第 四 章 松下 開闢新 天地


一　企業的新發展
１９５０年６月，朝鮮戰爭爆發，美軍為就近補充軍需，大
量向日本工商界訂購貨品。一時間，大批訂單雪片般飛來，使
日本產業界高興萬分。據統計，朝鮮戰爭之前，日本全國工
廠的存貨總額達１０００億至１５００億，及至朝鮮戰爭爆發，這
些存貨很快就一銷而空。
全國形勢如此，松下電器當然也是如此。在朝鮮戰爭爆
發以前，松下電器每月的銷售額只有幾千萬元，６月以後，銷
售額直線上長，利潤猛增。當年，松下電器股份在戰後首次
分紅配息。在１９５０年的六個月中，松下電器接到的軍需品訂
單有乾電池、蓄電池、通信機械、電燈泡等，總額將近４億
元。其後，這種良好的形勢一直持續。到朝鮮戰爭結束，美
軍訂貨減少的時候，日本經濟早已走過了復甦期，進入正常
的繁榮階段。而處處先人一步的松下電器更是收益更豐，獲
得了長足發展。
在松下一生的經歷中，戰爭期間和戰後幾年是最為曲折
和坎坷的，它帶給松下的是一筆寶貴的人生財富。
戰爭期間以及戰後這段艱難時期前後共達十餘年，正是
松下的壯年時光 （１９３７年４２歲——１９４９年５４歲），正是一
個經營者最富創造力的時代。在這段時間裡，他經歷過狂熱、
幼稚的階段並且付出過巨大代價；他也曾因為受到戰後的種
種限制受足了窩囊氣。他的錢都為國家賠了出去，窮得叮噹
響，卻被指定為財閥；經濟蕭條，市場萎縮，粗製濫造品到
處都是，自己秉持商人之道做正當生意，卻又遭到了限制；最
令他斯文掃地的是，生活費捉襟見肘，萬般無奈只好向親友
告貸……
朝鮮戰爭爆發不久，松下召集屬下幹部，宣佈經營方針，
發表新的倡議。在這篇談話中，松下真實地顯露了他當時的
心態：
「眾所周知，我是非常喜歡做生意的，是全心全意投入生
意而不知疲倦的那種人。然而，自從二次大戰結束以來，卻
開始對一向喜歡的生意感到厭倦了。幸好這段時間又慢慢有
了轉機，回到了原來的心態。
「蒙各位關心公司的前途，停戰迄今，懷抱憂慮，忍辱負
重，我個人至為感激。現在時機已經來臨，從此，不必再受
任何限制，我們可以自由活動了，可以做自己想做的事情了。
過去的事，就讓它成為過去吧！今後我們務須積極工作，專
心業務，多所斬獲。」
經歷了許多的磨難，除了雄心之外，松下比過去多了些
沉著、冷靜和謙遜。二戰結束以後，由於經濟上的嚴重損失，
導致松下事業上、人生上某種程度的失落。他反省自己造飛
機、制木船的原初動機，認為那是因為年輕人的血氣方剛和
小有成就者的炫耀之心。尤其是對於後者，松下對自己進行
了深刻的反省和批評。朝鮮戰爭雖然帶來了轉機，但松下已
不是當年的毛頭小伙，他考慮問題審慎多了，接人待物謙遜
多了。比如，他在和別人談話的時候，滿口謙虛，總是自己
責備自己，不斷地找出自己的錯誤。
松下也重新定位了自己的企業，他不再把自己當成一個
有所成就的企業家，而是當成業界的小字輩；也不把松下電
器當成是一個 「小巨人」，而是當成剛起初的新企業。當然，
松下並不是鄙薄自己和松下電器，而是站在世界企業界的立
場審視、評價自己和松下電器。基於這樣的認識，他提出了
已有３３年歷史的松下電器「重新開業」的口號。１９５１年１月，
他在新年經營方針的談話中，闡述了自己的這種觀點：
「我們的公司從３３年前創辦至今，這算是第一期，由
１９５１年起算是第二期的開幕。當公司設立、開始業務的時候，
一切事情都以謙虛的態度向人家學習。現在要重建我們的事
業等於重新開業，我衷心期盼的是，恢復當年開辦小店時的
熱情及對人對事的態度。一個人常常具有謙虛的態度，才能
夠吸收新知識，然後自然會有進步。 」
松下幸之助被人稱為「經營之神」，實際上，經營訣竅一
類的內容並不是支撐神的柱石，支撐松下的不過是一些磚瓦，
支撐松下 「經營之神」 豐碑的，是他為人處世的態度，是他
不凡的思想見識。顯然，松下電器在戰後的騰飛以及長期高
度發展，這種 「重新開業」 的心態，是極其可貴的。
松下幸之助以 「重新開業」 的心態投入松下電器重建以
及進一步發展的時候，技術是其最為重視的問題之一。他的
第一舉動，就是走出國門，到那些技術發達的歐美國家，吸
收和引進對方的先進技術。
歐美國家的先進技術，確實讓松下大開眼界。他主要考
察的是美國，第二次出國由美轉歐，去荷蘭作了一番考察。這
些國家大企業技術之優良和設備之先進，簡直讓松下感到無
地自容。給他印象最深的，一是美國一家工廠的設備更新率，
一是荷蘭菲利浦陣容強大的研究隊伍。
他初次到美國，看到過一家工廠的乾電池制造設備，據
說是當時最新式的。當他第二次到美國的時候，不到半年，那
台機器已經成為這家工廠最老式的機器。在市面上看到的此
類機械，都是普通的貨色，並非最好，最好的都在工廠裡。這
就是說，美國的一流廠商不僅制造產品，而且也制造 「制造
產品的機器」，都有自己的研究機構研製這類機器。他們都不
願意將此公開，所以在市面上就只能見到普通貨色了。
而在荷蘭菲利浦，最終吸引松下和他們合作的，正是那
支龐大的、實力雄厚的科研隊伍。菲利浦的這家研究院，共
有人員３０００多名，而且大多是荷蘭優秀的人才，其中曾經有
人獲過諾貝爾獎。這家研究院已經有多年的歷史，花費上億
美元。一般來說，辦研究院是政府或大學的事情，而菲利浦
卻獨樹一幟，以企業身份辦起了研究院，而且獲益良多。當
然，松下也了解到，不僅菲利浦如此，美國的許多大企業也
都有自己的研究機構。
在歐美所見的這種情形，和日本國內大有不同，松下電
器也是日本企業中的一分子。通過考察，松下感到不安了：要
想保持巨型企業的穩固地位，要想生產出一流的產品，實現
自己的使命，非增加技術研究與開發力量不可。於是，松下
一方面著手和菲利浦談判合作，一方面著手建立自己公司的
研究開發機構。
此前的松下，對技術也不能說是不重視的，也有過技術
培訓的機構。不過，那只能是說是低層次的，主要在於員工
的技術培訓和精神培育。歐美之行，使他對技術的認識產生
了質的飛躍，從而確立了松下電器技術研究開發部門的宗旨：
新產品和新機器設備的研究開發，培訓一類的事情降到了其
次。
１９５３年，松下電器公司的中央研究所正式成立。為了集
中人才、便於研究開發，當年５月，松下專門為此建設了一
幢大樓，佔地２０００多坪。松下給研究所確立的目標是：從事
基本研究和指導；開發新產品；為適應自動化時代的到來，進
行制造設備、工具的研究和開發；產品的設計也包括在內。這
個研究所附設有專門的生產設備及工具的制造工廠。
研究所附設工廠，這是松下在美國參觀後所得出的經驗，
也可以說出國進行技術考察的意外收穫。本來，他的目的是
引進技術和設備，經參觀考察發現，除非像與菲利浦那樣的
合作，否則是很難得到人家最先進的技術和設備的，因為擁
有這些技術和設備的廠商都不願意把自己最好的技術和設備
拿出來給別人，盡管出價相當可觀。如此來看，從長遠考慮，
就必須自立更生，自己把這一套搞起來。松下深有感觸地對
他的部下說：
「如果沒有自主的心理准備，只想依賴別人的力量或金
錢，是不可能產生真正好的設計的。我看到這個事實，覺得
還不太遲，可以迎頭趕上。只要資本許可，要全力更新生產
設備」。
在松下公司中央技術研究所成立以後，雖然名義上有變
更，但松下注重技術、松下電器擁有一支實力雄厚的科研技
術隊伍的事實則從無變更。在此期間，松下電器還成立過技
術研究所、松下工學院。１９７４年４月，在過去諸種機構的基
礎上，松下公司組建了「生產技術本部」，承擔此前所有相關
機構的全部職能。這個本部下設三個機構：生產技術研究部、
生產技術中心、精密機器事業部。
松下電器的生產技術本部，有兩個比較顯著的特色。其
一是所謂「活動工程師」。這些工程師都是大學畢業以後進入
公司的，一般都有五至八年的工作經驗。他們並不是鑽在辦
公室裡搞研究，而是巡迴於相應的事業場所，收集各事業部
的技術精華，反饋到相應門類的技術部門，然後把這種技術
回饋、推廣。這類工程師，很受基層工廠的歡迎。
另一個是精密機器事業部。這實際上是一間工廠。１９５３
年成立中央研究所時，它是該所的實驗工廠；１９６３年時，它
又是技術研究所的制造工廠。這個工廠並非生產一般的產品，
而是試制最新開發出來的產品。松下一直都要求部門不僅要
畫出圖紙來，還要拿出樣品來。
松下重新開業不久，即能積極從技術問題入手，一方面
審慎引進，一方面大力發展自己的技術研究部門，為其日後
的新產品開發和強勁的國際競爭能力奠定了基礎。
松下電器當今的技術成就，已經是有目共睹的了。而就
在３０年前，松下仍然擔任松下電器總經理的時候，它的技術
成就業已為日本國內、乃至世界所矚目。為了展示自己的技
術成就，１９６９年１２月，松下電器在日本東京舉辦了「第一次
松下電器技術展」。其後十年間，又舉行四次技術展。每逢展
示期間，各方參觀者絡繹不絕，盛況空前。就是通過這些展
示，松下電器博得了 「技術松下」 的雅號。
企業價值的實現，最終還是要體現在商品上。松下電器
是制造商，當然就更要依賴產品為生命了。「重新開業」的松
下，不僅完善了原有的產品，而且進一步推出了新產品，迎
接或者毋寧說推動了家用電器普及化的到來。
首先推出的是洗衣機。１９５１年９月，松下推出構造簡單
的旋轉式洗衣機。這種洗衣機雖然是最原始的，但在當時卻
是唯一的，受到社會大眾的普遍歡迎，尤其是婦女的歡迎。
當年１２月，松下又推出了電視機，機型為１７英寸。電
視機的研製，在松下電器已經有相當久遠的歷史。二戰以前，
他們已經研製出了樣機，並予以展示。可是生不逢時，讓戰
火扼殺了。二戰以後，松下迅速恢復電視機的研製，並在第
