談判者接受對方的提議總有個限度問題，不能沒有原則地作出讓步。也就是說，談
判中總有一個極限，超出這個極限，你也許會不去考慮對方的提議。那麼，每一個談判
者在談判之中必須明確自己的最小極限是什麼，最大極限又是什麼。有了這樣一個分寸
之後，雙方才能談判成功。
    那麼，如何實現最大願望與最小願望的協調呢？在談判之中，雙方都有一個最大極
限和最小極限。最大極限便是希望自己獲取最多的利益，而最小極限一般是保證自己不
致虧本，也就是說，協議達成所需條件的最低限度，就是廠家的保本槓桿。
    在走到談判桌之前，你首先應弄清楚對方真正想要的事物和原因、對方的打算和一
些必要的信息資料。在作了充分准備之後，你也就可能提出自己的要求，彼此共同努力
找出走到一起的最佳捷徑。
    准備工作是十分必要的，只有弄清楚這一切，你才能知道自己該說什麼，不該說什
麼，以及該怎樣做，不該怎樣做，願望與現實之間才有可能找到最佳的契合點。
    例如，當你的策劃部經理提出要加薪時，你最好能仔細分析一下他提出加薪的原因
是什麼，有什麼合理根據，你是否有理由滿足他的要求。如果提出加薪的這個部門經理
確實在他的工作中干了超出他分內的工作，那就應該說他的加薪要求是合理的，至於加
多少薪才算真正合理，那自然有各種評判標準。關鍵的問題在於你明知其要求有合理性，
而又不願給他加薪時該怎麼辦。當然你有你的理由，如簽訂合同時沒有這一點啦，或公
司沒有加薪的先例啦……
    但是，無論你怎麼不想滿足這種要求，你也不能讓對方認為你是故意與他作對，你
作為老板不能加大彼此之間的距離，而應該溝通，「曉之以理，動之以情，」適當地做
出一些讓步，讓對方理解你的難處。
    在這之中，不要有任何過激的言行，因為大家都沒有錯。
    每個人都希望自己能獲得更多的利益，這是可以理解的。
    這時你可以考慮最大最小兩種願望之間究竟有多大的差距，對你本身的損失有多大。
一般說來，部門的價值不能一下子估算出來，但如果某一項策略運用失當，你的損失一
下子就顯現出來了，這時你就會明白，做策劃人的價值有多麼大。
    我倆先來假設一下，如果這位策劃部門的經理是位不錯的青年，工作積極，策劃很
有創意，這幾年公司正是依靠了他的策劃才有如此的成績，那麼，你給他適當加薪又有
什麼不可呢？因為你是知道，無論你怎樣給他加薪，都遠遠低於他所創造的價值。
    其實，你本來早就可以這樣做，利用加薪調動起他的積極性，鼓勵他把工作幹得更
好，這樣只會對你有利。如果僅僅在一點點工資問題上爭論不休，那麼最終將得不償失。
明白了這個道理，你將會減少許多不必要的麻煩。
    在上面這個例子中。公司策劃部經理要求公司領導為他增加工資，總要說出自己所
要求的數目。這一般叫做最大極限。公司領導經過反復考慮後所能給他增加的工資數目，
一般不會超出他本人提出的數目，多數時候都要少得多。這時，這位部門經理就應該確
定自己可接受的數目。這一般就叫做最小極限。
    一旦你提出要求之後，就要考慮有被拒絕的危險。這時，你就要擬出一個穩妥方案，
如果遭到拒絕就停薪留職呢還是乾脆辭職不干，或者說仍然繼續幹下去。如果你認為這
個工作還可以，辭了很難找到這麼好的工作，那麼根本就無須談判，也就是無條件投降。
盡管這並不表明自己非常差勁，但聰明人總要審時度勢，能夠長久地握住主動權。
    如果出現這一情況，也不要氣餒，最好的辦法是增加自身素質，使自己變得更具有
價值，讓公司領導覺得你確實出色，你的確是一個人才，這時公司領導或許會主動為你
增加工資盡量讓你心滿意足，以便讓你能夠勤勤懇懇地工作。
    當然，如果你有更理想的職位，這時候如不增加工資就可以跳槽攀上至少比現在好
的工作，待遇也較高，發展機會也較多，那麼一旦遭到拒絕，你完全可以另謀高職。
