只是若無其事地招來服 務小姐：“小姐，聽說你們神戶的特產瓦礫燒餅味道不錯，能否勞您駕給我買些來？” 說著，便從口袋中掏出一大沓子錢來，并隨意從中抽出兩張大額的作為小姐的小費。 久永君望著那厚厚的一疊票子，再看看山口三太郎付小費時的洒脫樣，斷定對方肯 定是個資金實力雄厚的大老板，與其做生意不會有什么危險的，便主動與山口三太郎就 煤炭交易一事做了詳盡的洽談，爽快地答應了其要求。 待酒足飯飽，雙方正式達成協議后，兩人握手言別。待久永君一離開，山口三太郎 就急急忙忙奔向汽車站，以便搭末班車返回橫濱，今天在春山飯店這樣的高消費對他簡 直太奢侈了，怎能是他所承受得起的呢？ 久永君做夢都不會想到，山口三太郎其實只不過是橫濱的一個小煤炭經理商，眼看 著要關門破產，生意做不下去了，他從朋友那里得知久永君與藤澤道原君的特殊關系后， 便以自己的煤炭店作抵押向銀行貸了一部分款﹔并以欲與久永君做煤炭生意為借口請道 原君為其寫了一封舉荐信﹔然后，再借助于春山飯店這一堂而皇之的大舞台，成功地上 演了一出“瞞天過海”戲，一切都是那么自然而然，順理成章，山口三太郎高超的談判 本領使他不花分文，將久永君煤炭商會的煤，轉手賣給阿部的零售店，一進一出，一來 一去，獲利頗丰，一度瀕臨倒閉的小煤炭經理店又如日中天，蓬勃發展起來。 【賞析】 “瞞天過海”──用于經營賺錢，其技巧和方法的基本思想是用“欺騙”的手段暗 中行動，將你賺錢的企圖隱藏在明顯的事物中，以達到自己的目的。因為一般人對司空 見慣的事物，往往不會懷疑，此計就是利用人們的這一錯覺，來掩蓋自己的真正意圖。 再就是日本味精商在經銷味精銷路不景氣的情況下，他們將味精瓶上的小孔由直徑 1毫米擴大到1．5毫米，在消費者沒有察覺的情況下，一倒就用多了，這樣就大大增多了 味精的銷售量。 這“瞞天過海”之計，是最常見的，也是用得最多的。正因為如此，很容易被人們 忽視，從而使各商家在銷售中容易實施，達到其推銷產品、占領市場的真實目的。
【第二計】 熾天使書城
“圍魏救趙”
一、原文和出處 【古兵法原文】 共敵不如分敵﹔敵陽不如敵陰。 【原文今譯】 進攻兵力結集的部位，不如打擊敵人兵力分散的部位﹔攻擊敵軍的陽剛部分，不如 攻擊敵人的陰弱部分。 【出處原文】 “夫解……則自為解耳。今梁、趙相攻，輕兵銳卒必竭于外，老弱罷于內。君不若 引兵疾走大梁，據其街路，沖其方虛，彼必釋趙而自救。是我一舉解趙之圍而收弊于魏 也。” 【出處今譯】 凡是解……化解了。現在梁趙交戰，精兵強將必然全部投入放在邯鄲前線，國內只 留一些老弱病殘。您不如帶部隊迅速插入魏國的后方大梁，占據京城的要道，沖擊目前 兵力空虛的地方，魏國必然放棄趙國而去自救。這一舉既解了趙國之圍，又能進一步擊 敗魏國。 二、現代經商典型案例及賞析 【案例】 ●房買主趨利避害妙購高價位住宅 台灣某市某戶全家移民國外，欲出售所居住的高價位住宅，賣方要價2300萬元台幣， 托與房地產中介公司代理。 該公司業務員接下本案后，積極地策划廣告，宣傳其所處的優越的地理位置、房間 布局的合理性及其配套設施的全面與完善，很快將房子推展到了市場上。 兩周后，出現了一位買主。參觀完本所住宅的里里外外，對各方面的條件甚是滿意， 但只出價2000萬元台幣，這與賣主的底價相比尚差300萬元台幣。 業務員無奈，只有回頭找屋主議價。經過3天的商議、協調，屋主終于同意售價降為 2100萬元台幣，但聲明不再降價，否則立即解除合約。 售價2100萬元台幣與買價2000萬元台幣相比，仍有100萬元台幣價差。鑒于賣方態度 堅決，為了促成這項交易，業務員只好硬著頭皮再回頭找買方協調。費盡口舌，買方態 度緩和，做出讓步，同意再加價50萬元台幣，即總價2050萬元台幣。同時，為了表示自 己購房的決心與誠意，還當場付了100萬元台幣的斡旋金。 無巧不成書，就在交付斡旋金的當晚，買方又找來業務員，告訴他說：“一個月前 我在別處看過另一棟房子，論各方面條件，都比我現在看好的這所房屋稱心如意，只因 為當時屋主不肯降價，几次交涉談判未能成功，我只好放棄了，可誰知事情已過去這么 久了，我差不多已把這件事忘掉了，就在一個鐘頭前，那家中介公司突然打電話來告訴 我，屋主愿意依我的價格出售，可我今天已在第二戶下付了斡旋金，若房主仍不肯降價， 固執己見，我衷心地希望您能退回這100萬元台幣。” 這突如其來的事情，可難倒了業務員，對中介者而言，基本上只是個中介性的角色， 并無退款與否的決定權，除非屋主同意或屋主接受買方的價錢后，買方又反悔不准備買 房，才能將其預交的斡旋金進行沒收。而就眼前面臨的情況是：一方言明不再降價，而 另一方則聲稱打死也不可能再加價，中介者處在夾縫中，真是左右為難。解決問題的唯 一辦法是，盡快把信息傳給屋主，由屋主自行決定。 屋主聽到消息后，也犯了難。既然買主更中意前一戶房子，就有可能反悔，若我答 應他的要求卻反遭對方拒絕，我就有權沒收他的斡旋金，這樣就等于本錢下降了100萬元 台幣，以后再怎么賣都是賺。但賺這100萬元台幣的前提是必須接受買方的價格──205 0萬元台幣，即需在原售價基礎上再降價50萬元台幣﹔若不愿意降價50萬元台幣，在目前 經濟不景氣、房地產市場持續低迷、交易不大活躍的狀態下，錯失了這筆買賣，新買主 不知何時再現，也不知是否還會有人肯出2050萬元台幣的價錢，最重要的是現在是買方 市場呀！ 因事出突然，賣方左思右想，總想不出一個妥善的辦法，而買方又以“前屋屋主催 問甚急”為由不斷來電要求中介早早回話，否則應立即退回斡旋金。局面就這樣陷于僵 局之中。 經過几十分鐘的“深思熟慮”，屋主終于賭博性地同意以買方價格出售，若買方拒 絕，則可順理成章地將這100萬元台幣“納入私囊”。 中介人把這一決定轉告買方，買方表面上裝出一副無可奈何的樣子，申辯著：我其 實比較喜歡的還是前屋，但后屋的賣方又同意了自己的開價，如果不接受這項交易，將 立刻損失掉100萬元台幣。 經過中介人在中間不斷地周旋，買賣雙方終于勉強成交，達成協議。 就本案高價位住宅成交的整個過程來看，似乎“水到渠成”，其實是買方運用“圍 魏救趙”的談判策略延伸出來的高明殺價手法，以100萬元台幣斡旋金為誘餌，又以“前 屋”之事相威脅，使對方陷入進退維谷的局面，最終，落入買方所設的圈套，實現了買 方削價的最終目的。 另一實例是我國某進出口公司同外商談判制勝之例。 1993年8月，我國某進出口公司從國外進口200萬噸DW產品，我方考慮到該產品質優 價廉，頗受消費者歡迎，各大廠家競相訂貨，該公司通過經營該商品也獲利頗丰，盡管 由于對方延期交貨使該公司失去几次展銷良機，蒙受了一定量的經濟損失，但為了雙方 長久友好的貿易往來，并未對外商提出制裁。 此后不久，DW產品在國內供不應求，該公司准備進一步同外商洽談重復進口該產品 事宜，為給國家節約外匯資金，同時也為了降低進口商品的采購成本，提高公司的盈利 水平，該公司欲向對方提出降低價格10％的要求。他們當然知道，在國際市場未發生變 化的情況下，若在雙方談判一開始就提出該要求肯定會遭到對方拒絕，對方斷難接受， 而這就必須采用一定的談判技巧，迫使其就范。 于是，我方經過研究，找到了問題的突破口，設計了一套頗為周密的談判方案。談 判伊始，我方就在上次那200萬噸貨物延期交貨一事上大作文章。我方說：“由于你們上 次延期交貨，使我方失去了几次展銷良機，從而導致我方遭受了重大的經濟損失。”對 方聽罷，以為我方會提出索賠要求，自然心慌意亂，忙不迭地對延期交貨問題加以解釋， 表示歉意，爾后便誠惶誠恐地、心神不安地等著我方的反應，看看時機已成熟，我方趁 機提出削價的要求，明確指出希望上次延期交易的損失能通過這次減價10％來彌補，對 方無奈，只好表示同意。 于是，我方又乘勝追擊，提出由原來的預定的200萬噸增加到500萬噸，對方最終不 得不在合同上簽字，談判圓滿成功。 老練的談判者在談判中常常避免就自己真正關心的問題進行強攻，而是指左趨右， 繞道迂回前進，使對方顧此失彼，首尾不能相接，最終不得不妥協。我方談判者正是巧 妙地運用了“圍魏救趙”之計，使談判一舉成功，達到了預期的目的。 “圍魏救趙”的“圍”是手段，“救”才是目的，要達到“救”的目的，就要分散 對方注意力。商業談判中，成功地運用此計，既要注意積蓄力量，等待時機，又得講究 “陰功吹火”，確實搔在對方的“痒處”，避免“明火執仗”，過早地暴露自己。 ●塑膠公司投李報桃，被譽為“經營之神” 世界塑膠大王──台灣塑膠公司董事長王永慶被譽為“經營之神”、“台灣企業的 救星”。他始終堅持“人人為我，我為人人”的信念，主張企業做買賣必須做到利己利 人。因為買賣雙方都要生存發展，都要賺錢，因此必須精誠合作，互惠互利，決不能只 為自己賺錢而不管對方死活。