只有透過個人學習，組織才能學習。雖然個人學習並不保證整個組織也在學習，但
是沒有個人學習，組織學習無從開始。
目前有些組織的領導者已開始重新思考公司的經營理念，他們深切體認引導個人學
習的重要性。日本京都陶瓷（一家陶瓷技術居世界領導地位的公司，其技術可使用在電
子零部件和醫學材料方面，另擁有自己的辦公室自動化與通訊設備產品線）的創辦人兼
社長稻森勝夫說：「不論是研究發展、公司管理，或企業的任何方面，活力的來源是
『人』。而每個人有自己的意願、心智和思考方式。如果員工本身未被充分激勵去挑戰
成長目標，當然不會成就組織的成長、生產力的提升，和產業技術的發展。」
稻森勝夫相信，要開發員工的潛能，必須對「潛意識」、「意願』與「服務世界的
真誠渴望」等人類心靈活動有新的理解。他教導京都陶瓷的員工在公司「敬天愛人」座
右銘的引導下，不斷為追求完美而努力的同時，還要向內反省。身為管理者，他深信提
供員工物質的富足和精神的福祉同樣重要。
以人為起點
在地球的另一半，一個全然不同的產業，美國漢諾瓦保險公司的總經理歐白恩也不
約而同地朝類似的目標努力。他說：「我們努力的方向是建立一個更適合人性的組織模
式。工業時代之初，人們1星期工作6天，才能賺得足夠的金錢，以取得食物與棲身之所。
今天，我們大多數人在星期二下午就達成同樣的目標。傳統階層式的組織設計，並沒有
提供員工自尊與自我實現這類較高層次的需求。而現代組織必須開始關照所有員工這些
需要，否則管理效果不彰的現象仍會繼續下去。」
歐白恩和稻森勝夫一樣，也主張管理者必須重新定義他們的工作。他們必須放棄規
劃和控制的舊信條，並認識這個意義重大的新責任。根據歐白恩的看法，管理者的基本
工作是：「提供員工追求充實生活的工作環境」。
為了避免大家認為，這種建立企業的理念只是浪漫的口號，我必須指出京都陶瓷的
輝煌業績，它從初創到三十年後，銷售額達20億美金，幾乎沒有舉債過，所達成的利潤
水準令許多公司欽羨。漢諾瓦保險公司也相同，1969年當歐白恩的前任總經理亞當
（Jack Adam）開始重建一套以人為核心的價值與信念的時候，漢諾瓦資產在保險業中
仍敬陪末座。今天，該公司利潤的排名居此項產業所有同行中的前四分之一，且其過去
十年中的成長比該產業的平均成長率高50％。
福特（Henry Ford）的觀察也是企業管理中的另一真知灼見：「依我的想法，每個
人都是一個有智慧而完整的實體，都願意為崇高的使命發揮精神力量。但我們常缺少等
待結果的耐心。我們所需要的是以這股期待實踐崇高使命的精神力量，來強化這樣的心。
我們輕率地把自己跟這精神力量切斷了。我相信總有一天，我們能挖掘出這種創造未來
精神力量的來源。」
「自我超越」是個人成長的學習修煉。具有高度自我超越的人，能不斷擴展他們創
造生命中真正心之所向的能力，從個人追求不斷學習為起點，形成學習型組織的精神。
不斷厘清「願景」與現況
「自我超越」雖然是以磨練個人才能為基批，卻有超乎此項目標的最高鴿的；它雖
以精神的成長為發展方向，卻超乎精神層面的纖發之上。自我超越的意義在於以創造，
而不是反應的觀點，來面對自己的生活與生命。就如與我長期共事的弗利慈（Robert
Fritz）所說的：「古往今來，幾乎每一個文比都有藝術、音樂、舞蹈、建築、詩歌、
歷史故事、陶器與雕刻等。創造的欲望不會受信念、國籍、信條、學歷或時間的限制。
這種衝動存在我們心中，它不限於藝術，可能涵括生命中的一切，從日常俗務到非常深
奧的事情。」
當自我超越成為一項修煉、一項融入我們生命之中的活動，它的背後包含兩項動作；
首先是不斷厘清到底什麼對我們最重要。我們常花太多的時間來應付沿路上的問題，而
忘了我們為什麼要走這條路。結果對於我們真正重要的，反而模糊不清。
其次是不斷學習如何更清楚地看清目前的真實情況。人往往會在情況已經惡化的時
候，自欺欺人地佯裝每件事情都沒有問題，最後一敗塗地。或者當置身於一個人人都以
為「我們正按照計劃進行」的情況中，然而真實情況卻未必盡然如此。在邁向目標的過
程中，知道自己現在身在何處是非常重要的。
當我們將「願景」（vision，願望的景象）與一個清楚的「現況景象」（相對於
「願景」的目前實況景象）同時在腦海中並列時，心中便產生一種「創造性張力」
（creative tension），一種想要把二者合而為一的力量。這種由二者的差距所形成的
張力，會讓人自然產生纖解的傾向，以消除差距。自我超越的精義便是學習如何在生命
中產生和延續創造性張力。
學習的意思在這裡並非指獲取更多的資訊，而是培養如何實現生命中真正想要達成
的結果的能力。它是開創性的學習。除非組織裡每個層次的人都學習自我超越，否則無
法建立學習型組織。
「超越」一詞有時具有左右其他人或事的意思。但在這裡，「自我超越」是指突破
極限的自我實現，或技巧的精熟。用有形的標準來看，它是指在專業上，具有某一水準
的熟練程度。對一名技術精純的藝匠而言，將其巧思融合熟練的手藝而形成渾然天成的
作品，便是一種自我超越的實現。生活中各個方面都需要自我超越的技能，無論是專業
方面或自我成長。
高度自我超越的人具有共同的基本特質。他們對願景所持的觀點和一般人不同。對
他們來說，願景是一種召喚及驅使人向前的使命，而不僅是一個美好的構想。另一方面
他們把目前的真實情況，看作盟友而非敵人。他們學會如何認清以及運用那些影響變革
的力量，而不是抗拒這些力量。他們具有追根究底的精神，將事情的真相一幕幕地廓清。
他們傾向於與他人、同時也與自我生命本身連成一體，因此並不失去自己的獨特性。他
們知道自己屬於一個自己有能力影響、但無法獨力控制的創造過程。
高度自我超越的人水不停止學習。但是自我超越不是你聽擁有的某些能力，它是一
個過程、一種終身的修煉。高度自我超越的人，會敏銳地警覺自己的無知、力量不足和
成長極限，但這卻絕不動搖他們高度的自信。這顯得矛盾嗎？只有那些不能看清過程重
要性的人才會覺得如此。
在漢諾瓦公司，人們追求「更成熟」。歐白恩在他的著述中說，真正成熟的人能建
立和堅持更高的價值觀，願意為比自我更大的目標而努力，有開闊的胸襟，有主見與自
由意志，並且不斷努力追求事情的真相。歐白恩說，真正成熟的人不在意短期效益，這
使他們能專注於一般人無法追求的長遠目標，他們甚至顧及自己所作的選擇對後代子孫
的衝擊。歐白恩指出現代人缺乏對人類前途的關懷：「不管是什麼理由，我們對於追求
精神層面所作的努力，遠比不上對物質發展的追求。這是人類的大不幸，因為只有在精
神層面得以發展的前提下，我們的潛能才能充分地發揮。」
組織生命力的泉源
