第五章
松下重才求發展
一鬆下的經營導師
松下不是天生的經營大師，如同我們一樣，他原本也是一個普通人，但是他通過自己的不懈努力，再加上他不斷地向前輩經營導師學習，達到了令我們羨慕的成就目標。在人的一生中，虛心地學習是非常重要的。
松下幸之助談到自己成功經驗的時候，坦然承認自己得益於許多生意場中的同道，他的經營秘訣，正是得自這些「經營導師」。
「從年輕時候獨立到今天，在做生意的生涯中，我和許多人做過交易。有時候會得到好多東西，有時候則使我有所疑惑。每次遇到這種情形，我都是拿其中的經驗教訓來作為自己成長的養分。」
給松下一生中影響最大的、印象最強烈的，松下自己認為是山本武信。
松下幸之助與山本武信的交往，始自他創業之初時炮彈型自行車燈的銷售。
山本武信是做化妝品批發生意的。和松一下樣，他在１０歲時就來到大阪船場，在一位化妝品批發商那裡做學徒。他的生意竅門，均來自學徒的經驗。而且此人眼光獨到，又重義氣、講交情，是生意場中很難得的人。獨立以後，他的化妝品生意做得有聲有色，舊東家卻墮落了。他幫助東家的兒子經營，出力不少，被松下視為恩怨分明、情義並重的男子漢。
人在順境時當然得意，但在逆境中更能體現一個人的本質。讓松下更感欽佩的是山本武信運氣不好的時候所表現出的品質。說來山本出身學徒，但卻立志要做國際貿易，把生意做到海外去。他曾七、八次到南洋，還到過美國，把日本的商品推銷到美國去。第一次世界大戰期間，他的出口生意很火爆，賺了不少錢。由此，他也就貸款備足大量貨品，以適應市場需求。然而，事情並非山本預料的那樣，不幸的是，第二次世界大戰結束後，出口停止，貨品立刻滯銷，只好把大量的庫存降價出售。貨款收不回來，開出去的支票很快就要出問題，雖然盡力挽救，卻也回天乏術了。就在這時，山本武信斷然宣佈破產，把自己所有的財物都交給銀行處理，甚至連太太的戒指和自己的金懷表也交了出去。
在此情形下，山本表現出了與一般人不同的人格。一般來說，大多數人在宣佈破產以後，盡可能地隱瞞自己的財產，能留下來的盡量留下來。有人在銀行的千催萬促之下，不得已才交出去一些。而且按慣例，個人是可以留一些日用生活品的，尤其太太的首飾一類，是可以不動用的。但是山本武信對問題全面負責，把自己的財物全部交出，讓銀行方面深受感動，銀行經理對他說：「山本先生，這一次的損失固然是你的責任，但戰後生意的不景氣，也不是你獨立能支的。你負責任的誠意，我們很了解，可是也不必做到這種程度。你店裡的東西，當然都要全部拿出來，像這些身邊之物品，就不必拿出來了，尤其是太太的戒指……還是請你拿回去吧。」
對於銀行的好意，山本領情，但執意不肯拿回，最後還是銀行派人送了回去。也正因為如此，雖說財產的補償對損失來說只是杯水車薪，解決不了多少問題。但鑒於山本武信的信用，銀行無私地給予援助，使他順利度過難關。經歷了這樣的磨難，山本並沒有垮下，而是更堅挺地站立起來，信用比從前更好。
松下聽山本武信講述了自己的這一段經歷以後，敬佩不已。回過頭來問自己：面對那樣的情況，我是不是也能像山本那樣呢？松下感到自己未必能像山本那樣把太太的戒指也拿出來，因此也就對山本武信更加敬佩，覺得他非常偉大。他感到，山本在許多方面都值得自己好好學習。
山本武信比松下大五、六歲，他們初次相識時，山本的工廠有龐大的機器，設備完善，比起松下電器制作所來，不知要大多少倍，而且當時山本的資產約有１０萬元，資本雄厚，松下只是初具規模。論起做生意的經驗，相差更大，和山本相比，松下只能算是小字輩。因此在交往中，松下抱著一種誠心學習的態度。