因此，他深得用戶歡迎。1986年台幣升值，由原來的40元 兌1美元升到37元兌1美元。他親自召開與客戶共度沖擊的會議，決定台幣升值的匯兌損 失由台塑全部負責。這樣台塑每日至少損失1億元（折合300萬美元）。但台塑集團將這 部分損失靠內部管理消化，使這一年仍獲利非淺，即發展了自己，也保護了別人，奠定 了與客戶合作的基礎，財源滾滾而來。這就叫方便別人，也方便自己﹔幫助別人，自已 也受益。 美國休斯可公司創建人比爾，以350美元起家，在短短10年內發展成擁有1000萬美元 資產的美國最大的皮鞋制造商。他之所以能站住腳，靠的就是投李報桃。在創業初期他 深知自己財單力薄，不可能單憑個人的實力與同行業的大廠家競爭，必須聯合外界的人 力、物力、財力，做到這一點，就必須以心換心。一次，休斯可公司生產的白鞋帶、白 扣的軟皮鞋，在辛辛那提州失去了銷路，零售商天天打電話要求退貨，這可急壞了負責 這一地區的批發商古佳倫，他連夜趕來找比爾商量對策。如果把貨收回來，積壓在家里， 批發商將受到巨大的經濟損失。比爾說：“你的困難，就是我的困難，”“不管什么原 因造成的這種局面，我決不會讓你受損失，你把白帶白扣的皮鞋統統收回，送到我這里 調換別的式樣的鞋。”古佳倫感動地說：“但也不能讓你一個人吃虧呀”。比爾親切地 說：“我們都是一家人，誰受損失都一樣，這事理應由我來處理。”這件事傳出以后， 全國各地的批發商對比爾更加敬重了。比爾類似的事舉不勝舉。批發商、零售商對比爾 為他人著想的做法，以實際行動報答。他們不僅全力推銷比爾公司生產的各式皮鞋，而 且在比爾遭到滅頂之災以后，自愿組織起來，幫助比爾度過難關。那年，河水決堤把比 爾用貸款剛剛新建的現代化皮鞋廠的設備、材料、產品沖得几乎一干二淨，比爾猶如睛 天霹靂，欲哭無淚，他想到了死。在他萬念俱滅的時候，比爾銷售網中几個較大的批發 商登門拜訪，鼓勵他“重振旗鼓”。可是，比爾連還債的錢都沒有，哪還有資金興建工 廠。一位批發商爽快地說：“你放心，只要你肯繼續干下去，錢的事包在我們身上了。” 另一位說：“過去，我們困難的時候，你幫助了我們，現在我們也決不能昧良心，袖手 旁觀。”5天后，那几位大批發商召開了來自全國各地几百位批發商的集資大會，僅僅兩 個小時，就湊齊了比爾重建新廠的資金，一星期后，比爾恢復了工廠生產。人非草木， 孰能無情，比爾在別人困難的時候舍己為人，伸出援助之手，當他遭受滅頂之災時，他 得到了回報。 ●草船借箭天下之財為我所用 《三國演義》第46回有一段“草船借箭”的故事：周瑜給諸葛亮出了一道難題，10 天之內監造10萬枝箭。諸葛亮明知這是一件欲害自己的“風流罪過”，卻欣然從命，還 把日期縮短為3天，當場立了“軍令狀”。第三天，濃霧滿江、遠近難分。諸葛亮在魯肅 的陪同下，指揮20只草船向曹軍水寨駛去，并令船上軍士擂鼓吶喊。頓時，曹營中一片 驚恐，以為敵軍攻到，立即命令弓箭手向鼓聲方向射箭。這樣諸葛亮通過草船，憑借大 霧，從曹軍“借”了許多箭，完成了“造”箭任務。魯肅驚奇地問：“何以知今日如此 大霧？”諸葛亮答：“為將而不通天文，不識地理，不知奇門，不曉陰陽，不看陣圖， 不明兵勢，庸才也。”“草船借箭”的成功在于施計者諸葛亮上通天文、下識地理，博 才多學，善于識機和利用它。“草船借箭”雖出自軍事上的謀略，但應用于經濟上一樣 可產生奇效。 珠海市西區區長鐘華生為當地引進數億資金的成功就是草船借箭謀略范例。1984年 在全國銀根緊縮時，他就構筑了“天下之財力我所用”的思路。當時，舉國上下進行改 革開放搞活，中央、省、市領導對珠海建設很關心，并積極支持。這對于有頭腦、有眼 光、敢于開拓、勇于進取的人來說無疑是個良機。鐘華生也正是這樣的人，他善于識機， 認為現在正是吸引外部資金，搞好當地經濟建設的好機會，自己應充分利用。為了使當 地荒涼的土地生財，他不惜先讓利、多讓利、讓長利，吸引了大批投資者。而投資者多 了，必然帶來人旺，人旺必然帶來地旺，地旺又必然帶來財旺。由于采取優惠辦法，吸 引了大量資金，從而帶動了白藤湖旅游、建筑、工業、農業、商業、園林、公路和疏竣 等八大行業的發展，聯合發展總公司的年產值亦由几百萬元迅速上升到近億元。鐘華生 善于抓住時機，利用優惠政策和土地資源這條“草船”，采取“先讓利，后得利”的方 法，吸引大量外部資金為我所用，達到借“箭”的效果，的確為上策。 【賞析】 “圍魏救趙”用于現代化經商賺錢中，企業經營者必須要具備一定條件，需要有過 人的眼光和超群的才智，有廣博的知識，善于觀察周圍的環境變化，發現和尋找機遇﹔ 抓住對方的實質，采取避實擊虛，后發制人的經營技巧﹔要有敢冒風險的膽魄，有機遇 出現時一定要緊緊抓住，以達到趨利避害，贏得最終賺錢的目的。
【第三計】 熾天使書城
“借刀殺人”
一、原文和出處 【古兵法原文】 敵已明，友未定，引友殺敵，不自出力，以《損》推演。 【原文今譯】 敵方已經明確，而盟友的態度還未明朗，要誘使盟友去消滅敵人，不必自己付出代 價，這是根據《損》卦推演出來的呀。 【出處原文】 敵象已露，而另一勢力更張，將有所為﹔便應借此力以毀敵人。 【出處今譯】 敵方已經顯露，而另一種勢力又在發展，將要有所行動﹔就應該借這股力量去摧毀 敵人。 二、現代經商典型案例及賞析 【案例】 ●Ac集團靠人才戰略開拓新領地 對我們許多人來說，第一次見到泰國的Ac集團恐怕還是在電視上，中央電視台周日 黃金時間播出的《Ac綜藝》節目，觀眾達3億之多。1987年，Ac集團在香港組建Ac綜藝節 目有限公司，把海外賞心悅目的、富有知識性、娛樂性的素材制作成電視節目，并于19 89年3月開始正式在內地向北京、上海、福建和廣東4家電視台的專欄節目《Ac縱橫》中 播出，繼而又和中央電視台合作，把《Ac縱橫》改成《Ac綜藝》。期間，主持人交互更 替由姜昆、楊瀾到趙忠祥、楊瀾，直至程前、王雪純，可以說是眾星捧月，加之節目內 容不斷更新，使之始終保持了較高的收視率，這在同類節目中是不多見的。Ac集團在中 國人心中樹立自己企業形象的目的達到了。Ac集團的手段可謂高超，當我們翻開Ac集團 的歷史時，不難發現，在Ac集團的公關活動中，“借刀殺人”之計被用得得心應手。 Ac集團是1953年成立的，它的泰文全稱是“乍侖卜卡攀”，簡稱“卜蜂”，中文習 慣稱其為“Ac（卜蜂）集團”。它的前身是1903年由泰國華僑謝易初在曼谷的唐人街區 開設的“Ac庄菜籽行”，意在“Ac中國，振興實業。” 當時，“Ac庄”經營的菜籽主要來自中國。第二次世界大戰爆發后，中國和東南亞 各國相繼被卷入戰火之中，中泰之間的海運通道被切斷，“Ac庄”的貨源也隨之斷絕。 “Ac庄”的生意像斷了源頭的活水，立刻陷入了困境。泰國和南洋地區的菜籽多不 能再用，這一帶種植的華南蔬菜，有了一定的年頭，由于氣候和土壤結構的作用，種籽 退化，種出的白菜細似蕪荽，蘿卜如人參，再賣這樣的菜籽，無疑會砸了“Ac庄”的牌 子。 第二次世界大戰之后，1948年春，謝易初把“Ac庄”托付給二弟，他從曼谷回到中 國汕頭，在這里創辦了“光大庄”，他在家鄉澄海租地100畝，作為種子農場，培育優良 的菜籽銷往南洋。 謝易初的私人農場，為海外的“Ac庄”源源不斷地輸送良種，經營上有了后勁， “AC庄”的實業越辦越紅火。Ac集團成立后，謝易初仍然留在國內，繼續從事私人農場 的菜籽改良。1952年至1956年，他應聘擔任澄海冠山實驗農場副場長。 在這期間，謝易初通過各種渠道，從歐美、日本、印度和東南亞等地引進良種和技 朮，對蔬菜、瓜果、家禽等品種進行改良。他培植的“西瓜冬熟”、“秋菊夏開”，堪 稱中國農業史上的奇跡，一時被傳為佳話，并由此獲得“華僑米丘林”的美譽。毛澤東、 周恩來等黨和國家領導人在品嘗了他的無核西瓜以后，都一致稱贊。澄海縣采用了他培 育的谷種，成為我國第一個水稻畝產500公斤的大縣。他的園藝科學為潮汕地區乃至中國 的農業做出了重大貢獻。借助中國潮汕這塊風水寶地，“AC庄”在中國和南洋兩地的公 眾中留下了美好的形象。 70年代，Ac集團的接力棒傳到了謝易初的下一代。1976年，謝易初的四子謝國民升 任Ac集團總裁。 1979年，中國的國門洞開，作為一個華裔企業家，謝國民十分關注中國經濟的發展， 對中國的改革開放甚感欣慰，他沒有忘記謝氏家族的故土，他更不會忽視中國這塊巨大 的有待開發的市場。 1979年，Ac集團在深圳和汕頭各辦了一個Ac康地有限公司，成為第一個赴中國大陸 投資的外資集團，Ac集團在中國大陸率先投放巨資的舉動，令全世界的企業界為之震撼。 一些欲到大陸投資的觀望者、猶豫不決者也隨風而動。 隨后，AC集團又從我國南疆挺進中原，繼而揮師入關，遍地開花。