歐白恩指出：「員工個人的充分發展，對於我們企業追求卓越的目標至為重要。」
對於有人主張商場上的道德水準可低於其他活動，歐白恩不以為然地說：「我們相信生
活中高尚的美德與經濟上的成功，不但沒有沖突而且可以兼得；事實上，長期而言，更
有相輔相成的效果。」
歐白恩從他的觀點，說明組織為什麼必須自我超越。有些企業或許不是用「自我超
越」這個字眼，但他們同樣堅持員工的成長。自我超越層次高的人誓願也高，且更為主
動，工作上的責任感深而廣，學習也更快。因此許多組織支持員工個人的成長，他們相
信這樣做能夠強化組織。
歐白恩指出，追求自我超越還有一個更關乎個人的原因：「我們鼓勵員工從事此項
探索，因為對個人而言，健全的發展成就個人的幸福。只尋求工作外的滿足，而忽視工
作在生命中的重要性，將會限制我們成為快樂而完整的人的機會。」
赫門米勒的總裁賽蒙不久前說：「為什麼工作不能夠是我們生命中美好的事情？為
什麼我們把工作看作是一件不得不做的事情，而未能珍惜和贊美它？為什麼工作不能夠
是人們終其一生發展道德與價值觀、表現人文關懷與藝術的基石？為什麼人們不能從工
作中去體會事物設計的美、感受過程的美，並試著欣賞可持之恆久的價值之美？我相信
這些都是工作本身就具有的。」
當領導者決定要接受並力行這個理念的時候，這勢必是組織演進過程中一個樞紐的
時刻，也就是組織開始表明對其成員幸福、真誠誓願的一刻。傳統上這是一種契約關係：
以一天的辛勤工作，交換一天對等而公平的報酬。現在，員工與企業之間可以建立一種
不同的關係。
美國民意測驗專家楊克洛維琪掌握美國民眾的脈動40年之久。我們在第一章中曾提
過，楊克洛維琪指出，工作場所中的態度有了基本的轉變，即從工具性的工作觀轉為較
注重精神層面的工作觀。在工具性的觀點下，工作是為了賺取收入，來支持我們去做工
作外真正想做的事情。這是典型的消費者導向的工作觀：工作是產生收入的工具。
傳統上，組織一向支持大家朝工具性的觀點發展，也就是強調如果我們有了「工具
性」的成長和發展，那麼組織將更有效率。歐白恩進一步說：「在我們尋求建立的組織
類型中，人的自我發展與財務的成功是同等重要的。這與我們最基本的前提並不悖：生
活的美德與事業的成功不僅可以相容，而且相得益彰。這與傳統的商場信條相去甚遠。」
打破契約關係
把人員的發展看作達成組織目的的手段，會貶低了個人與組織之間關係的價值。赫
門米勒前總裁帝普雷（Max de Pree）談到組織與個人之間的「盟約」（covenant）跟
傳統「契約」（以一天的勞力交換一天的報酬）的不同。他說：「契約是一項關係的小
部分，一個完整的關係需要一項盟約。盟約關係建立在對價值、目標、重大議題，以及
管理過程的共同的誓願上面。盟約關係應是和諧、優美與均衡的。」
一位基督教科學箴言報的記者，在訪問日本松下公司時觀察到：「有一種近乎宗教
的氣息瀰漫著這個地方，好像工作本身被看作某種神聖的事情。」京都陶瓷的稻森勝夫
說，他對自我超越的誓願，是從傳統上日本人對終身僱用制的承諾演化而來的。「我們
的員工同意要生活在一個共同體之中，在其中他們不是互相利用而是互相幫助，如此每
一個人的潛力都能充分展現。」
歐白恩不久前說：「這種盟約關係是有效的，你往往可從員工的成長得到驗證。十
年前到公司來的一名新人，在那時還摸不清自己，並對這個世界和自己的前途抱存極大
的疑惑。然而，現在這個人領導著十多名員工；對於承擔責任、整理複雜的概念、權衡
不同的立場、研擬正確的抉擇，他已游刃有余。他所說的話別人會留心聆聽。他也因此
對家庭、公司、社會有了更大的抱負。」
這裡面有一項無條件的承諾，它是一種義無反顧的勇氣，堅持組織真正自我超越的
承諾：我們想要如此，不因為什麼，只因為我們真心想要如此。
突破「自我超越」的障礙
既然自我超越的好處那麼多，為什麼還是有很多人和組織不願意如此做呢？因為采
取讓員工充分發展自我的立場，對傳統員工和僱主的契約關係而言，是一場難以接受的
革命。就某一方面而言，這是學習型組織與傳統組織最截然不同之處。
公司抗拒自我超越的理由很明顯。「自我超越」對大多數人而言是不容易定義和捕
捉的概念，無法以數量來計算，像是一種直覺與個人願望。沒有人能夠以達小數點後三
位的精確度，衡量自我超越對生產力和最終效益貢獻的大小。在物質主義掛帥的文化社
會中，人們甚至不屑去談論它。
另一類抗拒自我超越理念的，是那些曾對它寄與厚望，但最後卻感到挫折而跌入失
望谷底的人性管理人士，他們從而對此抱持著犬儒主義的嘲諷態度。七十和八十年代主
張尊重個人和人性管理的呼聲甚囂塵上，業界也對此抱著過高的期望，主管們將其理想
化，並期待人們的性格有重大、立即的轉變，但這個美夢從未實現。
在此我們需要了解一下犬儒主義的根因。當你揭開大多數犬儒主義者的面紗時，你
看到的是一位受挫的理想家。這些度對人抱持高度理想的人，最後因失望、受到傷害、
理想幻滅、身心俱疲，而對自己和他人的自我超越采取嘲謔的態度。歐白恩說：「身心
俱疲並不只是因為工作過度。有些老師、社會工作者與神職人員，終其一生備極辛勞地
工作，然而極少發出身心俱疲的感歎。這是因為他們對人性有正確看法的緣故。他們並
不把人過度理想化，因此當他們對人失望的時候，也不會因挫折而終止行動。」
最後，有些人擔心自我超越會使原本管理良好的企業生存受到威脅。這樣的憂慮是
合理的。在一個目標不一致的組織中，鼓勵人們各自追求願望會產生反效果。因為如果
員工並未對他們的企業持有共同的願景，也未對他們企業運作的現況持有共同的「心智
模式」，鼓勵人們各自追求願望只會增加組織的困擾，以及管理階層維持凝聚力的負擔。
這是為什麼自我超越必須與學習型組織其他幾項修煉共同應用的原因。舉例而言，如果
組織的領導者缺乏建立共同的願景和共有心智模式，以指導其下各階層決策者的能力，
組織對「自我超越」作出承諾是天真而又愚蠢的。
自我超越的修煉
要發展「自我超越」，必須把它當作一項修煉——一種透過實際應用來驗證的一系
列練習。就像要經過不斷的練習而成為藝術大師一般，以下的原理與練習是不斷精熟與
擴大自我超越的基礎工作。
一、建立個人「願景」
個人的「願景」發乎內心。我幾年前與一位年輕女士談論她對這個地球的願景。她
提到跟自然和諧共處是一件多愉快的事情。她不急不徐地談論著這樣美麗的想法，可以
看出這些就是她真心向往的事情。我問她是否有其他任何想要的事物。在停了一會兒之
後，她說：「我想生活在一個綠色的星球上，」說著開始哭了起來。她以前不曾說過這
句話，但是方纔那些字眼似乎具有自己的意志般，自她口中跳出。它們所帶來清晰的意
象，顯然對她有深遠的意義。