一事業部設立獨立的收音機制造單位，當年即推樣品，並用
巡迴車在各地展示，受到了廣大群眾的熱烈歡迎。 １９５３年８
月，日本廣播協會（ ＮＨＫ ）開始播放電視節目，刺激了電視
機的消費。次年年初，在日本民間最早的電視台播放前夕，松
下將第六事業部改為獨立單位，專門負責生產電視機與電視
機零件，並且確立了正式大量生產的體制。松下電器這種及
時的生產體制，正好適應了民間電視台大量出現、播放節目
的形勢，當然銷售情況相當之好。
１９５３年，第三種大型家電產品—— 電冰箱推出。至此，家
用電器最重要的三種大型耐用性產品，松下電器均能獨立生
產，而且形成了相當的規模。
面對激劇變動的消費市場和潮流，顯然，松下電器無論
是應變機制還是自身努力，都是相當突出的。這些自身的條
件和機遇結合，創造出了相當的奇跡，使松下電器在相當長
的一段時間內能夠執日本家用電器之牛耳。「三大神器」不用
說，就連小型家用電器如果汁機、烤面包機、咖啡爐、吸塵
器、蒸氣電熨斗等等，松下也有５０種以上在１９５０至１９５３年
間開發出來。
松下電器傳統的產品，和「三大神器」並無多少聯繫。那
麼，他們是怎樣在很短的時間內推出這些產品的呢？一句話：
積極合作，取長補短。在這方面，除了和海外合作如菲利浦
的例子以外，松下也注重和國內眾家廠商的合作。
在戰前，松下電器雖然研究過電視機，但對電冰箱和洗
衣機卻未曾染指。市場已經出現需求趨向的時候，再從頭搞
研究開發，顯然為時已晚。松下正在為電冰箱的事情著急時，
卻有人找上門來。
１９５２年的一天，松下的好友、久保田鐵廠的創辦人久保
田權四郎來訪，告訴松下他的外甥有一家曾經生產過電冰箱
的工廠，希望能和松下合作。
從久保田那裡，松下認真地了解了這家工廠的情況。這
家中川電機公司的主人叫中川懷春，二戰期間經營機械制造，
效果不錯。二戰結束以後，他開始應駐日美軍的要求生產、修
理電冰箱，專供美軍部隊。後來美軍大都撤離，要求大減，中
川決定轉而為日本的消費者生產冰箱。雖說中川的電冰箱生
產技術不錯，但如何在國內市場打開銷路，則不怎麼有把握。
故此，久保田勸外甥中川把銷售業務交給松下。中川懷春表
示：「松下先生，如果你同意我的請求，幫我的忙，我願意把
公司無條件地交給你來經營，我概不過問。」
聽到中川如此表白，松下很感興奮和欣慰。謀求和松下
合作的人不在少數，可其中的大多數人都別有企圖，總是不
能痛痛快快地達成協議，要麼就是計較資產的估價，要麼就
是擔心合作後的經營。像中川這樣姿態的，可以說少之又少。
當時中川電機公司的資本總額是５０００萬元，可實際資產
卻在３億元上下，同時又滿口應承由松下全權經營，說明中
川懷春的誠意和信心。正因如此，松下都未去工廠考察，立
即敲定：公司的股份由中川和松下各承擔一份，中川電機公
司負責生產，松下電器專營銷售，公司名稱不變，總經理也
仍由中川擔任。就這樣，松下電器的電冰箱很快就推向了市
場。
和日本勝利唱片公司的合作，也是松下此一階段合作成
功的一例。
日本勝利唱片公司是１９２７年９月由美國勝利公司投資
設立的。其後，又有一部分日資加入，故而成為日美兩國的
合資企業。這家公司的經營一直比較順利，是日本留聲機及
唱片業界的頂級企業。１９３８年，由於日本政府推行戰時經濟
政策，美資全部撤出，其股份由東芝公司收購。大戰中，由
於遭受空襲的破壞，這家公司生產無以為繼。此時，其股份
被往來銀行中興銀行全部收購。１９５２年，新的銀行法不允許
銀行持有企業股份，中興不得不出讓勝利公司的股權。然而，
這家不景氣的企業幾乎無人過問，興業銀行請求松下接管。
聽過興業銀行的介紹，松下答應了。可是，許多人都不
能理解：松下為什麼要接手一個負債高達５億元的公司呢？松
下自有說法：一是避免外資侵入；一是看中了勝利這塊牌子。
１９５３年８月，松下正式接手該公司。正如松下所說，「勝
利」是一塊「埋在泥巴裡的金子」，經松下電器的揩試，放射
出光芒。由此，松下電器除國際牌（ Ｎａｔｉｏｎａｌ ）以外，又增添
了響噹噹的商標勝利牌 （ Ｖｉｃｔｏｒ ）。
最具意味的合作恐怕是和川北電氣公司的合作了。松下
創業之初，艱難形勢下正是從川北公司接到了電風扇底盤的
訂單，才得以起死回生的。應該說，川北公司對松下有恩。１９５０
年，川北公司卻接到了松下電器要求承製電風扇的訂單，而
且使用自家原來的商標。
松下電器從１９４６年起就開始制造風扇。１９５０年，松下改
組公司機構，決定把電風扇一類產品轉由別家電器公司承製。
此時，松下選中的電風扇承製廠家即是前身為川北電氣公司
大阪分廠的日本電器精器公司大阪制造廠。松下把電風扇的
生產委託他們以後，國內以國際牌商標出售，國外則仍以川
北電氣的 「 ＫＤＫ 」 商標出售。
松下接手而且持有主要股權，該是全部使用松下的國際
牌商標了，何以還要用 「 ＫＤＫ 」？
「松下先生，關於商標的事情，應該改用松下電器的國際
牌了。」 在交涉中，川北電氣的總經理島田勉建議。
「不，島田君！由新川北生產的電風扇，在日本國內用國
際牌，國外則仍用原來的Ｋ ＤＫ。 ＫＤＫ 在東南亞一帶有相當良
好的信譽，我們不應該因股權和銷售者的改變而變更商標，一
切應該從實際出發。合作的目的，就是取長補短，發揮各自
的長處，集合成更有力的機構。」
１９５６年，川北電氣大阪工廠分出獨立，成立大阪電氣精
器公司，由川北和松下雙方各投資一半。董事長由島田勉擔
任，松下電器派泊出高橋荒太郎任總經理。經營方針徹底調
整到松下電器的路子上來，國外的銷售則仍然使用「 ＫＤＫ 」的
商標。
松下與別人的合作，就是這樣，在雙方獲益、共存共榮
的方針指導下順利發展著。此後，他還接手了不少公司、工
廠，大多能夠順利推展業務，取得良好的業績。
與新產品的開發相適應，松下也大膽地推出新的銷售措
施。
就銷售而言，松下和他的松下電器一直就是相當突出的。
松下和幾家公司的合作，實際上主要是利用別家的技術和生
產能力，而別家 （比如中川電機）找松下合作，也是看上了
它的銷售。當然，這不是說松下沒有強勁的生產能力和優良
技術，也不是說松下電器的招牌無所謂，而是旨在說明松下
營銷技巧之高超。
看看松下電器的發展歷程，我們看到，在松下的營銷史
上，雖然有許多並非世界經濟史上的創舉，但在日本卻是名
列前茅的。比如免費贈送促銷、免費試銷、銷售同業公會、銷
售專營店等等，都取得了相當突出的成績。１９５１年９月，松
下又推出了日本從未有過的 「分期付款」 銷售措施。
松下的分期付款銷售首先是從收音機開始的。５０年代初
葉，日本開始允許民營電台播放節目，這大大地刺激了收音
機市場的繁榮。按理說，在此形成賣方市場的情況下，廠商
高枕無憂，大可不必在銷售上多費心思。松下卻不這樣看，而
是在暢銷的時候再使一把勁，使它更加旺盛起來。顯然，松
下的觀念相當高明：市場需求量大，必然競爭激烈；但盡管
如此，銷出去相當數量仍然不成問題；而假如再用新的措施
刺激消費，不僅能在競爭中占上風，獲得相當的市場份額，而
且也能有超出常規的利潤入帳；市場低迷的時候固然需要加
強銷售，可那時即使用全身解數，所獲也只能是低迷時的亮
色。市場火旺時的積極措施所獲致的入項卻要可觀得多。既
然如此，為何不採取新措施呢？
１９５９年１０月，松下電器的「國際牌收音機分期付款銷售
公司」 成立。這個公司是全國各地代理店的網絡性公司，由
各地代理店和松下電器共同出資。從表面看，這樣一來，代
理店在具體的每一件商品上少獲得或晚獲得了利潤，對松下
電器而言，還要多墊付相當的原材料及其他相關支出的資金，
但是，他們卻獲得了廣大的市場份額，調動了潛在的購買能
力， 把可能走向別家的顧客吸引了過來，甚至把以後數月、數
年的先期付款的那部分款項也收入帳下。
從大的方面來說，分期付款銷售制度的意義，絕不僅僅
在於收音機。比較來說，收音機尚屬小型家電用品，價值並
不昂貴，一般人並不難以購買，而耐用消費品一類的大型家
用電器，就更適合於分期付款的銷售方式了。松下在很早的
時候就建立起自己的分期付款銷售網絡，對日後的 「三大神
器」 銷售的促進作用，當是不言而喻的。
廣告作為一種促銷手段，松下很早就注意到了，且有
「廣告先驅」之稱。１９６２年，松下設立專門負責廣告宣傳的公
共關係部門，宣傳松下電器經營觀念和產品。
松下在銷售手段上更為超凡入聖的，是售後服務。在很
早的時候，松下就認識到，隨著耐用消費品的增加，促銷的
視點不僅應該放在售前，更應該放在售後。像電視機、洗衣
機和冰箱這類大件商品所值不菲，不是出了點小毛病就可以
搬出去扔掉的，小毛病必然需要修理，小部件的損耗也需要
更換。對於這類物品，事前的宣傳促銷搞得好，售後服務欠
缺，缺的東西沒處換，壞的東西沒處修，必然不能贏得顧客。
基於這種認識松下預測到了 「售後服務時代」 的到來，並采
取措施著手對應。
１９５４年，松下建立產品審查制度，這是售前的品質檢查。
１９６０年，松下又加強了品質聯絡員制度。這種制度是在經銷
商的協助之下，組成全國性的品質聯絡網，把發現的質量問
題隨時反饋，經匯總交事業部門改善。這種制度有效地保證
了產品的質量。
松下認為，賣貨要像嫁女兒，不僅要在未嫁前精心培養，
准備嫁妝，而且要在嫁出去以後給人以關心。松下電器的業
務員有一條不成文的規定，那就是要經常走訪買了松下產品
的顧客，了解他們使用的情況和新的要求。松下還對這類行
動提出了具體的工作要求：
「您好！我是松下電器公司。您購買我公司的產品，我們
十分榮幸。不知這產品您是否合用？有什麼需要我們幫助的？」
如果是上門修理，則要說：
