第 三 章 松下 戰勝挫 折


一　從不景氣中尋找生機
松下電器在１９２７、１９２８這兩年有了很大進展，到了１９２９
年，已經擁有三處工廠，全體員工已增加到三百多人，並且
還在繼續成長中。這時松下決定建設一個營業所和一個大工
廠。這個計劃是：土地五百坪，建築三百五十坪，包含住宅，
是一個規模相當大的工程。
土地的價錢五萬元談妥了，建築設計的金額是九萬元，共
計十四萬元。松下看看周圍情況，認為時機已經成熟，決定
排除困難爭取完成擴建任務。當時松下手中還有五萬元的盈
余。
買土地、建工廠，需要十四萬元，內部設備費四五萬，總
共大約要二十萬元，除五萬以外不夠的十五萬元怎麼辦呢？把
庫存拋售也賺不到這麼多。只有向銀行貸款。松下對事業擴
充有絕對信心，因此決心斷然執行。１９２８年１０月，他去找住
友銀行西野田分行經理，把計劃和貸款需要告訴了他。
經理竹田氏說：
「松下先生，你們的事業愈做愈大，是一件好事。在這兩
年間，賺了不少錢吧。這一回要投資二十萬元，是可喜可賀
的事。我們銀行也很樂意看到像你們這樣不斷發展的顧客。我
們歡迎你們來貸款，不過，到底需要多少錢呢？」
松下回答說：
「土地收買費，五萬五千元，建築費九萬元，內部設備費
五萬元，合計十九萬五千元，大概需要二十萬元。我們自己
有五萬元，所以需要向銀行貸款十五萬元。」
「新廠蓋好以後，生產會增加，周轉金不是也要增加嗎？」
他繼續問。
「蓋工廠需要七八個月時間，我打算把這七八個月間所收
的利益轉做周轉金。總而言之，只要銀行能給我們十五萬元
的貸款，我的計劃就可以行得通。我們的銷售情況每月都增
加，市場的開拓也愈大、愈穩定，這一點請放心。」松下堅定
地回答。
松下把當時的生產狀態、銷售狀況以及資金的回收情形
詳細地向對方說明。竹田氏聽完了之後說：
「很好。金額相當大，本來需要保證人的，因為你們是信
用很好的老主顧，所以免了。不過，我得跟本行商量，請稍
等兩三天。我很信任你的做生意作風，十五萬元是不少的金
額，我願意盡力幫忙。」
兩三天後，回音來了。
「我們同意借十五萬元給你。這個金額如果全部沒有抵
押，恐怕有困難。十五萬元的貸款，至少也要二十萬元以上
的抵押品。我想你們可能沒有適當的抵押品，所以請你把這
一次要買的土地和建築物做抵押好了。我們銀行是不歡迎不
動產的，對松下先生特別優待，不夠的部分，用信用貸款通
融。不過，我們不能做長期貸款。最遲在兩年以內，必須還
清。你有沒有把握呢？」 對方問松下。
松下聽了覺得很有道理。如果要抵押，也只有用五萬元
買進來的土地而已。建築先借錢，等蓋好了以後才抵押，等
於是暫時沒有抵押的。這是銀行對他特別優待的做法，他應
該感謝。可是，他對「拿不動產做抵押向銀行貸款」的事，心
裡很不願意。尤其是做抵押必須登記，一登記，人家就知道
松下有負債，對現在正要開始發展的工廠信用有影響，應盡
量避免比較好。因此，松下感到為難地說：
「你剛才所說的，幾乎等於是信用貸款，我很感激。但拿
不動產去登記，對我們松下電器有不良的影響，這是我們必
須慎重考慮的地方。給我們這麼多方便的銀行，我不該進一
步開口，可是，能不能用無條件貸款的方式辦理呢？兩年之
內還清是沒有問題的，這一點請放心。至於土地的所有權書
和將來蓋好之後的建築物所有權書，都可以寄存在銀行保管。
務請信任我松下這個人，答應我的要求。」
竹田氏似乎很信任松下，立刻回答說：
「好，我再跟本行交涉。你有所顧慮的話，我也會盡量想
辦法。」
又過了兩三天之後，終於得到了正式的承諾。
松下得到了十五萬元的新資金，在１９２８年１１月，開始
興建總行及總廠。雖是１９２７年銀行恐慌之後的不景氣時期，
松下不但事業繼續發展，更進一步開始興建總行和總廠，在
業界引起了強烈反響。可是，當大家看到松下不用低押也能
貸款，信用良好，豎起堅實的雄姿時，就完全相信松下電器
是有本事的。１９３０年５月，建築工程完工，同時完成遷入，從
此進入松下電器第二個階段的活躍期，在業界開拓了確實穩
固的地位。
新的工廠蓋好之後，松下電器繼續揚帆前進。１９２９、１９３０
年是全世界最不景氣的時候，松下的發展更為業界所矚目。
可是，就在這一年的七月，濱口內閣成立的同時，政府
采取了緊縮政策。到了井上財政部長計劃 「黃金解禁」 的時
候，財經界一天比一天萎縮，不景氣的征候更加明顯了。１１
月，大家所恐懼的黃金解禁終於公佈。這雖然是預料中的事
情，還是引起了財經界激烈的混亂。不但物價下跌，而且銷
售量也顯著地減退。
報紙每天都報導各工廠縮小或關閉的消息，還有員工減
薪及解雇，產生了很多勞資糾紛。財經界的不穩定，帶來了
社會不安。情況愈來愈嚴重。
勞工工會趁此機會開始活躍，就連員工待遇一直是全國
模範的鐘紡公司，也因為工資減額而發生了糾紛。當時，擔
任廠長的津田氏為了調停而奔走各方。鐘紡的糾紛經由報紙
報導後，對財經界又興起一場震撼。像鐘紡這麼優良的公司，
也發生這種情況，其他小工廠更不用提了。井上准之助 （財
政部長）被暗殺，就是在這種情況下發生的。
剛好這段時期，松下躺在病床上。十一月至十二月，不
景氣的情況更加惡化。松下電器也和其他產品一樣，銷售額
劇減。到了十二月底，倉庫裡已經堆滿了滯銷品。更糟的是，
工廠創建不久，資金短缺，更感覺困難倍加。松下感到，若
情況持續下去，不久之後，只有倒閉這一途了。
為了應付銷售額減小一半的危險，生產量也只好隨著減
少一半，同時員工也要減少一半。就在這個緊要關頭，當老
板的松下卻又偏偏躺在病床上。主治大夫交代從十二月二十
日起，要到西宮去養病。替松下看管工廠的井植和武久兩位，
花了很多心思去思考如何解決這此問題。他們的結論是：為
了打開目前的窘困狀態，只好先裁減一半的員工。當松下聽
到這個結論時，說也奇怪，精神突然振奮起來，想到了一個
好主意。松下告訴他們：「生產額立刻減半，但員工一個也不
許解雇。工廠勤務時間減為半天，但員工的薪資全額給付，不
減薪。不過，員工們得全力銷售庫存品。用這個方法，先度
過難關，靜候時局轉變。照這種方法行事，我們也可因而獲
得資金，免於倒閉。至於半天工資的損失，是個小問題。如
何使員工們有『以工廠為家』的觀念，才是最重要的。所以
任何員工都必須照舊僱用，不得解雇一個。」
兩人聽了松下的話後，很高興地向他表示：「我們一定將
您的意思，轉達給員工。並且遵照您的意思行事。請您安心
養病，毋須掛慮。」他們回去之後，便集合全體員工，將松下
的意思傳達，並表示將按松下既定的計劃做事。員工們聽後
欣然表示，願盡全力銷售公司庫存。令人吃驚的是，公司所
生產的產品，由於員工的傾力推銷，不但沒有滯銷，反倒造
成生產量不夠銷售的現象，創下公司歷年來最大的銷售額，解
決了公司的危機。
在此期間，松下在西宮的養病所，每天聽取經營狀況的
簡報。想到員工們努力將庫存品銷售出去的情景，感到欣慰
極了。另一方面，松下也對於自己能夠判斷正確，感到相當
滿意。
這個想法和作風，對松下電器全體員工而言，是一個難
能可貴的體驗，也是令他們對公司產生信心的最好機會。松
下電器 「任何事情，只要堅持到底，最後一定會成功」 這種
強有力的信念，就是在此時培育出來的。有了這次經驗，松
下電器的經營，可以更大的信心向前邁進。１９３０年的不景氣，
絲毫沒有影響松下電器，反而叫躺在療養所遙控指揮的松下，
能夠有機會創建松下第五、第六工廠。
同年七月病癒後，松下回到公司上班。首先，他到從未
見過的第五、第六新工廠巡視。當松下看到每一個員工上上
下下非常有幹勁地工作，欣慰、感激之情不禁油然而生。松
下現在覺得，這種交錯複雜的情感，實在不是三言兩語所能
形容的。從此，松下電器的「指導信念」，確立於每個員工的
心中。
依上述的方針，松下電器不但很漂亮地突破經濟不景氣，
更繼續不斷地向前邁進，經營業績蒸蒸日上。然而，一般的
社會人士，卻隨濱口內閣的緊縮政策，而停止了腳步，以致
經濟愈來愈蕭條、困窘情況愈來愈糟糕。政府各機關都把文
明的寵兒-- 汽車停用，以身作則，為民表率，勸導社會大
眾配合政府的緊縮政策，一切節約，共度難關。
可是，大企業、工商大財團跟隨政府實行緊縮政策，不
但不能解決經濟不景氣的危機，反倒造成經濟蕭條，收支愈
來愈不平衡，也促使失業率增高，導致社會的不穩定。大家
都不蓋房子，木匠就沒有工作做，只好游手好閒過日子，成
為政府 「緊縮政策」 下的犧牲品。由於政府的緊縮政策，造
成本來有工作的人失業了，剛從學校畢業的學生也找不到職
業。如此惡性循環，人心便愈加惶恐，社會也跟著動盪不安。
松下認為，政府的「緊縮政策」，才是經濟不景氣的罪魁。他
對這種政策感到很遺憾。松下很懷疑，蕭條景象若持續下去，
日本的產業能夠進展嗎？松下認為站在指導地位的人，應在
此時刻，分秒必爭地為使日本繁榮而賣力才對。為了要達到
繁榮的目的，應該要「活動、再活動」。本來走路的地方，要
改騎自行車；本來騎自行車的地方，要改開汽車，藉此提高
活動效率。東西用得愈多愈好，這樣才能促進新舊產品的更
新循環，工業技術才會更加提升，才能消除不景氣，實現繁
榮日本的目標，國民才會有朝氣、有幹勁，國家才會富強。然
而，政府所采取的緊縮政策，卻造成相反的結果。這對一向
不懂學術理論的松下，實在是一件很難理解的事。當時他采
取了相反的方法。否則的話，松下自己也會被拖下漩渦裡去。
松下電器當時並沒有自用汽車，當年的八月，有一位汽
車推銷員來勸松下買車，他說：
「 在此緊縮時代，汽車根本賣不出去。政府機關，有三輛
汽車的，現在要改為兩輛。我們本來是推銷新車的，現在卻
變成收購政府的舊車。經濟不景氣，實在令我們非常頭痛。松
下先生，在這種情形下您的生意反倒做得很好，所以請幫幫
忙，救救我們，買一輛吧。」
松下從未想過要買汽車來代步。因為他覺得自己的階級
身份還不夠。當時在大阪有汽車的公司，屈指可數，何況象
他這種獨資經營的小工廠呢？他做夢也沒想過要買車子。可
是此刻，松下卻突然心血來潮，想要買車。
外國人苦心研究、制造了便利的汽車，這麼好的文明工
具，輸入到日本後，竟沒人使用，松下認為是十分可惜的事。
當時美國連員工階級都有車子，婦女們都能冠冕堂皇地開車，
早晨公司職員夫妻一起開車上班，先生上班之後，太太開車
到市場買菜。汽車如此普及，日本的大官是東奔西走的大人
物，卻要減少汽車，這不是開倒車嗎？緊縮政策絕不可能帶
來繁榮。要使國家經濟發展，工商企業突飛猛進，一定要
「生產再生產，消費再消費」才行。想到這裡，松下便下定決
心要買汽車。在此不景氣、商品過剩很多的時代，為什麼要
緊縮？有能力買東西的人，應該多多買東西。於是松下說：
「好吧，我買。我一直以為還不夠資格坐車，可是現在卻
認為，在此不景氣時期，買汽車是對的。但是，我還很窮，請
您以最低價格賣給我。」
結果，對方也很乾脆地說：「定價一萬五千元的大型汽車，
打對折賣給你好了。」的確是相當的便宜，可是松下說，在這
樣不景氣的時期，應該再便宜一點。最後松下以五千八百元
的價錢買到了第一輛汽車。
第一次坐上汽車，令向來騎自行車的松下吃了一大驚。車
子真豪華，坐起來真舒適！他把車子開到阪神公路兜風，突
然覺得自己很威風也很偉大。另一方面，卻擔憂車子會出事。
松下當然坐過人家的汽車，也坐過計程車，但從未擔心車子
出事。現在坐上自己的汽車，卻害怕會出事了。這兩種心情
交織在一起，那種感覺，實在很奇妙，只有親身一試，才能
夠體會。這麼一來，坐自己的車子也不是一件很舒服的事情，
