心靈的轉換

　　我把系統思考叫作第五項修煉，因為它是這本書中五項修煉概念的基石。所有的修煉都關係著心靈上的轉換：
　　●從看部分轉為看整體。
　　●從把人們看作無助的反應者，轉為把他們看作改變現實的主動參與者。
　　●從對現況只作反應，轉為創造未來。
　　如果沒有系統思考，各項學習修煉到了實踐階段，就失去了整合的誘因與方法。
　　美蘇軍備競賽便是缺乏系統思考的悲劇。過去的四十多年當中，整個世界看著這兩個政治強權進行著無止境的軍備競賽。即使是贊成軍備競賽以及從中獲益最大的人，私底下都承認，他們希望不必有這場競賽。這樣的軍備競賽已使美國的經濟力量流失、蘇聯的經濟被壓垮，使歷任的政治領袖陷入其中，並使全世界的人長期處於大戰的恐懼之中。
　　然而事實上，軍備競賽的根源並不是互不相容的政治意識形態，也不是核子武力，而是導源於雙方共有的思考方式。美國有關當局對於軍備競賽的觀點基本上是這樣：
　　蘇聯的軍備增強——對美國的威脅增加——美國需要加強軍備
　　蘇聯的領導者對於軍備競賽的觀點則是：
　　美國的軍備增強——對蘇聯的威脅增加——蘇聯需要加強軍備
　　從美國的觀點，蘇聯是侵略者，美國擴展核子武力；是對蘇聯威脅防衛性的反應。但從蘇聯的觀點來看，美國才是侵略者，但蘇聯擴展核子武力，是對美國威脅防衛性的反應。
　　但是這兩條直線卻形成了一個環。雙方個別的、「線性的」（或非系統的）觀點，在互動之下形成了一個「系統」——一組彼此影響的變數，如圖5—1所示。　　

　　這個系統觀點的軍備競賽，顯示一個持續的競爭循環。美國以增加軍備，回應對美國的威脅，這升高了對蘇聯的威脅，導致更多的蘇聯軍備，而此舉又提高對美國的威脅，更多的美國軍備因此產生，這又再升高對蘇聯的威脅……。從他們各自的觀點，雙方都達成本身的短期目標，雙方都為回應對方而有所舉動，但是他們的行動卻造成相反的結果，長期而言，威脅反而升高。這個例子就像許多系統一樣，採取直接的對策無法達到預期的結果，每一方都想要尋求長期的安全，結果全都失敗，兩國所存積的核子武器合起來，超過第二次大戰全部火力的一萬倍。
　　諷刺的是，儘管雙方都擁有許多所謂的「系統分析家」，多年來卻都未能採用一個真正的系統觀點，只在忙（盲？）於精細地分析對方的核子武器，和以複雜的電腦模擬攻擊與反制戰爭的假想狀況。為什麼儘管當時有這些處理複雜事物的工具，卻沒使我們有能力逃脫不合邏輯的軍備競賽？