實際上，山本與松下的真誠交往開始並不順暢。起初，山本和松下的往來，是山本承攬炮彈型車燈的大阪府地區總經銷。與此同時，松下建立代理店制度，把各地的經銷權交給有關批發商代理，這種機制運行得不錯。可時隔不久，問題就出現了：山本把一部分貨品交給了大阪的批發商，從而使一些車燈流入別的地區，損害了那些地區代理店的利益，引起了不滿。地方代理店來找松下，請求他不能把別處的商品流到自己代理的地區，為此，松下只好去找山本交涉：「山本先生，地方代理商的要求並不過分，他們確有苦衷，還是請貴店控制一下，不要讓商品流出去。」
山本武信向來耿直得近於專斷，他對松下說：「我是大阪府唯一的總經銷，我沒有賣給其他的地方，所以沒有違反契約的規定。」
松下向山本解釋道，如果你們賣給向地方銷售的批發商，就會經他們的手流出去，進入代理店的區域，影響他們的利益。因此，他希望山本幫幫忙，多為地方代理店著想。
但山本並未改變主意，他堅持認為，賣給市內的批發店，當然會流到別的地方去，這是誰都能預料得到的。但當初契約並沒有規定，這樣做並沒有什麼不好。
松下靜靜想來，山本所說也有道理。但這樣下去總不是辦法，松下只好給雙方寫信，一方面要山本商店體諒代理店的苦衷，盡量不使商品外流；一方面向地方代理商說明已要求山本店約束，但少數流入純屬正常，而且從批發店流入在價格上不能與代理店相比，所以你們還是占優勢的。
但這樣處理並未了結，地方代理店的反應還是比較強烈，甚至提出來如果再有流入，就不承擔代理了。一方面是山本商店據理不讓，一方面是地方代理商據理力爭，事情到了如此對立的地步。松下感到必須徹底解決一下這個問題。於是他決定以中間人的立場，把雙方都召集在一起，共同商討這個問題。
１９２４年１１月，松下在梅田地方的靜觀樓飯店招待各地代理商，舉行代理店大會。但調解的結果很不令人滿意，矛盾依舊存在。代理店言詞激烈，山本也絲毫不放鬆。這時，山本武信拿出一個大膽的設想：「如果叫我改變一貫的經營方針，那我就解除代理店的約定。松下電器願意拿２００００元違約金的話，我們同意退出。如果不願意的話，就把全國的總經銷權賣給我們。這樣一來，地方代理店就成為我們最大的主顧，我們沒有理由不照顧他們的立常而且山本商店會盡最大的努力去推銷，為松下電器拓展市常」不僅如此，山本武信充分自信地說：「這可是個一石三鳥的做法，對大家都有好處。」
山本的建議，在各地代理商中間引起了強烈反響，有反對的，但更多的則表示贊同這個觀點。照這種提議去做，各家的利益不會受到損害，原有的問題也就圓滿解決了。
山本的精明和敏銳，使松下幸之助大為吃驚：這太出乎他的意料了。他仔細地考慮著山本的建議，越是細緻思考，越覺得這個提案不簡單，也就越是佩服山本武信，雖然他對山本的脾氣和性格有看法。
因為從一般常理來看，山本武信的態度和提案確實會讓人憤慨，他得理不饒人，作風強硬，寸步不讓，似乎毫無人情可言。然而從商人的、生意的角度來看，這種態度和作風是完全必要的，松下當然也不能對他提起批評了。松下明白如果沒有這種態度和作風，不僅自己不能贏利，長此下去還會影響商業運行規則。松下想到自己作為主事人而毫無任何解決問題的議案，只有一腔解決問題的熱情，而山本則有備而來，松下更加感到山本的了不起。
思考再三，松下覺得山本的提案是一條解決問題之道。和山本解約，支付２００００元的違約金，當然難以辦到。但如果把自己辛辛苦苦聯繫起來的代理店交給山本商店，自己只做他的制造廠，又頗讓人不平。然而轉念一想，本來自己廠裡的傳統產品就是插頭和插座，新推出的車燈只是業務中的一 小部分，只要山本商店給的條件合理，未嘗不可把全國的總經銷權交給他。關於條件，松下最擔心的是山本能否尊重松下電器的一貫立場為代理店考慮，二是能否達到現有的銷售數額。
松下和山本經過三番五次的交涉，雙方的意見比較接近了。最後，松下和山本終於開始鑒訂合作的具體款項。
松下問山本：「山本先生，我答應把總經銷權給你。但是，你也知道，目前的月產量是１００００只，你有把握把它們全部銷售出去嗎？你能否作出保證？」