    在明確了這些具體問題之後，你可以提出你認為該給的工資數目，比如說950元，
而你目前的工資是700元。如果你在別處能找到比950元還要多一點的工資，但那個地方
離你住處太遠了，沒有現在這份工作舒適，或沒有這個工作的發展機會多，如果老板能
給你每個月900元的工資你認為還是可以幹下去，那麼就把這900元確定為最小極限，盡
管不能使你滿意，但你作出一些讓步是必要的。如果公司領導決定給你890元，你絕不
考慮接受，因為這個數字在你的最小極限之下。
    在利用最大與最小極限談判的策略中，絕對要服從自己的最小極限，也就是尊重自
己，即使為此而失去這份工作也不要緊，相信會很快找回它的。
    在確定自己的最小極限時，千萬不要瞻前顧後，如果是膽小怕事者，那最好不要作
任何的提議或要求。因為這是談判，有贏有輸，贏了自然高興，如果輸不起在以後的工
作中懊悔不已，從而影響工作效率，那時恐怕炒你的「魷魚」了。
    當你提出增加工資時，最大極限應是多少？是有所選擇地提出呢？還是漫天要價？
如果你開口說：「我希望月薪能夠有1萬元？」公司領導一定會認為你有神經病，冷笑
兩聲，乾脆對你不加理睬，或者立即請你走開。
    怎樣讓自己提出的工資數額符合實際要求呢？最好的辦法是根據物價提高的客觀實
際告訴公司領導：再不提高工資就只有喝西北風了。另外，還可根據自己工作的成績來
提出要求。這些都必須令人信服，覺得你言之有理才行。
    有了這些客觀實際，那麼你就應在提出方式上加以選擇了。不加考慮不把握好時機
便向領導提出你的要求，往往不能如願以償。失掉機會，再次提起就比較困難了。
    因此，卡耐基告戒人們，要記住以下幾條原則：
    看准時機。在向上司提出要求之前，先向他的秘書打聽一下他的心情如何，如果他
心情不佳，就不該再提要求。即使不求助於上司的秘書，你也可能找出其他竅門，來把
握機會。如：上司急務纏身時，不要找他；午飯時間已到，他卻仍在忙亂之中時，不要
找他；休假前夕或度假剛返時，不要找他。
    心平氣和。心理專家史密斯是專門教人如何去爭取增資的，他這樣說：「如果你氣
勢洶洶，只會使你的上司也大發雷霆，所以，首先要做到心平氣和。」
    另外，不要把你所有的不滿都借機會一古腦兒發洩出來。
    一位公司董事長如此說：「如果一個僱員看上去對公司的一切都消極不堪，那上司
就會覺得，要叫他滿意是難乎其難，甚至認為，他也許應該另找去處。」
    說清問題。有些劇烈爭執發生，是由於僱員和上司雙方都不明白對方心裡正在想什
麼。威德曾說：「有時，問題一旦講明，分歧爭執也就自然消失，僱員必須把自己的觀
點講得簡單明瞭，以便上司能夠理解。」克萊爾在紐約市財政局局長手下辦事多年，她
很少與上司發生爭執。但是，當她認為重要的事情遭到局長否決時，她就把自己的觀點
寫在紙條上，請上司考慮。她說：「這種做法好，有助於說明問題，而且也有效。」
    提出建議。紐約大學醫學中心的精神病學副教授諾曼說：
    「你上司要考慮的事情已經夠多了，因此，如果你不能提出行之有效的解決辦法，
至少，你也得提出怎樣處理問題的建議。」
    諾曼警告說：「那些在上司面前只提出問題而不提出建議的人很快便會發現，他們
常會受到上司的阻攔。」諾曼解釋說：
    「盡管領導也許會說出你的不是，但是你會發現，你每次去找他，他總是會感到不
快。久而久之，你就別想再去找他了。」
    也就是說，當你提出增加工資而公司領導又認為所提要求太高時，你最好能拿出一
套你反復考慮過的建議，公司領導也許會接受你的建議。
    設身處地。「要想成功地與上司打交道，了解他們工作目標和其中的苦衷是極為重
要的。」一位公司的資深顧問說：
    「假如你能把自己看作是公司領導的搭擋，設身處地為他著想，那麼，他也會自然