大多數的人對於真正願景的意識都很微弱。我們有目標，但這些不一定是願景。在
被問起想要什麼時，許多人都會提到他們眼前想要擺脫的事情。例如，想要換一個更好
的工作、想要遷居到環境較佳的地區、希望丈母娘趕快搬回去自己的家裡住、希望困擾
已久的背部不再疼痛等。這樣負面的願景比比皆是，甚至所謂成功的人也擺脫不掉。這
樣的願景是生活中適應或解決問題的副產品，它只是不斷地去擺脫困擾的事情，並不會
促進成長。
使願景逐漸消逝的一種微妙形式就是專注於「手段」，而非「結果」。譬如許多高
級主管選擇「高市場占有率」作為他們願景的一部分，因為他想要公司獲利。有些人可
能認為獲利就是最終結果。但是，對有些領導者而言，利潤是達成一項更重要結果的手
段。有些管理者選擇高的年度利潤，是因為要保持公司的獨立地位，以防被人接手經營。
或者領導者可能想要保持公司的實力，以維護創業時的宗旨。上面提到的這些目標都是
正當的，然而最後一項「忠於創業的宗旨」，對某些高級主管而言，具有最重大的意義，
其余的都是達成目的的手段，而手段在特殊的情況下可能會變。把焦點放在真心追求的
終極目標，而非僅放在次要的目的，這樣的能力是「自我超越」的基石。
如果欠缺「上層目標」的概念，就無法了解真正的願景。在這裡我所謂的「上層目
標』與一個人對於自己為什麼而活有關。至於證明人生有或沒有「終極目的」，只會陷
入一些老掉牙的辯論之中。我在此只想指出「上層目標」的強大力量。生活中喜悅的感
覺也常來自對這種目標的堅定不移，蕭伯納生動地表達了這個想法，他說：「生命中真
正的喜悅，源自當你為一個自己認為至高無上的目標，獻上無限心力的時候。它是一種
自然的、發自內心的強大力量；而不是狹隘地局限於一倡，終日埋怨世界未能給你快
樂。」
在有些組織中，「願景」是一種內心真正最關心的事。在有些場合，當人們談及人
生的目標時會覺得很不自在，但當他們談及最關心的事情時，毫無拘束。同時因為人們
真正根在乎，自然會給與承諾；又因是在做真正想做的事情，因此精神奕奕，並充滿熱
忱。於是當面對挫折的時候，他們會堅忍不拔，因為他們認為那是自己份內該做的事，
覺得很值得做，意願很強大，效率也自然提高。
但是「願景」與「上層目標」並不相同。上層目標屬於方向性的、比較廣泛。願景
則是一個特定的結果、一種期望的未來景象或意象。上層目標是抽像的，願景則是具體
的。譬如，上層目標是「提升人類探究宇宙的能力」，其願景則是「在六十年代結束之
前把人送上月球」。上層目標可能是挑戰極限，願景則是打破一英里四分鐘的記錄。
上層目標和願景是相輔相成的。願景如果有了背後的上層目標，就更有意義和方向
感，而能持續，進而更上一層樓；而上層目標若是有了願景，就更落實、具體，容易衡
量、描繪與溝通。不同於競爭
「願景」常與競爭混淆不清。你可能會說：「我的願景是打敗其他隊伍。」競爭確
實能作為設定願景及其衡量尺度的一個有用方式。打敗網球俱樂部排名第十名的選手，
跟打敗第一名是不同的。但是如果只在一堆平庸之輩當中居第一，可能無法實現你心中
的上層目標。此外，在達到第一名之後，接下來的願景又是什麼？
終極而言，願景是內在的而不是相對的。它是你渴望得到某種事情的內在價值，不
是為了讓你與別人的願景互別苗頭。相對的願景，在短時期內，或許是適當的，但是它
們很少引導產生偉大的成就。我這樣區別願景和競爭，並不是說競爭有什麼錯。競爭自
遠古的人類歷史便有，它能讓彼此的潛力發揮到極致。但是在競爭過後，在「願景」被
達成了（或者沒有達成）以後，是「上層目標」吸引你更上層樓，驅策你設定一個新的
「願景」。這是「自我超越」為什麼必須是一項修煉的另一個理由。「自我超越」是對
一個人真正心之所向的「願景」，不斷重新聚焦、不斷自我增強的過程。
「願景」有多個構面。它可能是物質上的欲望，像是我們想住在哪裡？有多少銀行
存款？願景有個人的構面，像是健康、自由、對自己誠實。它也可能是貢獻社會方面的，
像是幫助他人，或對某一領域的知識有所貢獻。這些都是我們心中真正願望的一部分。
但社會趨勢常會影響個人的願景，社會輿論也常會褒貶個人願景的好壞。這也是為什麼
實現個人願景需要勇氣，而自我超越層次高的人便能游刃有余地處理自己的願景。正如
日本人對於此高超的境界所作的描述：「到了合一的境界，一個人的願景與他的行動之
間，甚至連細如髮絲也放不進去。」
在某些方面，厘清「願景」是「自我超越」較為容易的一面；對許多人來說，面對
目前真實的情況才是一個困難的挑戰。
二、保持創造性張力
即使願景是清晰的，人們對於談論自己的願景卻常有很大的困難。因為我們會敏銳
地意識到存在於願景與現實之間的差距。「我想要成立自己的公司，但是沒有資金。」
或是「我想從事真正喜愛的職業，但是我必須另謀他職以求度日」。這種差距使一個願
景看起來好像空想或不切實際，可能使我們感到氣餒或絕望。但是相反的，願景與現況
的差距也可能是一種力量，將你朝向願景推動。由於此種差距是創造力的來源，我們把
這個差距叫作「創造性張力」。
假想在你的願景與現況之間有一根拉長的橡皮筋（圖9—1）。拉長的時候，橡皮筋
會產生張力，代表願景與現況之間的張力。張力的纖解只有兩種可能途徑：把現況拉向
願景，或把願景拉向現況。至於最後會發生哪一種情形，在於我們是否時願景堅定不移。
創造性張力是自我超越的核心原理，它整合了這項修煉聽有的要素。然而大部分的
人對它有所誤解。例如「張力』一詞本身含有焦慮或壓力的意味；但是創造性張力是在
我們認清一個願景與現況之間有差異之時，產生的那股正面的力量。
此外，由於創造性張力常常夾雜著焦慮、悲哀、氣餒、絕望或擔憂等感覺；以致人
們易於將創造性張力與這些情緒混淆，甚至以為創造的過程就是處於焦慮狀態。因此很
重要的是，了解因創造性張力而產生的負面情緒，並不是創造性張力本身，而是所謂的
「情緒張力」（emotional tension）。情緒張力VS創造性張力
如果我們未能分清創造性張力與情緒張力的不同，便會因深感氣餒而降低願景：
「算了，只得75分沒什麼好大驚小怪的，我以前也曾以80分風光過。」
或者，「我真的不在乎能否在獨奏會上演出，無論如何我必須教音樂賺錢。」解除
情緒張力的過程是不易察覺的，只要不堅持願景，把它降低一點，創造性張力松些，就
能夠解除情緒張力。如此我們所不喜歡的那些負面的感覺消失了，但是目標也因此降至
更接近現況。消除情緒張力並不難，所付出的惟一代價，是放棄真正想要的願景。
在第七章與第八章中，情緒張力是侵蝕神奇科技與人民航空目標的肇因。創造性張
力與情緒張力的互動是一種「目標侵蝕」的環路，如圖9—2所示。