山本回答道：「你的擔心當然可以理解。不過，做生意我還是比你稍微在行一些。要是我沒有把握的話，敢向你提出那樣的議案嗎？我已經有了一套切實的銷售計劃，請你放心吧！況且我要為此付出相當的廣告宣傳費用以及其他開銷，如果賣不到１００００只的話，也實在劃不來。」
１９２５年５月１８日，松下電器制作所和山本商店達成協議，要點是：１．電池燈的商標權、專利權，山本以３２０００元的價錢向松下買斷；２．制造權由松下保有，全面負責制造和供應；３．松下每月制造１００００個以上，山本負責全部銷售；４．對待地方代理店，原則是沿襲松下的作風；５．協作時間為三年。
實際上，這次與山本的交鋒也使松下學到了不少知識。在整個交涉及談判過程中，山本不時地提醒、教誨松下。當松下擔心能否把產品全部銷售出去的時候，山本給他鼓勁：「要推廣一種產品，需要費相當大的苦心。這種產品是否有銷路，要靠自己的經驗來判斷，也要請自己的客戶談談他們的看法。一旦決定以後，就不要在乎一時的損失，徹底做下去。依我的經驗看，這多半會成功。
「所以，和你談妥這個產品的銷售，在三年之內我一定要拿出成功的業績給你看。這樣不但你高興，我也能賺錢。松下君，你不必擔心，根據我過去的經驗，一定能夠成功的，你要有信心。」
令松下感動的是，山本武信又一次做出了和把太太的戒指交給銀行一樣的驚人之舉：他把三年的貨款提前一次全部付清。這就是說，他要在一分錢未賺到手的時候就拿出４３．２萬元來。要是不能賣出那麼多產品的話，勢必蒙受重大的損失。對此，山本向松下解釋說：「車燈是你松下開發出來的獨家產品，當然有所依戀。我雖然答應了你每月要銷出１００００只，你總還是有些疑惑，真的能否做到呢？是否自己做來得更好？這種矛盾不安的心情，我是很理解的。我要使你安心，對我的成功充滿信心。如果我山本賣不掉，我就不會答應你了。依據我的經驗，我是絕對有把握的。所以，我把三年的全部貨款都先交給你。一隻車燈售價１．２５元，１００００只應該是１２５００元。每１００００只的價款開一張支票，這是３６張支票。」
對於為什麼簽定三年的合同而不是更長的理由，山本武信也有自己的看法：「根據我的經驗，這個東西只能賣三年。三年是這個東西的流行時限，以後就會逐漸被新東西代替。做生意第一要考慮的是賺錢，而不是要把事情幹下去。因此要考慮清楚三年能賺多少錢，三年以後就停下來。」
當時的松下卻有自己的考慮，他覺得好的東西就要一直做下去，哪怕降價也可以做下去獲利的。對此，山本不這樣認為：「不是不可以做下去，而是要看能否有合理的贏利。如果僅是維持極其微薄的利潤，就不如停下來。
「降價是不可以的。這種東西有一定的流行時限，所以在三年的時間裡，必須賺夠一定的數目。既然能很好地賣出去，就不要降價。三年以後就會有新的產品出來，降價也是沒有用的。」
懷著慮心學習的態度，對於山本武信的這些教導，松下大多牢記心頭。但他沒有照搬山本的所有經驗，對其中的一 些看法，頗不敢苟同。以後，他們在生意上分道揚鑣，也正是因為在諸多方面意見不能統一。
山本武信在協議期間，果然如其所說，順利地完成了銷售額。
不過，他們的交往也屢屢因為觀點不一而發生衝突。在銷售中間，各地代理店紛紛要求降價，因為成本的降低以及適應競爭的長期打算等等，松下也要求山本降價。可是山本堅決不降，理由是既然好銷，就堅決不降。因為契約沒有規定這方面的事宜，松下也沒有辦法。對於這種從未見過的事情--廠方要求降價出售，而經銷商卻不同意--松下感到新鮮，內心裡也不免有些佩服。松下只好將一些意見暫時擱置一邊。
但是，在新型的「角型電池燈」設計出來的時候，雙方的爭吵辯論達到白熱化。