「真對不起，給您添麻煩了。我們一定盡快修好。」
如果是電視機一類的，則先送一台備用品去：
「您先用這台，以免耽誤你欣賞節目。您的電視機，我們
很快就修好送來。」
修好了以後，還要問：
「您還有什麼需要幫忙的嗎？如果有，我們順便給您修
好。」
臨走時則要說：
「這是我們的地址和電話，如果您有什麼要幫忙，請撥電
話。要是想買其他的東西，我們給您送來。」
正是通過這些售後服務，而且是松下如此耐心細緻的售
後服務，促成了松下電器在眾人心目中的影響力，並幫助松
下電器獲得了成功。
松下在考察美國企業以後得知，那裡的工人用兩天多的
工資就可以買到一台收音機，松下員工則要一個多月。這使
松下感到，必須下決心使松下員工的薪資在短時間內趕上甚
至超過美國。經過努力，過不了多久，松下的這個目標實現
了，時間遠比預期的要短。
隨著薪資的增長，松下在其他方面也投入了資本和精力。
首先是員工素質提高和再教育方面。松下在原來的員工
訓練所的基礎上，建立了松下工學院，讓員工進修，從而培
養高層次的技術人員和技術工人。１９６４年，松下又在枚方市
建立員工研修所，利用節假日開展各種趣味教養活動。
在福利制度方面，松下在戰前就推行過「員工持有股」運
動，戰後５０年代予以恢復。同時，新設聖誕節和成年日贈禮
活動，即由公司在這兩個日子向全體員工或相關員工贈送禮
品。
與此相應，松下還推出了更為制度化的福利項目。比如，
在松下醫院的基礎上，設立「保健中心」，建於吹田市的千里
丘，佔地廣大，設施完備，服務項目包括休閒、體育、集會
所、結婚禮堂等。１９５９年，松下電器的健康保險工會正式工
作，不僅為員工服務，也兼顧員工家屬。
在教育、保健之外，松下還為員工的休閒提供條件，積
極組織體育、音樂、游樂等文化活動。松下電器公司有自己
的體育館、球場、游泳場，職工體育活動開展得非常好，而
且多次在全國性職工體育比賽中捧回冠軍獎盃。
松下對於員工的素質提高和福利待遇的改善，可謂竭心
盡力。為此，他曾一次捐贈松下員工福利基金２億元。在日
本的同行中，這也是比較少見的。更為突出的是，松下率先
在業界實行每週五日工作制。
創業之初的松下電器，雖說也有休假，但還是少得可憐，
而且每天的工作時間也比較長。隨著事業的發展，松下注意
到員工的福利問題，逐步增加休假日，並且逐步實現了周休
一日和每日工作８小時。就企業界而言，這已是不小的進步。
１９６０年１月，松下宣佈五年以後實行每週五日工作制。１９６５
年４月１６日，松下電器員工實行周休二日，每周工作４０小
時。新工時制的實施，給員工帶來了休息和娛樂的更多時間，
也給員工工作注入了活力，當然也給松下電器帶來了新的風
貌。
按松下電器公司的歷史來算，創業於１９１８年，到１９５３年
應該是３５週年。１９３２年時，松下確定５月５日為創業紀念
日。而松下電器的３５週年創業紀念慶典，卻是在兩年以後的
１９５５年５月３日舉行的。為什麼會出現這一情況呢？
松下幸之助曾經談過此事的緣由。他說，迎接５週年的
時候，也不是沒有動念和別人一樣慶祝一下。但轉念一想：好
不容易能夠這樣幸運地迎接５週年，以後能否慶祝１０週年還
是問題，於是決定暫不慶祝，等１０週年時再擴大舉辦。到了
１０週年的時候，又有了和５週年時一樣的想法：不如留在２０
週年再說吧，於是又拖了下來。後來雖然准備２０週年，卻不
料「中日戰爭」爆發，好多同事都應徵入伍，便又拖了下來。
接著太平洋戰爭的爆發，當然只能拖下來。二戰結束，攤子
收拾停當，企業情況良好，本想按期大肆慶祝一番。不料籌
備期間，自己赴歐美考察，看到歐美的繁榮，３５週年又有些
羞於為慶了。因此，董事會又決定推遲到適當的時機。１９５５
年，大家感到延遲到此應該是時候了，所以就有了遲到兩年
的創業３５週年慶典。
松下的一番解說，處處流露出他的謙虛與謹慎，也顯示
了一個實業家的責任感和使命感。 在紀念慶典舉行的時候，松
下的講話仍是如此。松下近乎功成名就仍能如此，充分顯示
了他 「經營之神」 的機敏和偉大實業家的風范。松下在慶典
上說：
「本來，在這樣喜慶的儀典上，我不該講這樣的話，但這
是我們彼此必須研究和思考的事情，所以我還是要把它說出
來。
我要說的是：今天一踏入會場大門，就看到一塊很大的
條幅，上寫『松下電器慶祝３５週年會』，使我很是驚訝，也
更感內疚：『啊！怎麼可以這樣的呢？！』
我們今天原來是希望在工廠裡舉行儀式，可是不巧沒有
地點，因此就選了這個地方，想在這裡共同分享我們的喜悅。
可是在臨街的地方，掛起這樣華麗的舉行慶祝儀式的大
招牌，使我不得不感到驚歎，心中產生怎麼可以如此招搖的
感覺。
這固然是希望能把我們的儀式舉行得十分熱鬧，是善意
而的結果。可是靜靜地想一想，這是非常不對的。還是要先
想到客戶，應該邀客戶來參加才對。可是我們竟自己舉行這
樣的典禮，站在某種立場上是會產生誤解的。我認為應盡量
避免誤解，使所做的事情和力量的發揮更順暢一些。在這樣
的思想下做生意，才是真正的態度。
我一直抱著不僅對客戶，就是對社會上的人們，也要周
全到不必說一句解釋或說明的工作態度。」


二　拓展海外市場
松下的使命不僅限於日本國內，而且也要促進世界物質
市場的繁榮；不僅要把幸福帶給日本人，也要造福於人類。於
是，松下決定邁向世界。
不過，松下認為，僅僅如此是遠遠不夠的。他的目標是
「利用日本民族的優異性，去從事世界性的經濟活動」。這就
不僅要把產品推向世界，而且還要把國外的先進技術引進
（也包括輸出）來，進一步提高產品的質量，增加產品的種類，
在國外設工廠，和國外的廠商合作，借鑒國外合理、先進的
經營管理經驗等等。
雖然有這些想法，但具體如何著手、推動，松下的心裡
並沒有底。朝鮮戰爭爆發以後，日美關係發生微妙變化，互
相依賴與合作加強。對於美國經濟的繁榮和企業界的興盛，松
下早耳聞目睹。在日本，美國注資或技術指導、經營的公司
就有不少，這些公司的產品往往非日本自產品所能比擬，其
管理經驗和技術工藝也頗讓人神往。有鑒於此，松下擬赴美
國考察。
赴美考察的計劃是１９５１年１月作出的，預定行期三個
月。計劃中確定的考察內容主要有三項：一是美國市場的情
況，日本產品能在美國市場上銷售多少；二是技術引進問題，
即日本能從美國進口、引進些什麼；三是美國公司的經營優
長，即美國各大公司何以能年年贏利、而日本公司則連年虧
損。松下的這些考察內容，有務實的，但更多是務虛的，也
就是說，這次考察只是一般性考察，而非具體項目的考察。松
下是希望通過考察、在經營理念上提高一步。
在美國，許多事情都讓松下感到新鮮有趣。因此在短短
的三個月中，他不停地走，不停地看，不停地聽，像海綿一
般盡情地汲取那些新鮮的東西。
松下在美國的三個月，獲得了許多有益的印象。首先讓
松下感受到的是，美國是一個自由、繁榮的國家。在那裡，在
法律不限制的範圍內，人們可以自由地決定自己的行為。只
不到２００年歷史的美國，沒有太久的傳統，因此諸事極少限
制，或者說自由就是美國的傳統，大家都把傳統繼承發揚到
了極致。而且，那裡的人們，都充滿了自信。
松下與一出租司機交談，他感到，雖然司機不是一個好
的職業，但那位美國人並不因職業而自卑，反而是朝氣蓬勃、
樂觀自信。這樣自由而自信的人民，不能不是快樂和幸福的。
美國的繁榮富裕也讓松下吃驚。無論在紐約還是洛杉磯，
高樓大廈鱗次櫛比，寬闊的道路上豪華轎車往來穿梭。就國
民生活而言，別的國家還很少見的家用電器，在美國差不多
已經全面普及。比如電視機，５０年代初的美國就達到７００萬
台，收音機則達１億台。工人的工資和日本比起來，簡直如
同天上地下一般，美國一家真空管制造廠女工的工資，比日
本的一個總經理還高。
為什麼美國如此富裕、繁榮呢？松下幸之助絕不甘心於
表面的了解。經過一段時間的考察，他找到了答案，那就是
效率和利益的確保。一家只有３５０名工人的收音機工廠，每
月卻能制造出１５萬台產品。這種生產效率，在日本簡直是不
可想像的。而且美國商家從不隱晦利益，工廠主要確保利潤，
員工也要拿到足夠的薪水。大家不是靠降低利益、勒緊褲帶
來支撐日子，而是多產多銷、多賺多花，從而形成一種良性
循環的狀態。效率的問題比較淺顯，容易理解，也是大家都
重視和追求的。重視正當利益這一點，許多人則有所誤解、曲
解。松下感到，美國人的做法深得人心，並發出頗多感慨：
「現在的美國非常繁榮，每年都會撥出巨額的款項援助國
外，日本也得到了這種惠澤。在第二次世界大戰後，美國已
經強盛了十幾年，這種繁榮究竟來自何處呢？盡管各界有不
同的看法，但我以為其中的一個基本因素，就是能彼此認識，
確保正當利益。這是非常正確的事情，事業從這個基點產生，
終於造成了繁榮的社會。 」
當然，作為企業家的松下幸之助，考察中更多注意的是
經營管理方面的情況，關心的是這一方面的觀念和方法。而
這一次美國之行，確實讓他大開眼界。
讓松下最感興趣的是美國產業界的專門化和集團化。除
了相當規模的集團公司以外，大多數企業都是專門化的，只
生產一種或幾種產品，甚至是生產一種產品的一個或幾個部
件。至於具體工人的工作，就更是專門到了不能再作分割的
地步。如此一來，無論工廠還是工人，大家都把財力、設備、
人力集中於某一方面，當然就能做得既精又快。美國企業高
效率的秘密，正在這裡。
美國企業不採取所有產品都自己生產的方法，而是把某
些部分委託給別人做。不論是產品或零部件的生產，還是諸
如運輸、包裝一類的外圍事情，甚至是決策、收款等等，都
委託給別人去做。
美國的西亞斯巴羅克是一家擁有相當實力的巨型公司，
但他們每年都要向日本購買價值５０００美元的雜貨。憑該公司