　　　　　　　　　　　　　　　 動態性複雜

　　同樣的，許多企業管理方面複雜深奧的預測與分析工具，以及洋洋灑灑的策略規劃，常常無法在企業經營上有真正突破性的貢獻，原因在於這些方法只能用來處理「細節性複雜」（detail complexity），而無法用來處理「動態性複雜」（dynamic complexity）。「動態性複雜』沖的因果關係微妙，而且對其干預的結果，在一段時間中並不明顯。傳統的預測、規劃、與分析方法無法處理動態性複雜。烹飪時按食譜加入許多調味料、依照複雜說明書組合一部機器，或是處理店內的庫存等，所涉及的只是細節性複雜而非動態性複雜。
　　當相同的行動在短期和長期有相當不同的結果，其中必定牽涉了動態性複雜。如果同樣的行動，在自己這一部分所引起的效應，與系統中另一部分所形成的結果相差懸殊，也必定是因為具有動態性複雜的關係。當理所當然的對策產生不合理的後果，你的系統必定具有動態性複雜。只要想想，任何企業必須花許多人力才能製造一些成品、要花許多個星期才研擬出新的促銷辦法、要花許多個月才訓練好新進人員，以及要花許多年來發展新產品、培養管理人才、建立品質聲望……，而且所有這些過程不斷在互動，其動態複雜可想而知。
　　在大多數的管理情況中，真正的槓桿解在於瞭解動態性複雜，而非細節性複雜。如何在快速銷售成長與擴充產能之間謀得平衡，是一個動態的問題。如何搭配價格、產品（或服務）品質、設計與控制庫存，成為有利潤的組合，以產生有利的市場地位，是一個動態的問題。改善品質、降低總成本，使顧客滿意，以取得持久的競爭優勢，更是個動態的問題。
　　很不幸的是，大多數所謂的「系統分析」著重於細節性複雜，而不是動態性複雜。許多系統模擬也是如此。如果我們關注的只是細節性複雜，研究其中數以千計的變數和複雜細節，實際上只會分散我們的注意力，而看不見那些主要的互動關係及其變化形態。然而可悲的是，對大多數的人而言，系統思考的意思就是「以複雜對付複雜」，他們往往想出更加複雜的方法來處理複雜的問題。事實上，這和真正的系統思考正好相反。
　　軍備競賽就是一個非常根本的動態性複雜問題。要洞察其原因與治療的方法，首先必須釐清各行動之間的相互關聯，還必須看清行動與後果之間的時間滯延（例如美國決定增強軍備和其後蘇聯增強軍備作為反制兩者之間的時間滯延），同時也必須看出對立局勢不斷升高的變化形態。
　　看清楚問題背後的相互關聯後，新的視野會因此而產生，以尋求可能的對策。在軍備競賽的例子中，就像任何衝突不斷升高的情況，明顯的問題是：「惡性循環有沒有可能往相反的方向轉？」「軍備競賽是否能夠往回走？」
　　近年來這個問題，雖然還沒有最後結論，但已有舉世矚目的變化。由前蘇聯國家主席戈爾巴喬夫開始的裁軍行動，已經使新的「和平競賽」（裁軍）開始了。現在還無法斷言這些在1989年，由蘇聯發動的政策改變最後會產生什麼後果，因為在全球各地的政治系統中，有許多超出純粹美蘇互動之外的因素。但是我們仍很樂觀地期待真正以系統方式處理問題的第一線曙光。
　　因此，系統思考修煉的精義在於心靈的轉換：
　　●觀察環狀因果的互動關係，而不是線段式的因果關係。
　　●觀察一連串的變化過程，而非片段的、一幕一幕的個別事件。
　　系統思考的練習，從瞭解一個簡單的概念「回饋」（feedback）開始。回饋可以說明，行動如何互相推波助瀾或互相抵消。它有助於學習識別反覆發生的結構類型。軍備競賽的背後是一個衝突不斷升高的模式，基本上，它的類型跟兩個市井幫派搶地盤、夫妻之間關係惡化，或兩家公司為市場佔有率打廣告戰，並沒有什麼不同。質言之，系統思考是一種豐富的語言，用以描述各種不同的環狀互動關係及其變化形態。它的最終目的，在於幫助我們更清楚地看見複雜事件背後運作的簡單結構，而使人類社會不再那麼複雜。
　　學習任何新語言一開始都是困難的。但是當你開始熟練基本的方法，就會變得比較容易。研究顯示孩童學習系統思考相當快速。也就是說，每個人都有成為系統思考者的潛能，甚至教育系統中的線段式思考也不能真正把我們的這部分潛能抑制下去。希望本書下列章節，能幫助大家重新發現這些潛在的能力，使每個人都成為系統思考者。