倒是坐計程車比較輕鬆。這就是擁有東西以後，才懂得擔心
的滋味。神不會只給一個人好的事情，它一定好壞各給一半，
結果是非常平等的。不過後來松下漸漸習慣，那種擔心的感
覺，也漸漸消逝了。
當時，有一位朋友對松下說：
「松下君，我最近想要蓋房子。從去年開始，做了種種設
計，也請人家估過價。可是象現在這樣不景氣的時候，政府
以身作則，采取緊縮政策，一般國民也應響應節約才是，我
蓋新房子，怕被人批評為不體時艱，想想暫時不蓋算了。」
松下把自己買汽車的信息告訴他：
「你的想法不對。在如此不景氣的時候，像你這樣的資產
家，更應該蓋房子。像你這樣的人不蓋的話，木工和水泥匠
靠什麼生活呢？他們會更埋怨不景氣，他們會更窮，以致無
法維持生計。最後他們會詛咒你們這些有錢人為什麼不蓋房
子？你以為在這樣的時代蓋房子會被人批評嗎？那批評者都
是不明白事理的人，你大可置之不理。如果你真想為社會做
事，就算被批評，也應該有犧牲的精神，泰然自若地接受批
評好了。你能供給很多人工作的機會，又可蓋成很便宜的房
子，這是一舉兩得的事情。我就是以這種想法，買了這一部
新車。因為不景氣，大家都不願意買車，價錢特別便宜。並
且，由於不斷使用，節省時間，到處去做生意，工作效率提
高了好多。便宜的價格、高速的工作效率，證明我的判斷沒
有錯誤，我很高興我買了這部車子。」
那個朋友聽了松下的話，大為心動，決定不管別人的批
評，一定要蓋房子。
松下相信這是有錢人處在不景氣時應做的事。
１９２９年５月，有一個人來和松下交涉一件事情。他說：
「明石的橋本電器（是一家制作收音機零件的工廠）經營不善，
請您出資幫忙，或是把它買下來。」剛好那時候，松下電器只
制造一般配線器具，多半是用油脂煉物，或是加入一部分陶
器制造的。人造樹膠還在研究中，所以松下電器公司尚未制
造。松下認為收買別家經營也好，但是必先調查其經營內容。
因此，他便派井植君去調查。
橋本氏本來在某工廠擔任主任工程師，當收音機勃興期
間，他以人造樹膠製造收音機的零件，熱心經營。當時是收
音機零售品剛剛開始上市的時期，所以能以高價賣出，同業
競爭很少，賺了很多錢，員工將近百人。因為賺錢容易，在
不知不覺中，經營散漫了，到了後來經濟不景氣時期，橋本
電器便開始周轉不靈。如果再拖四五個月下去，他們可能就
要倒閉了。如要收買，等它們破產的時候才去收買，比較容
易談妥。到時候橋本氏可能比較死心，這對經營和工廠的改
造都有好處。可是，松下覺得如此做的話，橋本氏的損失會
增加，還是早點收買較為厚道。 後來和橋本氏的談判結果是，
把工廠改組成十萬元的股份公司。松下買下一大半的股份，讓
橋本拿去償還貸款。然後由松下派龜山君去擔任董事長，橋
本氏擔任總經理兼廠長。
由於橋本氏的經營方式和松下根本不同，龜山君不論用
什麼方法告訴橋本氏和員工，為了公司的更生，要改變做法，
也不為他們所接受。所以，龜山君感到很頭痛，如同抱著炸
彈在做事。
龜山君以貫徹始終、克服逆境的勇氣和決心，不屈不撓
的精神，不斷地鼓舞員工士氣，終於使得公司由歷年來虧損
纍纍的經營業績，改頭換面，轉虧為盈。不但如此，不久之
後，更使這個公司成為明石地方的模範工廠之一。由於橋本
不習慣龜山的作風，中途退出，松下覺得這是一件很遺憾的
事。
經營這個工廠最大的收穫是：龜山君奮勉不懈的精神，激
發了員工們努力向上的風氣，令員工們真切體味到：「只要團
結，就能克服萬難」 的信念。事實上，龜山君自從負責這個
工廠後，對橋本氏、員工們、勞工工會等著實形成了壓力。好
幾次，他的生命受到威脅。龜山君不怕辛勞、忍辱負重，終
於將這個工廠建成模範工廠，他的功勞是不會磨滅的。
松下電器的人造樹膠的配線器具部門，終於順利地誕生
了。後來也繼續生產許許多多的實用器具，得到了很好的成
果。
松下認為對於經營者來說，不景氣恐怕是誰都不願意看
到的。但是，不景氣照樣不期而來，不因為人的冷遇而稍減
其步伐或隱退其身形。對於不景氣，有的經營者自動退卻了，
有的經營者被壓垮了，有的經營者挺住了，還有一些經營者
巧妙地前進了。松下幸之助的松下電器公司，在２０年代末的
不景中氣中正屬後者，「一枝獨秀」，表現驕人。
松下公司為什麼能如此呢？這有觀念的原因，更有轉身
的訣竅。
首先，松下不以為不景氣全然地壞。也許這是無可奈何
的想法，但當此之時，必有這樣的觀念才行。松下甚至說不
景氣「並不壞」、「很有趣」、不景氣是「發揮演技的一場戲」，
等等。這些話語，松下蔑視不景氣、在不景氣中躍躍欲試的
情景，活靈活現。
不景氣也許 「很有趣」，但並非 「不壞」。松下說不景氣
不壞，不過是說 「更新」，是說 「壞事可以變成好事」。松下
指出：「一般說來，不景氣的時候，大家都會互相切磋思考，
多方檢討反省。因此，不景氣過後，比以前進步的地方更多。
從這點來看，不景氣可以說是一種不斷更新發展的過程。」
如何使壞事變成好事呢？松下有以下的主張和實踐：
不景氣時，正好可以思考反省檢討研究。這是坐而思，也
是有益的。對於不景氣的源由，對於克服不景氣的方案等等，
都可以思索。松下說，這一思索，可能好計劃、好主意就源
源而出。
不景氣時，正好趁停業而大肆整頓。許多人對付不景氣
的辦法是停產減員。松下以為，停產是無可奈何的事情，減
員則大可不必。如果擔心浪費人力，那就找些事情來作：平
時忽略的技術培訓搞起來，平時怠慢的顧客格外照顧一下，該
檢修的機器徹底檢修一下……
不景氣能培育人才。學習、教育是培訓人材的一個方面，
但實踐中的歷練是更為不可缺少的。平常的歷練固然重要，困
難時期的歷練則更能成就人。這時，人們只有具備優良的心
理素質和超常的智慧和能力才能走出困境，所以也就更有利
於人才的成長、成熟。不僅對於高級職員如此，對一般員工
也是如此。
不景氣中創造新產品。松下指出，在過去的日子裡，每
當遇到困難就有新產品出現的例子，在松下公司不勝枚舉。
在別人因為不景氣而停止不前的時候，可以脫穎而出。松
下的一位經營建築業的朋友竹中籐右門，在不景氣的１９５７
年，卻興建了一幢大樓。不景氣，正是轉身、翻身的時候，平
常可能傷筋動骨的事情，此時可以干了。松下說：「在景氣的
時候實施經營，往往不是件容易的事。而在不景氣的時候反
而簡單，因為公司員工比較聽話。一般人的心理總是認為景
氣這麼好，沒有什麼需要改革，所以不大理會改革的問題。因
此，在不景氣時，將計劃改革的方案馬上付諸實施，這樣才
能收到事半功倍的效果，這也是有心的經營者應該善加考慮
的一種改革方法。」
不景氣使生意更好。景氣時，也許會出現賣方市場。不
景氣時，則是絕對的買方市場，消費者會更加挑剔。因此，平
時商品品質好、服務又周到的商家，不僅會吸引到顧客，還
會招徠新顧客，因而生意也更紅火。
如上種種，不是設想，而是事實。因此，松下認為不景
氣在某種程度上不壞，反而更好。長時間的順利，倒可能是
很危險的。長時間的順利會使人樂觀而滿足，松懈而大意， 如
果經營者不能持有謙虛謹慎的態度和高度的警覺，一遇到微
小的坎坷和波折，就會翻船。
１９２９到１９３０年，如上所述，由於濱口內閣的緊縮政策，
不景氣愈來愈嚴重。松下電器的業績卻一路領先，更受到代
理店進一步的信賴。就在這時候，很多代理店都勸松下電器
制造新產品-- 收音機。松下本來就對收音機很關心，因為
自己所使用的常常發生故障。有一天想要聽廣播節目，剛好
碰上故障，這樣常常出毛病的機器，真使人生氣。就在那時，
松下開始冷靜地想：
「體積這麼大的機器，為什麼不能做得更牢固一點呢？收
音機常常出現故障，在當時而言是理所當然的。搬運中，也
常造成機器損傷，我認為這是不行的，我覺得收音機比較簡
單，不應那麼容易出毛病。松下電器若制造的話，行不行呢？」
於是他開始叫店員去調查收音機的市場狀態。調查的報告如
下：
（一）、收音機是常常發生故障的機器，沒有專門技術，就
沒有辦法做收音機的生意。
（二）、就算開始銷售收音機，售後服務也很麻煩。所以
在零售店裡，非賣很高的價錢不可。競爭相當激烈，要高價
賣出是不容易的。這種生意不好做。
（三）、有些電器行，因為收音機常常發生故障而被顧客
罵，沒有信用。後來零售店就乾脆不賣收音機了。
（四）、批發商本來以為賣收音機利潤相當高，實際上，令
人失望的是，退還的商品很多，反而非常麻煩。如果故障不
那麼多的話，收音機將是利潤很高的商品。
（五）、各制造商拚命地推出新型產品，一不小心，就會
堆積一些賣不出去的過時品。這好像是一場流行商品的戰爭，
沒有安全性，是一種容易賺錢，也容易虧本的生意。
（六）、收音機是時代的寵兒，所以是非常具有發展性的。
不過，非減少故障不可。如果松下電器能制造故障少的收音
機，代理店都很願意經銷。
聽了這個報告以後，松下一方面接受代理商的建議，一
方面對自己收音機的故障，懊惱不已，所以下定決心要在松
下電器制造，滿足代理店的要求，也對業界有所貢獻。於是
開始擬定計劃。
具體的步驟，非常困難。無論如何，松下沒有一點制造
收音機方面的常識，店員也沒有一位是具有這方面的專門技
術人才，可是卻想要制造比人家更好的收音機，不可能在短
期之內完成的。松下後來想到一個折衷辦法：不由松下自己
制造，找一家收音機做得最好的制造商，請他在松下的指導
方針下，改良並制造出更好的收音機來。經過多方面的調查，
終於找到一家信用和技術都很好的制造商。
這家制造商的老板，叫作Ｋ。 Ｋ 君的產品在市面上故障
最少。松下就找他來商量， Ｋ 君對松下的作風相當了解，雙
方很快地達到了協議，也就是把Ｋ 君的工廠，以五萬元的代
價收組成一個股份公司，開始制造新產品。利用松下的銷售
網，盡全力把產品推銷出去。代理店都認為這是渴望已久的
松下電器，所以非常放心地銷售。在宣傳方面，松下也投入
了大額的廣告費。
可是，結果是出乎意料之外的糟糕。因為故障百出，退
貨不斷增加。代理店裡有人很憤慨地說：「我們以為松下的制
品一向都很有信用，結果卻糟糕透頂，信用掃地，還要遭到
顧客的數落。不但是收音機的貨款收不到，連其他商品的貨
款也收不到。我們實在被你害慘了。你到底打算如何賠償我
們呢？」
松下覺得非常的意外。他並不認為這些收音機是最理想
的，可是這是在市面上故障率最低的。 Ｋ 君的產品，就算有
故障，其比例也該比一般產品低才對。可是，松下看到眼前
堆積如山的故障收音機，無話可講。信用掃地是一件很嚴重
的事情，現金的虧損也相當嚴重。尤其令他遺憾的是，他們
十分有把握地向代理店推薦，代理店也很信賴他們，努力推
銷他們的產品，最後卻是將代理店的辛勞付諸東流。松下感
到很受不了，可是事到如今，已經無法挽回了。他所能做到
的，只有著手去調查原因，做一次全盤的檢討。
從來少有故障的Ｋ 產品，為什麼由松下銷售以後，會發
生故障？到底是Ｋ 的制造方法改變了，還是松下的銷售方法
有了缺陷？調查的結果報告如下：
（一）、 Ｋ 的制造方法一點也沒有改變，技術人員都照舊
工作，技術上也沒有什麼不同的地方。只不過是生產量稍微
增多罷了。故障的原因，不可能發生於制造過程中。
（二）、向來Ｋ 的經銷商和銷售方法，大多是通過收音機
店，或者銷售收音機為主的電器行。這些店對收音機，較一
般人具有豐富的專業知識。他們知道收音機是很容易發生故
障的，所以要賣出以前、都一個一個加以檢驗。如果查出了
毛病，一定自己先修好，然後才交給顧客。所以退貨給收音
機工廠的幾乎沒有。