于是，就有了Ac 集團與我國內地合資或獨資企業的相繼問世：廣大畜產公司（廣州）、上海易初摩托車 有限公司、上海大江有限公司、上海萬國實業有限公司、北京大發Ac有限公司、北京Ac 飼料有限公司、北京家禽育種有限公司、吉大有限責任公司（吉林）、正大岳陽有限公 司（獨資）、成都Ac有限公司、豫大畜產飼料有限公司（開封）等。 中國海南即將建省并辟為特區的消息傳出后，Ac集團聞風而動。他們立即成立了海 南Ac投資有限公司，投資3億美元，與有關企業合作，在海口興建一個占地25萬畝的養蝦 場﹔投資1億多美元，開辦了一個年飼養108萬頭瘦肉型生豬的養豬基地。合資3．5億元 人民幣，建造一個年產80萬噸水泥的水泥廠。 1988年，Ac集團與海南省簽訂合同，投資20多億美元，海南石油化工兩個項目，并 建成兩個35萬千瓦的發電廠。 1989年12月，謝國民率Ac集團代表團訪華。 我國黨和國家領導人親切會見了謝國民和訪華團成員，對Ac集團積極在華投資和同 中國發展合作關系十分贊許，希望謝國民所領導的AC集團在90年代做對華合作的榜樣。 謝國民誠懇地表示，他在中國投資辦的企業，不與中國企業分市場，不侵占中國的 商品配額，產品主要是投向國際市場，只是利用大陸的資源和勞力，為中國引進資金和 技朮。 這次會見，意義重大。中國剛剛經歷了春夏之交的政治風波，是放是收，國際上的 各種人士都在拭目以待，不利于中國改革開放的謠言四起。一些來華投資的外商有的開 始退卻，有的廢除了投資意向，更多的是處于驚恐之中。AC集團這次訪華，從黨和國家 領導人那里獲得了信心，中國的改革開放政策不變。這一方面密切了兩方的關系，另一 方面也為其他的海外投資人士樹立了榜樣，堅定了他們的信心。 截至1989年底，Ac集團在中國大陸的實際投資已達數十億美元，成了在中國大陸投 資額最大的海外華人企業之一。謝國民信心十足地告誡他的下屬：“中國的開放政策一 定會長久，會使中國越來越富，我在中國的投資也會越來越多。” 他沒有忘記父親的遺囑。1983年，父親臨終時，諄諄囑咐謝國民和他的3個哥哥，不 要忘記故土，要為故鄉多做貢獻，要為中國多辦好事。 謝國民在回答中國記者的提問時說：“我在泰國出生，祖籍是廣東澄海，飲水思源， 對中國我有一種特殊的感情。所以，不論是在中國內地還是在海南投資，我們都遵循這 樣一個宗旨：辦項目，要一利國家，二利當地民眾，當然也要對我們Ac集團有利，這3條 缺一不可。我對Ac集團在中國投資的前景是很樂觀的。” Ac集團背靠中國，越來越引起世人的注目。 1990年4月7日，謝國民在北京會見了鄧小平，鄧小平高興地說：“你們弟兄几個人 的名字起得很好，Ac集團的名字也很不錯。”當著這位泰籍華人，鄧小平再次重申，中 國改革開放的政策50年不會變，100年也不變！ 謝國民從鄧小平的話中，獲取了一種強大的力量，也就有了更進一步的驚人的舉動。 1992年5月11日至17日，沈陽市市長武迪生應邀出訪Ac集團，雙方達成了《沈陽與A C集團全面經濟與技朮合作協議》。《協議》體現了Ac的“人才本地化”戰略。《協議》 中有一條是這樣寫的：“為協助Ac集團在中國合資合作企業對中高級管理人才的需要， 雙方商定，由沈陽市提供人才資源，經Ac集團考核培訓后錄用。”隨后，雙方又正式簽 訂了人才供求協議書，明確了聘用人才的主要內容。 招聘條件：黨政機關副處級以上干部﹔能閱讀、書寫一般英文函件﹔大專以上學歷﹔ 45歲以下﹔男性﹔有3年以上企業工作經驗。 應聘待遇：月薪1400美元﹔聘期3年﹔送往曼谷Ac集團總部接受任前培訓﹔作為該集 團中高級管理人員派駐在華的各投資企業。 顯然，Ac集團瞄准的是中國的“九品縣令”。優厚的待遇使大批副處級以上的黨政 機關干部躍躍欲試。 5月22日，英語考試拉開帷幕。167名應聘者魚貫而入，結果，近80％被淘汰。27日， 30名有幸過關者又接受了Ac集團別出心裁的面試﹔中央地段，應聘者接受主考官連珠炮 式的考問，而四周幕后，Ac請來的几位心理學家卻在暗暗地揣量著應聘者的神態。 几番征戰，几番考察，19名中國“縣令”投身Ac，成了Ac集團取之于中國、用之于 中國的高級雇員。 9月3日，一架民航班機載著Ac精心挑選的19名“干將”在曼谷機場徐徐降落，當即 受到總部最高層的盛情款待。這19人將在曼谷接受長達80天的極為嚴格的任前培訓。而 今，他們已經肩負起特殊的商戰使命奔波在Ac在華的投資企業中。 Ac此舉，引得議論紛紛，莫衷一是。有人說：“這是外國老板掙錢的計謀。”有人 說：“為Ac提供部分人才，對我們百業待興的國家經濟亦有貢獻，更何況還可借此來影 響和提高我們的管理、科技水平的現代化。” 拋開眾議不說，僅從商戰公關的角度而言，Ac的這種戰略，確實是高！ ●“WN”與足球聯姻提高知名度 “WN”是湖北省某市日化總廠1983年研制生產的第三代新式洗衣粉，產品在香港市 場上一炮打紅后，卻遲遲打不開內地市場的銷路，就連某市人本身也不知道身邊有這么 一個轟動香港的寶貝，出現了牆里開花牆外香的局面。為了迅速開辟內地市場，擴大 “WN”在國人中的影響，某市日化總廠在促銷上大膽邁了3步。 第一步，出資在某市體育場舉辦“第一屆‘WN’足球賽”。全國几大足球甲級勁旅 在某市體育場擺開了 殺的陣勢，從來沒有機會觀看這樣精彩球賽的某市人，今天有緣 第一次親眼看到足球健將們在球場內龍騰虎躍，求購門票的球迷們几乎擠破了某市日化 總廠的大門。日化總廠使因缺乏資金而几乎陷于癱瘓的體育場獲得了生機，預期的促銷 目的也順利達到了。 第二步，為了繼續擴大某市日化總廠的影響，他們每年出資7萬元承包了湖北省足球 隊，隊員的待遇完全跟廠內職工一樣，紅包、獎金一分不少。這一舉動，令整個湖北省 為之震動。日化總廠已經走出了小小的某市，把眼光投向大武漢，投向整個湖北省。他 們要實現賀龍元帥的“三大球不上去，死也不瞑目！”的遺愿，為中國足球的振興鋪路 搭橋。 第三步，讓湖北省足球隊殺回省城武漢，迎戰荷蘭國家足球隊。某市日化總廠的名 字第一次走向世界。為了擴大影響，凡是觀看這場比賽者，見票每人免費贈一包“WN” 超濃縮無泡洗衣粉。整個武漢三鎮沸騰了，“WN”成了新聞熱點。 三大步跨出，“WN”名聲大振，從前“擺在柜台人未識”的“WN”，一個星期內就 在武漢銷出60噸，一個月內銷出300噸。作為東西南北樞紐的武漢市，又通過水路、旱路、 空中之路把某市日化的名字帶向全國。1986年“WN”的銷量占了全國同類產品總銷量的 2/3以上，企業創利750萬元。湖北“WN”足球隊也獲得了全國足球甲級聯賽亞軍的可喜 成績。 一個養在深閨人未識的小小某市日化，與足球聯姻之后知名度迅速提高，不僅企業 創下了顯著的經濟效益，而且也將產品的知名度在全國范圍內廣為傳播。 【賞析】 “借刀殺人”，是借他人之手或他人之力來鏟除異已或達到自己目的的一種手段， 殺人是廣義的，也是狹義的。歷史上與文學作品中借刀殺人的故事不勝枚舉。 借刀殺人者，不需自己赤膊上陣，不需消耗自己的實力，更不會招致殺人凶手的罪 名，真可謂絕頂聰明。在歷史和現實中，不僅陰險小人借刀殺人，即使是心懷坦蕩的君 子，在特定的情況下，也會借刀殺人。因此，無論是絕頂聰明的曹操與韋孝寬，還是聰 明絕頂的雄才王充與諸葛亮，借刀殺人之計都被他們玩弄于股掌之中。 借刀殺人，恐怕會與世長存，正人君子，即使不學會使用它，也得學會識破它，防 范它，更不能莫名其妙地被人當刀使！ 借刀殺人在現代經商賺錢中也經常用到，目的是： 借用自己以外的人、事、物，達到自己的目的。一切談判高手總善于利用一切可以 利用的機會與條件﹔借用社會力量（社會公眾輿論等）給對方施加壓力﹔借助法律條文 或財經制度規定等駁斥對方的無理要求，維護自己的正當利益﹔借助他人之言，與對方 進一步討價還價，實現談判成功的最終目的。
【第四計】 熾天使書城
“以逸待勞”