當我們握住一個不同於現況的「願景」，就有一個差距存在噸糙性張力），這個差
距能夠以兩種方式加以消除。位於下方的調節環路代表根本解：采取行動把現況拉向願
景。但是改變現況需要時間，這導致位於上方的環在調節的過程中會產生挫折與情緒張
力，癥狀解於是降低「願景」而把它拉向現實。
但是降低一次願景還不是故事的結局。當願景不易達到，進一步降低它的壓力依然
存在。典型的「捨本逐末」結構於焉形成。一個潛藏的「未能達成目標一挫折一降低願
景十暫時纖解壓力」增強螺旋，使願景進一步降低。於是漸漸的，愈來愈以降低願景的
「癥狀解」方式來解決問題。
神奇科技與人民航空解除情緒張力的方式，是降低看起來似乎不可能達成的關鍵性
作業標準，即降低交貨績效與服務品質的標準。因為是漸進的，標準的下降特別難以察
覺。神奇科技的每一次危機中，交貨標準只侵蝕了一點點。同樣的，人民航空的管理者
並不曾在某個早晨醒過來的時候聲稱：「我們將以降低服務標準的方法，跟上需求的成
長。」而是在一再重演的危機和關鍵領導者的更替過程中，服務標準悄然受到侵蝕，因
此，當我們逐漸放棄想要成就的工作、想要擁有的家庭生活，或想要居住的世界，個人
「願景」便在不知不覺中受到侵蝕。
在組織中，常因對情緒張力的容忍不夠，而讓目標受到侵蝕。沒有人願意擔任傳達
壞消息的信差。最容易的方法是裝假沒有壞消息，或乾脆聲稱勝利；只要降低判斷所依
據的標準，把壞消息重新定義為沒有那麼壞就可以了。降低情緒張力的環路存在於人類
活動的所有層次。它們是妥協的由來、是造成放棄真正理想的根源。如英國作家毛姆所
言：「只有平庸的人才總是處於自己最滿意的狀態。」
當不願意與情緒張力相處的時候，我們容許目標被侵蝕。相反的，如果我們了解創
造性張力，它將不但不會降低願景，反而使願景變成行動的力量。弗利慈指出：「願景
是什麼並不重要，重要的是願景能夠發揮什麼作用。」真正有創造力的人，使用願景與
現況之間的差距來產生創造的能量。實現願景的動能
舉例而言，全錄公司位干帕羅奧圖的研究中心（Xerox Palo Alto Research
Center，簡稱PARC）是許多個人電腦關鍵功能的發源地，該中心的研究負責人凱伊
（Alan Kay）有一個「願景」，就是想要推出一種交談式的電腦——dynabook。他的理
想是小孩子也能夠用它來測試理解力、玩游戲，和重組傳統課本中的靜態資訊，以培養
創造力。在某種意義上凱伊是失敗了，因為這種交談式的電腦從未實現。但是這個「願
景」改造了電腦產業。在這個研究中心開發的電腦雛型所創造的一些功能，如視窗、下
拉式目錄、滑鼠控制、圖像顯示等，10年之後被麥金塔（Macintosh）電腦系列產品實
現了。
美國波士頓賽爾提克（Celtics）籃球隊的傳奇靈魂人物羅素（Bill Russell），
有保留自己評分卡的習慣。他在打完每一場球之後，用一張滿分為100分的評分表為自
己評分。在他的籃球生涯中，他從來沒有得過65分以上。現在，依我們多數人以目標為
終點的思考方式，我們會將他看作落魄的失敗者，我們會說：「可憐的羅素，打了1200
多場的球賽，從來沒有達到過自己的標準！」然而，就因為他拚命要達到自己的標準，
他成了最傑出的籃球員。
這印證了前面所說的：願景是什麼並不重要，重要的是願景能夠發揮什麼作用。
創造性張力可轉變一個人對失敗的看法。失敗不過是做得還不夠好，是願景與現況
之間存在的差距。失敗是一個學習的機會，可看清對現況的不正確認知、體察策略為何
不如預期有效，和檢祝願景是否明晰正確。拍立得的創立及發明者，並擔任十數年經理
的蘭德（Ed Land），在他的牆上有這麼一句警語：「每一項錯誤都是一個累積最後成
果的事件。」
創造性張力能培養毅力與耐性。一位日本主管在我們的講習會上告訴我，日本人與
美國人對時間的看法相當不同。他說；「美國商人在與日本人交涉業務時，常發現日本
人並不立即開始談業務。美國人按照緊湊、細心規劃的5天工作進度表到了日本，急於
立即開始工作。而日本人則安排優雅的品茗會向他們致意，老是不觸及細節。過了一天
又一天，日本人還是保持緩慢的步調，而美國人變得愈來愈心神不寧。」這位日本高級
主管說：「對美國人而言，時間是敵人。對日本人而言，時間是盟友。」真實是盟友
對大多數人來說，現況本身是個敵人。創造性事物的拉力，比不上已存在現況的阻
力。按照這樣的邏輯，我們愈是厭惡現況，愈有改變的動力。換句話說，除非事情變得
壞透了，否則大家不願作任何根本的改變。
上面的說法使許多人誤以為根本的改變，必須要到面臨生存的威脅時才會產生。它
是一個過度簡化的陷阱。我常在研討會上問：「有多少人相信危機會使人與組織產生根
本的改變？」一般總有75—90％的人舉手。然後我請他們假想身處於一種生活中的每件
事都如意的狀況：在個人生活、家庭、工作、社區上，絕對沒有任何問題。接著我問：
「如果你有一個完全沒問題的生活，什麼將是你首先想追求的？」絕大多數的回答都是：
「改變或創造某種新的事物。」事實上人類比我們假設的更為複雜。我們既害怕改變又
尋求改變。或如一位研究組織改變的專家所說的：「人們並不抗拒改變，他們是抗拒被
改變。」
精熟創造性張力可使我們看待現況的心態產生根本的轉變：真實的情況成了盟友而
非敵人。正確而深入地認清現況的真相，跟有一個清晰的「願景」一樣重要。大多數人
習於在對現況的認知中，不自覺地加入自己主觀的偏見，這便是下一章將要討論的「心
智模式」。弗利慈說：「我們習於依賴自己心中認知的現況，甚於自己的觀察。因為假
設現況的真相類似我們所認知的想法，比重新觀察眼前的現況方便得多。」如果追求自
我超越的第一要件是忠於自己的願景，那麼支持自我超越的第二要件便是忠於真相。二
者對於產生創造性張力都極為重要。或者如弗利慈所說的：「真正有創造力的人，知道
所有的創造部是通過重重限制達成的，沒有限制就沒有創造。」
三、看清結構性沖突
有時連許多極為成功的人，也有一些根深蒂固的、與「自我超越」信念相反的成見，
這些信念往往是隱藏在意識的底層。以下的實驗可證明上述的說法。大聲地說出下列的
句子：「我能夠創造我真正想要的生活，在每一方面，不論工作、家庭、人際關係、社
區生活，以及其他更大的範圍。」注意你內心對於這項宣示的反應，在你的心中有微弱
的聲音在說：「你在開玩笑嗎？你真的相信會如此嗎？那是不可能達到的。個人或工作
方面或有可能，至於更大的範圍嘛……？」這些對自己能力限制的想法，便是在心中一
種根深蒂固的成見。
曾經協助過上萬人發展創造能力的弗利慈說，實際上大部分人都有一個牢不可破的
信念，認為我們沒有能力實現自己想要的。弗利慈認為它是成長過程中，一項不可避免