（三）、松下的銷售網，多半都以電器行為主，有收音機
專門知識的零銷店比較少。他們不會像收音機店那樣，先檢
驗之後，才交給顧客。沒有經過檢驗，從箱子裡拿出來，打
開開關看看，能響就以為沒有問題；不能響就是故障品而退
回。只要真空管松一點，或是螺絲鬆了，就不響。若把這些
當做故障，那麼幾乎所有的收音機都是故障品了。（現在看來，
這實在是件可笑的事。可是，當時一般人對收音機最簡單的
常識都沒有。因此普通電器行不會修理收音機，這也不能責
怪他們。總而言之，松下的銷售路線，也就是通過電器行去
銷售收音機，是不適當的。）
事到如今，應該怎麼辦呢？按照Ｋ 工廠以前所銷售的那
樣，光賣給有技術的收音機行，或是重新制造一種不必檢驗，
非常可靠的收音機，通過一般的電器行去銷售？松下一時實
在很難做決定。
他反復冷靜地思考這個問題。既然要在松下制銷收音機，
應該要制造能讓沒有技術的電器行銷售才有意義，否則寧可
不制造、不經營，這便是松下的結論。
於是他立刻對Ｋ 說：「今天的失敗，不是你的責任。原因
是：沒有經過詳細考慮，就把收音機交給缺乏技術的松下代
理店推銷，我也感到慚愧萬分。這點我覺得很對不起你。不
過，由於這次的經驗，我才了解收音機界的實際情況，反而
更覺得責任重大，我的信念更為堅強。不管付出多少代價，克
服多少困難，都要依照當初的方針，制造不會發生故障的收
音機，出產『沒有技術的商人也能銷售出去』的收音機。手
表這麼精細，都不會出問題，比起來象收音機那麼大的體積，
應該可以再改良，使它成為絕對不會出故障的東西。請您重
新設計好不好？我雖然對收音機是外行，可是我覺得現在的
收音機，尚未脫離玩具階段。今天的失敗，可以造就明天的
成功。我們不要氣餒，我們應該拿出勇氣，向改良邁進，實
現我們的理想。」
不過不知道究竟是松下的認識不夠，或是Ｋ 的看法有問
題， Ｋ 說事情沒有那麼簡單。他說：「目前的收音機，沒有辦
法做到『絕對不會出故障』的地步，如果大量生產的話，會
造成不可收拾的後果。既然松下的銷售網不適宜經銷收音機，
不如按照以前那樣，委託銷售收音機的專賣店賣出去比較安
全。」 他一再表示收音機是個很深奧的東西。
松下卻告訴他：「 Ｋ 先生，你的想法錯了。你一直認為收
音機是會出故障、很深奧的東西，這種先入為主的觀念，本
身就不對。那等於是對病人說，你的病非常嚴重，無法治癒。
現在你的意思就如同給病人那樣的暗示。我們應該相信病是
很輕的，很容易治好，要有這種觀念才對。同樣的道理，我
們要把收音機當做構造簡單的東西，外型很大，裡面的零件
亂糟糟的。只要把零售整頓一下，就能成為完全無缺點的東
西，你自己要有這樣的觀念，同時要讓每一個員工都有這種
觀念。不要多久，就能制造出理想的收音機了。」
Ｋ 聽了松下的話，嚇了一跳，說：「制造收音機如果像你
所說的，好象吃速食麵那麼簡單的話，任何制造商都不會那
麼傷腦筋了。」 他怎麼也不會明白松下的真意。不但不明白，
甚至認為松下的頭腦有問題。松下發現Ｋ 的臉色有不安的樣
子。
由於退貨導致巨大虧損， Ｋ 常常跑來找松下，要求恢復
以前的銷售方法。但是，松下的信念卻不因此而改變。雙方
經過一場和氣的研討之後，由松下負擔全部損失， Ｋ 回去自
己獨立經營。今後各依各的方法獨立經營。在這過程中，使
松下感到高興的是，他們都能站在對方的立場替對方考慮，沒
有意氣用事，和和氣氣地達成協議。
現在一切都得從頭做起了。制造廠的虧損相當嚴重，但
是比對方還更嚴重的信用損傷，更轉嫁到松下電器來。松下
認為，事到如今，非好好挽回信譽不可。於是松下為了自立
更生，向研究部門發出一項緊急命令，要他們排除萬難，設
計出合乎理想的收音機。
松下研究部門只研究一般電器用品，從來沒有研究過收
音機。當然也沒有研究收音機的專門人才。當時研究部主任
是中尾君。中尾君聽了這道命令後，對松下說：
「松下研究部從來沒有研究過收音機。現在突然要我們設
計理想的收音機是有點困難。我們願意試試看，但是需要一
段時間。」
松下把收音機銷售經過和現狀告訴他。然後說：
「不能慢慢來。目前工作還在進行，工廠經營已由我們承
接下來。跟Ｋ 一起來的技術人員，全部跟Ｋ 一起離去。目前
工廠裡連一個技術人員都沒有。盡管你們不願意，還真得由
研究部門承接研究工作。你們都是優秀電器技術人員，收音
機和電器不是一樣嗎？現在不是有很多業餘的收音機制造者
嗎？買零件拼湊組合，也能成為一台性能優良的收音機。你
們研究部門有很齊全的設備，市面上到處買得到收音機零件。
為什麼不能在短時期內設計出一台很好的收音機呢？你們有
沒有『絕對能制造得出來』的信心？這是問題關鍵的所在。我
相信一定做得到，希望你們努力去試，盡快完成任務。」中尾
君聽松下如此一說，不敢表示推辭之意。
後來中尾君彷彿有了堅強的信心。在短短三個月的期間
裡，完成了與理想相當接近的收音機。
剛好這時候，碰到了廣播電台舉辦組合收音機比賽。松
下把剛試驗完成的產品送出去參加比賽，結果很榮幸地得到
了第一名。
中尾君大吃一驚，松下也感到很驚訝。同這麼多制造家
一同參加比賽，沒想到能中了頭彩，大家都感到非常意外。但
冷靜下來一想，一點兒也不奇怪，是松下和中尾君非常認真，
發揮了松下全體員工的熱誠，促使這件事情成功的。
松下認為，企業的負責人，隨時要檢討過去，把握重點
才能發展。與其把事情看得困難，不如把事情看得很容易，才
能夠成功。這當然不是叫人輕視困難的一面，這是必須牢記
於心的一件事。
正如俗語所說，「船到橋頭自然直」，松下終於制造出理
想的收音機。在這以後，松下擬好大量銷售的計劃，然後邀
請代理商參加新產品的展示會。在會上松下告訴大家說：
「請各位仔細看看，這是我們制造成功的可使各位滿意的
收音機。在廣播電台舉辦的設計比賽中，得到第一名的榮譽，
可以說是目前最理想的收音機。這次保證不會再出任何紕漏，
請各位加倍努力銷售。」經銷商對松下的韌性由衷的佩服，表
示願意盡全力推廣，當松下把新產品的銷售量和價格發表出
來時，出乎意料的，代理店一齊表示反對，認為售價太高。
「松下君，這個價錢我們賣不出去。國際牌收音機剛剛步
入市場，在收音機界尚未得到大家的認可，新賣出的產品，一
定得比別家便宜一成，你剛才所定的價格，比第一流制造商
所制造的還要昂貴。」很多代理店都因價格太貴，而面露不願
意經銷的難色。
松下知道剛才所發表的價格，的確不便宜。按照松下電
器傳統的方針，根據成本計算，加上合理的利潤，如果賣得
比別家便宜，將不敷成本。由於政府的緊縮政策帶來業界不
景氣，收音機界也跟著展開惡性競爭，造成賠本大拍賣，實
在不是正當的好方法。松下認為價格太高或太低，從商業道
德看來都是一種罪惡，對業界正當的發展而言，並沒有好處。
當松下聽了代理店的反對之聲後，就把平常所相信的原則，利
用這個機會，向大家發表。
「各位，今天所發表的國際牌收音機價格，的確比別家高。
今天我們來檢討一般收音機的情形，那些價格都不是很合理、
很正當的。因為受到連續二三年來經濟不景氣的波及，各制
造家都因惡性競爭而陷入亂賣的情形。維持這種價錢，怎麼
能得到發展呢？收音機需求量會愈來愈多。我們應該以更合
理的方法大量生產，使得每個家庭都能買得起。同時要把收
音機的品質，提高到沒有故障的水准，這是我們制造商應負
的使命。根據我以往的經驗，要制造最理想的收音機，至少
必須要有一百萬元的資金。可是現在我手裡並沒有，如果有，
我打算建立一座理想的工廠，使得生產大量化，制造出物美
價廉的收音機。十分可惜的是，我並沒有一百萬元，不得不
依靠正當的利潤去儲存，藉之完成這個心願，請各位想想看，
我怎麼能夠參與惡性大減價的行列呢？各位都是商人，但從
來沒有考慮到制作成本，你們只要在買與賣之間，有一定的
利潤即可，市場上胡亂拋售，也把它視為正當的行情。今天
我請各位離開批發商的立場，真正站在松下代理店來考慮，並
且支持合理利潤的售價，為普及收音機而貢獻各位的力量。這
樣想，各位才是真正的松下電器代理店，松下電器也才能繼
續成長。請各位不要認為價格太貴，為了大家的共存與繁榮，
為了業界的堅實發展，請各位務必贊成幫忙。」松下非常誠摯
地提出見解，希望得到大家的認同。
大家聽完了松下的話，不再堅持意見。得到這些代理店
的協助以後，國際牌收音機就以驚人的速度暢銷到市場的每
一個角落。
松下收音機一帆風順地繼續發展，後來產量高達月產三
萬台，占全國總生產額的三成，高居第一位。國際牌收音機
的名聲享譽全國，價格也比當時別牌收音機便宜一半。松下
回憶起當初和代理店意見不同，而現在竟有如此成果時，不
禁感慨萬千。
１９３０到１９３１年，嚴重的不景氣仍然繼續，經濟界正是多
事之秋。松下電器幸虧獲得全體員工通力合作，在那一段不
景氣的時期中，收買了橋本電器，進入人造樹膠界，也開拓
了收音機的新領域，不斷向前邁進。
銷售中最大宗的國際牌電池燈，在不景氣時，反而因為
它的經濟效用高，造成了銷路良好的情形。在另一方面，同
業競爭者也年年增加。在東京、大阪產生了十幾家競爭敵手。
其中關西的朝日乾電池和小森乾電池是最強勁的對手。 因此，
松下特別在宣傳廣告和開拓銷售網上，下了很大的功夫。競
爭者的增加，反倒促使大家更加認識並需要電池燈。國際牌
乾電池燈的銷售量，在激烈競爭中，一天比一天增加。到了
１９３０年，雖然已達到月產電池燈十萬多個、乾電池五十多萬
個的數量，仍然供不應求。
至於乾電池，當時在松下還沒有自己制造，全部都是由
東京的岡田工廠承造。岡田前面已經介紹過，一開始就請他
們承造，由於銷售量每年增加，幸得工廠的傾力配合，增產
再增產，到了一九三○年，岡田工廠已經沒有辦法達到松下
公司的需求量。和岡田工廠商量之後，便在大阪再找一家合
作。
經過詳密考慮之後，松下選定了大阪小森乾電池制造工
廠為對象 （當時是大阪最優良的工廠之一，同時也是松下最
大的勁敵），松下直接拜訪了負責人小森氏，坦白地告訴他：
「國際牌乾電池因為銷售量巨額增加，岡田乾電池工廠一
家已無法供應我們的需求，所以，我們必須再尋找另一家合
作。你我二人是同業，也是彼此競爭的對手。不過，為了雙
方的利益，我們最好能夠攜手合作。不知道你們願意不願意
承造我們的乾電池？」
小森氏看到競爭對手的鬆下來找他合作而感到萬分驚
異，一時愣住了。可能是由於松下坦白誠摯的話，令他覺得
放心。他也非常坦白地說：
「你的意思我明白了。我們願意做你們的加工廠。」 松下
聽了以後，覺得非常愉快。
然後松下說：「讓我看看工廠好嗎？ 」 松下在工廠裡繞了
一圈，大概了解一下他們的工作情形。當時，廠裡有一百名
員工，個個都熱衷於自己的工作。但是，從工廠的經營面來
看，松下發現尚有許多應該改進的地方。於是對小森氏說：
「從今以後，不再是小森乾電池，而是要制造電池界響噹
當的國際牌乾電池。所以請你務必下決心，在改良品質方面
多加努力。同時請你重新計劃，至少要達到目前生產額的三
倍，若只是使用目前的工廠，無法應付我們的需求，請你馬
上投資增蓋新工廠和購置新設備。你一定要有誠意和決心來
實現，否則，你做我們的加工廠，卻無法達到我們需要的目
標，那對我們一點用處也沒有。你能發誓辦到嗎？」小森氏很
爽快地回答說：「既然如此，我願意發誓，保證一定做到。」
松下感到，雖然很容易地成交了，實際問題還是存在於
小森氏方面。小森氏非把原來的銷售店處理好不可。例如與
經銷商交涉、尾款如何處理、產權何時移轉等細節，都由當