一、原文和出處 【古兵法原文】 困敵之勢，不應戰﹔損剛益柔。 【原文今譯】 使敵人的勢力損耗，不需使用武力﹔敵方剛強之勢消耗了，我方的力量自然就會增 強。 【出處原文】 “善用兵者，避其銳氣，擊其惰歸，此治氣者也。以治待亂，以靜待嘩，此治心者 也。以近待遠，以佚（逸）待勞，以飽待飢，此治力者也。”（孫武《孫子兵法之軍爭 篇》） 【出處今譯】 善于用兵的人，必然避開敵人旺盛的士氣，當敵人疲于奔命時再出擊，這就是從士 氣上壓倒敵人的辦法﹔嚴整自己的軍隊，等待敵人發生混亂，用自己的從容冷靜，等待 敵人的急躁不安，這就是從心理上制服敵人的辦法﹔用接近陣地的軍隊迎擊遠道而來的 敵人，用休整好的部隊攻擊疲憊不堪的敵軍，用飽食的士兵來對付飢餓的敵人，這就是 在實力上戰勝敵人的辦法。 二、現代經商典型案例及賞析 【案例】 ●友尼利福公司以退為進平安渡過難關 英國友尼利福公司經理柯爾在企業經營中，有一個基本的信條，即“不拘束于體面， 而以相互利益為前提”。依據這一信條，他在企業經營和生意談判中常常采用退讓策略。 在一定情況下，甘愿妥協退步，以贏得時機發展自己，結果可能是退一步，進兩步，實 質上還是自身獲益。 友尼利福公司在非洲東海岸早就設有大規模的友那蒂特非洲子公司，那里有丰富的 肥料，并適合于栽培食用油原料落花生，是友尼利福公司的一塊寶地，也是其主要財源 之一。第二次世界大戰結束后，隨著非洲民族獨立運動的興起和發展。友尼利福這些肥 沃的落花生栽培地一塊塊地被非洲國家沒收，這使該公司面臨極大的危機。針對這種形 勢，柯爾對非洲子公司發出了6條指令：第一，非洲各地所有友那蒂特公司系統的首席經 理人員，迅速啟用非洲人﹔第二，取消黑人與白人的工資差異，實行同工同酬﹔第三， 在尼日利亞設立經營干部養成所，培養非洲人干部﹔第四，采取互相受益的政策﹔第五， 以逐步尋求生存之道﹔第六，不可拘束體面問題，應以創造最大利益為要務。柯爾在與 加納政府的交涉中，為了表示尊重對方的利益，主動把自己的栽培地提供給加納政府， 從而獲得加納政府的好感。后來，為了報答他，加納指定友尼利福公司為加納政府食用 油原料買賣的代理人，這就使柯爾在加納獨占專利權。在同几內亞政府的交涉中，柯爾 表示自行撤走公司，他的這種坦誠的態度反而使几內亞受到感動，因而允許柯爾的公司 留在几內亞。在同其他几個國家的交涉中，柯爾也都采用了退讓政策，從而使公司平安 地渡過了難關。 在生意場中，必要的退讓可以換來更大的利益﹔一味地咄咄逼人則有可能使你陷入 死胡同。當然，退讓策略的運用，既要適時，又要得體，一定要充分掌握對方的心理活 動，使自己有必勝的信心，同時，要對自己控制局勢的能力有正確的估計，萬不可不分 時機地濫用。 ●海爾策划有道，締造世界級品牌 公共關系在現代企業發展中日益起著不可替代的作用。青島海爾集團公司，就是運 用公共關系，獲得巨大成功的一家企業。1984年以前，海爾集團還是一家瀕臨倒閉的集 體工廠，虧損達147萬元。而到如今它已發展成為擁有6000多名職工，下設7個工廠、4個 分公司及2個合資公司的國家一級企業和出口基地。自1985年與聯邦德國利勃海爾公司合 作生產出中國第一代四星級電冰箱“青島一利勃海爾”以來，目前己開發出12個系列、 百余種規格的“青島海爾”牌電冰箱、電腦程控式微波爐、微電腦電磁爐等高科技、高 附加值系列產品。現在它已成為年產冰箱60萬台、固定資產近3億元、年銷售收入25億元 的全國十佳優秀企業之一，正向“中國的松下”目標奮進。 海爾集團不僅在經濟管理和現代化生產方面為我國企業的現代化發展開辟了新的前 景，而且在企業公共關系實踐方面，也做出了新的嘗試。 構筑企業文化 在改革和發展的進程中，當別的企業還在忙于靠行政管理與經濟手段樹立與維護企 業形象時，青島海爾已經在構筑企業自身的文化大廈。 青島海爾的企業精神是：無私奉獻，追求卓越。圍繞這一精神，確定的管理戰略是 高標准、精細化、零缺陷。 確定的質量戰略是：質量是企業永恆的主題﹔確定的生產戰略是：唯一和第一﹔確 定的銷售戰略是：售后服務是我們的天職﹔確定的市場戰略是：生產一代，研究一代， 構思一代。這一系列文化戰略目標，組成了嚴密的青島海爾文化網絡，體現了青島海爾 的整體文化戰略意圖。為了實現上述戰略意圖，青島海爾把公共關系活動確認為企業文 化的有機組成部分，并且充分運用公關職能，有力地開展內部和外部公共關系活動，使 青島海爾的企業精神得到充分的發揮。 注重公關意識 在青島海爾，公關意識已成為一種普遍的文化意識，公關方式已成為一種自覺的工 作方式，它影響和改變著人們的思想、情感和行為。 青島海爾把公共關系意識滲透到企業的各個環節，不僅把公關當作一種手段和功能， 而且更主要的是把公關當作一種無限的價值。“價值就是公關，公關帶來價值”是青島 海爾文化與眾不同之處。 當你走進公司，首先映入眼帘的正是有著強烈公關特色的巨型徽──青島海爾﹔鑲 刻在公司三樓的“無私奉獻，追求卓越”8個金色大字閃閃發光，醒目地顯示出強勁的企 業精神﹔走進接待室，身著禮服的禮儀小姐熱情地打開閉路電視，讓你通過電視了解青 島海爾的發展歷程與所取得的成就﹔在產品陳列室，禮儀小姐以標准的國際公關水准向 你介紹几十個品種的“青島─利勃海爾”系列產品﹔在獎品陳列室，陳列著無數個國家、 部、省級獎杯、獎章、錦旗和獎品。不用介紹你就能感受到青島海爾的公關效益。1994 年初，海爾集團第一個進駐青島市高科技園區，投資26億元創建規模宏偉的“青島海爾 工業園”，該園集科、工、貿于一體，為實現企業持續、快速、健康發展的總目標打下 基礎。 輸送公共關系活動 公共關系活動被青島海爾當作一種文化價值和經濟價值，雙重地輸送到公司的各個 領域和各個環節。 海爾集團總經理張瑞敏先生有句名言：“我們的企業，我們的產品是干出來的，而 不是檢查出來的，公共關系就是告訴人怎樣去干！” “寧可損失上萬元，也不給用戶添麻煩。”這是青島海爾為實現“質量是企業永恆 的主題”這一目標而提出的口號。1985年，由于部分職工忽視產品質量，造成了76台冰 箱不合格的嚴重后果。青島海爾以此為突破口，舉辦了廢品展覽會。張總經理命令直接 責任者自己用鐵錘當眾砸毀這76台冰箱。這一舉措，使在場的千余名職工目瞪口呆。鐵 錘不僅砸毀了冰箱，而且徹底砸毀了青島海爾的產品低劣意識，砸在了每個員工的心頭， 在員工中引起了強烈的震憾，使青島海爾從此走上了質量管理的路子。 青島海爾以質量為根本，制定了“向質量要效益”、“靠質量起家，靠優質名牌發 展”的質量管理目標，處處體現“質量至上，用戶是我們的衣食父母”，使“假如我是 用戶”，“下道工序就是用戶”的活動深入人心，他們實行了嚴格的“三檢制”，成立 了質檢處，定員人數占全公司人數的7．8％。 在此基礎上，青島海爾重視職工素質的提高。他們制定了5年教育計划和年度計划， 實行全員培訓，組織了36次近千人的培訓班，參加全國質量管理統考，有913人獲得合格 証書。公司共成立了32個學習小組，取得了38項成果，其中6項獲青島優秀成果獎，3項 獲省優質成果獎，3項獲國家優秀成果獎。 強烈的質量意識和優秀的質量管理取得了巨大的效果。1989年12月輕工部主辦的全 國最優最劣售后服務單位評選活動中，青島海爾以總投訴率為萬分之零點四六、全國同 行業第一的優異成績獲“雙龍杯”獎。1990年，海爾集團又獲“國家質量管理獎”和 “全國十佳企業優秀管理金馬獎”。如今，海爾已經在國際、國內獲得各方面的肯定和 公認。海爾冰箱獲得冰箱行業第一枚國優金牌﹔海爾是全國十大馳名商標之一，是家電 行業中唯一的消費者最信得過的冰箱商標﹔海爾在國際競爭中10次中標，海爾是中國家 電最先獲得國際認証，并獲得國際最權威性的美國、德國、加拿大等各種認証。 以文化戰略指導市場經銷 青島海爾以強有力的文化戰略指導市場經銷，追求完美服務，進而達到擴大產品銷 路、占領市場并樹立良好的企業形象的目的。 青島海爾緊盯市場，不斷改進和開發，不斷否定自己。在堅持產品性能高標准的前 提下，根據消費區域、消費觀、消費層次的不同改進產品，增加功能，提供適應性產品。 按照市場細分化的原則，海爾每年都不斷推出具有市場導向水平的新產品。如大冷凍室 冰箱、組合冰箱、寬氣候帶“小王子”冰箱，最近又推出無霜換代冰箱和最新超級節能 無氟新世紀冰箱等。 為了體現“售后服務是我們的天職”，“用戶滿意才是我們的滿意”這一營銷戰略， 青島海爾投資300多萬元成立了“售后服務中心”，配備了44名專業技朮人員和國內一流 的通迅設備、冰箱檢測手段。并利用計算機管理，建立了用戶檔案、產品維修檔案和准 修卡、用戶監督卡、維修人員服務單等制度，在全國28個省市設立了218個維修點。 海爾集團充分認識到做好售后服務，能起到以一當十、以“后”頂“前”的作用。 即做好一個用戶的售后服務，就能在10個用戶中樹立起信譽﹔能根據用戶的反映，及時 解決銷售前生產中的質量問題，不斷地提高產品的信譽。為此，他們堅持在售后服務中 做到“一、二、三、四”。即一個結果：服務圓滿﹔兩條信念：帶走用戶的煩惱一一煩 惱至零，留下海爾的真誠──真誠到永遠﹔三個控制：服務投訴率、服務遺漏率、服務 不滿意率均小于十萬分之一﹔四個不漏：一個不漏地記錄用戶反映的問題，一個不漏地 處理用戶反映的問題，一個不漏地復審處理結果，一個不漏地將處理結果反饋到設計、 生產和經營部門。 正因為如此，青島海爾在瞬息萬變、冷熱沖擊的市場上經受住了考驗，成為用戶 “信得過的企業”，“疲軟市場上的硬通貨”，被譽為“銷售無降價，產品無積壓，企 業無三角債”的三無企業，成為我國唯一的一家集團優金牌、金馬獎和國家質量獎3項國 家級桂冠于一身的企業。 開展全面的公關活動 開展全面的信息性、福利性、經營性公關活動，創造無限的經濟價值和文化價值。 