的副產品：「自孩提時代，我們就開始學習種種限制。理智尚未完全成熟的兒童，當然
必須在行為上有所限制。但是這樣的學習常在不知不覺中，應用得過於廣泛。我們不斷
告訴自己不能做某些事情，因而到頭來我們可能假設自己沒有能力擁有心裡真正想要
的。」
多數人心中都有限制自己創造力的矛盾。其中較為常見的是，相信自己沒能力實現
真正在乎的事情。另一種阻礙自己發展的矛盾，是認為自己不夠資格得到所想要的。我
們應當時時警惕自己不要掉入這兩個陷阱之中，並且讓阻礙創造及實現願景的這股強大
的、結構性的負面力量，在我們心靈、智慧的強光照射之下無所遁形：
弗利慈使用一個隱喻，描述潛在矛盾如何發生結構性的作用，使我們與目標背道而
馳（圖9—3）。假想你向著自己的目標移動，有一根橡皮筋象征創造性張力，把你拉向
想要去的方向，但是也想象還有第二根橡皮筋，被無力感或不夠格的信念拉住。當第一
根橡皮筋把你拉向目標，第二根橡皮筋把你拉回你不能（或不夠格）得到這個目標的潛
在想法。弗利慈稱這種系統為「結構性沖突」（structural conflict），它是一個各
方力量互相沖突的結構，同時把我們拉向和拉離所想要的。
因而，當我們愈是接近達成願景時，第二根橡皮筋把我們拉離願景的力量愈大。這
個向後拉的力量可以許多方式呈現：我們開始詢問自己是否真正想要這個願景、感覺完
成工作愈來愈困難、意外的障礙在我們的路途上突然冒出來，或者周遭的人也讓我們失
望。但是我們常不能察覺有結構性沖突的系統的存在。就是因為我們未能察覺，更增強
了結構性沖突的力量。
當我們在尋求一個願景時，如果有無力感或不夠資格的想法產生，結構性沖突的力
量就會開始活動，阻止我們邁向成功。然而成功的人是如何克服結構性沖突的力量，以
竟全功呢？改變生命中的深層結構
弗利慈歸納出一般人對付「結構性沖突」力量常見的三種策略，然而每一種都有其
缺失與限制。消極的讓願景被侵蝕，是其中常見的一種策略。其次是「操縱沖突」
（conflict manipulation），也就是透過刻意制造的假性沖突張力，來「操縱」自己
或他人更加努力，追求想要、或專注於除去、或避免我們所不想要的。操縱沖突是那些
害怕失敗的人所偏好的策略。此外，許多管理者非常擅長運用這種「如果我們的目標無
法達成時，後果會如何」的方式來激勵人們。不幸的是，絕大多數的社會運動者便是運
用此策略，制造「負面願景」來鼓勵大眾（譬如高喊反這個、反那個），而建立「共同
願望」。
但是或許有人問：「如果能夠幫助我們達成目標，利用些許的憂慮或害怕又有什麼
錯？」對尋求自我超越的人來說，這是一個簡單的問題：「你真的想要一輩子生活在害
怕失敗的狀況中嗎？」可悲的是，人們一旦習於運用操縱沖突的方式，便會陷入「捨本
逐末」的結構，相信只有透過連續的焦慮與害怕狀態才能使自己成功。他們於是開始贊
頌情緒張力，即使達成目標也沒有喜悅，因為他們馬上開始煩惱已經得到的會失去。
第三種常見的策略是「意志力」的運用，也就是全神貫注地去擊敗達成目標的過程
中所有形式的抗拒力。多數高度成功的人具有過人的意志力，因而許多人把這項特性看
作與成功同義：願意付出任何代價，以擊敗阻力，達成目的。
但是意志力帶來許多問題，這些問題可能一直為全心追求成功的人所忽視。首先，
可能它所造就的是一種沒有效率的成功；以系統思考的語言來說，也就是行動沒有找到
槓桿點。我們達成了自己的目標，但是耗費了巨大的心力與資源。而當我們成功的時候，
會發現自己已精疲力竭，並懷疑這是否值得。諷刺的是，堅信意志力的人，事實上很可
能會自己去找尋需要克服的障礙，或塑造必須除去的惡魔與必須征服的敵人，來顯示神
勇。此外，還有料想不到的後果。有些成功的人將這種使自己事業成功的意志力運用在
家庭中，然而不但不管用，還破壞了婚姻及與子女的關係。（本書第十七章將更深入闡
述這項想法。）
最糟的是，意志力的運用並未改變背後的結構性沖突，特別是潛在的無力感並沒有
真正去除。儘管有重大的成就，許多成功的人仍然覺得在他們生命中，有一種沒有說出
來的、深深的無力感，譬如個人及家庭不和諧關係，或是心靈的不安寧。
這些因應策略，在某種程度上是無法避免的。它們是一種根深蒂固的習性，無法在
一夜之間改變。每一個人都有自己最習用的策略。接近我的朋友都知道，我長期以來最
習用的就是意志力的策略。
然而能夠解決結構性沖突的槓桿點到底在哪裡？如果結構性沖突起於內心深藏的信
念，那麼只有從改變信念開始。但是心理學家一致同意，像是無力感或不夠格這樣的根
本信念，無法輕易被改變。這些信念在人生的早期就開始發展。一旦我們仍抱持固有信
念，則自我超越不易開展。矛盾的是，信念只有在自我超越的過程中，才會逐漸累積或
改變。我們如何開始改變自己生命中較深層的結構呢？
四、誠實地面對真相
我們或許能用一項人們自古奉行的、簡單卻睿智的策略，作為處理「結構性沖突」
的開始，那便是說真話。
人們通常不認為「誠實地面對真相」（commitment to the truth）是一個了不起
的策略。「我要怎麼做才能改變我的行為呢？」「我要怎樣改變潛藏的信念呢？」人們
常常想要有一個公式、技術或有形的東西，來解決結構性沖突。但當他們絞盡腦汁尋求
解決之道時，卻忽略了此一最有力的策略：誠實地面對真相。
誠實地面對真相不是指追求一項絕對的真理或追究萬有之本源；而是根除看清真實
狀況的障礙，並不斷對於自己心中隱含的假設加以挑戰。也就是不斷加深我們對事件背
後結構的理解以及警覺。自我超越層次高的人，對於自己行為背後的結構性沖突，特別
能夠看得更清楚。
因而，處理結構性沖突的首要工作，在於辨認出這些沖突，以及它運作的模式。然
而在我們使用這些策略的時候辨認它們又非常困難，尤其是其只伴隨著焦慮和壓力時。
因此必須事前發展內部警告訊號。當我們發現自己為了某個問題在責怪某件事或某個人，
例如「我所以放棄，是因為沒有人感謝我」，或「我所以這麼煩惱，是因為要是我不把
工作做好，他們將要開除我」等情形時，便要意識到自己可能正處於結構性的沖突中。
以我自己為例，在處理重大計劃時，我常覺得別人在緊要關頭時不支持我。因此在
發生這種情形的時候，我會勇往直前地孤軍奮鬥，來克服別人的不盡心盡力或能力不足。
過了許多年我才看出這樣一個重複發生的模式，是我所習用的「意志力」策略的特殊方
式。因為在我的深層意識中，總覺無法改變別人不盡心盡力的心態，因此最後總是覺得
好像所有的事情都非自己做不可。
一旦我辨認出這個模式，當再遇到同仁不盡心盡力的時候，我所采取的行動開始有
所不同。我變得比較不會生氣，反而接受這種有些刺痛的感覺，「喔，我的模式又出現