的實力，全部生產這些東西不是不可能，但他們不搞多角經
營，只是生產他們拿手的產品。
Ｇ． Ｅ公司是美國最大的機電公司， 從業人數達２０萬人。
松下以為，這樣的世界性大公司，一定是從研究、企劃到經
營、銷售的各個方面，都部門齊全，專家雲集。事實卻和松
下的預料相距甚遠。這家公司要選擇新的方向，投資建廠。他
們不是自己來考慮，而是把這一切交給了管理顧問公司，由
他們來提供可行性報告和設計方案。見到如此情形，松下認
識到了美國驚人的成功的秘密，他感慨地說：
「根據我們以常態推想，對於制造自己產品的工廠，不論
是設計或構想，當然都是由公司自理。我現在才知道，某些
部門是利用上述的機構以策萬全的。這項事實，使我窺知到
美國之所以有驚人成就的秘密。
「自己的公司當然有某種程度的設計能力。然而，還有更
擅長的專門公司。只要有公司接受這項工作，即毫不猶豫地
托付重任，而且費用是比較昂貴的１００萬，還要先行支付。他
們就是如此徹底地工作。換句話說，是集合大眾的智慧創造
事業。」
十多年後，當松下電器的一家店舖開到紐約的時候，如
法炮製了這種美國模式，這家店舖只有十四、五人，卻與近
２８００家零售店有業務聯繫。那麼少的人如何能應付那麼多的
客戶呢？委託別的專門公司。關於送貨，委託送貨公司，因
有保險，不虞擔心貨品的丟失短缺；收款交給收款公司，收
不到款也由他們負責，省了不少口舌；廣告交給廣告公司，保
證盡善盡美。如此一來，店舖裡剩下的事情不多了，人手也
能應付裕如。這樣一來，不僅事情辦了，而且效率高，也節
省費用。松下做過計算，在日本收款要比美國多付出６０—
７０％的費用。
美國的許多具體事情，都讓松下深深思考，常常獲得觀
念上的升華。在美國，電器用品非常昂貴，而且很不平衡，有
的品牌竟然比另外的品牌高出三倍。實際上，這種產品內在
的機械、零部件差不多，何以有如此大的價格差別呢？經過
仔細觀察，松下發現癥結是設計。與日本的國民不同，美國
人很能認識設計的價值，願意為此而大掏腰包。回到日本以
後，松下即著手從日本各大學尋找專門的系科，以成立自己
公司內部的設計部門。後在千葉大學找到這個專門的學科，松
下想方設法把那裡唯一的在職教授挖到了自己公司來。
現在的松下電器，在紐約的中央車站 「泛美大廈」 擁有
一層辦事機構。這幢大廈共建有６０層，是高度現代化的建築。
它雖然叫 「泛美大廈」，卻不為 「泛美航空公司」 全部擁有。
該公司擁有１５層以下的樓層，１６層以上是全部用來出租的。
大廈並非「泛美」所建，他們不過是長期租用。盡管如此，業
主卻能以他們的名稱來為整幢大廈命名。松下想，在日本，這
樣的建築非以自己的名字命名不可了。他由此認為，美國人
的這種風度實在是了不起。
美國人的工資，也很讓松下吃了一驚。那是他在拜訪
ＲＣＡ 公司的時候。對方的人員問他：
「松下先生，你們國內的公司職員或公務員之間，薪資高
低差額是多少呢？假設是在公司，剛從大學畢業來的人是
１２０００元，那麼，這個公司的董事長是多少呢？」
松下反問：
「你們這裡是多少呢？」
「我們這裡是相差５３倍，但蘇聯比我們還要多，是３００
倍」。
對方的回答很讓松下不可理解。在日本，大學畢業生和
首相的工資差，也不過是１５倍。對美蘇收入差別如此之大，
松下再三思之，雖未能得出一個合理的比率，但他得出這樣
的結論：只有距離拉開了，在高位的人幹得才賣勁；在低位
的欲提升，幹得也才起勁。而且從實際情形來說，付出和貢
獻也應該有些比較大的區別。
總之，松下在美國，時時處處都能接觸到新鮮的事物，受
到或多或少的啟發。３月３日，他從紐約給公司僚屬的信中談
及感受時，寫道：
停留在美國的時間意外地延長，可能給各位帶來許多麻
煩。本來就想：以短短一個月的時間，不可能真正了解美國
的情況，以謬誤的看法下判斷是很危險的。因此雖然歸心似
箭，但也只好忍耐著延期。
說到在美國這一個半月的感想，在物質繁榮方面，確實
有如我們日本人想像的，真是非常了不起。可是我認為從大
的人生觀點考慮時，似乎覺得美國文明仍舊在過渡時期。人
類生活還需經過幾種變化方能達到理想，從這個意義來說，美
國目前的文明，似乎只是進步中的一個階段而已。雖然無法
用幾句話把我具體的想法寫出來，但我有這種看法，美國的
作法，還未到達真正的理想。
如果暫且不論最高的理想或未來，以今天的事實來說，拿
美國與日本比較，希望七分向美國學習，三分向日本學習。換
言之，美國有七分優點，但日本至少也還有三分優點。
我現在最深切感受到的，日本將會變得非常好，能非常
繁榮，也能非常傑出。這並不是站在所謂國家的觀點上說的，
而是站在更廣大的民族觀點上說的。可以斷言，日本人有極
大的幸運。因此應向世界的鄰居多盡一份心，也有能力盡這
一份心。無論怎麼說，都盼望精神與物質雙方都更加富裕繁
榮。
４月７日，松下回到日本。他把從美國獲得的經驗立即付
諸實施。這一次他著手的主要是專門化的問題。他把原來四
個事業部中的第一事業部改組，將其中的電燈炮、日光燈、真
空管等的制造部門分離出來，成立了第五事業部。與此同時，
積極做好引進海外技術的准備工作。
１９５１年１０月，松下再度赴美。這一次，他的目標比較具
體了，那就是進行技術合作，引進國外先進技術。此次出國，
除了在美國考察以外，松下還擬轉道歐洲，去歐洲的一些發
達國家考察。行期預計兩月有餘。
歐洲的老牌工業國家很多，技術發達的國家也不僅荷蘭。
松下為什麼選擇荷蘭呢？那是因為荷蘭有菲利浦。早在日本，
松下電器與荷蘭菲利浦就有某些方面的交易，對方的技術之
精到，他也深有所知。美國的企業他了解不少，但他還想作
個比較，看與誰合作更合適一些。
在荷蘭，與在美國一樣，松下又是感到處處新鮮，有良
多感慨。
像在美國那樣，松下也試圖找到荷蘭繁榮的原因。經過
一段時間的觀察，他得出了結論：荷蘭的繁榮來自荷蘭人的
「分攤主義」以及勤奮和科學。松下在他的一本小冊子中總結
說：
「為什麼這個國家自古以來就如此繁榮呢？我帶著這樣的
疑問，多少做了一番參觀訪問。
後來我找到了答案。原因是荷蘭人自古以來就采取各自
分攤主義，凡事計算得非常清楚。所謂「分攤」，如果往壞處
解釋，那就是小氣、吝嗇，但是他們做得非常自然。如果是
日本人，就是心裡想分攤，但在嘴上卻說：「我來付錢吧！」荷
蘭人對你或我的東西區分得非常清楚。因為這種個性，在做
生意時，就會出現明確的數字，一點都不含糊。
另外，荷蘭人也非常勤奮，而且深具科學性。在荷蘭，有
人送我一隻表，是直徑大概有２寸半、類似懷表的銀殼鐘表。
這是３００年前的產品，從各方面都能看出確實具有這樣的年
代，而這個鐘表居然還能動，同時也會發出聲響。從這點就
可看出，荷蘭很早以前就能制造出精巧的鐘表等產品，足見
科學非常進步。國人勤奮而又具備進步的科學知識，這就是
為什麼今天的荷蘭，雖然不是什麼大國，但卻能使國家高度
繁榮的原因。」
在荷蘭的參觀，越來越使松下對這個幅員不大、資源缺
乏的小國家的繁榮和強盛感興趣了，也越來越把合作的天平
傾向了菲利浦一邊。在美國的時候，松下和那裡的Ｒ ＣＡ 等公
司談判過，也和菲利浦駐美機構的人員談過。這一次來荷蘭
的親歷親見，使松下下定決心要和菲利浦合作。
菲利浦是當時世界上最大的機電、電子產品制造商之一，
有著雄厚的資本和優良的技術。它在全世界擁有４８家直營工
廠 （日本沒有），資本由它投注 （或合資），技術則更是它提
供的。荷蘭人口較少，只有１０００萬，資源也很缺乏。故此，
菲利浦的原料要靠進口，產品的８０％也必須外銷。在這樣嚴
峻的不利條件下，菲利浦為什麼還能長足發展、立於不敗之
地呢？這就是依靠技術！松下由此認識到了菲利浦技術的價
值。
「無論在哪裡，好的東西都貴。」 和菲利浦談判時，見到
對方開出的價碼，松下感歎地說。菲利浦的條件是：雙方共
同出資，合作辦廠，該廠的首期投資要達到６８０００萬日元。菲
利浦承擔投資的３０％，並以技術指導費等來抵算，技術指導
費為７％，且要先期支付保證金５０萬美元。
和與美國公司的合作條件比較起來，菲利浦的條件是相
當苛刻的。美國公司提出的技術指導費為３％，而菲利浦則高
達７％，高出４％；５０萬美元折合日元為２億，這是一筆相當
龐大的數目，也相當於當時松下家底的２# ５。支付如此巨額的
資金是否值得？而且說是合資工廠，實際上均是由松下出資，
這樣的合作有無必要？松下陷入了深深的矛盾和思慮之中。
經過二戰制造飛機戰船的教訓，此時的松下辦事謹慎多
了，再也不會因心血來潮一時衝動或貪大求洋、炫耀資本而
草率決定重大問題了。但是，問題卻並非轉念之間就能立見
分曉，合作的前景、利益與眼下昂貴的代價，不合作的守成
與未來競爭中的乏力，種種問題交替地湧上松下的腦際，需
要他評斷和抉擇。松下想來想去，覺得這樣也好，那樣也不
錯；這樣有毛病，那樣也有弊端。問題像拉鋸一般，來來去
去，總是得不出明顯的結論。以致於一向多謀善斷的松下為
此而身心憔悴，有時候情緒低落，甚至想馬上放棄這一想法。
松下面臨的最大困擾是５０萬元的保證金和７％的技術
指導費。他為此和菲利浦的代表交涉：
「先生，２億日元的保證金和７％的技術指導費是不是太
貴了？」
「也許先生現在覺得很貴，但如果考慮到將來，那實在是
很便宜的了。」 對方說。
松下了解美國的情況，所以，他又問 「可美國的技術指
導費才３％呀！為什麼貴公司高達７％呢？」
「美國公司的情況暫且不論，」對方解釋道：「我們菲利浦
公司要和閣下合作，就要保證成功。本公司在世界各地的４８
家直營工廠，都很成功。這種成功得來不易，僅有技術，未