隨著經濟改革的不斷深入和發展，青島海爾的公關活動已走向成熟。發布、交流信 息性公關活動己成為它們的常規性工作。1989年1月海爾創辦了《青島海爾報》，至今已 出版70多期。《青島海爾報》把公司的成就、發展遠景、先進的管理方法及時地反映出 來，發送到全國各有關單位、個人和公司員工手中，使大家經常知道青島海爾的信息。 青島海爾堅持一年一度召開辭舊迎新招待會，答謝各界朋友的支持和關懷，把朋友 們密切地團結在公司的周圍。每逢重大事情，海爾集團均以新聞發布會、記者招待會等 形式對外宣傳。海爾集團几年來還舉行了全國維修工作業務會﹔舉辦大專院校人才使用 與培訓研討會﹔舉行一、二期工程峻工慶典活動等，都邀請國內外政、企、新聞、文化、 文藝界要人參加，積極擴大企業對外影響。 經常組織經營性公關活動，宣傳企業文化。在各類綜合展覽會、博覽會中，青島海 爾針對自己的實際，總是有選擇地參加﹔經常自辦展銷會、展覽咨詢服務會，注意展現 企業精神、服務質量、經營方面和產品質量。在服務中，海爾集團從人員選擇、服飾禮 儀都實行規范化、標准化﹔在洽談活動中，事先摸清對方情況，做好材料准備，有計划 地使對方滿意企業作風，牢記“生意不成情義在”的格言，追求完美形象。一些重要的 洽談成功之后，海爾集團把簽字儀式同新聞發布會一起舉行，并邀請本地行政官員和有 關名人參加，使青島海爾的良好形象長存于人們心中。 青島海爾遵循取之于社會、還之于社會的文化原則，經常開展贊助性福利公關活動， 與電台、電視台、報社、體育部門、文化部門、文藝部門聯合舉辦各類社會活動，使企 業文化和社會文化溝通、融洽，從而創造更大的價值。1988年1月赴京慰問武警部隊﹔1 990年2月與《青島日報》社聯合舉辦“青島海爾杯”寒假征文活動，贊助中國女子足球 隊、青島健美隊﹔1990年9月，與《光明日報》社聯合舉辦“今日知識界──青島海爾杯 攝影大獎賽”﹔1991年5月與青島市電視台、市工人文化宮舉辦電視新聞賽、卡拉OK大賽 等等。總之，“遠鄉近鄰都是我們的朋友，歡迎大家到青島海爾來，使青島海爾成為你 永遠信得過的朋友。”尤其是在中國進行南極考察之際，把冰箱贈送給南極考察隊，讓 冰箱隨南極考察隊經受住攝氏50多度溫差、劇烈顛簸等惡劣環境的考驗，使青島海爾的 形象矗立在地球的各個角落。 大力開展企業公關活動 大力開展企業內部公關活動，強有力地開發人文資源，是青島海爾企業文化的中心 工作。 對每一位新進公司的職工，都要進行最基本的文化培訓，讓他們知道青島海爾的過 去、現狀和未來發展方向，讓他們明白青島海爾的管理特色、經營方法，了解公司的外 部環境和內部結構，熟悉每個環節和確認公司的價值觀念、行為規范，把握企業的整個 精神等等﹔然后到工作崗位進行業務培訓，只有通過這種二級培訓才能正式上崗。 青島海爾認為企業職工“人人是人才”，“作為管理者，你可以不知道下屬的短處， 但你不能不知道下屬的長處。”他們提出管理的內涵就是“借力”，就是把每個職工的 積極性、創造性挖掘出來，調動起來，形成合力，通過管人達到管事的目的。為此在管 人要有“三心”，即解決疾苦要熱心，批評錯誤要誠心，做思想政治工作要知心，以 “三心”換取全體員工對企業的“鐵心”。治廠需要兩手抓，既要做到嚴格要求，又要 關心群眾，為每個人創造充分展示自我的舞台，形成具有激勵機制的企業文化氛圍。青 島海爾把員工當作企業的主人并利用各種形式增強“海爾人”榮譽感。通過合理化建議、 慶功會、公司運動會、郊游、為職工過生日、派小車接新娘等形式促進員工的自尊、自 強、自信，增強企業的凝聚力。公司還組織了健美隊、服裝模特表演隊、舞蹈隊、輕音 樂隊、攝影班、美朮班等，從各方面丰富、提高職工的文化生活，使職工生活在一個健 康向上、愉快的、美的環境中。所有這些，極大地開發了公司最大的資源──人的資源， 使它成為青島海爾發展的根本動力。 每周六晚上，是張總經理和職工一起過生日的時間，每周二下午則是公司領導親自 接待員工來訪的時間，任何一位員工，在這一天可徑直走進總經理的辦公室，向企業的 最高決策者表達自己的心情、想法和建議。內部公關活動的大力開展，使員工在公司如 在家，愛公司如愛家。公司有一青年女工，在身患絕症彌留之際，提出的唯一希望就是 讓她的靈車經過公司的大門時停一停，讓她能最后“看”一眼心愛的公司。多好的員工， 這正是青島海爾的希望所在。 公共關系已成為青島海爾生存活動的一部分，由此樹立了一個美好的海爾集團形象， 奠定了公司興旺發達的基礎。目前，該公司已與德國、日本、意大利等國客商合作共建 一批新項目。人們預言，一個實力雄厚的跨國公司，一個中國的“松下”集團將在這里 出現。 ●小作坊后發制人反敗為勝 先發制人是戰爭與競爭的一般規律，而后發制人是敵強我弱時常用的謀略。后發制 人運用得當，常可以弱勝強、以少勝多。從政治上講，后發制人容易爭取人心，動員民 眾，取得國際同情和支持﹔從軍事上講，后發制人強調以我之持久，制敵之速決，避免 在不利時進行決戰，以便爭取時間，創造條件取勝﹔從市場競爭上講，后發制人避免與 強大對手硬拼，而等到對手走下坡路時，再乘機出擊。 后發制人的謀略主要表現為8個字：避其銳氣，蓄盈待竭。蓄盈，即保持和壯大自身 的力量﹔待竭，即消耗和削弱對手的力量。“后發”的計謀是有目的、有預見、胸有成 竹的，決不是畏敵怯戰，而是尋機待戰。在國際市場競爭中，如果有強大對手企圖用削 價拋售來占領市場，聰明的企業家決不競相削價爭奪，而是保持價格，提高質量。因為 削價拋售決不能持久，待對手衰竭，就可以高質量奪回市場。 50年代日本布制玩具小狗很受歡迎，有許多廠家競爭，有用綢制的，有五顏六色的， 有能搖頭的，都增加了不少成本，而售價卻高不上去，難以持久。三鷹市有個酒井小作 坊，人少本微，快被競爭擠垮了。可他靈機一動，用紅色塑料管斜截一段插入狗嘴巴， 使這個小狗宛如伸出鮮紅的小舌頭，有了特色，頗受孩子們的喜愛，成本也不用增加多 少。酒井就是靠這后發制人的謀略，反敗為勝，成為名氣越來越大的玩具公司。 【賞析】 “以逸待勞”在現代經商賺錢之中也是經常用到的一計。利用此計需要經營者心理 承受能力好，在和對手進行斗智斗勇的過程中，要耐得住時間，耐得住各種各樣的誘惑 和小恩小惠，保持良好的自我狀態，才能取得自己真正的需求。 在生意場中，甘愿妥協退步，不是目的，而是以退步贏得時機，休息靜思，想出奇 招，也使自己獲益。因為必須的退步是換來更大的利益，萬不可在經營不利的情況下， 盲目行事與對手硬拼，定要停下來尋找機會，等待時機，再來競爭，反敗為勝。
【第五計】 熾天使書城
“趁火打劫”
一、原文和出處 【古兵法原文】 敵之害大，就勢取利。剛決柔也。 【原文今譯】 敵人遭到嚴重危機之時，就應乘機獲取利益。因為剛強取決于柔弱。 【出處原文】 “有所謂趁火打劫者，臨時之盜也。遇有人家失火，即約一二伴侶，飛奔入內，見 物即取，或持之，或負之，或扛之。主人加以訶斥，則日：將為汝寄頓于吾家也。蓋倉 卒起意，利人之危而乘之也。”（徐珂《清稗類鈔之盜賊類之趁火打劫》） 【出處今譯】 所謂趁火打劫的人，其實是一些臨時的盜賊。遇見別人家起火，就邀上一二十個伙 伴，跑進別人家，看見財物就拿，有的人用手拿，有的人用背馱，有的人用肩扛。主人 對此加以指責時，他們就說：“准備替你把東西寄存到我家。”這就是倉促間起的念頭， 乘人之危獲得利益。 二、現代經商典型案例及賞析 【案例】 ●“BX”趁勢而上注冊國際名牌商標 BX，剛剛走過她的9個年頭，如同她的名字一樣，成立伊始，就把順應國際大潮、循 時代節奏、創中國全新服裝時尚之美作為己任。經過9年的拼搏奮進，BX已發展成為一個 擁有1400萬元固定資產，員工1385人，年產60萬件套、200余種款式的現代化服裝企業。 BX男西裝的商標成為中國第一個在國際上注冊的名牌商標，中國自己的高檔男西服從此 登上了國際競爭大舞台。近3年，BX公司的經濟指標連年翻番，截至到1993年底產值達到 1．8億元，利潤達2200萬元，比上年增長86％﹔國內銷售達3900萬元，比上年增長113%﹔ 外銷創匯1600萬美元，比上年也有所增加。成為北京市合資企業第二大創匯大戶。BX公 司各種經濟指標連續3年翻番。 BX人按照自己獨特的思維方式，以自己高品位、高質量的服務、高信任度的聲譽、 高標准的管理不斷地提高自己，征服了客戶，贏得了市場，使BX的經營格局大踏步走向 集團化、系列化、國際化。與此同時，BX在經營觀念、企業精神、視覺認識等方面已有 相當丰富的創見和積累。為此，她在走向集團化、系列化、國際化的過程中己建立起自 己完整的系統，以便為企業繼續順暢的運轉提供強有力的內在和外在能量，更加飛速穩 步地向前發展。 