了。」我因此對自己的行動和所產生的結果看得更深入：有可能是我自己創造了不可能
完成的工作，或是由於自己領導不當。本書第十章「心智模式」中，將會介紹相關的技
術。心靈的變換
如果未能發生心靈的變換，我將無從發展這種應付結構性沖突的能力。只要我仍以
事件來看問題，我還是會相信自己的問題是由外部引起的；是他們害我的。一旦我看清
了造成問題的結構，我開始思索自己能夠做什麼，而不是他們曾做了什麼。
由此可知，是我們未曾覺察的結構囚禁著我們。一旦我們看得見它們，它們就不再
能夠像以前那樣囚禁我們。我們並且能開始以改變結構的方式，把自己從支配自己行為
的神秘力量中解放出來，對個人和組織都是如此。近年來發展頗有成效的「結構性家庭
療法」，就是基於這種原理來治療個人的心理疾病——使人在了解個人與家人的主要互
動關係結構之後，產生持久的行為改變。
發現這些在暗中運作的結構，對於高度自我超越的人而言，是喜而不是憂。有些結
構很快就可以改變，有些則只能逐漸改變，譬如「結構性沖突」。在確認了結構性沖突
的起源以後，所需要的是，對這些結構做更有創意的變革，而不是去跟結構纏鬥。一旦
找出一個運作結構，這個結構本身就會變成「真實情況」的一部分。而誠實地面對真實
情況的意願愈強，所看見的真實情況也愈接近它的真相，創造性張力也愈有力量。在創
造性張力的結構中，誠實地面對真實情況變成一股創造性的力量，就像「願景」成為一
股創造性的力量一樣。
這種過程的一個典型例子，是英國文豪狄更斯寫的《聖誕頌歌》（A Christmas
Carol）。在聖誕夜，透過訪問三個鬼魂，書中生性吝嗇的主角史克羅齊愈來愈清楚地
看到自己過去所拒絕面對的真實情況。他看到了自己過去的自私和冷酷無情的真相；他
也看到了自己目前的真實情況，尤其是那些他試圖逃避的事情真相；他也看到如果以自
己現在的方式繼續生活下去，未來可能發生的事情真相……。但是到這裡他醒過來了；
他明白自己可以不是這些真相的俘虜，明白自己可以有所選擇，因此，他選擇了改變自
己。
顯然史克羅齊在更深入察覺他所處的真實情況之前，無法作出改變的選擇。正如狄
更斯所指出，不論我們多麼盲目，和懷有多深的偏見，只要我們有勇氣選擇，我們就有
徹底改變自己的力量。
五、運用潛意識
「自我超越」層次高的人最引人注意的一項特質是，他們在忙亂之中，仍能優雅而
從容地完成異常複雜的工作。令人驚歎不已；就像芭蕾舞者令人屏息的美麗舞藝，這是
經年累月修煉而來的能力。
自我超越的實踐過程中，隱含心靈的另外一個面向——潛意識。事實上我們都曾不
自覺地透過潛意識來處理複雜的問題。使自我超越層次高的人與一般人有所區別的，在
於他們能在意識與潛意識之間，發展出較高的契合關係。與一般人偶然短暫的感應不同，
他們將潛意識的運用當作一種修煉來加以提升。
潛意識跟管理與組織有關嗎？京都陶瓷的稻森勝夫說：「當我全神貫注時，我便進
入了潛意識的心。據說人類有一個意識層的心（conscious mind）和一個潛意識層的心
（subconscious mind），而後者的容量遠高於前者。」
漢諾瓦的歐白恩，認為這種以前被忽視的心智能力是建立新型組織的核心：「世界
上最大尚未發掘的領域，是位於我們兩耳之間的空間。而學習型組織將會找出方法，來
滋育和凝聚在我們內部不凡的能力。」
但是這些所謂「不凡」的，實際上是跟許多生命中十分「平凡」的事物密切關連，
以致我們幾乎未注意到它們。我們常常可十分幹練地處理生活中細微複雜的工作，卻幾
乎不經意識的思考。請你嘗試做一個實驗，觸摸你的頭頂。你是怎樣做到的？多數人的
回答都是大同小異：「我只想到把我的手放在頭上，它就在那裡了。」但是由神經生理
學的層次來看，把你的手舉上頭頂，是一件異常複雜的工作。從大腦傳送訊號到手臂，
訊號再傳回大腦，這個過程牽涉到無數神經細胞的刺激與反應。這項複雜的活動從頭到
尾地協調，我們並未在意識上察覺。同樣的，如果你必須思考步行的每一個細節，你的
麻煩可大了。走路、談話、吃東西、穿鞋子、騎腳踏車，都是在幾乎沒有意識下完成的；
然而事實上這些都是極端複雜的工作。這些工作之所以能正確地完成，便是靠潛意識的
作用。潛意識學習
潛意識對於我們的學習是非常重要的。人自出生每項事都需要學習。只有漸進地學
習，嬰孩才能夠學會一切新事務。任何新的工作，起先都需要意識非常專注與努力。在
我們學習的過程中，整個活動從有意識的注意，逐漸轉變為由潛意識來掌管。譬如，在
你初學開車的時候，需要相當大的注意力，甚至要和坐在你身旁的人談話都有困難。然
而，練習幾個月後，你幾乎不需要在意識上專注，就可做同樣的動作。不久之後，你甚
至可在車流量很大的情形下，一面駕駛，一面跟坐在旁邊的人交談。顯然現在你對於必
須監測和回應的上百個變數，幾乎不必在意識上加以注意了。學鋼琴、學繪畫、學舞蹈、
學打球、學太極拳部是如此，把熟練的部分交給潛意識來管，而讓意識專注於其它部分
或新的事物上。
在日常生活中我們不斷訓練潛意識，而熟練各類技能。一旦學會了。就變成好像天
生就會的，所以當我們在運用潛意識的時候，甚至不會注意到它的存在。但是，對於我
們如何熟練這些技能，我們如何能夠精益求精，不斷發展我們一般意識與潛意識之間的
契合，多數人並不曾仔細考慮過。然而，這正是「自我超越」這項修煉最重要的部分。
這就是為什麼有些人借由如「靜坐」（meditation）的方式不斷修煉「自我超越」。
另外如宗教上透過默禱，或是使意識的心沉寂下來的其它方法，都可讓潛意識的心提升。
潛意識沒有自己的意志，也沒有特定的目標或方向，當我們意識的心思活躍的時候，潛
意識便被矛盾思緒的洶湧浪潮淹沒。如果心靈處於平靜的狀態，當我們專注於某些特別
重要的事情，或是願景的某些方面時，潛意識使浮現而不易分心。
此外「自我超越」層次高的人，有特殊的方式來引導自己專注於焦點。那便是前面
討論過的，他們專注在所想要的結果，而非達成結果所必要的過程或手段。
學習專注於心中真正想要的結果是一種技能。這在開始的時候是不容易的，需要時
間與耐心去培養。對多數人來說，一想到某項心中重要的目標，幾乎馬上想到這項目標
難以達成的所有的理由或障礙。雖然不斷思考達成目標的各種可能策略是很有幫助的，
但這也可能是缺乏修煉的一個訊號——對於「過程」的過分專注，會不斷地掩蓋目標的
焦點。我們必須努力學習如何將自己真正想要的，與達成它的過程加以區別。不斷對準
焦點
學習如何更加清楚地把焦點對準想要的結果，一項有用的起步練習是，只將「願景」
中的一項特定目標或某一方面納入思考。首先想象這個目標已經完全實現了。然後問自