時小森乾電池工廠營業部主任吉田幸太郎全權代理。
吉田君以前獨資經營松下代理店，後來將代理店關閉，三
四年前到小森乾電池工廠擔任營業部主任。所以，吉田對松
下的實際情況也很了解。在處理松下和小森間的細節問題時，
得到了許多便利。
小森氏根據這個契約，很熱心地計劃、籌備增加生產。在
豐崎地方買了一千八百坪的土地，蓋了一千三百坪的工廠，不
但增加了設備，也增加很多員工，成立了強大堅實的陣容，成
為名符其實的國際牌乾電池承造工廠。
這位小森氏，從青年時代起，便從事於五金行的工作。經
過幾年努力工作之後，獲得一筆為數可觀的資產。在西宮有
一座豪華住宅。五金行因某些原因結束營業，乾電池則因有
朋友勸他做，他投下一筆數目龐大的資金經營。雖然他並不
是真正的內行人，但和其他乾電池制造者相較，不論人品或
資產，都勝人一籌。他也是一位虔誠的佛教徒。他不是把干
電池當做飯碗，只不過是站在資本家的立場投資罷了。對松
下的經營方針，他從不提出反對意見。他常常表示，這個工
廠最好由松下先生自己來經營。
國際牌電池燈到１９３０年時，月銷已達二十萬個，電池月
銷一百萬個。這個數額在當時電氣界是相當了不起的。銷售
量能夠達到如此地步，當然是廣告宣傳方面開拓了新市場和
改良品質方面拚命努力的成果。可是，松下認為最重要的是，
每一次的價格都要定得恰到好處。
松下在商品定價方面有什麼獨特的見解呢？當初發售國
際牌電池燈賣給代理店的價格，每個一元二十五分；電池是
二十五分。後來月銷達一萬個以後第一次減價，電池燈減為
一元，電池減為二十二分。到了月銷額達到五萬十萬時，再
次減價。１９３０年，終於達到二十萬個的目標。電池燈減價為
六十分，電池減為十六分一個。就這樣，銷售量越增加，價
格就成反比例降低。這是松下電器始終貫徹的根本方針，松
下是根據適當利潤決定銷售價格。松下電器所有的制品，多
依照此原則，不受同業競爭者的價格所影響。
松下對有些公司為了拓展銷路所采取的手段-- 不論成
本多少，以比成本低的價格打倒同業，然後再提高價格，以
便壟斷市場利益-- 感到非常的憤怒。他認為，像這樣的做
法只是攪亂業界，妨害社會健全發展，根本不是正確的生財
之道。因此，松下電器每次的定價，都是依照成本，加上一
定的利潤之後才確定的。這在前述賣收音機時，已經提過了。
這種做法正如同福特汽車公司的做法。在短期內，銷售量能
夠急速增加，雖然是很多因素促成，然而影響最大的因素還
是不斷地配合產量的增加而自動減價，使得消費者能夠以最
低、最便宜的價格購買。一再增產的國際牌電池燈，到了一
九三七年，已經減價到一個三毛錢，電池一毛錢。這個價錢
比蠟燭便宜很多。
在如此狀態下，一九三一年銷售量更為增加。松下認為，
按照這樣的比例增加，應該可以增加到月銷一百五十萬個才
對。另一方面，競爭也愈來愈激烈。不過，由於乾電池的實
用價值愈來愈普遍，還有市場擴張的希望，將來乾電池一定
能成為家庭必需品。於是在一九三一年，松下計劃將電池燈
和乾電池再度減價。同時做一次大宣傳，刺激消費者的購買
欲。松下相信，現在是最好的時機。但電池燈的減價，可以
由松下自己決定；而乾電池的減價卻不行，必須先經過岡田
和小森的同意。松下找他們二位來商量。
「為了開拓永久性的堅實市場，我要把目前乾電池的價格
降低，使得各家庭都能以輕鬆的心情購買，來達到促進干電
池銷售量的目的。價錢雖然降低，然而，銷售量增加，利潤
依舊不減。請二位務必贊成。」
岡田先生明白了松下的意思，很快地表示同意。因為岡
田以制造電池作為他的終身事業。只要銷售量增加，就表示
事業的拓展，會帶給他比收益更高興的成就感，他願意與松
下合作到底。但是，小森氏的想法卻不一樣。小森氏並非把
心力全部投注於乾電池，他只不過是一位普通的投資者罷了。
所以他對松下說：
「松下先生要那樣徹底地做事業，是一件很好的事。可是
在我小森的立場，有資金和員工的問題。我覺得如此做，有
一點冒險。因此，我需要好好考慮。」
過了兩三天以後，他的回答令松下覺得意外。他說：
「現在電池的價錢已經降到很低，你要再降價，實在是一
件不容易的事情。依照你的方針，要減價並不是不可能。可
是，我們必須考慮到將來不景氣更為嚴重時以及競爭更為激
烈的情況。因此，把每一個售價降低，然後增加生產，我不
喜歡草率地去做，我負不起這個責任。然而，當我和你交易
之後，對你種種做事的作風，我非常欽佩。為了貫徹你做事
業的精神，不如把我的工廠轉讓給你。那你就可以去實現大
量生產、大量減價的理想經營了。老實說，對於工廠經營，你
的確是個好手，比我高明多了。如果你把這個工廠接受下來
的話，一定能夠發展，全體員工一定也會樂意接受你的指導。
我的年齡已經相當老了，也許現在正是我退休的好機會。」
小森氏可能是考慮到松下和小森工廠將來的事情，所以
有了如此的結論。
松下設計的電池燈，經過苦心努力，終於有了今天的成
就。但其中的消耗品-- 乾電池，一開始就請岡田供應，直
到現在，他和岡田二人仍舊是肝膽相照，親密無間。盡管松
下知道乾電池的需要量大，可是一次也沒有想過要自己經營。
１９３０年，增加小森工廠時，也是事先征得岡田的同意。現在
小森突然要松下直接收買他的工廠，這是他從未想過的事。所
以覺得非常意外。
當松下小心考慮小森的建議之後，從擴展事業的觀點來
看，覺得十分合理。同時也知道他的建議是善意的，心裡很
高興。不過，要是松下自己經營，就會變成岡田的同業，岡
田的立場非得替他考慮不可，松下決定將這一切原原本本告
訴岡田。他若同意，便把小森的工廠買下來。
時間是１９３２年９月。這個時候，上一代的岡田悌藏氏已
於二個月前去世，繼承人不巧剛好在服兵股。工廠裡的大小
事情都由岡田氏夫人處理。這位太太前面已經提過，是位很
能干的太太，她對生意非常有興趣。松下率直地將小森氏的
建議告訴她。這位夫人立刻回答說：
「松下先生，那是非常好的事情。以你今天的立場，很重
要的產品-- 乾電池，全部讓人承包是不對的。你早就該直
接經營。今天既然由小森建議，可以說是時機已到。請不要
顧慮岡田，痛痛快快放手去干吧。」聽了此話，松下覺得這真
是令人感激並很了不起的意見。
九月二十日，松下把小森工廠買下來了。他做夢也沒有
想過乾電池工廠的直營，終於要實現。收買下來的工廠，松
下把它改稱為「松下第八工廠」。小森的員工，沒有任何人辭
職，全部加入松下的工作陣容。而且松下並沒有派遣新的人
員加入松下第八工廠的經營，一切都由原來小森的員工照舊
經營。
為了把松下的經營方針灌輸給新的工廠，連續兩個月，松
下每天都撥出兩小時的時間去新工廠巡視。只要發現缺點，便
要他們改善。松下把要點告訴他們，然後把所有的事情交給
工廠的二位主管全權處理。過了不久，工廠景像一新，員工
的工作效率顯著增進。
事情一切准備妥當，松下斷然執行電池降價。結果在市
場上引起了相當大的迴響，使得又便宜、又方便的乾電池，普
及到全國各個角落。
乾電池的事業，如此一年一年地發展下去，成為松下電
器的重要事業之一。１９４３年，第八工廠改組為獨立的「松下
乾電池股份公司」，資本額也高達六百五十萬元，是日本同業
界的第一大公司。


二　戰亂期間的經營
企業的經營不僅是企業家個人的事情，它還與政府的方
針政策有關，企業的發展需要政府提供一個和平安寧的社會
環境。但如果政府為實現自己的野心而發動侵略戰爭時，帶
給企業的生存環境就相當糟糕，企業若想繼續發展下去，就
必須認真思考戰時的企業經營策略。
隨著盧溝橋事變日本軍隊打響全面侵華的第一槍，誠如
松下所言，「日本的產業界迅即抹上了戰時的色彩」。
從 「九·一八」 事件以來，受日本政府戰時產業政策調
整的影響，日本的民用工業就逐漸受到了壓迫，不久，大部
分工業制造廠家就直接或間接地轉向了軍需生產。１９３８年４
月，日本政府公佈了《國民總動員法》，動員全體國民、尤其
是產業界加入戰時秩序。這個動員法稱：「今逢戰爭時期，為
達國防之目的，冀發揮國家全體之力，擬對人力、物力資源
等，加以統制運用。」這個動員令，實質上是政府全面統制工
商企業以用於戰爭的「宣言」，從此以後，工商企業主的經營
逐漸失去了自由，而被綁到了戰爭的車輪上。政府根據需要
不斷安排民品生產企業轉向軍品的生產。１９４０年１２月，日本
制定《經濟新體制綱要》，要求各工商企業向軍需品的生產供
應全面傾斜。在這種情況下，軍需品生產的比重直線上升，民
品生產卻極度下降，而且在品質、價格上都遠不如前，簡直
令人不忍卒睹。太平洋戰爭爆發，日本的戰爭開支急劇增加，
１９４３年政府又宣佈鋼鐵、煤炭、輕金屬、船舶、飛機為最重
要產業，優先生產，更使產業結構極度畸形。然而，此時日
本的生產機器已經遠遠趕不上戰爭「機器」的運轉速度了，五
個並重的優先產業根本不可能同時推進，只好於當年９月改
為飛機生產一項為最重要產業，其他幾項退居次要地位。由
此來看，日本的產業界已經走到了正常運轉的邊緣，接近崩
潰了。
接著，政府的統制從控制工商企業的生產走向，進而到
了限制一般大眾的消費。起初，由於日本在戰爭的泥淖中陷
得還不那麼深，限制相對少些。持久戰局面的展開，使日本
政府認識到了問題的嚴重性，遂於盧溝橋事變三年後的１９４０
年７月７日頒布「七·七令」，限制奢侈品的制造和銷售，命
令中列出的奢侈品包括電熱器、 電扇等家用電器，收音機、電
燈泡、乾電池的某些材料也在限制之列。政府發出這一禁令
的目的，一是限制高消費、節省資金以用於戰爭；另一方面
是限制某些材料在民用品上的使用，以使能充足地供應軍品。
１９４１年日本偷襲珍珠港後爆發太平洋戰爭，物資更是吃緊。
相應的，由於原材料的缺乏，消費的低迷以及生產設備、資
金、勞力的轉移，產業界向社會大眾供應的民品質量之次，問
題之多，達到了空前的程度。
松下電器在世界性的經濟蕭條中，不僅沒有退步，而且
沒有停滯，反倒是大大地發展了。在戰前的最後一年，松下
電器已經有了相當的規模，從實力和應變能力上來說，已有
相當的迴旋餘地。然而，戰爭的巨爪卻還是緊緊地抓住了它，
它的命運和其他的工商企業一樣，而且有過之而無不及。
因為松下逃脫不了戰爭的影響，對於全國總動員的戰爭
來說，松下和松下電器當然不能例外。
對於日本政府發動的這場戰爭，作為日本人的松下幸之
助也積極地投入了。因為他畢竟是大和民族的一員，而且自
認為是合格乃至優良的一員，不能不加入、甚至不能不傾全
力加入。要求松下站起來反對政府是不可能的。另一方面，松
下又一貫以為大眾提供物美價廉的物質產品為己任，即便是
戰爭時期也不肯絲毫放鬆，而是想方設法達到既定的標準。
既然政府已經號召民轉軍，松下幸之助對於軍需生產的
回應還是相當及時的。盧溝橋事變爆發不到三個月，１９３７年
１０月４日，松下就在例行的朝會上宣佈了松下電器向軍需工
業轉移的方針，並委派了相當重要的人選：
「松下電器歷來所經營之事業， 均為一般民生工業。鑒於
局勢之緊急，無論如何，從現在起是要向時局所必需的工業
方面轉變了。我想，松下電器現在只有一條路可走，並且已
委派井植歲男專務董事承擔此一工作，我自己暫時到乾電池
公司來上班，親自料理有關各項之重要業務。希望全體同仁
認清今日之為何日，無論為私為公，都時時處處以不懈努力
之精神，克盡職守為禱！」
松下對向軍需工業轉移是十分重視的，為了適應戰爭帶
來的市場需求的轉變，他派出了最得力的助手、也是最親信
的幹部井植歲男親理其事，由此可見他對此事的重視程度。從