建立CI策划班子 BX計划的全部策划工作，由北京BX廣告公司主辦，北京台賀藝朮設計制作公司協辦。 為完成此項工作，需建立以BX公司副總經理劉玉凱先生為首的策划委員會。委員會成員 包括：BX公司內銷、外貿、財務、行政、制造部經理﹔BX廣告公司和台賀藝朮設計制作 公司有關人員。 調查工作 內外調查是為了正確評估BX在社會中的地位、作用及影響，從而找到BX在社會中的 正確定位。計划的實施是在這個正確定位的基礎上進行的，因此，這項工作極為重要， 需要組成專門班子進行調查以及材料收集和整理工作，以確保正確的實施方向。 BX的定位應著眼于：BX的誕生及發展歷史﹔BX的企業規模及相關企業的比較﹔BX的 實力（技朮力量、銷售力量、生產力量、設備力量等）﹔BX已有的風格與信念、市場地 位、社會地位和社會責任﹔BX的未來展望。 總之，BX在人們心目中已留下了良好的企業形象，企業文化已具初型，此次策划更 著眼于：正確評估BX以往的成功，深刻總結其獨特的經營思維，充實完善不足之處，并 站在時代與未來的高度，確立BX以服裝為主、多方位經營的集團化、系列化、國際化企 業定位，創造出全新的、有別于競爭同行和相關企業的獨特形象。 調查對象包括消費者、經銷商、合作廠商、基本員工、企業領導層、企業檔案。 BX公司在躋身世界名牌的戰略中，善于及時發現“火源”，并把握好“火候”，以 利用戰機，發展壯大自己，最終戰勝對方，取得談判的圓滿成功。 ●華爾街大佬因機而發操縱美國白宮 世界商戰中，趁火打劫的談判高手當首推美國華爾街大佬摩根。 1873年，美國經濟危機期間，几乎每小時都有宣布破產的消息。費城的著名投資銀 行杰伊庫克公司也永遠地關上了大門。庫克因在南北戰爭中幫助政府出售國庫券而名聲 大振，是投資銀行家中最杰出的人物。他的破產在當時商業界不啻是一個晴天霹靂，引 起了巨大的震動。后來事實証明，即便當時他能渡過危機，但因其力量早已衰微，也難 以應付日后約翰皮爾龐特摩根的挑戰。 摩根在國內外出售証券的能力舉世無雙。達布尼─摩根公司和在倫敦的摩根公司及 巴林兄弟公司、費城的安東尼﹒德雷克塞爾、紐約的利瓦伊莫頓以及紐約其他几位大銀 行家與摩根的聯合，所形成的勢力與能力使他得以在1871年從庫克手中奪過價值2億美元 的國庫券，并把其中的大部分出售給外國投資者﹔1873年的上半年，摩根及其合伙人又 以同樣理由贏得33億國庫券的一半，并且處理得可謂得心應手。而庫克在出售他那部分 國庫券時卻困難重重，這也是庫克破產的因素之一。在這場危機中，德雷克塞爾─摩根 公司成為美國實力最雄厚的投資銀行，控制了美國政府的債券市場，同時繼續向歐洲拋 出優惠証券。 1884年的金融危機又進一步鞏固了摩根的地位。從這時起一直到1913年去世，他一 直是美國投資銀行業最有影響力的人物。 自1884年11月以來，美國財政部的黃金開始大量外流，市場上掀起了搶購黃金的風 潮。當時有個謠言很快傳遍了華爾街，說美國政府不得不放棄以黃金支付貨幣的做法。 格羅弗﹒克利夫蘭總統擔保這不是事實，但是用拋售美國証券換回黃金的做法仍在進行， 致使國庫告急，落到了几乎無力償清債務的地步。 為了救濟金庫空虛帶來的經濟恐慌，就必須立即籌集到一筆巨額資金。政府財政當 局的估計至少要1億美元。摩根已知在這股搶購黃金的風潮中，政府已到了無計可施的地 步，于是他同貝爾蒙商定，由他們兩家銀行組成一個辛迪加，承辦黃金公債，這樣，他 們即可解救財政部危機，又可獲得高額利潤。但因他們的苛刻條件美國國會并沒有通過 這個建議，總統也難以接受。當時的財政部長卡利史爾計划發行5000萬美元的公債，其 余半數委托美國國內銀行存款。由于正值恐慌之際，任何市銀行都自顧不暇，這位財政 部長的呼吁便被理所當然地束之高閣了，于是，他又使出苦肉計，以超出面額的117點公 開募集5000萬美元公債，這一招打破了投資金融界的慣例，也欺騙了投資很行，并重創 和惹惱了摩根。由于摩根的操縱，當這位財政部長匆匆忙忙趕赴紐約召集銀行家尋求幫 助時卻遭到了白眼，這是因為他沒有接受摩根提出的要么認購全部公債，要么完全拒絕 認購沒有任何商量余地的談判條件。 出于無奈，摩根再次被總統召入白宮，互相攤牌。當摩根深知國庫存金只剩下900萬 美元時，更是固執己見，并進而胸有成竹地說：“除了我和羅斯查爾組成辛迪加，使倫 敦的黃金重新流入國內外，似乎沒有第二種辦法來解救陷于破產狀況的國庫了。現在， 我手頭就有一張1200萬美元的支票沒有兌現，若是今天將這張支票兌現了，一切就都完 了，要不要我在這里拍電報，現在立刻匯到倫敦去呢？” 在這種威脅下，克利夫蘭總統不得不以去洗手間為名，每隔5分鐘就去與正在另一室 等候的財政部長卡利史爾商量對策。摩根很清楚，若不使出硬的一手來，白宮不會輕易 就范。因此，在同總統面談時，也就“大行不顧細謹，大禮不拘小節”，“單刀直入”， 步步緊逼。并且吸起總統討厭的雪茄煙，悠悠地等待著不能不做出的明智選擇。 結果總統在走投無路的情形下，不得不答應摩根提出的條件，白宮在華爾街面前甘 拜下風。當夜摩根即取出大量美元交給財政部，幫助財政部渡過了難關。摩根在向政府 承包的公債價格與市場差價中就淨賺了1200萬美元，并且還安排了一項國際協議，在公 債發行結束前，不用美元兌換英鎊，也不購買美國的黃金，這大大沖擊了《夏爾反托拉 斯法案》。 企業經營者離不開談判，而談判的特征之一是對抗性，談判雙方都希望贏得勝利， 千方百計爭奪利益。談判者要想達到預期目的，須真正了解對方的情況，否則打的就是 糊涂仗。摩根與總統談判，探知國庫存款甚少，陷入危機，便趁火打劫，逼得總統不得 不答應他的苛刻條件，摩根獲得談判成功，并從中賺了大錢。 ●數公司采取反擊戰略大獲全勝 反擊是對攻擊所作出的強烈反應，旨在扭轉戰局，御敵于千里之外。商戰中的反擊 戰略，包括以下几部分： 第一，產品反擊。80年代初，由于瑞士手表商忽視了電子表和石英表的重要性，低 估了卡西歐、西鐵城、精工舍的市場營銷能力，加上當時瑞士法郎匯率上升的因素，而 遭受慘重打擊。在這危急關頭，瑞士的一些鐘表商不得不攜手并肩，集團經營，共同研 制出了一種成本低廉、款式新穎、具有防震、耐高溫的新式薄型表，對日本的挑戰予以 痛擊。在集中促銷下，取得產品反擊戰的勝利。 第二，促銷反擊。80年代初，蘋果電腦遭到來自IBM公司和泰迪公司電腦的攻擊，被 壓得難以喘氣。當時蘋果公司勢單力薄，既缺乏像IBM公司那樣多的直接銷售人，又沒有 像泰迪公司那樣擁有特約的經銷網絡，于是，蘋果公司將反擊法寶押在促銷方面。公司 搶占黃金時間，在電視上大做廣告，在全國各地開展貿易展覽，以爭取消費者認識，提 高知名度，削弱IBM和泰迪的攻勢。 第三，生產反擊。密其林公司的輻射層輸脂技朮，成本低、技朮高、質量好，給對 手壓力甚大，先后有20多家小型輸脂公司相繼被迫倒閉。一些尚未倒閉的公司紛紛籌划 反擊戰略，采取以其人之道、還治其人之身的手段，放棄原先斜紋和叉紋輸脂的生產， 轉向仿效密其林公司生產輻射層輪胎，從而擺脫了危機。 ●“XY”公司乘虛而入產品占領國際市場 柔道亦稱“柔朮”，是日本人吸收中國的摔跤技朮結合日本武技而創造的一種運動。 將柔道戰略用于商戰，是指用攻其不備、乘虛而入的手段搶占市場，最終擊敗對手。在 所有志在占領市場或使自己在市場居領先地位的戰略中，企業家的“柔道戰略”可以說 是風險最小而最容易成功的一種。美國花旗銀行在德國開辦家庭銀行，不到几年時間， 就在德國消費者金融業務中取得了統治地位。他們運用的戰略，就是“乘虛而入”的柔 道戰略。德國的銀行家們雖然也知道普通的消費者有一定的購買力，能成為銀行的客戶， 但他們認為，大銀行向來是為工商界和富有的投資者服務的，為普通消費者服務不免有 損大銀行的尊嚴。花旗銀行正是抓住德國金融市場的薄弱環節，創辦家庭銀行，專為個 人消費者服務，經營消費者所需的業務，一切手續都使消費者感到便利。雖然德國銀行 有極強大的勢力，有遍布在每個城市商業區的眾多分支機構，但花旗銀行所辦的家庭銀 行只花了5年左右的時間，就占有了全德國消費的銀行業務。 一般來說，有4種極普遍的陳舊觀念，使后來者能夠運用柔道朮擊敗陣地堅固、歷史 悠久的對手，而取得市場領先地位。一是不重視別人的新發明，不注重開發新產品。例 如，早在1947年，美國貝爾實驗室就發明了晶體管，盡管人們很快認識到晶體管必將代 替電子管，但沒有一家美國大型電氣公司采取行動。當時國際上毫無名氣的“XY”公司 鑽了空子，僅花2．5美元就從貝爾實驗室購得技朮轉讓權。兩年之后，“XY”公司就推 出首批便攜式半導體收音機，與市場上同功能的電子管收音機相比，重不到1/5，成本不 到1/3。3年之后，“XY”占領了美國低檔收音機市場。二是“從牛奶中提取奶油”，只 想尋求利潤最高的部分。美國施樂復印機成為日本模仿者輕易擊中的目標，原因在于施 樂的經營戰略，集中在一次買許多台或者買昂貴的高效能復印機的大戶，對其他零散用 戶雖不拒絕，但不愿花費力氣，覺得划不來。由于得不到滿意的售后服務，或根本沒有 服務，較小的用戶最后都跑到施樂的競爭市場中去了。 【賞析】 在現代經商活動中，“趁火打劫”是經營高手慣用之計。經營者為了使自己的企業 和產品在競爭中立于不敗之地，雙方都希望贏得勝利，千方百計地爭奪利益，以達到預 期目的。但此計必須要求自己真正了解對手的詳細情況，進行分析，論証，認定對手有 求于自己時，就可逼得他接受自己的苛刻條件，趁火打劫，獲得談判成功，從中賺大利 潤，發大財。