　　　　　　　　　　　　　　 因與果環境相扣

　　真實世界是由許多因果環組成的，但是我們卻往往只看到線段，這扼殺了許多系統思考的萌芽機會。
　　使我們的思考支離破碎的原因之一，是我們的語言。語言塑造了認知——我們所看見的取決於我們想看見什麼。西方國家的語言「主詞、動詞、受詞」的結構，偏向線段式的觀點。如果要看整個系統的相互關聯，我們便需要相互關聯的語言，即一種以環狀相連的語言。如果沒有這種語言來引導思考，我們所習用的、片片段段的看這個世界的方式，會產生前述許多反效果的行動，就如軍備競賽的決策者所做的。這樣一種語言在面對動態性複雜的問題與策略性的選擇時，都是很重要的，尤其是當個人、社團、或組織需要超越個別事件來看影響變化的背後力量時。
　　為了說明新語言的基本原理，讓我以一個很簡單的系統為例：注滿一杯水。你可能會想：「那不是一個系統，它太簡單了。」但是請再想想看。從線段式的觀點，我們說：「我在注滿一杯水。」大多數人的腦子裡所想的，可能是像圖5—2那樣的景象。
　　當我們在加滿杯子的水時，事實上我們一直注視著水位上升。我們一直監測移動的水位和我們的目標（想要的水位）之間的差距。當杯中的水接近想要的水位時，我們調整水龍頭使水流慢下來，直到加好水而水龍頭被關緊為止。事實上，當我們為杯子加水的時候，我們是處於一個涉及五項變數的「水量調節」系統：想要的水位、杯子現在的水位、兩者的差距、水龍頭的旋轉位置與水的流量。這些變數被排配成圓形或因果關係的環路，稱為「回饋過程」。此過程不斷運作使水位達到想要的位置（圖5—3）。　　

　　大家經常搞不清楚「回饋」這個字眼到底指些什麼，多半時候，我們用在詢問別人對自己行為的意見上。你可能說：「請給我一些如何制好釀造廠決策的建議」，或者「你對於我處理這件事情的方式有什麼看法？」在這類用法中，正的回饋指鼓勵的說法，負的回饋指負面的訊息。但是在系統思考中，回饋是一個更為廣泛的概念；意指任何影響力的反覆回流，是一種循環不息的「動環」。在系統思考，每一影響既是因也是果，沒有什麼事情只受到一個方向的影響。

　　工具箱一：如何描述系統圖

　　想做到有系統地看清事實真相，要領是看因果的「動環」，而非線段式的因果關係。這是打破線性思考及其所衍生的反應式想法的第一步。事實上，每個動環都在描述一個『做事」。追蹤因果影響的流動，你就能夠看見一再重複出現的變化形態，一次又一次，時而變好，時而變壞。　　

　　在圖5—4中，線段連結起兩個要素，其中箭頭表示前一項因素對後一項因素的影響。水龍頭的調節箭頭指向水流；任何對水龍頭調節所作的改變，將使水流改變，但是箭頭從不單獨存在。
　　為了描述這個動環，我們可以追蹤每一項行動的後續影響，像玩具火車繞圈子那般，重複運行。或者可由決策者採取行動的那點開始：「我要調整水龍頭的水流，改變水位。水位改變時，我所覺知的差距（現在的與想要的水位之差）改變。當差距改變，我的手在水龍頭的調節位置又改變，然後……。」描述這個回饋動環圈的主要技能是看圖說「故事」：結構如何造成特別的行為模式，以及行為模式如何被影響而改變。這裡的「故事」就是把玻璃杯注滿水，並在杯子注水的時候逐漸關緊水龍頭。
　　雖然在概念上是簡單的，但是「動環」式的思考打破了根深蒂固的想法——線段式的因果關係。在日常語彙中，當我們說：「我正在加滿杯子的水」時，我們並沒有很深入思考這句話真正的意思；它意指一項單向的因果關係：我正在使水位上升。或說得更精確些：「我在水龍頭上的手，正在控制水流進杯子的速度」。這個陳述顯然只描述了一半的回饋過程：從「水龍頭的調節」到「水流」到「水位」的連接（見圖5—5右半部分）。　　

　　但是只描述另外一半的過程，也同樣只是片段思考：「杯子的水位決定了我的手如何調節水龍頭。」（見圖5—5左半部分）。
　　兩個描述同樣都不完整。因果關係更完整的描述是：我在杯子內加水的意念，產生了一個系統；水位低的時候，使水流入，等杯子水滿的時候關掉水流。換句話說，結構影響行為的變化形態。這個差異是重要的，因為只看到個別的行動而漏掉在行動背後的結構，就像在第三章的啤酒遊戲中看到的，是使我們在複雜的情況下無能為力的根由。
　　事實上，在日常語彙中，我們對因果屬性的描述多是線段式的。它們只有部分為正確，因為它們都偏向敘述反覆回流動環的一部分，而不是整個過程。