企業家的角度講，從經營活動本身來說，這是無可非議而且
十分正常的，能迅速地改變經營策略，是一種機敏和積極的
表現。實際上，後來的戰爭，幾乎把日本的所有工商企業都
拖到了軍需品的生產和供應上，在這種情形下工商業主已經
沒有自決的權利。但對於鬆下來說，除了這種無奈之外，從
他的內心深處，更主要的還是積極主動地投入。對於這種主
動積極的投入，在松下身上體現出的已不僅是一個普通的企
業家的眼光，而且更反映了松下帶有民族狂想的色彩。
制定產業方針、派出專職領導以後，松下電器迅速投入
了軍需品的生產。１９３８年初，開始接受「陸軍省」的訂單，投
入的企業是松下金屬股份有限公司，產品是機關鎗子彈的簡
單金屬部分。後來，就是這家松下金屬股份有限公司，奉陸
海兩軍之命，制造了各種兵器。而且松下電器的優良技術和
工藝，使這些軍需品的生產如魚得水，常常能應約生產出一
些精密的武器裝備。從此方面來說，松下電器對日本侵略戰
爭的貢獻是突出的。
松下電器的傳統拳頭產品是電池燈和乾電池，軍方正是
以此為起點和他們交易的。１９３７年，松下電器即奉軍方之命
生產軍用乾電池，松下在前述經營方針的宣言中聲稱自己暫
時到乾電池公司來上班，正是為了加強此一方面的力量。接
獲訂單當年，改良的軍用乾電池即設計制造成功，且於１９３９
年投入批量生產。特別值得一提的是，１９３９年，乾電池公司
改良了乾電池主要材料高純度金屬錳的處理方法，使生產工
藝和產品質量更加提高。這種在戰爭期間為戰爭而作的發明，
也間接地支持了民用品的生產。
幾乎松下的所有產品都被軍方看中。松下電器的傳統產
品收音機，也為軍方的無線電通信做出了貢獻。１９３８年，松
下收音機股份公司開始研究發展無線電通信機械部件。１９３９
年９月，又設置了軍需品生產的部門，主要為軍方制造軍用
的無線電收發報機部件，比如海軍艦艇上用的無線電發報機
的電鍵、線圈、可變電容器等。太平洋戰爭爆發以後的１９４３
年７月，該公司開始制造整套的無線電收發報機。以後，松
下公司與其他工廠聯合，一起為軍方生產無線產品。投入生
產的當年，松下電器即生產出長波、中波收發報機和三丙牌
收發報裝置等。
１９４４年，日軍為進行防禦性軍事行動，軍方委託松下電
器生產更精密的要塞地區大型警報器。松下電器接手此產品，
即從日本電氣公司借到樣機一部，先攻堅制作各零部件，然
後制作整機，１９４５年交貨。這樣，加上上述無線通信設備，松
下電器生產了幾乎所有軍用通信設備的整機和部件，如：大
型收發報機，便攜式收發報機，九二式電話， 大型警報器，以
及電子管、電阻、電容器等電子元件。
松下在戰爭狀態下的經營策略，有些是為了積極適應新
局勢，主動配合，有些則是被動策應，向軍方要求和軍需品
生產方面轉變。隨著戰爭的進程，政府開始指定某些定點生
產軍品的企業。在整個松下電器公司的體制中，到戰爭結束
時，這樣的指點廠家已有數個。１９４４年１月１７日，日本國內
有１５０家企業被指定為軍需品生產公司，其中有松下電器系
列的松下造船公司、松下航空工業公司、松下無線電通信機
械制造公司，４月２０日公佈第二批４２２家時，松下系列又增
４家，即松下電氣工業公司、松下金屬公司、松下飛機公司、
松下乾電池公司。
松下電器不斷接獲軍隊的訂單，生產範圍逐步擴大，產
品逐步由簡到繁、由零件到整機、由小到大，而且承接改造
了軍方接收的許多工廠，足以看出軍方對松下電器的信賴和
倚重。從這點看，顯然，軍方對松下電器的技術、工藝、管
理能力和支軍熱情都是十分滿意的。從另一方面看，二戰期
間松下電器公司有意無意對日本軍方的支持，是十分顯著和
巨大的。對於這場侵略性質的非正義戰爭的貢獻，松下所做
的一切是可悲的。
當然，松下幸之助雖然有強烈的民族熱情，但他畢竟不
是一個狂熱的日本軍國主義者，社會的責任感和使命感促使
他不能不考慮民品生產，即為國民提供物美價廉的產品，這
是他一貫的主張，即使在戰時也未能改變。
任何戰爭的危害，都是多方面的，絕不只是使那些投身
戰場的人受到傷害，也使後方的國民受到傷害。這樣的結果，
當然足以造成社會的混亂、生產的畸形等等。日本侵華戰爭
伊始，松下就清醒地認識到了這一點。因此，他經過深思以
後，很快地采取了對策，以防止種種戰時迷失狀態的發生。
為此，松下的第一項措施就是從制度、工作作風和精神
狀態上入手。１９３９年３月，松下制定了《經營須知》、《經濟
須知》和《員工指導與律己須知》。這三個「須知」的各項條
款，基本上體現了松下的思想認識，在當時可謂超人一等的
舉動。一般的企業主或其他事業人員，處在未來不可預料的
關頭，往往茫然不知所措，對前途喪失信心，隨戰爭波浪和
大眾情勢而起伏上下。這些人，在這一段時間裡，如果不是
被淹沒和淘汰的話，最起碼也不會有多大的發展。松下能於
此際仍念念不忘自己的信念和事業，一秉向來的作風，實在
非一般人所能及。因此，在戰爭的初、中期，松下電器盡管
經歷了轉產的艱辛和磨難，但大體仍然是前進的。如果不是
戰爭末期隨著日本軍國主義的發狂而有些頭腦發熱的話，松
下電器就會成為一個在戰爭夾縫中仍能發展的企業樣板。
松下公佈的三個 「須知」，共達１０條，其中前二者的內
容如下：
經營須知：
１．經營乃公務而非私事。能以生意為業，克盡職守，實
即效忠國家。應把生意當作社會事業，不可或存私念；
２．好的經營有益社會，壞的經營貽害大眾。欲臻經營之
盡善盡美，須人人均加努力；
３．應常存感激之情，抱持「顧客至上」之態度。克己盡
責。正為回饋社會的施與。
經濟須知：
１．實業界人士應以良好經營觀念的培養為第一要義。故
此要對其進行適切之研究與養成；
２．所有經費應量入為出、主從分明、緩急區別，盡可能
避免浪費。營業等諸種費用，各部門宜勤加整頓。備用品、消
耗品、工具等項，尤應加以愛惜使用；
３．每月均要嚴格決算。該月的業績應盡早公佈，以使大
家了解。資金應作最有效之應用，應予改良革新的事項，須
切實加以檢討評斷，以免重蹈前車覆轍。
但是，當時的日本社會處於戰爭的混亂之中，隨著戰爭
的發展，民品狀況仍然顯出了相當的蕭條和惡劣。首先是政
府對資源、原材料的控制，使民用品的生產大幅度削減，商
店裡可供出售的商品非常之少。與這種情況相應，由於原材
料的省儉以及用別種物品替代，再加上商品的奇缺，制造商
粗製濫造的情況相當嚴重，商店的服務水准也一落千丈。
面對此種情況，松下不可能馬上改變整個國家的局面，他
只能以自己的努力在自己能力所及的範圍內維持一個良好的
局面。為此，１９４１年１月１５日，松下在大阪中央電氣俱樂部
禮堂，召集松下電器所有三等以上的職員召開 「經營方針發
布會」，宣佈了各項重要的業務方針。其中除了適應時局向軍
需品生產轉移之外，仍然強調民用品的生產，比如：「軍需生
產固屬重要，但日本全國有七萬余家銷售本公司產品的商店，
且尚有國民大量的需求，所以本公司之民品生產，仍不可輕
視。」松下電器的這種「經營方針發布會」從此形成制度，以
後每年１月１０日舉行。在大戰期間舉行的發布會上宣佈的經
營方針，年年都有堅持民品生產的條款和員工精神教育的內
容。這表明瞭松下在戰爭期間對經營理念的深刻認識。
針對業界粗製濫造的現象，松下電器狠抓產品的質量。為
此，松下在１９４０年８月倡導開展 「優質產品制造總動員運
動」，幹部員工秉承松下電器一向的原則，生產優良產品。這
個動員會指出：「不論制造部門或銷售部門均應以消費者的需
要為標準，生產物美價廉的優良產品，不僅制造上，就是市
場銷售方面，也要切實注意我們的服務能否使消費者滿意，還
有哪些地方做得不夠周到。」
１９４１年１月，松下幸之助更以總經理的名義發出「第４７
號通知」，對全體幹部員工強調信用的重要性，並要求嚴加遵
行。這個通知說：
「信用至為重要，生意人更是不可或缺。至於我們制造廠
家若想獲得他人信任，務求在任何方面都能迎合消費者的需
要，滿足他們的期求。須常記『顧客第一，信用至上』之信
條，絕不生產或銷售粗劣貨品。此一原則，務須嚴加遵守，永
久奉行。制造或銷售粗劣產品，必然招致信用的損失，並將
危及企業的生命，不可不慎！」
「前此曾倡導全體生產優良產品，用意即在於此。自今日
起，我們務須奉行，付諸實踐。今後假使任何部門違背上述
宗旨，由於貨品之粗劣而影響本公司的信譽，其部門主管需
承擔全部責任。責任重大，敬希特別注意。深願我們互相勉
勵督促，培植良好信譽為要。」
雖然形勢惡劣，一般廠家都不太注重質量，原材料的限
制越來越嚴苛，松下仍然堅持不肯放鬆制品的質量。在接二
連三的命令、通知以後，１９４２年１０月，松下又發出通報，要
求全體勉力達成以下數點：
１．制品力求含有親切感，注意情趣、雅致以及足工足料，
以使消費者喜愛，此為最基本信念；
２．不可為了利潤的獲得，而在產品的材料、工藝及外型
等方面有所忽略，導致粗劣產品；
３．應關心業界情況和市場動態，並將同業產品與本公司
產品比較優劣；
４．雖然原材料統制加強，資源匱乏，但絕不允許出現偷
工減料之劣品；
５．國際牌商品信譽卓著，為優良品的象徵，務請念及此
點，制作完美產品；
６．材料及設備固屬重要，但操作及工藝亦為不可輕忽之
環節，務請善加注意；
７．以上各款雖屬細微，但務求遵行，亦即以此條款檢視
原有狀況，迅即改正為盼。
通過這一系列的規章、條規，我們可以看到，為了保持
優質民品的生產，松下幸之助可謂竭心盡力了。在戰時狀態，
粗劣產品尚供不應求的時候，堅持要生產足工足料的優良產
品，也許會被人視為不會賺錢的迂腐之子，但松下牢牢堅持
這一原則，不僅造福於當時的民眾，也為松下電器根基的穩
固和戰後的騰飛把正了航向。松下重視新型實用技術的研究，
如果因為戰爭的特殊年代而放鬆，戰後就不可能脫穎而出、迅
速崛起。松下電器公司在戰時的１９３９年７月即試製成功了電
視機，收視情況良好，原擬參加１９４０年在東京舉行的奧運會，
但因戰爭影響奧運會未能舉辦而未能而世，但戰爭以後卻能
迅速開發出來，大量投入生產，其成效不言而諭。真空管的
開發也是如此。松下堅守經營理念和原則，雖然可能一時小
有損失，但日後社會對他的回報是相當豐厚的。
松下向來都極其重視人的作用，和平年代就是如此，在
戰爭年代就更為注意了。這種態度以及由此而生發出來的種
種制度、措施，不僅表現了他自己對事業的忠誠，也表現出
他對員工負責的精神。這種負責精神，又體現了他廣闊的胸
襟和遠大的目光。
戰爭期間的１９４１年到１９４５年，松下電器公司每年的１
月１０日都要發布 「經營方針」，在這些經營方針中，員工教
育訓練的內容是必不可少的。除此之外，松下電器在此期間
還采取了其他措施。
１９３９年，松下電器頒布了三個「須知」，其中之一，就是
有關員工的《員工指導與律己須知》。其內容相當豐富：
１．員工的指導訓練，乃事業興隆之本。凡負有指導部下
職責的幹部，都應隨時留意，以作表率；
２．人的潛在能力和適應性，非一朝一夕可知。務使適當
使用，各盡所能，發揮所長，以期多做貢獻、實現價值；力
求減少偏頗，消弭磨擦；
３．指導部下須以誠待人，一視同仁，信賞必罰，絕不姑
息遷就，以遺後患；
４．事業成功，唯在人和。親睦和諧，同心同德，乃本公
司一貫之優良作風。吾等同仁應互相合作，互相幫助，但又
須各自努力，絕不依賴他人，靠己力以竟事功。
與這個戰時臨時性的《須知》相對，１９４１年９月，松下
電器公司制定了完整嚴密的《松下電器公司禮法制度》 。這個