必就能成功的。我們則不僅提供技術，而且要想方設法保證
絕對成功。如果失敗了，你要損失２億日元，而且每月透支，
事業受挫；同樣，我們也受損失，而且就規模來說，我們的
損失更大，並且還有信譽上的更大的損失。
「松下先生，本公司除非相當可靠的夥伴，否則是不合作
的。決定和閣下合作，是因為你有３０年以上的實績，你的經
營觀念和方針也和本公司頗多相似之處。我們的合作，一定
能夠成功。比起付出少一些卻不能保證成功來說，２億日元和
７％是絕對劃算的。」
聽了對方的一番敘述，松下不能不服。確實，菲利浦在
國外的４８家直營工廠，沒有一家失敗，都是相當成功的。而
且他們還有一個原則，即在一個國家只設一廠，只找一個合
作夥伴，這不僅是嚴謹作風的表現，從市場的佔有和利潤的
角度來講，對合作者也是相當有利的。況且菲利浦的合作伙
伴是再三考察而選出來的，簽約之前還要進一步仔細調查，駐
廠檢查，這些都表明對方所謂「絕對成功」不是一句口號，而
是有絕對的把握，和這樣的夥伴合作，經濟上多花一些今後
應當是有利可收的。
松下又想，自己出國考察的目的就是尋求技術合作夥伴，
引進先進的電子生產技術。就此來說，菲利浦可以算是最佳
搭擋。菲利浦有經過近８０年培育的近３０００人的科研隊伍， 而
且設備相當完善。這些成就，遠非松下可以相比的。如果能
夠合作，松下就可以僅花２億元就能充分利用這支科技隊伍，
而且差不多等於是自家擁有，這不是相當劃算嗎？花這麼一
點錢，把世界一流的菲利浦公司雇來做事，實在是一筆有利
可圖的生意。想到這些，松下坦然了許多，他心甘情願地接
受２億元保證金的條件。
但松下並不願意接受對方的所有條件，對於７％，松下還
是有些不平。為此，他又找到對方談判：
「我已經願意支付２億元保證金。不過，希望將技術指導
費降至４．５％。誠如先生所說，合作者的好壞關係到合作的
成功與否，而且成功也有多少之分，有的人會有十成的成功，
有的人只能有五成的成功。和我們松下電器合作，肯定能十
成地成功。和支付７％而只能成功五成的人相比，雖然菲利浦
只從我們公司拿走了４．５％，但實際所得遠遠超過前者。我
希望你們能夠考慮這種差距。我們松下電器和貴公司合作，一
定能夠取得１００％的成功，我們的３０年的成績標示了這一
點。所以，我請閣下把技術指導費降到４．５％。」
面對松下的遊說，大概對方覺得松下所說有理，居然破
例地答應了。然而，松下並不就止罷休，他又提出了新的條
件。松下覺得：菲利浦的技術指導可以值４．５％，那我松下
電器的經營管理難道就不值錢了？對松下的經營管理，既然
你們承認它的優越，承認它的意義，承認它的價值，當然也
就應該為此付出代價。因此，他決定向菲利浦指出經營指導
費的問題，希望對方也比照技術指導費的精神和原則，支付
經營指導費。
為了能與菲利浦談妥，松下特選堪當重任的高橋荒太郎
飛赴歐洲，去和對方談判。１９５２年７月的一天，雙方在荷蘭
就此問題展開了磋商。
高橋荒太郎開門見山地提出問題：
「貴公司對我們松下電器調查的結果表明，我公司經營得
法，極具潛力，就像貴公司的實力雄厚一樣。相信貴公司和
我公司的合作，會取得更大的成功。因此，我認為，菲利浦
的技術和松下的經營都是有價值的。我建議在松下電器給付
菲利浦４．５％的技術指導費的同時，菲利浦也應支付松下電
器一定的經營指導費，我們只拿３％。」
聽了高橋的這番話，菲利浦方面的職員多少有些吃驚：
「高橋先生，你是說經營指導費？這種事情我們從來都沒
有聽說過，也沒有做過啊！」
但高橋堅持支付這筆經營指導費是合情合理的。「經營指
導費」，確如菲方職員所說，前所未聞；同時也確如高橋所說，
很有道理。就為此事，松下電器和菲利浦經歷了數次艱苦的
談判，有幾次幾乎到了破裂的邊緣，最後，本著雙方公司相
同的經濟利益和發展前景，雙方終於達成了協議。
１９５２年１２月，協議簽署，菲利浦與松下電器共同投資的
「松下電子工業股份有限公司」成立，廠址在大阪，生產電燈
泡、真空管、電視顯像管、便攜式收音機等的半導體元件。如
此，除成品之外，松下電器的各事業部還利用這些在優良技
術指導下生產出來的電子元器件，裝配整機，從而提高產品
的質量。得到菲利浦的技術援助以後，經營管理方面本來就
很強的松下電器如虎添翼，迅速開拓了日本國內的電子產品
市場，而且不久便把產品推向了國外，甚至推向技術、經濟
在當時都強於日本的美國。
松下以他的智慧與膽識促成了這次合作，而且，松下與
菲利浦的合作也是相當成功的。這種合作，不僅給松下電器
和菲利浦本身帶來了利益，也給各自的國家帶來了好處。正
是緣於此點，１９５８年６月，荷蘭女王頒給松下「奧倫治領導
聲望」 勳章，以表彰他卓越的經營管理成就。
與菲利浦合作成功以後，松下把目光轉移到美國，他要
加強松下公司在美國的實力。１９５９年９月，為了加強松下紐
約分公司的力量，松下電器成立了具有當地法人資格的 「美
國松下電器公司」。同年１１月，松下在紐約設立 「國際總
部」。它以松下電器最著名的品牌「國際」而命名，其業務是
統轄各部門的工作，加強產品輸出，同時也把技術、資本全
面向海外進軍。「國際總部」這個海外機構的大本營，就設立
在紐約車站廣場的泛美大廈。
松下向海外、世界進軍的首要步驟，當然是輸出產品。
１９５５年，松下出口美國等海外的產品總值是４億日元，到
１９５８年，出口額已經達到３２億日元，兩年後的１９６０年又增
加到１３０億日元，而且出口額占到生產總額的１２％。
松下認識到，產品的出口當然是比較原初性質的，更高
層次的發展應當是技術和資本的輸出。由此，松下開始在海
外辦廠。時至今日，松下電器分廠可以說是遍佈世界各地了。
隨著產品、技術、資本的輸出，松下幸之助和松下電器
名聲遠揚，逐漸由國內而轉變為有國際影響的人物和企業。松
下不斷地接受各國政府和民間團體的獎勵和榮譽稱號；海外
的一些傳媒也對松下其人和他的經營方法以及松下電器的發
展歷程等等大作介紹，其中，最著名的是美國《時代》和
《生活》雜誌以及《紐約時報》的介紹。與此同時，松下也漸
漸走到了國際經濟及經營管理的講壇。１９６２年，他就應邀出
席國際經營科學委員會舉辦的會議，在會上發表題為 「我的
經營哲學」 的講演。
眾所周知，如今，松下電器公司已成為一個擁有眾多海
外分支機構的國際性巨型公司，松下電器幾乎在世界任何一
個角落都可以看到，松下幸之助本人的事跡也已為實業界、財
經界乃至更廣泛的人們所熟知，他的經營哲學和方法以及他
的人生觀和處世觀，也引起世人的廣泛注意，研究、效法者
不乏其人。
從松下與海外合作的過程中，我們可以看到松下的國際
眼光。東西方文化向來被視作世界文化的兩大陣營，人們在
承認交流、寬容的同時，也強調它們本質上的不同和對立。由
於文化基礎和背景的不同，與此相應的政治、經濟、社會等
種種模式也就不同。當然，企業的經營管理也是如此。松下
幸之助自己就承認，美式經營管理和日式經營管理之間存在
一些差距，而且有一些是根本性的差距。
松下被稱為「經營之神」，但他是在日本這個東方國度中
成長和發展起來的，在日本可行的松下經營哲學能否被其他
國家尤其是西方國家所接受？海外、尤其是西方國家在大量
接受松下電器產品以及技術、資金的同時，是否也接受了松
下的經營管理思想和模式呢？他們是如何評價松下的經營管
理的呢？美國企管專家理查德·帕斯卡勒等在《日本經營管
理藝術》一書中，充分回答了這個問題。
該書首先肯定，松下電器公司是與西門子、菲利浦、日
立等齊名的世界５０家最大公司之一。而這家公司的歷史並不
怎麼久遠，因此它的成功，首先只能歸功於高明的經營管理
藝術。
理查德分析說，松下的經營策略雖然植根於日本這塊土
地，但卻既有別於西方，也有別於日本，是一種融合了東西
方長處又增加了自己體會的創造性策略。比如，松下違背了
日本工商規則，沒有用自己的姓名去做商標，而是用了 「國
際」；他也沒有利用日本傳統的代理商渠道，而是創立了自己
的行銷網絡，直接和零售商交易。其次，他極其注重市場占
有率，忠實地執行亨利·福特的低價高佔有率市場方略，並
對之作出了自己的發展。第三是 「後來居上」 策略，就是說
不追求推出技術領先的發明產品，而是力求完善自有產品和
別人已開發產品的質量提高和成本降低，以此形成強大的市
場競爭能力。
松下第二項讓美國專家歎服的成就是組織結構的成功。
他們指出，就在美國杜邦公司於１９３２—１９３６年間大力推行分
層負責組織的同時，松下已經在推出一種類似的結構—— 事
業部分權組織。其後在１９５３年，松下推出矩陣式組織的雛型，
即事業部的部長同時向社長和分管副社長匯報、負責，也就
是說他有兩個老板。而矩陣式組織是１０年以後才在美國出現
並流行起來的。顯然，松下比美國人先走了一步。故此，理
查德說：
「我們應該指出，我們西方國家常常為我們在大公司管理
上率先獲得的重大突破而引以為榮，這種自傲大部分是受之
無愧的。但是，我們也該承認，這些創新的管理觀念可能同
時在很多地方被發明出來。我們應該盡量減少東西方的對立
性，並注意到全世界各地傑出的工商組織如何在成功或失敗
中應付難題而獲致成功。從這方面來看，松下應該被視為世
界上許多重大管理觀念的發明人之一。」
在制度方面，理查德指出了松下「策劃制度」的威力。所
謂「策劃制度」，就是松下要求他的屬下每６個月即拿出一套
計劃來。這套計劃包括三項，一項是五年的遠期計劃，列舉
可能改變本部門前途的最新科技與環境事項；二是中期規劃，
時間為兩年，是遠期規劃的具體化；三是６個月的計劃，要
列出每一個月的生產、銷售、利潤、存貨清點、回收帳目、人