　　　　　　　　　　　　　　以新語言描述系統

　　另外一個被系統的回饋觀點推翻的觀念，是自我中心主義，換句話說，把自己看作活動的中心。當多數人說「我正在加滿杯子的水」時，暗示了他自居於人類活動舞台的中心。然而系統觀點卻指出，人所扮演的任何角色都是回饋環路的一部分，而非獨立存在於回饋環路之外。這代表了一種根本觀念的重大轉換。它讓我們看清自己如何不斷地影響週遭環境，同時受到週遭環境的影響。近代生態學家也強烈地主張一種新觀念，那便是把自己看作自然的一部分，不能與自然分割。
　　所有的行動，都是自然環境運作下的產物。我們由於深深陷入自我中心主義之中，片段的思維方式導致自我認知的極大偏差。軍備競賽該由誰負責？從每一方線段式的觀點來看，責任明明在對方：是對方的侵略行動引起我們作出建立軍事力量的反應。線段式的觀點總是簡單地歸結出責任所在。所以當事情出了問題時，便開始責怪某人或某事。在系統思考的過程中，我們放棄必定要由某人或某單位負起責任的假設。系統的回饋觀點建議大家，應共同分擔系統所產生的問題。雖然未必每個有關的人都擁有相等的力量去改變系統，但顯而易見的，尋找代罪羔羊絕不是解決問題的方法。
　　最後，系統的回饋觀點顯露出人類語言的限制。當我們嘗試以文字描述系統，即使很簡單的系統，像是將玻璃杯注滿水，都顯得相當笨拙：「當我進行注滿一杯水時，有一個回饋的影響引起我調節水龍頭，調整了水流並回饋以改變水位。整個過程使水上升到我想要的水位。」這正是為什麼我們需要一種新語言描述系統的原因。如果描述像注滿玻璃杯這樣一個簡單的系統都如此笨拙，那麼使用日常語句來描述組織裡面多重回饋環路時，我們的困難將大得無法想像。
　　這一切都要費一些功夫才能逐漸習慣。我們習於以線段式語言來描述我們的經驗，因為用它來描寫因果關係與責任歸屬，是既簡單又熟悉的方法。這不是說必定要放棄它們，因為有許多狀況，簡單的線性描述就已足夠了，使用回饋環路反而浪費時間。但是處理動態性複雜的問題時，就非得使用系統語言不可了。
　　系統思考語言的三個基本元件
　　回饋環路（或「動環」）有兩種不同的類型：「不斷增強的回饋」（reinforcing feedback）與「反覆調節的回饋」（balancing feedback）。增強（或擴大）的回饋過程是成長的引擎。不論何時，只要事情是在一直成長的狀況下，你便可以確定是增強的回饋在運作，而它的影響可以是正面，也可以是負面的。增強的回饋也會產生迅速衰敗的形態：原本些許的下降，被擴大成急劇、甚至不可收拾的下跌。像是發生金融恐慌的時候，銀行資產的不斷減少便是一例。
　　不論何時，只要發現有目標導向的行為，就是有調節作用（或穩定作用）的回饋在運作。以開車為例，如果目標是停車，那麼調節的回饋就以煞車運作；如果目標是每小時移動60英里，那麼調節的回饋將使你加速到60英里為止。「目標」可以是明確的，例加一個公司尋求期望的市場佔有率；「目標」也可以是隱藏不明顯的，例如有些惡習，雖然想除去，卻始終陷溺其中。
　　此外，許多回饋環路——包含「時間滯延」——會干擾影響的過程，而使得行動的結果以漸進的方式產生。