按當初的協議，松下所設計制造的電池燈，均要由山本負責銷售，新產品也不例外。但是經過兩年的實踐，證明山本的有些見解並不完全正確，電池燈絕非一時流行，而是長久實用的。有鑒於此，不能排除別的廠家生產此種產品以形成競爭局面，松下就要做好有利競爭的准備。而降價對一個有了不算短的制造歷史的企業來說，是相當有利的條件，這是別家企業因初期技術、設備投入高、工藝生疏等而無法定低價格所不能比擬的。因此，松下准備以「方型電池燈」做試驗，驗證自己的經營方針和風格是否行得通。
對於山本的自信、強硬和堅持己見，松下早已領教過，他清楚爭論是不可避免的。事情果然如此。
松下希望山本先生能把方型電池燈的銷售權讓給他們。
但山本不同意，他對松下說「這是不可以的，合約規定三年以內，我們山本商品擁有電池燈的總銷售權。你們要銷售，等一年以後再說。」
松下只得靜下心來與山本商量，松下說：「要講法理，在合約生效期，我們是不能銷售任何新規格的電池燈。再有一 年期滿，我們可以自己銷售。不過，和山本商店的生意還要做下去，我們沒有中止合約的意思。眼下，只是想請你們讓一步，把方型電池燈在電器界的銷售讓給我們，自行車領域的銷售仍歸山本。就算我們在電器界的銷售很好，對你們也不會有多大的影響。況且，這種產品還只是在試用階段，究竟能否銷好，還是一個未知數。」
松下這麼說依然無效，山本的立場相當堅定，絲毫不肯通融：「不論是電器界還是什麼，你們要銷售任何一種商品，我都反對。期滿以後怎麼銷售，那是你們的自由，現在卻不行。」
松下請求山本：「雖說合約期滿以後，我們可以自由銷售，但我松下不是那樣不顧情義的人，還是希望能合作下去。只是這次，我想通過方型電池燈驗證我的經營方針。無論如何，還請山本先生同意。」
然而，無論松下如何說服，山本只是不肯讓步，而且最後提出了自己的條件：「我可以同意你的要求，不過你要付出代價。」
「什麼代價？」松下急著問。
「一萬元現金。」
聽了山本的條件，松下吃了一驚：這代價是比較昂貴的。
當時，角型車燈尚未投入市場，情形如何尚是未知數，與正處旺銷勢頭的炮彈型車燈相比，一萬元實在太多了，他感到很吃驚，但既然松下已經決定了，他也只能接受。經過通盤考慮和權衡，面對中止合約、等到期滿和賠償金三個選擇，松下最後還是選擇了後者。
山本沒有料到松下作出這樣的選擇，他感到很吃驚，但既然松下已經決定了，他也只能接受。合作三年以後，山本和松下是否續約，經營方針又成為焦點問題。由於山本和松下在許多方面想法不一致，終於因山本寸步不讓，松下也不願遷就，此後兩人之間生意上的合作就比較少了。
但無論如何，在和山本武信的交往中，盡管雙方意見不合的地方不少，時有爭執，但總歸沒有鬧到傷了感情、不歡而散的地步。雖說松下對山本武信的專斷、強硬、任性有些看法，有時候達到忿忿不平、甚至憤慨的地步，但松下還是不能不承認，山本武信的一些「一意孤行」是商場上所必須的。約定了的事情，就一定要按照約定來，絲毫不能打折扣；既然占理，就要得理不饒人，不能因為情義和憐憫而損害商業原則。相比較來說，當時松下的通融、模稜兩可則顯得幼稚、軟弱。山本的這種強硬風格雖說曾讓松下很感頭痛，但後來的松下卻學會了這種強硬和不通融，在許多重大商業舉措，比如和住友銀行的關係接洽、和菲利浦的合作、乃至戰後和占領軍的抗爭等等方面都是如此。
作為經營界的前輩，讓松下更為傾心的是在山本武信身上集中反映出來的大阪商人的特色--光明正大，勇於負責。
無論是強硬，還是專斷，山本武信總是站在法理和生意的原則一邊，不是胡攪蠻纏，不是軟磨硬打，雖說不盡人情，但絕對不悖事理，這些品性，正是光明正大的人格體現。而把太太的戒指和自己的金錶交給銀行，以及在未拿到貨品時即支付全部三年貨款，則是一種完全的責任感的體現，一種大無畏精神的反映。這些，都是松下所衷心傾服的。