文件全部６９條，分為四篇，即《關於皇室及國之禮法》、《一
般之禮法》、《關於公司旗、公司主人、來賓之禮法》、《日常
生活起居之禮法》。由其綱目來看，這是一個相當全面的行為
規範文本，不僅對於公司內部的行為規範有所規定，而且涉
及社交禮節以及國事方面的內容。松下能夠於戰火紛飛的年
代從企業的立場出發制定這樣的規範，不管其實效如何，其
制定本身就是相當了不起的。當然，現在通過松下電器在全
世界的揚名，世人應該很清楚，一套禮法制度，對於松下電
器公司員工的敬業精神、團隊精神，起了相當巨大的作用。
日本企業界的用人制度與西方國家區別很大。在日本終
身僱用和終身服務均被企業主和員工認可。能夠終身僱用員
工，是企業的優勢；能夠終身服務於某一公司，是員工的光
榮。因此，在公司裡，人們之間存在著一種東方式的 「親
情」，這也就是日本模式管理的特色之一。當然，在松下電器
公司，無論業主還是員工，在這方面都是相當突出的，時至
今日，仍為世人稱道。
粗略算來，自１９１８年創業，到第二次世界大戰爆發，松
下電器已經走過了２０多個年頭。服務於松下電器的幹部、員
工中，有一些人已經走到了人生的終點，實實在在地為松下
電器服務了終生。為了慰藉這些員工的亡靈，松下於１９３８年
在高野山修築了員工慰靈塔，並舉行法事以祭奠他們的在天
之靈。
高野山的景色優美，靜謐安寧，是生者靜修的好去處，當
然也是亡靈安息的好地方。松下選中此地，修築員工慰靈塔，
安置亡故員工的靈位，定期祭奠。９月２１日，慰靈塔完工，松
下電器公司在此舉行竣工典禮和祭奠法事。當日，有員工遺
屬和社方代表１３０人參加。典禮由高野二十五寺的高僧主持，
莊嚴肅穆，隆重哀切。從此以後，祭奠活動形成定制，每年
９月秋分舉行，為松下電器前一年去世的員工舉行合祭及慰
靈法事。
慰靈塔的修建以及相應的祭奠活動，在世界企業史上恐
怕是極為少見的，僅此一點，就可以看出企業經營者眼光之
獨特。而松下能於硝煙彌漫、戰火紛飛的年代顧念及此，可
以說是真正了不起的有情有義的舉措。注意到這一點，誰都
不會對一家三代甘心服務於同一個公司這樣的事情而感到奇
怪了。
隨著戰爭的進程，日本法西斯侵略的非正義戰爭逐漸陷
入了困境，日軍深感船艦的缺乏，遂計劃建造木船。１９４２年，
政府決定制造２００噸型的木船，以應急需。這一任務，軍方
交給了松下電器公司。松下幸之助認為 「為國家效力是理所
當然的事，所以就答應了下來。」
松下既要完成造船任務而且還要趕時間，所以，他擬定
了一個計劃：限定作業天數，把作業程序分為十個或八個，從
海岸邊舖鐵軌上來，在其上作業，一個工序完成以後就推進
一段到下一個程序，所有程序完成，船也就下水了。這個計
劃反映了松下一貫的作風，而且相當大膽。
顯然，當時大家都被所謂的國家利益和民族利益所驅動，
勞動熱情接近狂熱，工作效率也相當高。
就這樣，松下電器終於在第六個月的時候造出了這種巨
型木船。六個月一隻，是一個探索階段，第一隻造出，六月
造一隻的計劃可以實現了，而且連續作業，實際上是一月就
可以有一隻木船下水。這樣的效率，引起了各界的轟動，政
府要員、軍界首腦均來參觀，就連天皇的弟弟也來看了，而
且還訓了話。直到數十年後，在文稿中，他提起當時的情景
仍是津津樂道，自豪之情溢於言表。「下水當天，從第一程序
作業場到第八程序作業場，一一陳列著各種進度的船隻，非
常壯觀！」「在這一次的造船計劃中，我的造船效率最高。當
然三井造船和川崎造船等大公司，制造的不是木船而是軍艦。
木船都交給二流、三流、四流分散在各地區的十幾家造船公
司來做，在這些公司中，松下占了第一位！」
由於在造船上的突出業績，軍方看重了松下的實力，又
提出了造飛機的要求。
對於飛機，和船隻一樣，松下毫無制作的經驗，松下電
器幾乎沒有涉及這方面的零部件制造。然而，憑著一腔熱血，
松下還是答應下來了。
此時的日本軍人，已經到了瘋狂的地步。雖然贏得戰爭
勝利的跡象渺茫，但掙扎是必然的。因此，軍方試圖讓松下
用木材造飛機，工藝是用特殊材料粘合薄木板，使其強度達
到鋁合金的水平。
在接受軍方交給的造船任務以後，松下在一個星期內就
組建了 「松下造船公司」，投資１０００萬元。而在接受制造飛
機任務之前的１９４３年８月，松下就有制造飛機螺旋槳等部件
的松下航空工業公司。接受飛機制造任務以後，１９４３年１０
月，松下改組原公司為「松下飛機股份有限公司」，投資３０００
萬元開始生產。
飛機的制造並不像木船那樣容易，所以耗時日久。不過，
憑著松下的熱情、執著和管理的精到以及日本政府和軍方
「最後一賭」式的大力支持，１９４５年春天，木質飛機還是制造
出來了。試飛的結果，達到了預期的標準。不過，此時戰爭
的結果已經明朗，大家為木飛機上天高興之餘，不免黯然。等
到有三架飛機上天的時候，日本軍國主義的喪鐘已經敲響。
在日本軍方的要求下，松下在兩年的時間裡造出了５０艘
２００噸的木船和３架飛機，而且是在既無技術又無設備的情
況下，其成就是驚人的。遺憾的是，他的 「成功」 並不是真
正的成功，其結果是真正地把自己拖下了苦海。５０艘木船和
３架飛機投入的４０００萬元資金，都是以他個人的名義貸款投
入的，這筆連本帶利的賬，要他一個人來償還；而他造出的
那些船隻和飛機，不僅沒有用在 「為國效力」 的戰場上，而
且也沒有真正地上天下海，當然也就沒有收到一分貨款，那
些督促他制造飛機木船的戰爭狂人們，不是葬身戰場就是登
上法庭，無人顧及此時的松下了。這樣的局面，使松下遭到
了極大的打擊，損失可謂慘重。這一次的損失，可以說是松
下有生以來最嚴重的一次損失，以致他在戰後的幾年中都感
到振作乏力。
實際上，松下此事的損失遠非經濟上的，所謂 「振作乏
力」，其中包含有相當比重的心理因素。也就是說，這次失敗
是松下理念上的、人格上的失敗。這一點，松下在日後的檢
討中坦承不諱。
在戰爭期間松下以竭盡全力的、不計條件的投入，作為
企業主報效國家的最好表現，因此，對於政府的、軍方的需
求，有求必應、一概應允。松下後來認為自己的公司只要做
好以往的乾電池、電容、電阻、無線通信設備、電話機、螺
旋槳等等也就夠了，不必再去勉強幹那些力不從心的工作。假
使這樣，能夠這樣，就不致於失敗，就不致於遭受那樣巨大
的損失。他在回憶中幾次三番地說：
「其實我並不需要做這兩件事，雖然說是報效國家，但也
不必冒險去做，因為自己當時已經有許多工作是在報效國
家。」
「我恍然大悟，不論做什麼大事情，能報效國家和社會當
然是對的。松下電器早已接到很多軍需品的訂單，實際上根
本不必去做完全外行的造船與飛機，不做那些同樣也能以無
線電機去奉獻國家，也能用螺旋槳報效國家，況且還有許多
其他軍用電氣器具的訂單……」
分析松下的話語，我們感到，在這些反省和檢討中，松
下屢屢強調的是 「本來已經在報效國家，不必勉強再接任
務」，這就表明，松下認為「報效國家」當然是正確的，而錯
就錯在不該去造船和飛機。在５０年代末的松下仍這樣看問
題， 實在有些偏狹。實際上，松下的失敗，其實並不在於
「勉強接受任務」，而在於所謂 「報效國家」。他的 「報效國
家」，實質上是一種狹隘的民族主義、而非國際主義。松下在
許多問題上都能站在 「人類」 的立場上思考運行，唯獨在這
個問題上只站在了「日本人」的立場。他的這種思想和行為，
與那些富有正義感和人類意識的反戰的企業家來比較，黯然
失色。
松下幸之助一生，坎坷雖多，磨難雖多，艱辛雖多，但
總歸來說是一步步走向成功和輝煌的。他回顧自己的一生說，
失敗也是有的，如果說有失敗，那是天天有的，甚至是每時
每刻都有的，不過，這些都如過眼煙雲，早已消逝無蹤；要
說大的失敗，唯一的一次就是戰爭期間制造飛機和戰船。
日本是一個資源極度貧乏的彈丸小國，太平洋戰爭爆發
後，美國加入戰圈，日本軍方和政府頓感氣力不支，情急之
下開始委託企業生產木船和木製飛機。松下在民族主義、愛
國主義和少年的血氣方剛以及炫耀心理支配下，先後承接了
此種業務，依靠松下電器優良的技術、先進的管理和良好的
員工素質，很快就造出了５０只木船和３架飛機。可是在這些
機船尚未下海上天的時候，日本已經宣佈無條件投降，這些
東西霎時間成為一堆廢品。更嚴重的是，政府和軍方自然拿
不出錢來補償松下，而他自己為此所貸的款則務必要還上。如
此，松下陷入了艱難的境地之中。
實在來說，松下及他的松下電器對於飛機戰船的制造是
一竅不通的。在此之前，松下電器從未制造過戰船，飛機也
只做過螺旋漿。為什麼松下會接下這單生意呢？松下後來的
回憶中指出，一方面是 「為國效勞」 的思想，一方面則是炫
耀的心理。他說：
「當時雖然有一半是為國捐軀都在所不惜，何況只是受命
制造飛機戰船、豈能輕言推托的心情；但另外一面嘛，的確
是多少有些『我不能做就沒有人能做的驕矜心理。那是為了
一場轟轟烈烈的大戰爭做的一點點付出，不能認為是我個人
的失敗。只是為做這個工作而事後的擔子十分沉重，所以深
深地感到：人生的失敗，往往起因於那種炫耀自己的心理。」
「任何人都會有這種感情，說好聽一點是理想，也可以說
是夢想，但其中也存在著驕矜；想對社會大眾誇耀自己狂妄，
這種心理不論到多大歲數都還是會有的。不管那是個人的工
作範圍，還是公司的工作，或國家的工作，我認為人生的失
敗，全部都是從那種地方萌芽的。」
松下的這番剖白，說明了 「勝不可驕，敗不可餒」 的千
古遺訓之正確。任何人，在光景淒慘的時候不必飲泣獨處、向
隅悲歎，在風光無限的時候也不必昂首闊步、睥睨群眾。尤
其是在熱度較高、噪聲嘈雜的人群捧你抬你的時候，不要忘
了趕忙從轎子上溜下地來，走踏實一些。


三　與戰後苦難抗爭
第二次世界大戰以日本的全面失敗而告終。戰敗後的第
二天，即１９４５年８月１６日，在別人還沉浸在戰敗的哀痛中
不能自拔的時候，松下卻以新的姿態出現了。他比平日更早
上班，到廠即立刻發布命令：
「戰爭是打敗了，但日本需要從現在開始立刻重建，公司
也要迅速邁開戰後發展的第一步。我希望大家迅速整理工廠，
務必盡快拿出產品，這是我們的責任！」
松下的行事風格，向來都雷厲風行，立竿見影。在向干
部佈置任務以後，經過兩三天的商討和研究，８月２０日，公
司重建計劃就向全體員工發表了：
「目前，我們面臨本世紀最為劇烈的變革時期，我松下電
器公司務須迅速恢復和平生產，勇敢地邁出重建日本的第一
步。
我認為，松下電器一天也不能處在毫無方針的狀態下，這
樣會使員工不安。我們固然無法預知未來的命運，但不論發
生任何變動，物質缺乏的情況一定會發生。為了使２００００員
工和６０家企業重新振作起來，松下電器別無他途。
工業是國家復興的基礎，在此我可以說大家都將是日本
工業復興的開路先鋒，同時也歡迎失業的和將要失業的人們
來這裡工作，大家精誠團結，攜手合作，發揚松下電器的傳
統精神，為日本的重建多作貢獻！」
戰後的日本，不僅人們的精神受到了前所未有的打擊，表
現了強烈的失落感，而且生產和生活的凋零，也與他們給被
侵略國家和人民造成的局面相似。在此情況下，實業界受打
擊而不能迅速恢復生產，生活物資又極度匱乏，這當然是眼
光、有氣魄的實業家發揮才幹的大好時機。松下對此的把握
是精明和機敏的。松下的成功要素之一，便是他每每能於時
局變革的開始即掉轉風帆，迎頭趕上，這一點是極其明顯的。
與此同時，他又具有真正的經營者的責任感和使命感，這就
使其所行所為能堅持商道，精心地生產，公平地買賣，殷勤