【第六計】 熾天使書城
“聲東擊西”
一、原文和出處 【古兵法原文】 敵志亂萃，不虞，坤下兌上之象。利其不自主而取之。 【原文今譯】 敵人處于心迷神惑、行為紊亂、意志混沌的狀況，不能提防突發事件，即出現萃卦 所展示的水漫于地上的現象﹔利用他們的心智混亂無主張的機會，消滅他們。 【出處原文】 凡戰，所謂聲者，張虛聲也。聲東擊西，聲彼而擊此，使敵人不知其所備。則我所 攻者，乃敵人所不守也。 【出處今譯】 凡是作戰，所謂聲，就是虛張聲勢。在東邊造聲勢而襲擊的目標是西面，聲在彼處 而襲擊此處，讓敵人不知道如何來防備。這樣我所攻擊的地方，正是敵人沒有防備的地 方。 二、現代經商典型案例及賞析 【案例】 ●婁維川故作姿態逼對手稱心讓步 婁維川，是山東掖縣土山鎮的農民，在引進一套塑料編織袋生產線的談判中，大長 了中國人的志氣。 1984年，婁維川從青島得到信息，日本某紡織株式會社正准備向我國出售先進的塑 料編織袋生產線，遂當即到進口過類似設備的青島、濰坊等國營大廠實地考察，了解其 性能及運轉情況，并確認引進可行。 1985年春，婁維川以煙台市塑料編織袋廠廠長的身份與日本株式會社東吉村先生達 成正式購買生產線的口頭協議。4月5日，婁維川與其他同志一道在青島開始與日方談判。 在進行了一周的技朮交流后，談判進入了實質性階段，對方主要代表是國際業務部 的中國課課長，他起立發言：“我們經銷的生產線，由日本最守信譽的3家公司生產，具 有80年代先進水平，全套設備的總價是240萬美元。”課長報完價，漠然一笑，擺出一副 不容置疑的神氣。婁廠長微微一笑，心想，你嚇唬誰呀！以前中國進口的同類設備，貴 的180萬美元，便宜的才140萬美元，見了“土老帽”，還真是獅子大開口！ 婁維川緩緩站起身，聲音朗朗：“據我們掌握的情報，你們的設備性能與貴國某某 會社提供的產品完全一樣，我省某某廠購買的該設備，比貴方開價便宜一半。因此，我 提請你重新出示價格。” 日方代表聽罷，相視而望，首次談判宣告結束。 一夜之間，日本人把各類設備的價格開出了詳細清單，第二天報出總價180萬美元。 經過激烈的爭論，總價壓到了140萬美元，直至130萬美元。 到此為止，日方表示價格無法再壓。隨后在持續長達9天的談判中，雙方共計談崩了 35次，最終拉鋸戰并沒有結果，雙方互不妥協讓步。 “是否到了該簽字的時候了？”婁廠長苦苦思索著，回顧談判整個歷程，前一段基 本上是日方漫天要價，我方就地還價，處于較被動的地位，如果對方以為中國方面是抱 著過了這個村就沒有這個店與他們進行壓價談判時，就難以再叫他們讓步。于是婁廠長 靈機一動，計上心來，采用兵法“示形于東而攻于西”的策略和另一家西方公司做了洽 談聯系。這一小小的動作立即被日商發現，總價立即降至120萬美元。 這個價格可以說相當不錯了。但婁廠長了解到當時正有几家外商同時在青島競銷自 己的編織袋生產線，這個形勢對自己大有利了，他覺得應緊緊把握住這個機會，很有可 能再擠一擠，會迫使對方做出進一步的讓價。 談判桌上的角逐呈白熱化，婁維川等中方代表在日商住地談了整整一個上午，日方 代表震怒了：“婁先生，我們几次請示廠東，4次壓價，從240萬美元降到120萬美元，比 原價已降了50％了，可以說做到了仁至義盡，而如今你們還不簽字，實在太苛刻，太無 誠意了！”他氣呼呼地把提包甩在桌上。 婁維川站起：“先生，請記住，中國不再是几十年前的任人擺布的中國了，你們的 價格，還有先生的態度，我們都是不能接受的！”說完，婁維川同樣氣呼呼地把提包甩 在桌上，那提包有意沒拉上鎖鏈，經他這一甩，里面那個西方某公司的設備資料與照片 撒了一地。 日方代表見狀大吃一驚，急忙拉住婁廠長滿臉陪笑道：“婁先生，我的權限已到此 為止，請讓我請示之后，再商量商量。”婁維川寸步不讓，“請轉告貴廠東，這樣的價 格，我們不感興趣。”說完，抽身便走。 次日，日方毫無動靜，有人沉不住氣，怕真談崩了，落個竹籃打水一場空，而婁維 川很泰然：“沉住氣，明天上午會有信來的。” 果不出所料，次日一清早便傳來了信息，日方請中方暫不要和其他廠家談判，廠東 正和生產廠家協商，讓几家一齊讓價。 下午，日方宴請中方并宣布了第五次壓價，婁維川迅速反映，要求再降價5％則可成 交。婁維川知道日方代表處在兩頭受擠的處境，便主動緩和氣氛：“你們是客人，理應 由我們來宴請，這次宴會費用，我們包了，價格問題請再和東京懇請一下。” 對于這次要求能否為對方所接受，談判能否成功，婁維川心理也沒底，只是覺得能 省一文就算一文，婁維川研究了談判對手心理，預先想好了反建議，准備著我方的價格 要求，一旦無法正面達到，也要變換形式，把錢抱回來。 日方經過再次請示，宣布最后開價再讓3％，為110萬美元，距離婁維川的要求，只 差了3萬多美元了。婁維川看到這已經是最后價格，再擠下去不可能了，便慨然與日本代 表握手成交，同時，他提出日方來華安裝設備所需費用一概由日方承擔，婁維川這個反 建議又把那2％的差價擠過去不少。 談判終于結束，婁維川累得一句話都不想再說。半個月功夫，白天在談判桌上角逐， 晚上不是商量對策就是星夜趕回土山鎮匯報，就是鐵打的，也有站不住的時候，日方的 中國課課長對婁維川的副手孫世俊說：“你們廠長真厲害，我真有點怕和他打交道。” 婁維川的塑料編織帶廠在此后一年多的時間里就為國家創匯700多萬元，實現利潤2 00多萬元，工廠引進生產線的110萬美元，僅用不到3年的時間就全部賺了回來。 婁維川還帶著大家對這套相當先進的設備進行了成功的改造，使年產量比原來設計 能力又增加了400萬條編織袋。 婁廠長高超的談判藝朮與技巧著實令人佩服，將設備售價從240多萬美元降低到110 多萬美元，多么了不起。其奧妙在于婁廠長一方面對市場有較全面的了解，另一方面就 是在談判中運用了“聲東擊西”的謀略，使談判對手慌了手腳，最終疑惑動搖，敗下陣 來。 ●“本田”“亞馬哈”聲東擊西誰主沉浮 在日本的摩托車生產行業中，本田、鈴木和亞馬哈是最大的3家生產企業，它們的產 品占據了日本摩托車產品市場的98％以上的份額，號稱日本摩托車“三巨頭”。70年代 末至80年代初，本田和亞馬哈之間爆發了一場爭奪日本摩托車市場“霸主”地位的商業 戰，在這之前，本田已是老大，日本街頭行駛的摩托車差不多有一半是本田的產品。但 是，70年代末至80年代初，本田由于將注意力轉移到開發、生產轎車和向海外擴展上面， 導致市場份額節節下降。而此時的亞馬哈感到擴展市場時機已到，便頻頻發起攻勢，意 欲奪取日本摩托車市場的“冠軍”寶座。可惜的是，由于亞馬哈對市場判斷多次失誤， 結果不但奪冠無望，連“老二”的位置也沒有保住。本田同亞馬哈打得難解難分，為鈴 木的擴展創造了有利條件，使其重新坐上第二把交椅（1967年，鈴木曾因忙于開發輕型 汽車而被亞馬哈奪去“老二”的寶座），亞馬哈再次淪為日本摩托車三強之末。 龍虎之戰不相讓 這場本田─亞馬哈之戰的導火線是輕便摩托車。在這之前，摩托車大致可分為3種類 型：一種是警察或體育比賽用的大氣缸運動型摩托車﹔第二種是當作交通工具的實用型 摩托車﹔第三種是純粹用于消遣玩樂的娛樂型摩托車。到了70年代中期，日本的摩托車 生產企業發現，一種造型小巧、啟動方便、適宜于女性或白領人士通用的輕便摩托車很 有發展潛力，便爭相開發，生產。 最早發現這一市場并推出產品的是本田。早在1956年，本田就推出了歐味十足的 “小本田”，以后又陸續推出了“查利50”、“羅密歐”等多款小型摩托車。1976年2月， 本田推出的售價僅為63000日元的輕便摩托車，別出心裁地借意大利著名影星羅蘭的喝彩 聲大做廣告，結果廣受女性消費者的歡迎，十分暢銷，從而成功地迎來了一個所謂的 “輕便摩托車時代”，一如我們眼下上海的助動車大流行。 亞馬哈對這一市場的判斷卻稍遜一籌，直到本田的輕便摩托車已經成為日本女性消 費者的“寵兒”時，才猛然醒悟。在1977年3月推出了一種“并步式”輕便摩托車，穿裙 子者不用跨腿即能騎乘，售價為6萬余日元，顯然是沖著本田來的，從此，本田和亞馬哈 的摩托車市場爭奪戰拉開了序幕。 