松下在其所著《工作·生活·夢》一書中，專設一章談他的兩位經營導師，其中屢屢提及他從山本武信那裡受到的教益：「能認識像山本先生那樣的人，無論從哪個方面來看，都使我獲益匪淺。我今天所以能幸運地立足商場，當時的教訓是一根主要的支柱。如果那個時候沒有結識山本先生，我作為生意人的覺醒，可能會晚了很多。」
「雖然有時候，他使人感覺到非常任性固執，但無論如何，在我經營事業的成長年代，能和他這樣的人來往，使我在經營方針上獲得了很大的膽量。」
剛起步的松下還只是一個成就較小的小商人，是山本武信促使松下成為一名真正的商人，成為一名享譽世界的大商人。
１９７５年，山本武信逝世以後，松下擔任治喪委員會的主任委員，滿懷崇敬地送走了這位教導經營方法的恩人。
松下經營上的第二位導師是一位和尚，他的名字叫加籐大觀。
和山本武信接觸不久，松下幸之助就發現這位大阪商人有兩位非常得力的助手兼顧問。一位是他的總經理木谷，另一位則是一位和尚，叫加籐大觀。山本武信的決定，都要和兩人交流，尤其是重大的事情，要和他們商量以後才做出決定。對於山本有一位和尚經營顧問，松下十分好奇。
也許是緣份的關係，後來，加籐大觀和松下走到了一起。
由此，松下也就知曉了他的過去。
加籐大觀是真言宗的和尚，卻並非從小出家。他在寺院長大，做過刺繡工人。後來因一場大病，致使不能行走站立，時達三年。大概是因為信仰的緣故吧，篤信佛法的他又奇跡般地能夠站立起來，由此，他投入佛門。和一般的信徒不同的是，他有那樣的人生經歷，所以對佛的信仰格外誠篤。只是他沒有自己的寺院，也不靠佛事維持自己的生活。後來，他被山本武信請來作顧問。他們的初次見面，就是山本和松下簽立包銷合約的時候。
當時的加籐，看上去５０歲上下，比山本和松下都要年長不少。他是通過山本的介紹認識松下的。
山本告訴松下：「松下君，這位是我的顧問加籐大觀師父。
雖說他是個出家人，但我每次遇到問題都要向他請教，也總能得到好的教益。和你做生意是一件大事，所以我也向加籐師父請教了。他說能行，那就能行，所以我現在要和你簽合約。」
後來松下逐步發現，山本武信的確每遇要緊的問題，都要向這位和尚請教：「師父，您看如何？」
「這件事情，我看還是這樣好一些。」加籐的意見，總是比較切實中肯，不僅為主人考慮，也能顧及到對方的利益。聽取他的意見，往往能順利合作，而且各自獲益，皆大歡喜。
通過多次交往，松下的好奇漸漸轉變為信服。他覺得這位和尚實在了不起，雖說不太懂生意上的事情，但卻能從天道自然、人情事理等等方面提出意見，使主人、乃至生意的雙方都能平心靜氣地對待問題。由此看來，精明能干的山本武信請他做顧問，也並不是什麼奇怪的事情了。從此，松下開始留心這位加籐師父。
在和山本武信的交往中，這位加籐師父是可以經常見到的。山本在高野山宴請松下，加籐也參加了。合約期滿以後，松下不想續約，山本也同意；問加籐，加籐也說：「松下先生如此建議，你也同意，那就這麼辦吧。三年來大家都有所獲利，該感到滿足，以感謝的心情分手才好。」
由於松下與山本生意上的分手，松下和加籐見面也自然就不多了。大家互無消息，就這樣過去了四、五年。
有一天，松下被煩惱的事情糾纏不休，突然想起了加籐師父，想去拜訪，請求教益。此時的加籐正在京都，在一座寺院裡教導著一大群信徒。
他們見面以後，讓松下感到驚訝的是，他突然看見加籐掉下淚來。這位自己信仰佛法、多有領悟，又能經常教導別人的高僧突然這樣，松下很是不解，連忙問：「師父，這是怎麼一回事？」
加籐告訴松下的原委。原來，松下和山本未再續合約以後，山本見松下的電池燈生意竟然做得越來越好，頗有些後悔，批評加籐當時的意見不對，甚至懷疑他向著松下。從那以後，山本不僅不聽加籐的意見，卻往往從相反的方向去干。
得不到信任的加籐，認為自己和山本的緣紛已盡，便離開了。