　　系統思考的語言都是由以上這三個基本元件建立起來的——不斷增強的回饋、反覆調節的回饋和時間滯延，就像句子是由名詞與動詞建立起來一樣。一旦我們學會這些構成元件，我們便能夠開始建構許多「系統故事」，也就是下一章所要介紹的系統基模（systems archetype）。
　　　　增強的回饋：雪球效應
　　當置身在一個增強的回饋系統中，因為改變是漸進的，你或許不易察覺小小的行動如何能發展成巨大的影響，不論是使情勢更好或更壞。看清系統往往使你有能力影響系統的運作方式。
　　譬如，管理者可能沒想到自己的期望會影響部屬績效的程度。如果我認為這個人具有很高的潛能，我會特別注意和照顧他，他的潛能得以發展。當他才華綻放，我覺得自己的評估是對的，因此更進一步幫助他。相反的，那些被我認為潛能較低的人，可能會在輕忽與不受重視之下，表現出沒有工作意願的樣子，我因此更確信自己的評估是對的，而更不重視他們。
　　心理學家莫頓（Robert Merton）將此現象名之為「自我實現的預言」。這也就是在蕭伯納名劇《窈窕淑女》（My Fair Lady）中為人所熟知的「匹格梅林效應」（Pygmalion effect）。該劇取材自希臘與羅馬神話中的一個角色匹格梅林，這名神話中的主角深信他所刻的雕像非常美麗，終於使雕像變成有生命。
　　匹格梅林效應可以在無數的情況中看到。比方在學校中，老師對學生的看法，會影響那位學生的行為。珍妮個性害羞，她在新學校第一學期的成績特別差（因為她的父母感情不睦）。珍妮的老師於是認為她懶散。下一個學期，老師給與珍妮的關切更少，她的成績於是更不好，因而個性更退縮。隨著時間的過去，珍妮陷入一個惡化退縮的漩渦之中，被老師冠上不認真學習的標籤後。她更加封閉。於是，被視為才能高的學生，得到更多的關切；而被視為才能低的學生，他們的成績卻因增強的回饋而更糟。
　　在「匹格梅林效應」這種增強回饋的過程中，小小的差異會自動不斷擴大，一旦開始，動作就會擴大，產生更多同方向的運作，就像一個小雪球滾動起來，愈滾愈大；也像以復利方式計算的利息，本金愈滾愈多。有些不斷增強的過程是一種惡性循環；在其中，事情開始就顯得不妙，然後愈變愈糟。「汽油危機」是一個典型的例子。汽油不足的風聲，使大家長途跋涉到偏遠地區的加油站，將油箱加滿。一旦看到汽車大排長龍，他們更相信危機的存在，恐慌得開始囤積汽油。不久之後，每一個人在油箱只耗掉四分之一時就去加滿油，惟恐油槍滴不出油的時候車子行不得也。擠兌是另一個例子，它跟軍備競賽或價格戰爭一樣是持續升高的結構。
　　但是增強的環路並不一定就是壞的，它也有產生良性循環的時候。例如運動常能造成一個有益的增強螺旋：你覺得運動好，便會更常運動，覺得身體更好了些，又因而更勤加運動。又如軍備競賽以反方向運作，如果持續下去，會產生另外一個良性循環。任何新產品的成長都可能形成一個增強的螺旋。譬如，許多產品成長得力於良好的口碑。產品的口碑可以增強消費者使用滿足感的「滾雪球效應」，滿意的顧客告訴其他的人，聽到的人成了滿意的顧客後，又告訴其他人。