而然地幫你的忙。」你雖然工作辛苦，成績卓著，提出長資也無可厚非，但你要明白，
公司領導比你還辛苦，公司事無大小都要他親自過問，但公司領導並沒有要求為自己增
加工資。
    這並不是說設身處地地為公司領導著想就不能提出長工資要求，只是說你不能太過
分。
    在談判中，如果是簡單至極的問題，當然也就能很好的解決。但是，事情往往並不
是這麼簡單的。「談判」一詞本身就說明了問題的複雜性，至少是在一定程度上的複雜
性。因此你在提出你的要求之後，就要有作出讓步的思想准備。
    無論是商品交易談判，還是長工資談判，都不會什麼條件都答應，你提的要求總有
打折扣的地方，所以，做好讓步的准備就十分必要了。
    關鍵是怎麼樣讓步，讓步到哪一種程度才不會使你難堪，讓你覺得還可以讓對方接
受。
    提出問題者就要對這個問題通盤考慮。比如，要求長工資的人首先就要確定自己讓
步的最大可能性是什麼？如果留下來干該怎樣讓步？如果不願留下來干又該怎樣讓步？
這些都要在事前有一個大致的計劃。
    另外需要考慮的是，當你提出這些要求以後，要想到領導也對你提一些要求。比如
說，既然你要長工資，他就會要求你承擔更多的責任，在原先的工作範圍之內要你增加
工作效率。當然你不希望這樣，而只是希望在原來的基礎之上增加工資，甚至干比原來
更少的事而增加工資。但這肯定是不現實的。既給你加薪就必須確有價值。那麼，如果
出現這種情況，你的讓步也會有所不同。
    每個人都希望付出最少的代價獲得最大限度的回報，這是理想主義行為，現實生活
中這兩者協調得很好的例子實在少見，往往是付出了末見得回報。
    做好讓步的准備，在條件相當的時候不必再猶豫，把全副身心都投入到工作中去，
創造更好的條件，做出更大的貢獻，等待下一次機會。這不失為明智的做法。
    當對方向你提出要求時，你一時難以作答，卻又不知他葫蘆裡賣的是什麼藥，因而
不能確定答覆的最佳方法。這裡給你幾項了解對方感到滿足的最小極限的幾種方法，它
會使你正確對待對方的要求，既滿足了對方的要求，又解除了你自身的麻煩。
    投石問路法。要想在談判中掌握主動權，就應盡可能地了解對方的情況，了解他的
最小極限值是什麼，這樣便能爭取對其需要作出相應的回答。投石問路法作為一種試探
性策略，通常借助提問的方式來了解對方意圖及某些實際情況。
    有一位做服裝生意的個體戶，當他預測到某一新款式的西裝有較大銷路時，便決定
購進400件。於是與賣主進行談判。為了了解從賣主處批發這批服裝的最大報價，也就
是服裝的最大價格，他要求賣主分別對購買40件、400件、4000件乃至4萬件的報價。賣
主把價單送來後，眼光敏銳的他立即從中獲得了許多有用的信息。由於賣主一般不願失
去此次賣出400件乃至多十倍百倍的大筆生意，因而在報價中它的價格會作相應的下降。
從這種下降趨勢中，就可以了解到西服的最低價（最小極限值）。在這種知己知彼的情
況下，這位個體戶以最合理的價格做成了這筆西裝交易。
    一般說來，買主投出的每一塊「石頭」都能使自己更進一步了解賣主的商業習慣和
動機了，了解他可能拋售的最低價，從而增加選擇機會。你可以這樣丟出你的每塊「石
頭」來測試賣方的反應。如：
    假如我們想再增大一些訂貨，你們在價格上能優惠到什麼程度？
    如果與貴廠訂立長期合同，你們在價格上又怎麼考慮？
    ……
    每一個提問都是了解極限值（最低價）的探路「石頭」，你可以通過對方購買數量、
付款方式、交貨時間、服務環節等問題的提問來了解對方的虛實。對賣主來說，拒絕對
方的提問是不禮貌的，甚至有可能損失一筆大生意。如果能夠銷出一大批服裝，賣主也
願意薄利多銷，以最低的價格把貨物送出手。有時候，買方不但要投石問路，了解情況，
而且還可以來點胡攪蠻纏，用合理的沖撞去衝破賣方的心理防線。