員需求、品質管理目標以及投資等各項計劃，並設計應付變
化的專案小組。對於這種「策劃制度」， ＩＢＭ 的一位前任高級
主管贊歎說：「松下策劃制度十分完美，至少可以和Ｉ ＢＭ 媲
美。這種制度又詳盡又實用。當某位部長提出他的６個月作
業計劃，表示要增產多少、銷售多少時，公司就要他拿出詳
細的步驟—— 打算何時增聘僱員，何人接受在職訓練，需要
訂購哪些生產設備和原料，如何改進生產線，這些計劃都不
是憑空便可捏造的，非小心、細緻地策劃不可。」
在這本書中，理查德等人還分析了松下人事制度以及管
理，企業精神方面的成就。他們驚喜地發現，美國的一些大
公司的成功和松下電器公司一樣，采取了一種近乎軍隊的訓
練、管理模式，每一位新進的員工都要學習 「松下的處事方
式」，不允許犯太多的錯誤。美國幾家傑出公司也是如此。麥
金賽公司的克勞斯對這幾家公司的評價，對於松下公司是相
當適用的：
「在Ｐ ＆Ｇ、希爾斯和ＩＢＭ 這些大公司中，他們的管理制
度跟軍隊很相似。只要你不照規矩來，他們就會找上你。這
些公司專門招考２１歲的年輕人，這些小伙子思想較為開放，
可塑性強，公司安排他們從最低層幹起，訓練他們相信公司
的制度，遵守公司的規章。這些美國大公司之所以傑出，真
正的原因是他們很重視這些細節。經過一段時間之後，這些
經過訓練和磨煉而又能留下來的人，就成了公司制度的一部
分，彼此相互了解，成為推動公司業務的主力。」
在本書中，關於松下的個人風格，有幾項不凡之處被提
及：首先是強烈的 「參與」 方式。他所采取的，是一種近乎
小型企業的管理方式。可以說，松下的這種風格融合了美式
管理者的好動和日式管理者的凝重。其次是松下有著極高明
的解決問題的方式，即實際地解決衝突。這是他的 「率直心
胸人生觀」 導引的結果。
美國企管專家的論斷，大體上能代表西方經管界對松下
的評斷。他們最後對松下評說道：
「松下似乎同時擁有很多人的智慧和才能，但我們卻似乎
很難找出哪一位西方經理是同時擁有這麼多才能的。如果說
松下幸之助使日本擁有了世界級的管理天才，這絕不應該視
作誇大其詞。在松下身上，同時擁有了史龍的管理才能，以
及希爾斯百貨公司的伍德將軍的銷售本領。可能在某一天，歷
史學家會把松下看成是我們這個世紀最偉大的一位經理。」
有一次，松下和立花大龜法師討論關於悲天憫人的問題。
法師說：「政治就好比是一串念珠，串聯念珠的絲帶，就是佛
教的精神，也正是悲天憫人的襟懷。試想，如果念珠缺少了
這條絲帶，珠子就會散落零亂。政治的運作過程中如果缺少
悲天憫人的精神，就不能帶給人民真正的幸福。」
由此及彼，松下認為經營企業的道理也如此。企業的責
任既然是生產物品，那麼就必須選出最優秀的產品，來消除
人民的貧困，使每個人生活更豐盈，更快樂，這才能算是達
成了企業的目的與使命。
企業和宗教雖然有物質與精神之分，但對改善人類生活
水平的目標卻是相通的，兩者都是為了發揚悲天憫人的心胸，
來造福大眾。所以企業的經營者和領導者更應該有悲天憫人
的胸懷和志向。
松下認為，悲天憫人只是事情的一個方面，另一方面，領
導者為了完成企業的使命，往往需要很多員工為他工作，這
些人也有權利要求從職務和工作中感受到幸福和快樂。因此，
經營者除了促使社會繁榮外，還必須存著使部屬滿足、快樂
的心願，如果缺乏這種愛心，光靠職痊和權謀來支使員工，必
然得不到別人誠心的幫助。他說：
「我一再提到悲天憫人的心胸，可能會被誤解，由此聯想
到溫和柔弱的形象。其實不然，溫和柔弱固然也是悲天憫人
的一種表達方式，但另一種方式卻是肅穆莊嚴。比如佛教最
強調慈悲，但是諸神中的天王卻手持寶劍，一副凜然不可侵
犯的法相。可見悲天憫人的胸懷不只應以溫和的方式來表現，
對於做錯事的人，更要求采取嚴厲的責備方式，如此才能把
是非善惡明白地表現出來。」
所以，具有悲天憫人胸懷的領導者和經營者，一旦發現
某人有不法的舉動時，必須斷然地給予糾正。如果為了私情
或為了悲天憫人而悲天憫人，故意地隱匿過錯，不但是誤解
了悲天憫人的真諦，到頭來反而害了部屬。這就是濫用愛心
的結果。因此，只有凡事以大局正義為前提，該處罰的處罰，
該獎勵的獎勵，才能算是真正了解了悲天憫人的真義。
三　調整經營經構
不斷調整企業的經營結構，以適應不斷變化的市場需求，
是松下創業征途中特別注意的方面。有許多例子可以說明這
一點。
一九五一年九月，日本的民營電台廣播開始啟動，收音
機需要量大增。為了使產品更加普及，松下決定建立新的分
期付款銷售網。這一年十月，與全國各地代理店共同出資，設
立 「國際牌收音機分期付款銷售公司。」
這一變革果然奏效，松下的收音機產品銷售迅速增長，新
的銷售制度逐漸擴大，松下電器的市場地位更加鞏固。
松下看到，那時自行車代理店的利潤微薄，即使是一流
產品，也只有百分之四到五的盈餘，而電器界卻高達百分之
十，相差懸殊。自行車業界不太穩定，倒閉的公司不少。松
下公司率先成立「國際牌輪榮會」，加強銷售網的團結，並致
力於提高自行車代理店的利潤。
松下認為，薄利多銷是資本主義經濟的缺陷，也是非常
自私的作法。薄利多銷，換句話說就是降低薪資，或許可以
賺錢一時，然而必定會使絕大多數人們陷於貧困，使業界陷
於混亂。松下希望糾正這一錯誤，於是決心建立有力的銷售
網。
所謂「有力的銷售網」，也就是對消費者做到充分服務的
意思。有了充分的服務，即能得到消費者滿意的支持，經銷
店經營才能安定下來，從而導致制造商的安定發展，促進人
們更豐裕的生活，實現社會的繁榮目標。
一九五一年九月，對日和約在舊金山簽訂，松下電器開
始產銷全面性的電氣化產品洗衣機等。
最早銷售的洗衣機，價格每台四萬六千元，雖然僅僅是
攪拌式的簡單構造，影響卻很大，不但受到一般消費大眾的
歡迎，也象徵女性從家事的桎梏中解放出來，提高了婦女的
地位。
這一年的十二月，松下公司推出電視機，是十七英寸的
機型，推出前，先用巡迴車到各地展示，受到廣大的歡迎。
電視機和收音機一樣，隨著民營廣播網的發展，成為新
的強力大眾傳播媒體，也形成電氣化產品流行的推動力。由
於電視傳播普及到家庭，給予國民的生活與文化以莫大的影
響。
一九五三年，松下推出第三種大型家電—— 電冰箱。戰
後因生產冰箱供應駐日美軍獲得佳績的中川電機，要求參加
松下系列工廠。這家工廠的前身，是早年曾給松下第一批電
扇底盤訂單的川北電氣，現在卻成為松下的一員。電視、冰
箱、洗衣機推上市面，改變了人們的生活，同時帶來了嶄新
的電器化時代。
其他小型家電如果汁機、烤面包器、咖啡爐、吸塵器、蒸
氣電熨斗等五十種以上的新產品，也在一九五○到一九五三
這三年，陸續開發推出。
朝鮮戰爭後三年時間內，電器界每年銷售增長高達四五
成。但一九五三年夏季之後，開始呈現旺盛消退的趨勢。
為了應付變化的市場，松下推出一系列措施，削減一半
經費，立刻著手整個公司的經費緊縮，謀求資金應用效率化。
同時決定采用「本部制」機構，分別設立管理、事業、技術、
營業四大本部，集中經營。
本部制乃是集合眾智，將分權化和自主經營，加以整合
發揮的經營，因此每星期舉行一次本部部長會議，以求整體
協調。
一九五四年，松下電器與日本勝利公司合作，該公司的
商標Ｖ ｉｃｔｏｒ在戰前非常有名。後因遭受空襲損失重大，美國
的母公司又忙於戰後重建，自顧不暇，眼看著就撐不下去，最
後由日本興業銀行出面，請求松下電器予以協助。松下覺得
好不容易才建立起來的日本勝利牌，如果任它消失，實在是
日本產業界的一大損失，就在這一年一月正式簽約合作。同
時松下認為正當的競爭，才能發揮Ｖ ｉｃｔｏｒ的特長，以求得真
正的發展。松下電器就在與Ｖ ｉｃｔｏｒ的競爭下，獲得了今天的
進步。
一九五五年，松下電器舉行創業三十五週年紀念，戰後
混亂時期結束了，人們都希望享受更豐富、更便利的文化生
活，一般家庭電氣化產品的需要也大幅增加。
一九五六年，松下電器銷售額提高為三百二十億元，預
計到一九六○年，將達到年營業額八百億。員工預計每年增
加百分之十，將由一萬一千人增加到一萬八千人，資本額則
由三十億增為一百億。這個長期發展計劃，就一家民營公司
來說，並不多見。然而松下卻認為這個計劃是社會對松下電
器的期望，因此要求全體員工，對松下電器的社會責任要有
所自覺：
「五年後，我們公司的資本額，將由目前的三十億變成一
百億，那時候到底還會不會賺錢呢？我認為一定會。假如不
賺錢的話，等於犯了一項罪惡。我們從社會取得資本，集中
人才，使用很多原料設備，還沒有成果的話，就是對不起社
會。
「以這種想法工作，公司的收益必定增加，各位員工也能
得到同業中最高的薪金。只要我們不偷懶，一定可以實現。
「本公司擁有幾百家代理店、幾萬家聯鎖店，背後還有幾
千萬的消費大眾。當他們為了提高生活水准，而需要商品的
時候，如果得不到供應，只好安於貧乏的生活了。所以我們
必須事先預期大眾的需要，立即做好充分准備，免得到時候
手忙腳亂。這是我們產業界的一大責任。
「換言之，我們就等於和大眾訂下『看不見的契約』，雖
然沒有正式交換契約書，我們還是要以謙虛的態度，老老實
實依約行事，而在平時做好萬全准備，完成我們產業人的義
務。」
五年計劃之外，松下公司又擬定了有關技術、生產、人
事、銷售各方面的方針，來配合執行。結果，這項計劃在四
年內就達成了目標。
一九五五年後，松下電器陸續興建了自動化工廠，開始
大量生產各項新產品。原來的十五個事業部，再細分為十五
個事業部，同時將原來的名稱、編號取消，全部改以產品命
名。
與荷蘭菲利浦公司合作的松下電力工業高規工廠，是松