地服務，如此經營觀念的指導，幾乎是沒有什麼事情不能成
功的了。
二戰末期的松下電器公司也有許多困難，號稱工廠６０、
員工２００００，但情形卻並不那麼好。首先是許多工人因造飛
機、木船而來，許多工廠是為制造軍需品而建，在和平時期，
這些人和物未必都能發揮效用。好在松下電器的基礎不錯，在
戰爭期間因堅持優質民品生產保住了此一方面的設備和技
術，戰時生產高精軍需品，又積累了新的技術和生產經驗，空
襲中又僥倖留存下來不少生產設備，離去的人才又復歸來，資
金則可以大量信用貸款。由於在不幸中的這些有益因素支持，
沒有用多少時間，松下電器就恢復了民品生產。戰敗當年的
１０月，工廠做好全面開工准備；１１月，即開始生產銷售收音
機、電爐等；次年年初，松下電器已有如下產品供應市場：收
音機，留聲機，擴音器，音量調諧器，電阻器，乾電池，探
照燈，小型照明燈，瀝青絕緣材料，電極、馬達，電灶，熨
鬥，電熱器，電風扇，電燈泡，保險絲，自行車零件等等。這
些商品在戰後不久陸續面世，由此可見，松下動作是何其迅
速。
但是，由於日本是戰敗國，其工業生產受到以美國為首
的盟軍指揮部的限制。美軍元帥麥克阿瑟被聯合國任命為盟
軍總司令，率部進駐日本，在東京成立總司令部，頒布各種
軍政命令。其中的一項，就是半強迫地限制日本工業的發展，
以防其國力膨脹、再燃戰火。松下電器當然不能例外，很快
就接到了這樣的限制命令。
對此，松下幸之助沒有沉默。他立刻要求屬下幹部，向
有關方面提出強烈抗議。經過再三努力，終於取得了一定的
效果。不久，有關方面核准松下電器生產收音機，隨後，其
他產品的生產也陸續核准。然而，就在松下電器陸續恢復生
產以後不久，新的限制又來了，而且更加繁多、更加嚴厲。這
種情形使松下倍感傷心，他希望盡早發展自身企業的計劃受
到了很大影響。
無論從哪一方面來看，松下都是一個有識之士。戰後的
情勢，使他看到了人們對民品的需求，且感到作為一個實業
家，有必要為社會大眾迅速及時地提供這一方面的充分幫助。
正因如此，松下電器才能經過艱難抗爭，在戰後的業界迅速
崛起，終於成為日本頂級巨型公司。
同時，松下也明確地意識到，此時的日本已不復當年，許
多方面必須改革，才能適應新的局面。比如，戰後初期，由
於盟軍占領軍為美國，所以政府的許多舉措必然帶有美國色
彩，而且承擔聯合國指派任務的盟軍司令部，也必然以自己
的方式對日本政府施加影響。實際的情形也正是如此。盟軍
司令部在東京建立以後，迅速發布了一些戰後處理和民主化
的政策，其中的許多內容和措施，與日本的現實和傳統多有
齟齬。
作為大和民族的一員，松下或許不願意看到日本的這種
「動搖根本的震撼」，不過，他還是意識到了大勢所趨，意識
到了未來的走勢。因此，他能夠對聯軍的新政策、新精神作
出積極的反應，也能主動地采取措施以適應戰後的局面，尤
其是民主化的進程。在全而調整軍轉民的生產機制以外，松
下還在思想觀念、工作作風以及規章制度等等方面作出了調
整。
１９４５年１１月３日，松下發表了新的經營方針。這個方針
涉及到了經營的軟件和硬件兩個方面，可以說是松下適應新
局勢的比較全面的綱領。這個方針的文字不多，內容卻相當
豐富：
一．戰後的世界，將是自由競爭、適者生存的時代。欲
使公司成為競爭的勝利者，全體員工必須發揮勤勞之美德。為
此當先使每人生活安寧，故實行 「高薪資、高效率」 的理想
制度。
二．為了達致此一理想，擬將 「步一會」 恢復至戰前狀
態，作為全體員工的福利機構，追求全體員工的經營實利。
三．各單位工作均應詳加分工，進一步專門化，使各位
擔任業務、生產、經營的人都成為世界上的專才權威。如此
分工組合，即可奠定我們大企業的根本。
四．美國采取適才適所的用人方針，重視才幹，因此才
有相當高的效率。我們務需效法此點，重視實力，淡化資歷。
五．日本復興相當艱巨，各位務必努力經營，才能獲致
豐裕生活，也才能為社會提供豐富充足的物質產品。深願全
體員工同心戮力，為實現使命而奮鬥到底。
我們從上述五項內容中，可以看到，松下的這個經營方
針，有許多方面是很有特色，也頗為科學合理的。
首先是效率與薪資的關係。一般的企業經營或其他行業，
薪資和效率的順序總是先效率後薪資，只有在高效產出的基
礎上，才能提高薪資。松下反其道而行之，主要是針對戰後
日本的客觀狀況。當時，百廢待興，民生凋敝，許多人吃不
飽，穿不暖，工作效率當然十分低下。為改變這種局面，松
下斷然決定先謀求解決員工的生活問題，使他們不虞溫飽，從
而積極地投入生產，提高效率，擺脫惡性循環。從主觀上來
說，松下並不認為這種順序悖理，反倒覺得薪資和效率二者
的關係本應如此。他也意識到這種先高薪資以換取高效率的
做法可能冒險，就是說高薪資未必能換來高效率。松下認為，
如果出現了高薪低效的情況，那就是管理或人的思想出現了
問題，而不是這種方式的毛病。而松下公司在管理和人員素
質上有著別人所不能比及的優長之處，所以，松下敢於作出
這樣的選擇。以後的結果表明，高薪資、高效率頗為成功。
在制定高薪資到高效率制度的同時，松下還推出了一系
列有關福利待遇方面的規定，其中最主要的有：
廢止職員、工員的區別制。此前松下電器的員工有職員
和工員兩種，職員是主管幹部和業務人員，工員則是一線的
工人，二者名義上有區別，待遇上也有區別，而且工員又分
數等，進廠者要從見習工人到三等工人、二等工人、一等工
人，如此攀升上去。這種區別，封建的意味十分濃厚，和現
代民主化制度頗不吻合，故予廢止。
實行全體員工薪津制。一是全體員工按職務和效益獲取
工資，二是給予相應的津貼。
八小時工作制。此前如同別家公司自定工時一樣，松下
電器亦自定工時為每日９小時，這與國外的工時比較起來要
長，故松下及時予以改正。
如果說以上的制度比較現實的話，松下的另外一些改造
和革新，就不僅僅是解決眼下的問題了。在這些方面，松下
的眼光是超前的，著眼的是未來的發展。
在１９４５年１１月的經營方針發表會上，松下業已強調專
精分工；１９４６年１月新的經營方針發表會上，松下進一步強
調此點：「經過專門化的各部門，可以只生產一種產品，但知
識、技術、工藝、經營都要提高到世界一流，產量也要達到
世界總量的１％。」松下認為，只有這樣，才能完成企業由小
到大的轉變，從而躋身於世界最大企業之林。松下的這種想
法，多少源自於對美國企業的了解，他的眼光已經看到了後
１０年、２０年的發展了。
專精分工，實質上是提高技術、工藝和生產規模，以形
成集約化生產。與此相對，松下又在全公司推出 「提高技術
運動」，以生產 「有靈魂的產品」。戰前的松下電器產品，技
術含量高，品質優秀，松下決心恢復、乃至超越戰前的水平。
為此，他號召全體員工都朝著這一方向努力。同時，新成立
「產品檢查所」，自任所長，以監督產品質量。
經過如上的革新改制以及迅速組織生產的快速反應，可
以說松下電器業已具備了戰前的經營管理狀態和生產營銷能
力，而且潛在能力更為強勁，可以放開手腳大幹一番了。
任何事情要取得成功總不能一帆風順。正當松下幸之助
信心十足、雄心勃勃地推進企業經營、力圖貢獻日本的時候，
種種的限制加在了他的身上，使他根本不能投入經營，毀了
松下的事業。
１９４６年３月１４日，盟軍通過日本政府指定一批公司為
限制性企業；同年６月３日，指定一批財閥，並予以分散財
產的懲罰；７月起，分批指定一些工廠向戰爭受害國賠償；８
月１１日，停止支付戰爭期間軍方所購用軍需品的補償費；１１
月２１日，指定一批政界、財經界人物不能再擔任公職；１２月
７日，指定一批企業作特別處理。
非常不巧的是，盟軍和政府的所有這些限制，幾乎均和
松下有關。首先是被指定為財閥，接著是指定賠償工廠、解
除公職、整理股份、指定限制公司、指定特別處理公司，最
後是集中排除法。
財閥的認定，主要以資產和家族歷史為依據。松下電器
在戰時有關係公司６７家，其中３０多家都有松下自己的投資，
而且有不少生產軍需品的工廠。盟軍把他和三井、三菱、住
友等比較，列於同等，以此認定松下為財閥，並列為財閥家
族，限制其發展。
對於這種認定，松下很不服。他認為認定的兩方面依據
均不充分。首先，自己擁有股份的公司雖說多達３０家，但其
規模合起來還不如別家財閥的一家子公司大。其次，自己是
從本人這代才白手起家創業達到了現在的規模，並非得自前
代的遺產，而且歷史僅僅有２０來年，和大財閥的數代傳承根
本不同。松下公司在平時只生產民用物品，是應軍方的要求
才生產軍品的，而且也因此蒙受了巨大的損失。據此，松下
認為對自己的財閥指定是完全錯誤的，必須予以糾正。
為了推翻這一認定，松下做了大量的工作，為拿出足夠
的資料以說明事實，松下命人作了充分的准備，僅說明書一
項，就達５０００頁，全部用英文寫成。他在此後的四年中，來
往於大阪和東京之間，向有關部門陳述理由、出示證據，但
１００多次的交涉並未帶來什麼好消息。
由於松下拒不承認自己是財閥，而且不斷提出抗議、要
求糾正，所以他並未因財閥的指定而辭去公司總經理的職務，
而是堅持在任上工作，以示對錯誤指定的抗議，顯示絕不讓
步的姿態。
１９４６年１１月，就在指定財閥以後不久，盟軍又發出了
「驅逐公職令」，即解除所有戰時生產軍需品的工廠或公司經
理人員的職務。官方發表的驅逐公職名單上，松下赫然亦在
其中，而且松下系統子公司中所有擔任常事董事職務以上的
人，均受到解職，並不准上訴抗議。當時的驅逐，分Ａ、 Ｂ兩
級， Ａ 級是無條件驅逐， Ｂ級是調查後驅逐， 被指定為財閥的
松下當然位列Ａ 等。這一次的命令，對在戰爭期間造過飛機
戰船的鬆下來說，可說恰如其分，沒有理由抗議，在此情況
下，松下准備辭職。
但是，事情往往在一瞬間又會出現轉機。恰在此時，盟
軍一位負責經濟的官員來松下電器調查。為了恢復日本的經
濟，盟軍正按照他們的計劃和步驟著手工作。官員就是因為
要建日本機電工業，著手調查日本公司才來到松下公司的。參
觀了工廠，聽取了匯報，這位美軍官員對松下電器的管理很
感興趣，對松下的經營思想和管理水平頗為贊賞：
「松下先生，你的經營觀念相當卓越，堪與美國大公司的
經營理念相媲美。對於像閣下這樣的人遭到驅逐，我深表同
情。」
松下聽完此話，覺得有些荒唐，既已驅逐，同情又有何
用？但他還是向對方提出解除驅逐的要求。
「既然閣下如此同情，何不解除驅逐令呢？」
「這個恐怕不行。」 那人答。
「為什麼不行呢？」
「閣下有所不知。我們任務不同，各負其職。」 那人耐心
地解釋說，「對於閣下公司的重建，我有指導的義務，是否要
驅逐公職，由其他部門負責，並非我們的權限。因此，對閣
下的所作所為，以及才幹與貢獻和平的思想，我都可以為你
建議，但決定權不在我這裡。這一點，還希望你能了解。」
這樣的回答已令松下出乎意外，對方能夠如此，松下已
經感到相當的滿足，結果如何，只能聽天由命了。不知是工
會的呼籲起了作用，還是那位美國官員的建議奏效，不久的
一天，盟軍突然發出命令，將松下電器由Ａ 級降至Ｂ級，算
是由「死刑」改判為「死緩」。四個月以後，驅逐令最終解除，
松下電器的其他人員亦均如此。松下又一次爭取到了命運的
青睞。
然而，加諸松下的限制還有四項。１９４６年１２月，松下電
器被指定為 「限制公司」，限制其發展，並要求旗下的３０余
個子公司分離獨立。次年７月，日本又根據盟軍的方針，提
出了 「排除經濟集中法案」，松下電器公司亦受到此種處分。
這就是說，不僅松下的子公司要分離獨立，就連松下電器本