    當然，投石問路法並非全能，如果賣方的應變能力強，棋高一著，決不暴露自己的
最低價，那麼，只好改用其他辦法了。
    反過來說，如果買方采用投石問路法，那賣方又該如何聰明地應付對手從而以較高
的價格（最大極限值）成交呢？
    首先，當買方拿出「石子」時，不要匆忙立即回答對方的問題，要爭取充分的時間
考慮，明白對方的「石子」所指的部位在哪裡，對方是否急於成交。
    其次，對方投出「石子」時，可以立即回敬他一個：要求對方以訂貨作為滿足他的
條件。如當買方詢問西裝數量與價格之間的優惠比例時，可以立即讓他訂貨，這樣他就
不能輕易提問。
    再次，並非買方提出的每一個問題都要正面回答或馬上回答。假如對方的問題切中
要害，這時，你還沒有找出回答的方式，你可以答非所問。如果你的西裝確實好銷，你
就不必急於拋售了，一定要對方給出相當的價碼才答應成交。當然這個價碼也要讓對方
有利潤可得。
    最後應當反客為主，使對方投出的石頭為已探路。如買方詢問訂貨數量為多少多少
時的優惠價是多少，你可以反問：
    你希望優惠多少呢？」
    制造競爭法。制造競爭是指買方根據兩個或兩個以上的賣方向自己作商品介紹或服
務的情況下，有意識地使他們之間相互競爭，競相壓價，從而了解到最優惠價（最小極
限值），取得主動權。
    如何促使兩家或兩家以上的賣方競爭呢？
    首先，要選擇兩家以上的賣方，其產品或服務在技術、質量、工藝、售後服務等方
面大體相當，只是價格上懸殊，由此引導他們進行競爭。采用虛虛實實的數據、情報使
賣方相信，有一方快要做成這筆交易了，迫使其提出更優惠的價格。
    例如，雲南一捲煙廠准備引進一條香煙裝配線。該廠人員到美國考察，認為美國的
裝配線和技術都堪稱世界一流，只是要價太高。但是，他們還是准備同美方進行談判，
看看能否在價格上優惠。
    談判開始時，美方口氣強硬，把他們的產品吹得天花亂墜，給人一種咄咄逼人的感
受，並且價格超過了中方所掌握的外匯底盤170多萬美元。中方與他們懇談了三次，美
方也照樣氣勢逼人，不肯壓價。
    雲南的這家捲煙廠經過深思熟慮，認真准備，決定殺一殺美方的威風，並且探探他
們的虛實。
    中方把美方擱置一邊，另組團去法國考察。他們了解到，法國的裝配線在質量和性
能方面都略遜於美方，報價也不低，但為擊敗對手，他們還是向法方發出談判邀請，並
把法方人員安排在美方人員下榻的旅館。美方知道競爭對手來了，開始心慌，主動約請
中方人員談判，就可以適當降低價格。
    中方主談人員在談判桌上說：「關於香煙裝配線，我們又專門考察了法國的同類產
品，他們的產品質量、性能都很好，但價格卻比貴公司低得多，這對我們很有吸引力。
我們准備與他們進一步接觸。不過，考慮中美兩國人民的感情，如果貴國的價格適中，
我們會首先考慮貴國的。」這番話分寸掌握得極好，使美方回味無窮。這裡面有兩層含
義：法國的同類產品價廉物美，很有吸引力；另外，仍然可以優先考慮美國，但必須價
格適中。這樣就使中方游刃有餘，從而迫使美方去同法方競爭。當然，這其中也有一定
的風險，一旦美國吃准了不讓步，中方就很難再回頭與之談判了。當然，中方也做了兩
手准備，包括萬一美方不降價。因此，美方的這一輪談判一結束，中方即開始了與法方
的談判。中方代表深深懂得，降低對談判的依賴程度，是對付胃口過大的談判對手最有
效的方法。
    中方與法方談判時，同樣運用了這種方法。談判桌上中方代表說：「諸位先生想必
已經知道，在你們來到中國後，你們的競爭對手也來到了，正在推銷與貴國相同的產品。
他們的裝配線不僅質量性能優於貴公司，而且報價比貴公司低20％，我想有必要告訴貴
公司這些情況。」中方代表的這番話已說明，如果法方不降價，談判有可能就此結束。
而法方不遠千里而來，豈肯就這樣輕易認輸？