下新式工廠的代表，被認為是最新電子時代的象徵。一九五
六年，到關西旅行的天皇、皇后，曾蒞臨該廠參觀，由於品
質管理優良，在一九五八年榮獲 「戴明獎」。
電視機是一九五五年建成的門真工廠開始大量生產的。
同一時期，在大阪府茨木市，進行籌建大規模的自動化工廠，
一九五八年七月完成建廠。產量從過去月產一萬台增加到三
萬台以上。這座電視事業部茨木工廠，和電子工業的高規工
廠，並列為全世界最有名的新設備高產量工廠。松下希望他
的每一座工廠都達到世界水准。
除了天皇夫婦曾蒞臨高規工廠，各國元首、政要也紛紛
前來松下工廠參觀。包括法國總理比尼、新西蘭總理荷裡奧
克等人。各國政界、財經界人士前來參觀的人數，到一九六
○年已超過三千人。松下電器的聲名遠播，不僅成為產品與
技術輸出的一大力量，同時也在介紹日本工業給海外的工作
方面，扮演了重要的角色。
一九五九年十月，在日本召開的嘉德總會全體會員，到
高規工廠與茨木工廠參觀，一位代表說出了他的感想：
「本人因參加嘉德總會而來到日本，親眼看到日本迅速發
展，實在非常驚訝。我一直在想，該用什麼語言來表達這個
感想？今天我參觀過松下電器的工廠之後，方才明白我該說
些什麼。如果用一句話來形容日本的工廠，那就是十全十美，
我願意把十全十美這句話，毫不猶豫地獻給日本。」
一九五八年，松下電器的海外輸出，由四年前的五億元，
增加到三十二億元，松下認為還可以設法獲得更高的成長。
負責松下產品外銷的，是松下電器貿易有限公司。松下
要求公司同仁多多提出意見，即須讓松下電器的人覺得貿易
公司方面太熱心也沒關係，這樣才能使松下電器的幹部繼續
改進。
松下認為，任何生意都可以適用一個原則，就是使做生
意的對象，跟我們自己有同樣的想法。這一點如果不能成立，
世界上也就沒有所謂成功的事業了。
因此，松下公司若想真正在貿易方面特別加強，負責經
營的人，就不能只站在公司的立場看事情。別人對松下有什
麼期待也要加以調查，如此才能參考對方的想法，考慮自己
該做的事。
松下把上面的意見提供給松下貿易公司，除了要求他們
更加努力之外，又在海外設立松下電器獨特的銷售網。一九
五九年九月，松下把原來的紐約分公司加強，設立了當地法
人的銷售公事——「美國松下電器公司」。接著十一月設立國
際總部，作為統轄各部門的機構，加強產品輸出，並將技術、
資本全面向海外進軍。
輸出體制的強化和松下電器貿易的努力，使性能優越的
手提收音機廣為海外所認識。出口數字急速成長，一九五八
年才三十二億元，過兩年即突破一百三十億元。海外在總生
產額所占的比例，也由百分之六上升到百分之十二，足足增
長了一倍。此後松下電器公司輸出佔有比重，也愈來愈重要
了。
一九六○年，松下五年計劃目標實現，員工人數不斷增
加，訓練工作成了松下電器的一大課題。
為了取代戰前的員工訓練所，培養具有高級技能的技術
人員，松下決定設立松下電器工學院，積極展開人才培育。
松下感到，員工都具有作為生意人的正確價值判斷是很
重要的。不論在任何場所、任何時刻，全體員工的想法都協
調一致，事情就容易順利成功。松下決定把 「正確的價值判
斷」和「正確的常識」，列為訓練員工的兩項方針。又訂定了
目標：「員工的想法和技術，都要提高到世界水准。」 松下的
員工訓練及人才培養計劃，因此變得更加充實。松下要求每
一個人都得主動進修，並積極開始技術員的海外留學。
有關薪資問題，松下仍遵照戰後決定的 「高效率、高薪
金」 原則，同時考慮配合日本的發展與公司的實力，以實現
產業界第一高薪的理想。這段時間松下電器工會對薪金方針
與經營分配方面，沒有十分理解，因此也發生過與工會衝突
的事件。考慮到工會的健全成長，也是松下電器發展的一大
力量，松下總是本著理解與誠意和工會談判，最後得到工會
的合作，在整體調合中，總算能把事業引導到共同發展的途
徑上。
松下公司的員工，有聖誕節及成年日的贈禮活動，戰前
「員工持有股份」的獎勵制度也恢復了，大規模的員工福利措
施也已展開。戰前已設有的松下員工醫院，現在更擴大了福
利範圍，興建員工住宅、宿舍，成立保健中心等等，松下電
器的 「保健中心」 極具代表性，它設在吹田市千里丘，擁有
·
非常完備的各項設備，包括休閒、體育、集會所、結婚禮堂
等。自一九五九年起，在松下電器健康保險工會的管理下，開
始了服務工作。這一年，健康保險工會新設健康管理部，各
單位的醫務室，改成了健康管理室，而煥然一新。後來這個
部跟松下醫院一樣，不斷充實內容，發展成為兼顧員工及家
屬健康的健康管理中心。
同時積極進行的還有各項體育、休閒、音樂等文化活動，
使大家都能在快快樂樂的環境中工作。
一九六○年元月，松下宣佈五年後實施上班五日制。他
認為在今後的自由競爭上，要想打贏海外的制造廠商，必須
大大提高效率。把休假日增加為每星期兩天，有助於員工消
除身心疲勞，讓大家有機會享受文化生活，薪水方面只會多
不會少。松下希望每一個部門，都向著實現工作五日制的目
標全力以赴。
松下早就想在適當時機，辭去社長的職務。第一次有這
個想法，是在五十歲左右，那時正在戰爭艱苦期間，這個願
意無法實現。五年計劃完成的一九六○年，他把決心告訴股
東，希望在董事會上獲得大家支持，與會的人都很驚訝，但
松下說：
「松下電器這樣一個大公司，我的一言一行變得非常重
要，隨著事業的規模日趨龐大，任何象超人一般偉大的社長，
也無法以自己一個人的力量經營圓滿。尤其像我這樣，以一
生的勞苦培育了這麼一個事業，大家依賴我這個創辦人的傾
向都很強，因此就有變成獨裁經營的缺陷。比方說，公司各
部門當然都必須以自主意志去經營，但實際上往往只聽我一
·
句話，就決定事情。本人發現到這種弊害，決定應該早一點
從經營的最前線退下來。
「我從一九五一年起，兼任松下電器的會長，因為事情忙，
幾乎每開三次董監事會只出席一次。我每天經過這家公司，卻
從不進去。雖然心裡常想：到底裡面變得怎麼樣？很想去看
一下，但也只是想想而已，並沒有進去。結果怎麼呢？松下
電器的所有幹部深感自己責任重大，都熱心努力工作。既然
如此，有我在或沒我在完全一樣，最近他們也很少來找我商
量事情。這樣的認識，使我覺得辭去社長職務是對的，我深
深相信這樣做，更能培養理想的接捧人。」
後來，大家同意了松下的社長一職，由第二代的松下正
治繼任。全體員工一致決心實現使命，使松下電器進入更新
的飛躍時代。
由於擔任會長工作忙碌而中斷的Ｐ ＨＰ研究， 松下一直不
時懷著恢復的念頭。一九六一年八月，松下在前年購置的真
真庵舉行儀式，和十多位研究員一起，重新開始研究工作。一
九六七年， ＰＨＰ研究所遷往東京新廈， 到了一九六九年， ＰＨＰ
雜誌銷量突破一百萬份，第二年出版英文本，希望Ｐ ＨＰ的理
想更為普及。以後Ｐ ＨＰ思想更受到國際間的重視。 原址的真
真庵，為繼續保存為數已經不多的日本庭園，而加以擴建，並
更名為 「松下美術苑真真庵」。
通過自己不斷針對市場變化而對企業經營加以改造的體
驗，松下認為，商場如戰場，能夠審時度勢，先於別人分析
出未來的發展態勢，早作準備，必定占盡先機，無往不勝。如
此的先知先覺，需要細緻的觀察、深入的分析、勤勉的探索
……
松下幸之助的經營天賦，是從小就顯露出來的。如果說
他的第一、二次職業是被動的安排，他的第三種職業就已經
是經過深思熟慮的選擇了。盡管那時他還只有十七、八歲，但
對產業方向的分析，卻是許多成人都不能引比的。
由於家境的困難，松下九歲時在父親的推薦下進入一家
賣火盆的店舖當學徒。這種末路的生意很快就歇業了，松下
經親戚介紹進入五代自行車店。正是在這裡的七年之間，使
松下充分觀察了他所買賣的自行車和電車的對比。長期的觀
察，使松下認識到：未來的世界上，自行車將被淘汰，電車
將大行其時；與此相應，和電有關的電器事業，將來必有燦
爛的前景。基於這樣的認識，松下不滿足於眼下的工作，他
迫切希望去一個和電有關的地方謀職，尋求發展。
松下創業之初，所生產的是自己發明的改良燈頭。由於
這種燈頭利弊參半以及其他一些原因，這項事業擱淺了。挽
救松下的三人企業的起因，是一家經銷商受托向他定做電風
扇底盤。松下被這種產品拉上了岸，並且奠定了比較堅實的
基礎，但一有機遇，他還是及時地切入更直接的電器制造領
域。他的產品，大多是和電有關的，時至今日，眾所周知的
松下產品仍然是松下電器。
歷史的發展雖不盡如松下當年的判斷，自行車迄今還活
躍在大街小巷，尤其是在落後地區和環境保護的呼聲中，它
甚至有些抬頭。但是，無論如何，自行車的生意也是無法與
電器生意相比的。只要看看我們的左右四鄰，就會明白這一
點。
審時度勢，先知先覺，當然不只適用於產業這一領域，許
多行當也多是如此的。經營者要有這樣的先見之明，才不會
被時代和社會甩下。
要成就一番大事業，就不能斤斤計較蠅頭小利，不被私
心蒙蔽。超越一時的利害得失，才能做出超常的決策、成功
的交易。
拱手把一家成型的企業無條件地交給別人，也許有人會
以為是天方夜譚。然而，松下幸之助就碰到過這樣的事情。
那是在松下創業已經二十年後，當時的松下電器已經頗
具規模和實力，且銷售等方面相當出色。為了給大眾提供物
美價廉的產品，適時滿足大眾的需要，松下設想著要制造電
冰箱，而且開始了規劃和初期工作。
就在這時，日本鋼鐵大王久保田權四郎造訪。久保田是
前輩，松下創業之時，他的鐵廠已有相當規模。對於久保田
的造訪，松下稍微有些吃驚。
原來，久保田是介紹自己的外甥中川來和松下合作的。在
前面的敘述中，我們已經了解了松下與中川這次生產電冰箱
合作的簡單過程。事實證明，這樣的合作是相當成功的。