己：「如果我真的得到這個，它將帶給我什麼？」許多人發現，對這個問題的回答，揭
開了在目標背後更深的渴望。事實上，目標是為了達成一項更重要結果的、必要的中間
步驟。譬如，某一位女士的目標是晉升到組織階層的某個層次。當她自問：「成為資深
副總將帶給我什麼？」她發現回答是：「同濟的尊敬」或「行動中的自我實現」。雖然
她可能仍然熱切期望升上副總的職位，但她現在看清一個她所渴望的更為深層的結果；
而她現在便可以開始追求她的「願景」的一部分，與她位於組織階層的位置無關。（如
果她沒有厘清她真正尋求的結果，可能在達到她的預定目標時，發現更高的職位仍無法
稱心滿意。）
這個技能所以如此重要，是因為潛意識對明確的焦點有較佳的回應能力。如果我們
不能明白分辨階段性目標與終極目標，潛意識就無法區分輕重緩急和對準焦點。
另外，對目標作明確的選擇也同樣重要。只有經過選擇，潛意識的能力才能充分發
揮。
誠實地面對真實，對發展潛意識也同樣重要，這跟測謊器。的基本原理一樣。測謊
器所以有效，是因為大多數的人在講謊話的時候，他們的體內會產生某種程度的壓力，
這種壓力會產生可測量的生理效應，如血壓、脈搏，與呼吸的加速。所以不誠實面對真
實，不僅阻礙潛意識獲取現在到達「願景」什麼境界的資訊，也使會讓使潛意識分神的
資訊輸入。運用潛意識來形成創造性張力，也是在焦點明確對準「願景」與目前真實的
情形下最為有效。潛意識的有效運作必須結合許多技能。使潛意識對準焦點的一個有效
途徑，是透過心靈描繪的景象（imagery）與視覺化呈現（vsualization）。譬如，世
界級的游泳健將發現，想象自己的手比實際的大兩倍，自己的腳掌有錢，確實游得更快。
高難度複雜動作演出前的「心智預演」已成為各種專業表演者的例行心理訓練。廓清生
命的終極目標
但是這一切真正有效的關鍵，仍然在於知道對你最重要的是什麼。在不知道對你真
正重要的是什麼的情形下，將易流於機械式的運用潛意識。這雖然是一種使自己更有生
產力的新方式，然而在沒有廓清和不斷修正自己生命終極目標的情況下，幾乎所有精神
方面的傳承，都反對以學習來增強心智力量的技術。
總之，培養潛意識最重要的是，它必須契合內心所真正想要的結果。愈是發自內心
深處的良知和價值觀，愈容易與潛意識深深契合，或甚至有時就是潛意識的一部分。
追求對一個人真正重要的事情，到底可產生多大的力量？卡普蘭（Gilbett Kaplan）
的故事是一個很好的例子。他是一家十分成功的大型投資期刊的發行人兼編輯。1965年
卡普蘭在一場排演中，第一次聽到馬勒（Mahler）的《第二交響曲》。他「發現自己感
動得無法入眠。我再次去欣賞演奏，在走出演奏廳的時候，我感覺自己完全變成另一個
人。這是一段與音樂漫長愛情故事的開始」。儘管他沒有受過正式的音樂訓練，他決心
投入時間、精力和財力（他必須僱用一個交響樂團）來學習如何指揮交響樂團。今天，
他演出的交響曲獲得世界各地評論家最高的贊美。紐約時報稱讚他在1988年指揮倫敦交
響樂團灌錄的交響曲唱片，為年度最佳五張古典唱片之一，紐約馬勒協會的理事長稱之
為傑出的錄音演奏。只依賴意識層的學習，將永遠達不到這個藝術水準，甚至集合這個
世界所有的意志力也辦不到。而卡普蘭之所以辦到，是因他將高層次的潛意識，與所追
求的新「愛」相契合所致。
在潛意識之中去發展高度「自我超越」的關鍵，是與發展個人「願景」的修煉相連
結。這是為什麼「願景」的概念在創造性的藝術中，總是居於非常重要地位的原因。畢
加索曾說：「我們可以從傳記或其他記錄中，了解畫家心靈循怎樣的途徑，找到使他們
夢想具象化的方法。但是，真正重要的是，從這些記錄中看出，他們最初的願景幾乎始
終如一。」
自我超越與系統思考
從事「自我超越」這項修煉的時候，內心漸漸地會發生改變。這些變化有許多是相
當難以察覺的，因而往往未引起注意。自我超越修煉結構性的特徵，在前面已說過，例
如創造性張力、情緒張力與結構性沖突等；另外，系統觀點也彰顯了自我超越更為精緻
的幾個構面，特別是：一、融合理性與直覺；二、看清自己跟周遭世界是一體的；三、
同理心；四、對整體的使命感。
一、融合理性與直覺
有一個古代回教國度的故事是這麼描述的：一個瞎子迷失在森林裡，被東西絆倒了。
瞎子在森林地面上摸索，發現自己跌在一個瘸子身上。瞎子與瘸子開始交談，悲歎自己
的命運。瞎子說：「我已經在這個森林裡徘徊很久了，因為我看不見，所以找不到出去
的路。」瘸子說：「我也躺在森林的地上很久了，因為我站不起來，無法走出去。」當
他們坐著談話的時候，瘸子突然大聲叫起來，他說：「我想到了，你把我背在肩上。我
來告訴你往哪裡走，我們聯合起來就能找到走出森林的路。」這位古代說故事的人，將
瞎子象征理性，瘸子象征直覺；我們必須學會如何整合二者，才能找到走出森林的路。
直覺在管理上的應用，被刻意忽視好長一段時間之後，近來日益受到注意與接受。
許多研究顯示，有經驗的領導者相當重視直覺，他們並非全然以理性的方式摸索複雜的
問題。對於一些異樣的情況，他們也依賴第六感，以直覺描繪出事情可能發生的方式，
或在似乎不相關的事情之間找出相關性。有些管理學院甚至開設直覺與創造性解決問題
的課程。但是在組織與社會朝向重新整合直覺與理性的路上，我們還有很長的路要走。
「自我超越」層次高的人，不會在一開始就著手整合理性與直覺。而是因勢利導、
掌握契機，將它們當做可利用的資源之一。他們不會武斷地在理性與直覺、腦與心之間
作選擇，不然就會像是選擇用一條腿走或用一只眼睛看那樣。
「配對」是高等有機體演進背後的原理。大自然似乎學會了以成雙成對的方式設計；
甚至有些事物不成雙就發揮不了力量。雙腿與雙手對於攀爬、上舉，與操作物件非常重
要。兩隻眼睛配上兩隻耳朵和知覺，讓我們看見立體的景象。依相同的設計原理，我們
難道不可能將理性與直覺調和運作，使潛在的智慧得以發揮？
系統思考或可掌握一個整合理性與直覺的關鍵。直覺常是非直線的思考，通常不包
括因與果在時空上非常接近的情況。這也正是為什麼多數人覺得直覺不合理。
有經驗的管理者，對於複雜的系統，大多有他們無法說明的豐富直覺。直覺告訴他
們，因果在時空上並不接近，不加深思的解決辦法產生的害大於利，短期對策會產生長
期問題。但是直覺常無法用簡單的直線式因果語言來說明。他們往往只好說：「只要這
麼做就行，會有效的。」
譬如許多管理者意識到目標或品質正在被侵蝕，但是無法解釋市場成長困境是因投
資不足，而自我設限更深的緣故。或者，管理者可能感覺到他們把焦點放在確切、容易
衡量的一些績效指標，反而會掩飾較深層的問題，而使問題惡化；但是他們無法說服別