好長一段時間，他的心情都不怎麼樣痛快，經常去喝酒，錢都花光了。後來，他到了現在的寺院，廣收信徒，為他們指點迷津。
說了這段經歷後，加籐問：
「松下先生，你今天來找我，有什麼事情？」
「我心中有所迷惑，所以來請教您。」松下誠懇地說。
隨即，松下把自己的迷惑說出來，經加籐分析，心裡頓感輕鬆，豁然開朗了。此後，每遇問題，松下常來請教，他們三月兩月就可以見上一面。
有一次，加籐向松下提出了一個請求：
「松下先生，我想為你效勞。雖然我現在有不少信徒，但我想捨棄他們。我認為你以後會做出很大的事業，為你效勞，我會感到更有意義一些。如果你願意，我就關了這座寺廟，遣散信徒，一生和你在一起。」
松下沒想到加籐會提出這樣的問題來：
「師父，您願意一生和我在一起，我感激不荊這是好事，但我一時還不能立刻做出決定，請讓我考慮，我會很快給您一個答覆的。」
這一次離開，三個月以後松下才去見加籐。加籐不改初衷，松下也就答應了他的請求：「既然師父有這種想法，就按師父的意思去做吧。」
加籐很快關閉了他的寺廟，遣散了信徒，和松下走到了一起。１９２７年，松下在京都的住宅建成時，為加籐在二樓設立佛堂，請他們夫婦住了進去。到１９５２年為止，加籐大觀一 直在為松下的健康和松下電器的發展而祈禱，每天早晚各念兩個小時的《嚴淨經》。松下在京都的二年，他們住在一起。
大阪西宮的房子蓋好以後，松下又請他搬到公司裡。二戰期間，他們又住在了一起，一直到加籐８１歲逝世為止。
松下和加籐在一起的時候，有時候談生意，有時候聊天。
雖說對生意加籐是外行，但往往能從信仰的角度分析，提出一些中肯的意見。每當松下遇到難題或困惑的時候，加籐總是能給出一些建議和解答。就是在日常生活的談話中，也使松下長了不少知識和學問。有時候，加籐所言並不是針對某一件具體的事情，但也不是無的放矢的空話。正是這些看似不著邊際的談話，給了松下許多啟迪：「松下先生雖然年輕，但也是一位主將。主將是不可以離開陣地衝殺出去的。你應該留在陣地謀劃，有事情讓部屬去干。」
「有出港船，也有進港船。有時空閒，有時忙碌，這是生意的常態。對生意的一進一出無需掛心。」
「鼠疫的傳染力非常迅速，在沒有預防方法的古代，人類也並沒有因此滅絕。對於任何傳染病，人類都有治癒的能力。
做生意偶然不順利，何必慌張以致迷失自己呢？」
對於加籐傳道式的教誨，松下是認真聆聽，但並不言聽計從。松下認為加籐的意見有的可用，頗有價值。但他自己處理許多事情的立場，卻正與加籐師父的建議相反。對此，松下有他自己的看法：「一個經營者，就如一位將領對待軍師的話一般，必須加以充分消化，變成自己的東西。直接聽由軍師的話做，往往會招致失敗。」
松下幸之助在一篇文章裡，明確地稱這位和尚為「商業顧問」，而且對他關懷倍備。他說：「我雖然常常是從與加籐師父相反的方向行動，但他的意見還是十分有效的。我之所以能有今天，完全是加籐師父所賜給的力量。為了懷念去世的師父，我特別在事業根據地大阪門真工廠的一個角落，建了一座名為『大觀堂』的小廟，請師父的弟子守護在這裡。」
松下一生和僧人的交往，並不只是加籐大觀一位。晚年的松下住在京都南禪寺附近的「真真魔」靜心求道。其間，他和大德寺如意庵的立花大龜法師結成好友。他們一起參禪悟道，研究超越於具體的經營、政治一類的高境界的人生問題。
而松下的立身行事，也多有和宗教相關的。比如他體悟使命的所謂「知命」，就是在參觀一個宗教團體之後形成的觀念。
在許多演說、文稿當中，他也多處用宗教作比講述道理，或融合宗教意旨等闡發道理。晚年的他，更是在一種宗教般的氛圍中默思冥求，參悟天理人道。