身也要解體了。根據這種形勢，松下一邊安排各子公司、制
造廠、營業所的獨立經營體制，金融關係上也作出交割，同
時積極計劃解散事宜。１９４８年２月，松下電器將解散的最終
計劃向有關機構申報。就在此時，美國對日本的經濟政策發
生了轉變，由最初的嚴格限制、解散，變為促進復興與自立。
先前的許多決定也隨之失效，松下及其公司又一次度過了生
存的難關。
早在創業之初的時候，松下就在自己的工廠裡主動組織
了勞工組織「步一會」。這個組織和工會近似，稍有不同的是，
它不僅是維護工人利益的組織，更是全體員工 （也包括老
板）步調一致、共同繁榮的組織。第二次世界大戰後不久，松
下電器剛剛邁開重建、振興的步伐，松下的一系列舉措之中
就有恢復 「步一會」 一項，而且加重這個組織為工人謀福利
的特色，使它和工會更趨接近。
此後不久，盟軍司令部發出了企業成立工會的通令，以
作為日本戰後民主化進程的內容之一。為響應此一號召，一
時間，各企業紛紛成立工會，松下電器的工人不甘落後，帶
頭創辦，遂於１９４６年１月３０日正式成立松下電器公司工會，
「步一會」隨即解散。這個龐大的企業工會共有會員１５０００名，
４２個支部，理事長是朝日見瑞。
工會成立的那天，鬆下來到了工會成立會場，到會的員
工大約有１５０００名，幾乎全體員工均都到會，會場顯得有些
擁擠。
當時的日本，許多企業的勞資矛盾達到白熱化，水火不
相容。哪一個公司的老板膽敢去參加工會的集會，那集會極
有可能變成對老板的批判會、斗爭會。松下蒞會，沒有被轟
走，而且還被請上台發表賀詞，已經是很高的禮遇了。
那天晚上，一位熟人對松下說：
「松下君，你真了不起，公司成立工會，還沒有見過哪一
位董事長肯來參加會議。因為這個時候董事長來了，員工們
一定會借機大肆發揮權利，來者肯定要受到無情的攻擊，可
你來了，真讓人佩服之至！」
「這也沒有什麼可以佩服的。自己公司的員工組織工會，
即將進入新的偉大時代，身為董事長的人怎麼能置身事外呢？
所以我就來了，並不值得驚異。」
盡管松下嘴上是這樣說，心裡卻為時勢、世事的如此變
化而感慨。他想到公司以前的情況， 當自己進入車間的時候，
班長就會喊「立正」，全體員工起立致敬；如今，就連自己要
致賀詞，也得先經過表決同意，真是變化太大了。
時代變化了，新工會也不是往日的 「步一會」 了。松下
電器工會的理事長朝日見瑞是位 「老工會」，曾是勞工組織
「同盟總會」的成員，對於工會業務相當熟稔。故此，工會一
成立，各項業務迅即推展開來。不久，即通過決議，提出了
三條綱領和八項要求，諸如 「爭取團體交涉權」、「參加公司
經營」、「加倍支付薪資與津貼」、「撤銷資格限制制度」等等，
其勢頭異常凶猛。
而就在此時，盟軍的 「驅逐公職令」 發布，松下亦在被
解職之列。工會得悉此事，以理事長朝日見瑞為首的大部分
會員都不願松下被解職，他們不顧少數人反對，迅速掀起了
保護松下幸之助職位的運動，多方奔走，不遺余力。全體
１５０００名員工中的大部人都在相關的請願書上簽字，部分員
工家屬亦簽了字。工會幹部攜此文件，赴東京面交有關政府
領導，慷慨陳詞，與此同時，松下電器全國各代理店的店主
們也加入到這一行列中來，發起同樣的運動，向當局請願。
工會為松下四處請願，在勞資矛盾頗為緊張激烈的當時，
實屬罕見。松下電器的工會組織有此舉動，非但一般人感到
詫異，就連松下自己也感到有些突然。工會如此行動，則有
他們自己的考慮：其一，工會業已提出了三條綱領和八項要
求，而且正在進行交涉，相對來說，松下是位可以信賴的談
判對手，如果被迫解職，談判即可能停頓或決裂；其二，松
下電器的情形不像三井、三菱、住友，免除董事長的職務對
這些公司沒有影響，松下電器全賴松下，松下是公司的支柱
和靠山，如果失去松下，松下電器可能隨時癱瘓，員工的生
活必將遭受嚴重的威脅。這兩個方面的問題，關係到員工的
切身利益，工會不能不予以考慮和維護，所以才力主松下留
任董事長、總經理之職。在關鍵時刻，松下獲得了工會的信
任和支持，這對以後公司的發展大有益處。
松下幸之助被指定為財閥以後，私人財產全部凍結。他
本人以及家屬等的日用開支，全部要向盟軍申報核定標準，然
後在此標準的範圍內支取，最後還要向上報告支出情況。
盟軍給松下核准的生活費用，是按當時一般公務員的收
入標準比照執行的。這個公務員標準的費用，對於頗多應酬
的總經理來說，實在是杯水車薪，難以應付。松下只好向朋
友中山悅三、掘拔義太郎、鳥井信次郎等人不斷借貸，結果
越借越多，松下欠這幾位朋友的錢，都分別有１０萬或２０萬
之巨了。
比這更糟的是，不僅自己的錢不能花用，就是借給別人
的錢也大多要不回來。首先是政府和軍方。當初制造飛機和
木船，由於辦理起來比較方便，所需款項都是由松下以個人
的名義借貸的，數額相當巨大。戰後軍方把這筆應付的貨款
一筆勾銷，本應補償給松下的也不再補償。其次是一些財團。
由於資金融通的需要，戰時松下收進了許多別家的股票。戰
後，許多公司關門倒閉，股票當然就無從兌現了。
這種情形給松下的生活和企業的發展影響極大，自己在
外面的錢收不回來，卻還要向別人借債開支，無論如何是一
個沉重的精神負提。松下對此曾說過這樣的話：
「一方面，我個人的生活變得不像樣子，不能不讓許多親
友特別擔心。以前我曾講過，占領軍指定我為財閥，我個人
的所有財產被政府凍結，每月連僕人的工資若不經過占領軍
軍官們都不能支付。我的生活費用，當時依照一般公務人員
的收入標準作出規定，在核准的預算範圍以內花費，而且實
際花用的數目，都要一五一十地向占領軍當局報告。
但是，身為公司的總經理，只這點公務員收入標準的區
區生活費是絕對不夠用的。我每月生活入不敷出，乃不得已
向最要好的朋友中山悅三先生、掘拔義太郎先生、鳥井信次
郎先生等人，不斷借錢，以補花費。當時，上述各位朋友通
融給我的款項，累積起來，每一個人都接近１０萬日元之巨。
如上所述，戰後我身負巨債，原來第二次世界大戰末期，
軍方要求我利用大量生產收音機等制品的豐富經驗，去生產
木造船或木製飛機，自然我沒有理由拒絕，而業務開始進行，
是需要大筆資金的，那個時候松下事業之經營，專憑個人奔
走的能力，公司要用巨額資金周轉，只能由我個人設法向銀
行去借，而公司方面卻收進來好多不能兌現的股票。
然而大戰結束了，戰時須給我的補償費全部停止；應向
軍方收回的貸款，亦一律一筆勾銷；同樣，有好多公司關門
倒閉，我手裡的股票自然變成廢紙，不值分文。可是用我個
人名義向銀行的借款，卻必須如數奉還，想要有一分錢的賴
賬也是做不到的。在這樣情形之下，戰後那一段時間，要繳
納財產稅實在無能為力，當時以個人來說，我恐怕是日本全
國之中負債最多的一個人。」
在戰後短短的幾年中，松下經歷了許多不幸，蒙受七項
指斥、懲罰，可是，松下沒有被不幸所困擾，而且他也不相
信所謂 「倒霉的命運」。
１９３４年的時候，朋友說這一年「流年不利」，諸事該當小
心謹慎。松下不相信這種說法。１月１４日，他召集全體員工
開會，發布新年經營方針，他在會上說：「自古以來，大家都
認為流年不利的時候會發生不祥的事情，不是去求神拜佛，就
是廣為佈施，以圖驅除厄運。世上真有厄運這種東西嗎？我
有點將信將疑。……只要我們能懷著寧靜的心情檢討過去，懷
著感恩的心情和謙虛的態度，更新陣容，以穩健的步伐向前
邁進，定能將厄運的一年，變成富有成果的一年。」
二戰給松下造成的確乎是災難。但是，松下不相信流年
不利，不相信厄運。在４０年代的後半期，他一直在抗爭。由
於公職驅逐令的解除，他得以繼續留任松下電器總經理的職
位，領導松下電器的恢復和發展。
從當時工業界的情況來看，松下幸之助是恢復生產最為
積極的一個，也是最有成效的一個。但是，政策和形勢並未
給他提供一個很好的機會。他想生產，種種限制令下來，許
多事情隨即限入停頓；他融通到了資金，生產出了產品，本
擬以一個合理的價格出售以營利、積累、發展，可政府卻頒
布了限價法令；他想秉商人之道，正當地生產、經營，但業
界的惡劣情形卻牽制了他的舉動。
然而，無論遇到怎樣的困難，松下有兩點是始終未變的：
一是決不就此躺下去不再起來，決不退縮、絕不停步；二是
絕不同流合污。當時，由於商品的缺乏，許多制造商不顧信
義，粗製濫造，生產劣質產品，胡弄顧客，而且黑市交易也
相當嚴重。對此，松下極端反感，堅決抵制。
為了使企業盡快走出低谷，重現松下電器的輝煌，松下
進行了一系列的企業改革。包括生產、組織、人事和銷售等
諸方面。
在諸多改制革新中，最突出的還在銷售方面。１９４９年２
月到１０月，松下親自由北海道至九州，遍訪全國各地的代理
商、經銷店，恢復戰前的聯盟店制度，並建立 「國際共榮
會」。經過這一次業務和感情的聯絡，聯盟店、代理店又都恢
復了活力。
與此同時，松下還積極建立屬於松下電器公司本身的銷
售體制和網絡。他在全國各地均設立營業所，下轄以縣為單
位的辦事處。此外，還推出了在後來松下電器的銷售體制中
占相當地位的「銷售公司制」。１９４９年８月，先與高知縣的代
理店合資設立「高知國際產品銷售股份有限公司」，負責該縣
全部松下電器國際牌商品的批發業務，這種銷售公司賣國際
牌產品，確保了銷售額和利潤。後來，這種銷售公司在其他
地區相繼建立，至１９５９年覆蓋了各個縣市。由此，松下電器
銷售業務中的兩大支柱：聯盟店 （實質上有連鎖店的意義）、
銷售公司 （專賣店）成功地建立了起來。
由於一系列的積極舉措，逐漸盤活了松下電器的銷售，還
帶動了生產。１９４９年４月，此前實行的半日休工恢復為全日
上班，種種良好的跡象顯露出來。松下感到：黎明前的黑暗
即將過去，曙光即將到來。
對待消極不景氣，應該有積極的態度。不景氣正給人提
供了轉身的機會，使你能從平時無暇抽身的境地中抽身出來，
著以新裝，換以新貌……
對於經營者來說，不景氣恐怕是誰都不願意看到的。但
是，不景氣照樣不期而來，不因為人為的冷遇而稍減其步伐
或隱退其身形。對於不景氣，有的經營者自動退卻了，有的
經營者被壓垮了，有的經營者挺住了。還有一些經營者巧妙
地前進了。松下幸之助的松下電器公司，在２０年代末的不景
氣中屬於後者，「一枝獨秀」，表現驕人。
松下公司為什麼能如此呢？這有觀念的原因，更有轉身
的訣竅。
首先，松下不以為不景氣全然地壞。也許這是無可奈何
的想法，但當此之時，必有這樣的觀念才行，松下最後甚至
於說不景氣「並不壞」、「很有趣」、不景氣是「發揮演技的一
場戲」，等等。這些話語，松下蔑視不景氣、在不景氣中躍躍
欲試的情景，活靈活現。
不景氣也許 「很有趣」，但並非 「不壞」。松下說不景氣
不壞，不過是說 「更新」，是說 「壞事可以變成好事」。松下
指出：「一般說來，不景氣的時候，大家都會互相切蹉思考，
多方檢討反省。因此，不景氣過後，比以前進步地方更多。從
這點來看，不景氣可以說是一種不斷更新發展的過程。」
如何使壞事變成好事呢？松下有以下的主張和實踐：
不景氣時，正好可以思考反省檢討研究。這是坐而思，也
是有益的。對於不景氣的來頭，對於克服不景氣的方案，等
等，都可以思索。松下說，這一思索，可能好計劃、好主意
就源源而出。
不景氣時，正好趁停業而大肆整頓。許多人對付不景氣
的法子是停產減員。松下以為，停產是無可奈何的事情，減
員則大可不必。如果擔心浪費人力，那就找些事情來作：平
時忽略的技術培訓搞起來，平時怠忽的顧客格外照顧一下，該
檢修的機器徹底檢修一下……