人為什麼這些是錯誤的績效指標，或者為什麼替代方案能夠產生較佳的結果。只要了解
背後的系統結構，這兩種直覺都能夠得到解釋。
直線式（非系統）的思考與直覺之間的沖突，已經種下理性與直覺相對立的種子。
偉大的思想家或發明家也並非都憑理性來發明或創新。愛因斯坦說：「我從來沒有以理
性的心發現過任何事物。」他敘述如何以想象自己跟著光束旅行，而發現了相對論。更
重要的是，他能夠將直覺轉換成明確而且可以理性驗證的定理。
當管理者能夠自在地使用系統思考為語言時，他們將發現自己的許多直覺變成能夠
加以說明。系統思考的一項重大貢獻便是，重新整合理性與直覺。
二、看清自己跟周遭世界是一體的
我剛出生六個星期的兒子，治安，似乎還未了解他手與腳的功能。我懷疑他是否知
道手與腳的存在，或者並未覺察是他在控制手與腳的行動。前幾天，他被一個可怕的增
強回饋環困住了。他以左手抓住耳朵。你從他痛苦的表情和愈來愈用力的拉打，看得出
他開始激動起來。但是，激動使他更用力拉。這樣使他更加不舒服，導致他變得更激動
和更用力拉。如果我沒有拉開他的手使他靜下來，可憐的小傢伙可能會繼續拉下去。
怡安不明白手是可以由自己控制的，他把不舒服的來源想成是外部的力量。似曾相
識？怡安的困境跟第三章玩啤酒游戲的人並無不同；將自己對於遲遲收不到的供應商的
貨所作出的反應，視為是外部因素所引起。或第五章中，軍備競賽雙方，各對他方的軍
備擴展作出反應，好像自己沒有力量改變情況般。
怡安的動作令我開始思考個人成長中、一個未被注意的方向——不斷將事物的互動
關係「銜接成環」；即不斷發現我們原本視為外部的力量，實際上是與我們自己的行動
互相關聯的。很快怡安就會認得他的腳與手，並學習控制它們的動作。然後他將發現自
己能控制身體的姿勢；如果背部不舒服，他能夠翻滾。然後是體內狀況，例如體溫可以
接近或遠離熱源加以控制。最後領悟到父母的行動與情緒是受到自己的影響。在進步的
每個階段，他心中關於真實的圖象，將逐漸納入愈來愈多由生活的行動所獲回饋而作相
應的調整。
但是對許多人而言，在生命早期便停止了看見外部力量與自身行動相互影響的能力。
年紀愈大，發現的速度愈慢，看見自己的行動與外部力量之間新的連結也愈來愈少。
幼兒的學習過程，為我們所面對的學習挑戰，提供了一個美麗的隱喻：不斷擴展我
們的洞察力，看見更多自身行動與目前情況之間的關聯性，並進而看見我們與周遭世界
是連成一體的。我們或許永遠無法完全知覺自己的行動如何影響目前情況的各種方式。
但是只要對這種可能性存著開放的心，就足夠擴大我們與周遭的一體感。
對於此種學習的挑戰，愛因斯坦說：「人類以為自我是個獨立個體，這是一種錯覺。
這個錯覺對我們來說是一種束縛，使我們的願望只限於自己及最親愛的一些人。我們的
任務是必須把自己從束縛中解放出來，以擴大與周遭的一體感，擁抱所有的生物與整個
美麗的大自然。」這也是「自我超越」修煉系統觀的一個重要部分。
三、同理心（Compassion）
借著看見個人與外界的相互關聯，人們改變了怪罪他人和自責的態度。我們開始看
到所有的人都被困在結構中：結構深藏在我們的思考方式中，存在人與人之間，存在我
們所生活的社會環境中。如此，我們一看見不對，便反射性地互相挑毛病的習慣，自然
漸漸減弱，而會深深體認自己置身其中的系統的力量。
這並非指人們只是系統的受害者，行為完全被系統所控制。事實上，這些結構常常
是我們自己創造的，但多數人看不見身在其中運作的結構。我們既不是被害者，也不是
囚犯，而是尚未學會如何察覺及控制自身力量的人類。
我們慣於把同理心想成一種情緒狀態，一種基於我們對他人的關係。但是它也奠基
在一個洞察的層次上面。依我的經驗，當人們對於在其中運作的系統看到得更多，對彼
此如何互相影響也會有更清楚的了解，再經由設身處地地為別人著想後，他們也自然會
發展出更多同理心。
四、對整體的使命感
歐白恩說：「真誠的誓願是一種對於比自我為大的整體的使命感。」自我超越層次
高的人，經由與外在整體連成的一體感，會自然而然地形成一個更寬闊的「願景」。沒
有這樣的願景，人類的潛意識所認知的世界，常常是以自我為中心的——只顧追求自己
想要的。
當人類所追求的願景超出個人的利益，便會產生一股強大的力量，遠非追求狹窄目
標所能及。組織的目標也是如此。稻森勝夫說：「任何一個曾經對社會有貢獻的人，都
一定體會過一股驅策其向前的精神力量，那是一種來自追求更遠大的目標、而喚醒了內
心深處真正的願望所產生的力量。」
在組織中培養自我超越
我們必須謹記，走上任何一條個人成長的路都是一種自我的選擇。沒有人能夠被強
迫發展自己的自我超越，如果這樣做，保證一定會產生反效果。組織如果變成太過積極
推動內部人員的自我超越，可能會碰到很大的困難。
有些組織企圖設計一些強迫性的個人成長訓練課程。不論是多麼的善意，這樣的課
程必定會妨礙組織中自我超越的發展，因為這會和自我的選擇相沖突。我這幾年親眼目
睹過許多這樣的失敗例子。
那麼領導者對於培養自我超越能夠做些什麼？
他們可以鼓勵一種員工可在其中鍛煉「自我超越」的公司氣氛。說得更具體些，這
是指建立起一種組織，在這個組織中，大家在建立願景的時候有安全感，「追根究底」
與「誠實面對真相」變成一種文化，挑戰現狀是一種期望——尤其是當現狀中隱含著大
家一直在逃避而不願意面對的問題時。
這樣的組織氣氛，將以兩種方式增強自我超越。首先，它將持續強化個人的成長對
於組織是真正有益的理念。其次，由成員們的回應，組織將可提供對發展自我超越有所
助益的在職訓練。就像其他任何的訓練一樣，發展自我超越必須成為一個持續不斷的過
程。對於有心自我成長的人來說，沒有什麼比一個願意支持這種發展的環境更為重要。
而能夠發展自我超越的組織，便能夠不斷鼓勵個人願景、不斷地探究目前的真實情況，
和誠實地面對兩者之間的差距。
發展自我超越的許多實踐方法，都深藏在建立學習型組織的其它各項修煉之中，例
如學習系統思考的能力、練習如何反思心中隱藏的假設、表達個人的願景和傾聽他人的
願景，以及共同探索每個人對於目前的情況各種不同的看法。所以，一個組織為了培養
自我超越所能采取最積極的行動，在許多方面都與發展其他四項修煉有關。
至於核心的領導策略則很簡單：以身作則。自己先誓願自我超越。顯然以文字或言
辭宣揚自我超越的理念與方法，多少會開啟人們的心靈，但廳動永遠比言談的效果來得
大。鼓勵別人追求「自我超越」最大的力量，便是你自己先認真地追求自我超越。
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