    中方代表制造了競爭，用美方壓法方，又用法方壓美方，以爭取獲得最小極限報價。
    事隔一天，美方主動找上門來談判，最後談判成功，美方的價格比原來的報價降低
了300萬美元。
    調查法。調查法是一種比較簡單的方法。比如，當你准備提出長工資要求時，你最
好了解與你處在同一條線上的人，了解他們與你相同的付出是否獲得了比你多的報酬，
工作環境是否比你好，工作所承擔的責任是否比你少，如果他們也有類似的長工資要求
最終得到了什麼樣的結果，公司領導怎麼處理這事的，同事對這種事情的評價如何，是
同情占上風還是批評占上風，等等。
    盡可能多地了解相關事情，有更明確的比較，你提出要求將會理直氣壯，並能振振
有詞，必要時舉一個例子證明你的要求並不過分，這樣，勝算的可能性將會大得多。在
要求長工資一事中是這樣，在其他的生意談判中調查更是一個最為直接最為便捷的方法。
    當你准備到服裝市場去買一件風衣時，你可以先進行一番調查，在你的同事或朋友
中凡有風衣的人，都可以問問他們風衣的款式如何，價格如何，在哪一家商店買的。明
確了這些之後，去買風衣就會有所選擇，不致於盲目給價。
    多問幾個「為什麼？」我們在談判中經常可以遇見這種情況，有的人一上談判桌，
便滔滔不絕，只顧發表自己的主張，從來不想詢問對方有什麼要求、建議。事實上，真
正促使談判的成功不是靠一方的高談闊論，而是雙方的合作，在談判桌上多問幾個「為
什麼」無疑成為了解對手的最佳途徑。了解到對手的最低要求是什麼，或最大希望是什
麼（最大極限），你就能掌握談判主動權。
    比如，你作為進口洗衣機的一方與出口洗衣機的一方就價格問題談判，對方報價甚
高，你可以問他：「為什麼有這麼高的報價？」對方自然會向你談出支持他報價的依據，
比如洗衣機性能良好、是最新產品、是雙缸洗衣機等等，而你早已運用了調查法對同類
產品進行過一番周密的了解，所以你可逐項反駁，從而迫使對方作出讓步。
    多問幾個「為什麼」，也就是多掌握了幾分資料，也就會為你的成功多添一份信心。
當然，不是事事都問「為什麼」，總要問得恰當而又觸及實質才能得到你所需要的東西。
你不能對出口洗衣機的廠商問：「你為什麼喜歡把洗衣機向中國出口而不向日本出口？」
這樣的問題純屬無聊。
    沉默法。沉默是一種無聲的武器。恰當地運用沉默，往往令對方招架不往，自亂陣
腳，從而露出廬山真面目。
    當你作為公司領導，你的下屬向你提出長工資要求時，你保持沉默。他吃不准你是
什麼態度，因而一再地陳述他的理由。你再一次地運用了沉默，也許這時他會自己降低
要求，征詢你的意見，等待你的反應。
    當你和別人進行一項關於商品價格的談判時，對方說：
    「我希望能在這個月之內達成協議，因為我不敢肯定過了這個月是否能給你相同的
價格。」
    這時你應保持沉默，冷靜地看對方的舉動。
    這時對方又說：「你究竟願不願意在這個月內達成協議？
    如果願意，我們可以考慮適當優惠。」
    你仍以沉默來回答。對方會再說：「我們可以再把價格降低10％，希望你能慎重考
慮。」
    也許你等的就是這句話。於是，一項談判就成功了。它或許比你原來想像的價格還
要低。這就是高明的談判者利用沉默來獲得優惠的價格，取得最大限度的利潤。
    當然，沉默不能濫用，如果雙方在談判時都采用沉默來對抗，那這場「沒有硝煙的
戰爭」就不知要拖延到什麼時候了。
    那些老謀深算、富有談判經驗的人會一下子窺探出你沉默的用意，從而不露聲色，
令你失望。因而，卡耐基告戒我們，只有對那些急於求成或談判經驗稍遜的人運用此法，
方能全面獲勝，真正體現出沉默的價值。
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