亞馬哈推出輕便摩托車雖然比本田晚了一步，但由于其產品的獨特性，再加上借日 本名演員大做廣告，打開局面還是成功的，在激烈的競爭中，雙方針對自己產品的安全 性能大肆宣傳。本田說它的產品是跨腿騎乘，剎車時能立即用腳著地，十分安全，暗指 亞馬哈的并步式輕便摩托車缺乏安全感﹔而亞馬哈亦不示弱，強調自己的產品“重心低， 所以更放心”。你來我往，好不熱鬧。 這時，由于本田開始注意力轉移到同美國合資，在俄亥俄州建立本田工廠以及在意 大利貝盧諾建立銷售中心上面，從而牽制了輕便摩托車開發的精力，使得亞馬哈產品長 驅直入，在日本摩托車市場上的占有份額節節上升。1981年，本田和亞馬哈在日本的摩 托車市場上的占有份額分別是近40％，相差無几。 “再緊一步，我們就能趕上并超過本田，”亞馬哈社長小池久雄胸有成竹地說。 輕易獲勝使亞馬哈決策層出現了輕敵思想，不顧實際地提出了“建立年產400萬輛生 產體制，奪取市場首位”的口號，意欲擠走本田，獨霸日本的摩托車市場。 1982年，亞馬哈一舉投入300億日元，建成袋井第二工廠，為建立年產400萬輛生產 體制打下基礎。 不識時務難成器 正當亞馬哈全力以赴、大規模地擴建工廠、提高生產能力、以實現年產400萬輛摩托 車的目標時，本田已不再袖手旁觀，白白拱手相讓日本的摩托車市場了，而是重整旗鼓， 實施反擊，不斷開發新產品，強化銷售網絡，意在奪回失去的市場份額。 本田畢竟是日本的摩托車之王。1982年，本田摩托車的市場份額又回升到近50％， 亞馬哈則降至32．8％，進入1983年，一升一降，兩者的差距更大。 本田的實力之強還體現在開發新產品的能力上。1981年，本田推向市場的新品摩托 車為27種，1982年和1983年都是45種，每月總有3至4個新產品“亮相”。而亞馬哈1981 年、1982年和1983年推出的新品種分別為21種、27種、24種，明顯不及本田。這點連亞 馬哈的技朮開發人員也甘拜下風，“本田的變化實在是太快了”。 建立“年產400萬輛敘利亞產體制”實屬有勇無謀之舉，亞馬哈決策者沒有認真分析 市場形勢，以及競爭對手本田產品市場占有份額下降的原因，在順利的形勢下缺乏冷靜 的思考，一味追求產量，以致鑄成大錯。 80年代初期，日本經濟進入低靡時期，社會購買力開始下降，亞馬哈提出增產口號 不久，便出現過剩現象，但亞馬哈仍未醒悟。1980年至1981年間，亞馬哈的摩托車增產 數量為43萬輛，大大高于其他摩托車生產企業，大量的摩托車賣不出去積壓在工廠倉庫 里，工廠倉庫滿了怎么辦？摩托車不同于汽車，可以置放露天，外露的儀表、發動機等 日晒雨淋，極易生鏽。于是有人想出了借用農家的水果倉庫來堆放的辦法，一時成為一 大新聞。當時人們估計積壓在工廠、銷售中心和農家倉庫中的亞馬哈摩托車將近100萬輛， 這對年產220萬輛摩托車的亞馬哈來說不是一個小數目，摩托車是時麾品，流行的季節賣 不出去，待過了流行期后，其命運就可想而知了。更糟糕的是，亞馬哈并沒有從產品嚴 重積壓現象引起警覺，沒有斷然采取大幅度減產措施，1982年的產量僅比1981年減少12 萬輛，仍達200多萬輛，且削減的重點放在海外工廠。 當年日本的企業界評論說：“實際上在1981年底已見勝負了，可是亞馬哈覺得面子 上挂不住，還是硬挺，反而加重了創傷。” 這場市場爭奪戰以亞馬哈的失敗而告終，亞馬哈付出的代價是沉重的。根據亞馬哈 1983年4月做出的年度決算，當年的利潤只有2億日元，而上年同期是189億日元，已到了 借債度日的地步，倉庫中堆積如山，多達上百萬輛摩托車最后亦只能作降價處理。 1983年5月，亞馬哈終于作出減產、裁員和調整庫存的決定。當年削減產量30％，年 產量降至150萬輛﹔解雇300個臨時員工﹔從生產流水線上調離700個員工充實到銷售第一 線去﹔停止招工兩年并開始削減管理層干部。 當年日本企業界評論亞馬哈的這次慘敗為“一將無功萬骨枯”。當時，亞馬哈集團 的最高決策者是會長川上源一，該人獨斷專橫，有“濱松的阿明”之稱，阿明是非洲的 一位大獨裁者。亞本之戰結束后，他沒有主動承擔責任，反而將責任全怪罪到下面的職 員，他大量裁員也未能改變亞馬哈的危機，最后，在1983年8月1日，他也只得發表一紙 “引退宣言”，戀戀不舍地讓出大權。 本田和亞馬哈的摩托車市場爭奪戰已過去多年，但留給人們的教訓卻是深刻的，那 就是：企業經營行為要以市場變化為向導，正確判斷市場的需要，正如著名的營銷學家 菲利普科特勒所言：“市場的勝利者是那些認真分析市場需要，辨別時機和為目標顧客 制造超越競爭對手的富有價值的各種產品的人。” ●聲東擊西，不過早地暴露自己 洽談開始，一般只是談商品質量、數量和價格等雙方交易的主要條件。其他條件如 保險、支付、仲裁、索賠以及檢驗等根據以往交易傳統來履行。 談判人員不要過早地暴露自己產品價格，要避免過早地同對方討論價格問題，因為 不論你的價格多么合理，只要對方購買這種產品，就要付出一定的代價。因此，應該在 顧客對產品價值有所認識后，才能同他們討論價格問題。我們應該做的是：不要讓客戶 首先考慮產品的價格，要讓他們的注意力引到產品的價值上來，也就是說，談話應首先 集中產品的價值這一問題上，而不是單純地談價格﹔如果一定要談價格，就要連同價值 一并提出，獲得對方訂貨單據的決定性因素，應讓對方看到他們將要得到的好處，而不 是他們所付出的代價。 弗雷德﹒羅杰是一位銷售經理，為新澤西的某個皮革公司搞推銷，公司已經生產即 將出售的新產品，這是一種加工成帶狀的皮革制品。他訪問一個顧客，問：“你認為這 產品如何？”“啊，我非常喜歡它，但是我猜想您現在會告訴我它是非常貴的，我應該 為它付出一個荒謬的價格，在您之前，我全聽說了。”“您告訴我。”弗雷德﹒羅杰斯 說，“您是一個有貿易經驗的人，您和別人一樣懂得皮革和獸皮，您猜想它的成本是多 少？” 那人受了奉承，回答他說他認為可能是45美分一碼。 “您說的對。” 弗雷德﹒羅杰斯用驚奇的眼光看著他說：“我不知道您是怎樣猜到的？” 銷售經理以45美分一碼的價格獲得了他的訂貨和隨后的重復訂貨，雙方對事情的結 果都很滿意，弗雷德﹒羅杰斯決不會告訴他公司最初給產品的定價是39美分一碼。 在介紹價格的時候，必須讓別人看起來價格比較低，但你向他介紹好處的時候，就 必須使他們看起來好處比較多。 一個藥品公司出售一種特別昂貴的獸醫外科用藥，它的價格與競爭的對手比起來高 得嚇人。但是推銷員問獸醫，每次的用量是多少，然后告訴對方，用他們的產品，每頭 牛僅多花3美分，那真算不了什么，但是它的效果卻是同類無法相比的。這樣介紹價格， 使人易于接受，但如果他們說每包多30美元，那聽起來就是一個很大的數目，很可能把 顧客嚇跑了。 還可以推開價格，在時間上延伸。 “您現在的車每天用多少小時？” “6個半小時。” “啊，如果您買我們的，那么在機器的整個使用壽命期間，您可以得到全部的額外 的機動性，更大載重能力和更安全、更舒適的駕駛室，每小時僅花6美分，一個月僅僅多 花費20美元，20美元能買到什么。在普通的一個飯館里一頓兩人便餐，您對此不會有什 么抱怨吧。” 你還可以告訴它不買的代價是什么？ “麻煩的是，如果您不買，一年以后，價格至少要上漲20％。” 在談判中，不要怕對方提出低價的競爭者，要直接告訴你決不介意出低價的競爭者， 因為他們一定知道一分錢一分貨這個道理。 【賞析】 這一策略在于把對方的注意力用在我方不甚感興趣的地方，使對方增加滿足感。這 是談判中常常使用的重要策略之一，它能使我方與對方保持良好的關系，在謀得我方利 益的同時，使對方也感到最大的滿足。 作為一位成功的談判者，先決條件就要弄清談判的目標，井在談判過程中時刻不忘 談判的主要目的。 在同對方的談判中，卻要把自己的目標隱蔽起來，把一些次要的問題渲染成很重要 的問題，而讓對方多占些便宜，你也表示很“勉強”地讓步。 如，我方得知對方最注重的是價格，而我方最關心的是交貨時間，那么我們進攻的 方向可以是支付條件問題，這樣，就可以把對方的注意力引開到次要問題上，以實現我 方最終要達到的目標。 這種策略如果運用得很熟練，對方是很難反攻的，它可以成為影響談判的積極因素， 而不必冒重大的風險。
踴躍購買他們的書籍,用實際行動來支持你欣賞的作者 黃金書屋 掃描校對 ************************************************************ * 熾天使書城OCR小組--Sjoii整理 * * http://www.sky-era.com/silencer/index-big5.html * ************************************************************ 轉載時請保留以上信息！謝謝！熾天使書城收集整理