松下雖然尊敬宗教，但松下並不能算作一個教徒。立花大龜法師曾說：「他非常尊敬宗教，但並未表示過皈依宗教的心願，我也認為他是一個徹頭徹尾的商人，實在沒有皈依宗教的必要。仔細想來，經商本身更是佛法，謹遵商道以行，此即佛弟子的行為。一般人所說的經濟不就是『經世濟民』的意思嗎！□□傷上灤抑□□□□笠鄧□硐值木□窈褪址□□夢頤強闖鏊□男木癡□淺□糯艘環較蚯敖□摹！?BR> 松下的經營導師不只是日本本土的，而且還有西方的，美國汽車大王亨利·福特就是松下的「洋導師」。
在和山本武信打交道的那些日子裡，松下正在閱讀美國汽車大王亨利·福特的傳記。福特的事跡及其經營理念，讓松下深感興趣。不知不覺中，松下被福特迷住了。福特成為松下所說的「教導我經營要訣的兩位恩人」之一。
福特生於１８６３年，比松下大了許多。他於１９０３年獨立創業，經營汽車。１９０８年，福特推出了新的「Ｔ」型汽車。這種汽車設計新穎，造價低廉，是一種面向社會大眾的汽車品牌。為此，１９０９年，福特停止所有其他型號汽車的生產，集中財、物、人力制造這種汽車。
在此之前，福特已做慣了其他品牌的汽車，為什麼要專門生產「Ｔ」型汽車呢？這完全是基於他的經營理念。他認為，經營者應該生產物美價廉的品種，以適應社會大眾的需要。由此，也才能極大地刺激社會消費，進而刺激生產。因此，生產一種容易駕駛、物美價廉的汽車，一直是他的夢想。經過五年的研製，這種理想的汽車終於出現，這就是「Ｔ」型汽車。
對於這種新產品，福特很滿意，於是決定停止別的品種生產，專攻此品，以使大量生產而降低成本，實現自己的夙願。這樣的經營理念和經營方針正是松下所特別看重的。
松下從福特傳記中獲得新的經營觀念上的啟發，由此而產生了和山本的爭論。當時，山本武信正在承銷松下電器制作的炮彈型自行車車燈，各地經銷商希望能降價，而且由於成本的降低和批量生產，降價確有可能。因此，松下向山本提出降價，這一建議除了上述生產上的原因之外，福特的經營理念也是動因之一。由於在合約的履行期間，山本不答應降價，松下也沒有辦法。不過，福特的思想卻深入到他的腦海之中。
福特的經營理念中，有一條就是「產品價格未被用戶要求降價以前，先要自動降價」。這種主動降價的做法，和跟在別人後面才降價大有不同。由於前者是主動的，後者是被動的，所以前者的效果要比後者好許多，主動權在握，並且會因為主動而經常控制價格，這樣做的結果，所獲得的利潤不見得比硬撐著不降價、最後跟在別人後面降價要少。松下信服福特的這種觀點，所以向山本提出，雖然未能成功，但他以後仍在努力。不久，方型電池燈製成以後，為了驗證他的這種經營思想，松下不惜花巨款１００００元，從山本那裡買回 這種車燈的部分銷售權。由此可見，福特對松下的影響之深。
福特自１９０９年專門生產「Ｔ」型汽車以後，一直堅持生產，並於１９１３年實施流水線裝配作業，雖然原材料價格上漲但堅持售價不變。在這期間，這種汽車的售價是８５０美元，並且保持１８年不變。通過多年的經營，福特使自己的大量生產→降低價格→創造需要的理念得到了很好的實踐。這一理念影響了松下，他決定悉心效法。松下制造高級電熨斗、收音機等等，走的就是這條路子。１９２７年，松下開始制造電熨斗的時候，已經有東京電氣公司、三菱電機公司等財大氣粗的廠家生產，也有來自海外的進口品。當時，每年生產約１００００只，售價４元到５元。而松下面對此種形勢並不怯陣，他采取福特的經營方針，在此產品銷售不佳的情形下大量生產，零售價一下子降到日幣３．２元。這種產品面世以後，受到社會大眾的普遍歡迎，不僅實用價廉，而且性能優良。不久，松下的電熨斗生產數量一下子就升到了１００００只。取得如此顯著的成果，松下並非奪取了別人的市場，而是憑自己的實力開拓了新的市常通過這次實踐，松下驗證了福特的經營方針，從此，這種方針就成為松下經營哲學一部分。後來，受到日常生活和大自然的啟發，松下把這種方針形象地概括為「自來水經營哲學。」