　　工具箱二：如何描述增強環路

　　圖5—7是由好的口碑所引起增加銷售的增強環路。在本書中，增強環路均以「滾雪球」的圖形來表示。再一次，你可以循著環路描述其不斷增強的過程：　　

　　「對一個好產品而言，更多的銷售等於有更多滿意的顧客，等於更多好的口碑。這將帶動更多的銷售，和比以前傳播更廣的口碑……，依此循環。在另一方面，如果產品有缺陷，良性循環會轉為惡性循環：滿意的顧客減少，好的口碑減少，銷售量於是減少，好口碑於是更少，銷售又更形減少。」（註：見圖5—7，如前所述，「同」表改變的方向相同，「反」表改變的方向相反。如循環路繞一圈，「反」字符號的總數為零或偶數，則此環路為增強環路；如循環路繞一圈，「反」字符號的總數為奇數，由此環路為調節環路。此例中「反」字符號之總數為零，故為增強環路。）
　　由增強環路所造成的行為會加速成長或加速衰退。譬如，軍備競賽造成武器存積的加速成長（圖5—8）

　　　　　　　　　　　　　　　 成長與危機

　　五十年代的福斯汽車與八十年代的卡式錄影機，便是由於良好的口碑使其銷售急速上升。而常發生的銀行擠兌風潮則是惡性循環的例子。
　　我們常聽見的語彙諸如「滾雪球效應」、「連鎖反應」、「惡性循環」和「貧者愈貧、富者愈富」都是增強環路的例證。企業也常運用它來增強新產品和新組織的信心。然而增強環路常會反向運作，而造成反效果。群眾活動便常常受到這種影響。市場口碑也很容易反向操作，而造成銷售上無可彌補的損失。
　　自然界中也可發現增強環路的現象。有個法國童謠描述這種現象：池塘角落最初只有一片荷葉，荷葉的數目每天增加一倍。一共需要30天，整個池塘就會佈滿荷葉。但是在前28天，根本沒人理會池塘中的變化。一直到第29天，村裡的人才注意到池塘的一半突然充滿了荷葉，而開始關心起來。但這時候他們已無能為力，次日他們所害怕的最壞情形出現了：整個池塘佈滿了荷葉。這就是為什麼環境的危機令人如此擔憂的原因；特別是那些由增強環路所產生的危機，在問題被注意到的時候，或許已經太晚了。物種的滅絕也是如此，開始時通常不易發覺，慢慢的加速衰退一段很長的時期後，接著快速絕跡。企業的消失也是如此。
　　增強環路不會單獨一直運作下去，最後一定會遭遇到極限，使成長減緩或停止，或轉變方式，或反轉方向。荷葉碰上池塘邊緣限制的時候，也就停止成長了。「極限」是「調節的回饋」形式之一。「調節的回饋」是系統思考語言的第二項基本元件。
　　調節的回饋：穩定與抗拒的來源
　　一個反覆調節的系統是一個尋求穩定的系統。如果你處於這種系統中，而系統的目標正好是你所喜歡的，你將感到高興；如果不是，你將因發現所有的改變又回復原狀而感到挫折，直到你能夠改變目標或是減弱它的影響為止。
　　大自然傾向於平衡，但是人類在做決策時，往往與那些平衡的原則背道而馳，也因此付出極高的代價。譬如，管理者在預算壓力之下，往往以削減員工人數來降低成本，但是發現結果是使其餘的人員工作負荷過量，而成本並未全然下降，因為做不完的工作無論是外包或加班都使成本增加。成本沒有降低是因為系統自有它們運行的法則。在這個例子中有一個隱含的目標：預期必須做完的工作量。
　　一個調節的（或追求穩定的）系統會自我修正，以維持某些目標。加滿杯子的水是一個調節的過程，目標是滿滿的一杯水。僱用新員工是一個調節的過程，目標是預定員工數或成長率。駕駛汽車與騎腳踏車保持穩定也是調節的過程，目標是向預定的方向前進。
　　調節的回饋環路不勝枚舉，他們影響所有目標導向的行為。例如像人體般複雜的有機體，包含了好幾千個調節的回饋環路，以維持體溫、痊癒傷口、依光的強度調整視力，以及對威脅的警覺等。生物學家會說，這些回饋環路是使我們達成穩定體內狀態的機制，也就是在變動的環境中維持生存的能力。當我們需要食物的時候，調節的回饋提醒我們吃東西，當我們需要休息的時候，提醒我們睡覺，或如圖5—9所示，當我們冷的時候，提醒我們穿上毛衣。（在本書中，調節環路均以一個「天平」的圖形來表示。）
　　就像在所有的調節過程中，我們的體溫朝向期望的溫度逐漸地調整（圖5—10）。　　

　　組織與社會都是複雜的有機體，他們也有無數調節的回饋環路。在公司，生產與材料訂購流程不斷在調整，以回應所收到訂單的變動；短期（打折扣）與長期（標價）價格也要調整，以回應需求或競爭者的價格變動；借貸必須隨現金餘額或資金周轉需要的變動而調整（圖5—11）。
　　事前的計劃可產生較為長期的調節環路。例如人力資源汁劃可以建立人員和技能的長期成長目標，以配合所預期的需要；市場調查與研發計劃可以引導新產品的發展，及對人員、技術、設備的投資，以建立企業長遠的竟爭優勢。　　