在松下一生的經營活動中，像久田保那樣的超越利害關
系而考慮問題的事例，也有很多。他把近視眼似的計較利害
視作經營的大敵。松下認為，考慮利害得失是人之常情，無
可厚非，而且對日常小事也的確應該以利害得失來判斷。但
遇到嚴重的問題，就不應該如此了。
在決斷大事的時候，不應該以利害關係做基准而應該以
正確與否作判斷的標準。經營一個工廠或事業，即使所做的
事業是多麼的了不起，要是經營者只考慮到利害關係，恐怕
也很難有好的成果。
松下認為，經營雖然不是無規律可循，但財運卻並不總
是如期而至。經營者要看准財運，當機立斷。倉促決斷，會
因考慮不周詳失敗；臨機不決，也會放跑了財運。
無論哪一個層次的經營，無論社長、會長還是部長、課
長，都是經營中的決斷者。雖說所決斷的事情有大有小，但
都需要最後拍板。
松下認為，決策者面臨決策，要既不倉促決斷，又要當
機立斷。
要達到這兩個方面，首先就要對事情有清楚的了解和明
晰的認識。在尚未徹底了解之前，決不隨隨便便就做出決定。
松下說：「平時應該養成不了解情況不做決定的習慣。不管面
臨什麼情況也不盲目輕率地做決定。而且不只是自己保持這
種態度，同時也要讓員工奉行這種工作態度。」
舉例來說，為了一樁訂貨，如果迫於現在不訂下來怕以
後訂不到的壓力而作出決定，恐怕就是錯誤的。要作出決定，
首先就要對這些貨物的質量等等了解清楚。那種迫於壓力而
作出的決定，可能正是對方利用人性弱點而對你的引誘，如
果上當了，就會作出失誤的判斷，更可能因而毀了事業。
同樣，面對大量的訂單，也不能隨便就出貨，而是先要
看看自己的貨色是否全部合格。這是松下以誠實自然之心作
判斷的原則。如果秉承這樣的心意，就不會因為貨品可以及
時脫手而忽視了更重要的信譽。
時代的複雜多變，商界競爭的激烈異常，更容不得經營
者舉棋不定、猶豫不決，這也是松下更為強調的：「及時而果
斷地下定決心，是領導者本身發揮意志力的重要手段。一個
擁有成千上萬員工的企業組織，突然遭遇事變之時，如果經
營者稍有猶豫和因循，不但會失去解決事情的良機，甚至會
造成員工的情緒不安，士氣低落，降低工作效率。」
松下認為，在一個企業裡，不僅主要的管理者能夠當機
立斷，其他層次的管理者也應該具備這種素質。企業組織龐
大，內部結構複雜，上下層次繁多，專業分工精細，工藝流
程微妙，出現的問題也就多而複雜。這種情形下，如果每個
問題都要社長或會長來決斷，不僅社長會長窮於應付，也會
因層層傳遞而誤戰機。因此，松下以為，要經常對下層教育
訓練，當他們掌握了公司的經營理念、樹立了正確的人生觀
的基礎後，就應該充分授權，讓他們自行決策所負責業務上
的種種事情。松下稱這是他一貫的經驗：「我常要求各級領導
人一定要充分授權，使每一階層的人都能夠本著企業整體的
目標和方針，發揮自己的智慧，自行在負責的業務上作決策，
大膽地推展活動。只有在面臨自己無法獨立解決的困難時才
向上級請求支援。」
松下指出，在激烈的競爭中，慢一分鐘就可能落後。若
能先洞察機遇，搶先一步，就可以捷足先登，獲得成功。搶
在別人前頭，就如同戰鬥中占領了制高點，自然主動在握，勝
算在握……
松下告訴我們，現代商界的競爭，越來越表面化、白熱
化，近似於戰爭中的肉搏戰。競爭的結果，當然是有的企業
生存下來了，有的則慘敗退陣。這樣殘酷的競爭無處不在，無
時不在。如何在競爭中生存下來，是每一個經營者都必須研
討、對付的課題。
如何在競爭中立於不敗之地呢？松下認為，如果是正常
的競爭，在此情形下，不敗的方法只有一個，就是快，前進
要比別人快，撤退也要比別人快；新產品的推出要快，舊品
種的淘汰也要比別人快；對競爭對手的了解要快，作出的反
應也要快……如此方可占盡機先，搶先一步，捷足先登。
有的競爭者敗了下來，是由於他們未能及時推出新產品。
就在他們還在為自己剛開發生產出來的產品沾沾自喜時，別
的廠家生產的新產品已經面市了，這種產品無論品質還是價
格都優於老產品，結果就不言而喻了。松下公司生產收音機
時，就有過這樣的情形：當他們設計製成真空管收音機時，很
是風光了一陣子。不想，一年半以後，別家更優秀的晶體管
收音機面市了，松下電器生產真空管的流水線只好撤掉。像
這樣的情形，進入八九十年代以來，頻律更快了，產品的更
新有時候都在當年當季進行。如此快速的節奏，經營者如果
不那麼敏捷，慢了半拍，就會被甩到市場競爭之外。 因此，松
下說：「當同業推出什麼新產品時，我們就要在同一瞬時推出
更新的產品，否則就會成為失敗者。」
有的失敗者是由於對競爭的對手知之甚少，實質上就是
對競爭的情勢知之甚少。這就是說，若要獲取勝利，就務必
要對情勢了然於胸，盡早作出對策。松下說：「無論什麼時候，
企業都在激烈競爭的旋渦中，為了不在競爭中落後，必須將
對方經營的想法、動向摸得一清二楚。」「如果等對方采取行
動才來研究對策，在這個變化多端、競爭激烈的時代，是注
定要落伍的。」
這個道理並不很深，也許，大家都知道在競爭中應該搶
先一步，但就是難以辦到。其實並非如此，松下所舉的日常
生活中的例子，很給人啟迪。比如在東京乘電車，上班高峰
期，人山人海，擠車很是費力。如提前十分鐘或二十分鐘搭
車，情形就不同了。乘客少，空位多，還可以從容地看報紙。
只是許多人明知故犯，不能真正切實地堅持超前那麼一二十
分鐘。
松下指出，企業有它自己的運行軌道，有它自己的壽命。
經營者雖然不能左右企業的生生滅滅，卻可以延緩它的衰老，
使它持久地保持青春活力。
在松下晚年退休後任最高顧問的時候，新經營者形象理
事會的理事長石山四郎先生邀請他和美國商業銀行總裁蘭勃
就同一問題發表意見。其中石山問到了企業會不會被淘汰和
企業如何保持活力的問題。就此，松下談了自己的看法——
這也正是他的經營秘訣。
松下認為，任何一個企業都不可能長久生存下去，都是
會被淘汰的。對於自己一手創立的松下電器公司，松下也是
這樣看的。不過，松下認為，企業的壽命也是可以延長的， 條
件就是讓企業永葆活力。
鑒於對人生奧秘的深入了解，松下認為，企業像人一樣，
也有一個 「心理年齡」，盡管這家企業的 「肉體」 已經老化，
但如果它仍然像年輕人一樣充滿朝氣，心理年齡就是年輕的。
而企業「經營的朝氣，就是由構成這個企業的每一個分子，尤
其是經營者本身年輕的心理所產生的。只要經營者的內心很
年輕，那就會引起員工的共鳴，而產生無比的活力。如果這
樣，即使幾十年傳統的企業，也能展開朝氣蓬勃的活動。」
具有朝氣，只是企業長久保持活力的心理上的准備，只
有這一點還是不夠的。如果想在具體的企業活動中保持活力，
那非有更具體的刺激不可。松下認為，具體的方法很多，但
最有效的一條是明確目標，並加以實踐。如果指示了目標，就
會喚起員工實現目標的欲望，並尋求解決的方案，如此也就
能為企業帶來朝氣蓬勃的活力。
對此，松下是有實踐經驗的。他的公司走上正規化以後，
每天早晨有「朝會」，佈置一天的工作，或鼓舞士氣。每年的
元月１０日，都要組織幹部舉行 「經營方針發表會」，指示該
年度公司的經營方針和規劃。此外，在松下任內，還制訂、頒
行過更長期的 「五年計劃」 三次。
第一個五年計劃是１９５６年發表的，旨在到１９６０年把
２００億日元的營業額提高到８００億。在當時的日本，只有政府
才制定這樣的五年長期計劃，民間公司是從來都沒有過的，而
且指標提出的數額較大，許多人懷疑能否實現。但由於公司
全體同仁的努力，又適逢日本經濟高度成長，第一個五年計
劃的目標在１９５９年就實現了。第二個五年計劃發表在１９６０
年，指標是五年後的１９６５年實行每週五天工作制，而員工的
薪金不減。這個計劃在１９６５年也達到了，不僅工作五天，薪
水保持原有水平，工作質量也保持了原有的水准。
第三個五年計劃發表在１９６７年，指標是在５年後總體協
調的條件下，薪金水平、經營水准趕上歐洲、接近美國。五
年過去以後，預期的成果也達到了。
經過數十年的經營磨練，松下總結說：「松下電器公司在
過去的歷程上，有令人覺得富於朝氣的地方，這種目標的明
示就是主要的原因。」
「因為我認為，經營者必須隨時有『希望做這種事，但願
公司達成某種目標』這種理想。只要能根據這種理想，依次
地實現目標，就能保持企業的活力。若自滿於現狀，並怠慢
工作，必定導致企業的老化，甚至遭到淘汰。」
松下幸之助曾經說過：「擁有夢想，就擁有動力。有著悠
久歷史的人類，正是在夢想中成長起來的。一個企業的領導
者，也應該讓自己的員工擁有夢想；不讓員工擁有夢想，就
沒有資格當老板。」
激勵人們前進和進步的，是夢想和希望。人類正是存有
各種各樣的夢想，才發展到了今天的地步。人們夢想日行千
裡才有了汽車、火車，人們夢想像鳥一樣飛上天空，才有了
飛機；人們夢想到月亮上看看，才有了宇宙飛船……可以說，
沒有夢想，人類必定處在一片黑暗之中。
松下給員工的夢想，就是公司的短、中、長期規劃，就
是公司未來的美景，就是員工的美好前途，甚至是富裕、文
明的整個社會。
世人盡知，松下幸之助並不是一個富有機心的老板，他
為人真誠坦率、正直無私。他能讓員工擁有夢想，並不是出
於任何機心，他確確實實是想讓員工生活得好一些；而這種
良好願望的回報，又是盡人皆知的了。
如今的時代，早已不是資本原始積累的時代；如今的老
板，當然早已不復當年模樣。加班加點、剋扣剝削，再也起
不到任何作用了。老板與員工，是同進同退的。為了員工，為
了社會，也為了老板自己，應該讓員工擁有夢想。松下說：
「經營者的重大責任之一，就是讓員工擁有夢想，並指出努力
的目標；否則，就沒有資格當老板。」