　　在管理中，調整的工作之所以如此困難，是因為有些目標往往很難察覺，而使得調節的環路無法加以辨認。我回想起一位好友，努力嘗試在他迅速成長的企管顧問公司中，使同仁們不要過度工作。他寫備忘錄、縮短工作時數、甚至提早下班並鎖上辦公室，這一切都是想要讓員工不再工作過度。但是這些行動都無法奏效。員工忽視備忘錄、違背縮短工作時間的規定，並因辦公室被鎖上而把工作帶回家。這是因為在他的組織內部有一個不成文的標準：「真正的」英雄是關心組織、力爭上游、一個星期工作七十小時的人。這是我的朋友因自己旺盛的精力和長時期工作，在無形中所建立起來的標準（圖5—12、5—13）。
　　要瞭解有機體如何運作，我們必須瞭解它的調節環路，包括明顯的和不明顯的。那就好像我們雖然能夠瞭解身體各部分的器官、骨頭、脈、血管，但是我們並不會瞭解身體到底是如何運作的；一定要當我們瞭解神經系統如何維護平衡，以及循環系統如何維持血壓與氧氣水平，才能一窺人體系統運作的情形。許多完全由國家操控的集體社會或經濟制度不能成功，便是因破壞了自由市場體系中多重的自動調節環路。公司合併常常失敗，也是因為破壞了原有的調節環路。美國波士頓有兩家醫院，原先都有悉心照料病患的優良傳統，幾年前兩家醫院合併，合併後的醫院有最先進的科技設備，但是失去原有對病人的親切照顧與員工的忠心。兩家醫院原有的服務品質、重視員工、跟病人維持友善關係的微妙調節環路，被新的行政結構與程序切斷了。

　　工具箱三：如何描述調節環路

　　讓我們再回到圖5—11，它是一個調整現金不足或過多時的調節環路。
　　要瞭解這個環路，通常最容易的作法是以目標與現狀間的差距作為起點：
　　「這裡我們所需現金流量有短缺的現象。」（換句話說，我們所期望的現金餘額與實際的現金餘額有差距。）
　　然後我們看看調整上述差距所採取的行動：
　　「我們增加借款，以增大我們的現金餘額，使差距減少。」
　　圖5—11顯示調節的環路總是朝向減少目標與現狀之間差距的方向操作。並且，所期望的現金餘額還可以進一步地隨著企業的成長或衰退而變動。也就是說，調節環路亦會追蹤變動中的目標，繼續不斷地調整現狀。
　　雖然在概念上是簡單的，但若調節環路未被發現，會產生出人意料而非常棘手的問題。通常調節環路比增強環路更難看出來，因為它看起來像是沒什麼事情發生。甚至在所有參與者都已感覺到，並想要改變平衡流程時，它仍會維持現狀。那種感覺，就像儘管你奮力地奔跑，所能得到的結果卻是留在原地。當你有這種感覺時，一個調節環路可能就在附近。
　　企圖從事組織變革的領導者，常發現他們自己身不由己地陷入調節環路中無法脫身。領導者總覺得他們的努力跟不知來自何處的突發性抗拒發生衝突。事實上，就如我前面所說的那位顧問界的朋友那般，當他試著去減少同仁過度的工作時，系統便會產生抗拒的反應，嘗試著維持一個隱含的系統目標。如果這個目標不被辨識出來，改變的努力是注定要失敗的。那位領導者的行為模式被當成模範，如果他真想改變系統，他必須改變他的習慣，或建立新的模範。
　　只要有「難以改變」的情況，就可能有一個或更多隱藏的調節環路存在。「難以改變」並不是神秘難料的，而是有一些「隱含的規範」在影響著調節環路。與其更努力的行動以克服「難以改變」的情況，懂得領導藝術的人明辨抗拒的來源，他們直接針對隱含的規範、成見、傳統習慣或習以為常的做法著手。

　　　　　　　　　　　　　 時間滯延：終於……

　　系統好像是活的，有他們自己的心智，這從系統中的時間滯延效果最易看出。時間滯延是指行動與結果之間的時間差距。它會使你嚴重的矯枉過正，不是太過，就是不及，但如你看清它們，並善加運用，也能夠產生正面的效果。
　　類比元件的總裁史塔達說：「改善系統最有效的方法之一，是把系統的時間滯延減到最低限度。」史塔達提到美國的製造業漸漸領悟，當他們還以傳統方式控制庫存時，他們的日本對手已傾全力在減少時間滯延，這是一項更成功的努力。波士頓顧問公司（Boston Consultinge Group）的副總裁史塔克（George Stalk）說：「新一回合的競爭優勢來自於妥善的管理時間，不斷縮短在生產、新產品開發、銷售與配銷方面的時間。」在人類的系統之中，行動與結果之間的時間滯延到處都是。我們現在的投資要到遙遠的將來才獲利；今天僱用一個人，或許要好幾月後才能發揮生產力；為新計劃投入的資源，可能在幾年後才能回收。但是時間滯延常常未被察覺而引起動盪。譬如第三章中啤酒遊戲的決策者便是一個最典型的例子。
　　時間滯延是在一個變數對另一變數的影響，需要一段時間才看得出的情形下發生的。時間滯延是構成系統語言第三個基本元件。實際上所有回饋流程都有某種形式的時間滯延。但是時間滯延常未被察覺或充分瞭解，而使得企圖改善的行動矯枉過正，超過了預定的目標。以進食為例，當我們應當停止的時候，卻感到還沒吃飽，於是繼續吃直到太撐為止。新建設計劃的開始，到完工之間的時間滯延，造成不動產市場的過多，終而暴跌。啤酒遊戲中，發出訂單與收到所訂啤酒之間的時間滯延，經常造成訂購過多。

　　工具箱四：如何描述時間滯延

　　圖5—14顯示一個淋浴設備帶有時間滯延時的調節環路。
　　這是一個老舊的水管，從轉動水龍頭到看到水溫改變，在時間上有重大的滯延。在本書中，兩條平行的橫槓代表時間滯延。
　　在圖5—14中，你看不出時間滯延將持續幾秒，你只知道它長到足夠產生差異。
　　當你循一個帶有時間滯延的箭頭看下去的時候，在你心中所要描述的故事加上「終於」這個字眼。「我轉動水龍頭的栓柄，終於改變了水溫」，或「我們開始一項新建設計劃，終於把房屋建好了」。你甚至可能在談話的過程中想要打拍子「一、二」，才接著說下去。
　　未被察覺的時間滯延會引起不穩定與運作失調，特別是滯延的時間很長的時候。比方說，調整淋浴水溫到適當溫度，十秒的滯延遠比一秒或二秒為困難。
　　在你增強熱度十秒之後，水依然是冷的。你沒有得到對自己行動的反應，因此你認為自己的動作不起作用。你接下來的反應是增強熱度。當熱水終於到達，水龍頭進出九十度高溫的水；你跳開並把它轉回去，在另一次時間滯延之後，水又是冷的。你透過調節環路的過程，繼續不斷地試。每一環的調整都對前一環有些許的抵消。這個過程的波動效果如圖5—15所示。
　　你的行為愈積極，愈是猛烈地轉動水龍頭，要達到適當的溫度所花的時間愈久。這是一個具時間滯延調節環路的教訓：未經思考的積極行動常產生相反的結果。它會產生不穩定與振蕩，使你無法很快趨近目標。　　

　　　　　　　　　　　　　增強環路中的時間滯延

　　時間滯延在增強環路中，也常造成問題。在軍備競賽的例子中，由於在反應上的時間滯延，每一方在未及察覺對方反應前，都認為自己可從擴展本身的軍備中獲得利益。由於搜集他方軍備情報、設計和佈署新武器需要時間，此一時間滯延可以長達五年之久。這個暫時認知的優勢使對立情勢高漲的過程持續進行下去。如果每一方都能夠立即對其對手的增強軍備作出反應，就失掉了不斷增強軍備的誘因。
　　系統觀點通常導向一個較長遠的視野。在短期內，不重要的影響力往往會被忽視，它們只會在長期之後回來纏著你。這時時間滯延和回饋環路便至為重要。
　　「增強的回饋」、「調節的回饋」，與「時間滯延」都是構成系統語言的基本元件，下一章所要談到的「系統基模」便建基於此。「系統基模」是在我們個人與工作上一而再、再而三重複發生的一些更詳盡的結構。