如果說福特的搶先降價、多產低價只是一種經營技巧的話，他在經營中不忘大眾社會和人類福祉的思想，就是一種相當傑出的哲學和人生哲學了。對於這種哲學，理想主義色彩濃厚的松下更是表示了極大的熱情。在所著《工作·生活·夢》中，松下幸之助由衷地說：「福特的做法，在當時來說具有積極意義，十分難得，幾乎沒有人比他更能處處為社會大眾的需要著想了。他時刻抱著制造產品要對社會大眾和人類福祉有所影響的使命感，立身行事。
「當然，他肯定會考慮到贏利賺錢。然而，比起賺錢來，他更感興趣的是造福大眾、服務社會，使社會進步、繁榮。所以，他不斷地降價，以使更多的人能坐上汽車，同時也擴大他的事業。
「福特這種把事業和社會發展連接在一起的思想，我認為對任何事業都是極其需要的。胸懷大志的企業家應該有這種抱負，竭盡全力以接近這一目標，能做到什麼程度或遲速早晚，那就要看他個人的思想、人生觀和社會觀了。福特的這種觀念，今天也仍舊適用於各項事業之中。」
令松下感到遺憾的是，他未能親眼見到福特本人。後來，福特汽車公司的工廠開到了日本的橫濱。不能親見福特，退而求其次，參觀福特工廠也就成為松下的願望。可是等松下到了工廠，發現工廠廠房狹小，乍看之下似乎有些不便工作，仔細觀察，才發現各方面的安排都極其合理，每個員工都不需要離開自己的工作崗位上，就能拿到所需要的材料和工具。
辦公室的人很少，而龐大的會計師事務所只有一名會計，事情卻辦得十分順暢合理。
繼續參觀，松下發現這家工廠沒有倉庫。松下很感疑惑，陪同者解釋說：「如果產品要堆放起來，當然需要倉庫；如果產品不用堆起來，也就用不著倉庫了。」
聽了這一句回答，松下還是不太了解其中奧秘，那人又解釋說：「松下先生，簡單來說，福特是按需要來生產的，需要１００輛，就生產９９輛，所以連一輛也不用放在倉庫裡。如果需要１００輛而生產１２０輛，那當然就要有２０輛存在倉庫裡了。您看，經過裝配線到這裡出整車，檢查以後，就直接開走賣掉了。況且，有了倉庫，推銷起來就可能有惰性。」
原本就對福特景仰的松下，親眼看見福特的工廠，又聽了這番解說，對他的經營導師亨利·福特更加欽服了。當然，松下雖然佩服福特，但也並非亦步亦趨。關於庫存，松下的「水壩式經營法則」就與此大不相同。正因如此，松下也才能成為世所公認的經營之神。
松下的一生，尤其是他學習、模仿性最強的青少年時代，得益於別人的方面不少。而他獨獨指出山本武信和亨利·福特為「教導我經營要訣的兩位恩師」，是基於他對自己人生行為的認識。檢視松下一生的所言所行，不難發現，他從大阪商人和美國大亨那裡分別學到了他所尊崇的商人之德，即責任感和使命感，也學到了與此相關聯的經營的技巧，即堅守信用，負責到底，大量生產→降低價格→創造需要。從這樣的經營理念出發，我們就可體會松下成功的秘訣所在。
松下幸之助對他的兩位經營導師萬分欽佩，多所效法。但同時，又有修正和揚棄。那麼，他心目中合格的、乃至十全十美的經營者應該是什麼樣的呢？雖然我們並不相信有十全十美的經營者，但追求理想主義的松下確曾親口承認過某人可以算作十全十美的經營者。
１９７９年１１月，在松下幸之助８５歲高齡的時候，他的同胞石山四郎邀請他和美國商業銀行總裁路易斯·蘭勃，就許多問題進行采訪式的談論，其中的一個問題就是「理想中的經營形像是什麼樣的」。石山四郎首先提出了他的看法。
石山說，如果評判誰是世界上最偉大的董事長，他認為沒有人能比阿爾弗雷德·史龍更合適。
史龍畢業於麻省理工學院電訊工程專業，２３歲時即就任菲亞特軸承公司的董事長。該公司被聯合汽車公司兼併時，史龍就任新公司的董事長（３１歲）。１９１８年聯合汽車公司進入通用汽車公司（ＧＭ）五年以後，史龍升任該公司董事長（４８歲），此後歷任總裁、名譽總裁。１９６６年以９０歲高齡辭世。
史龍就任通用公司董事長時，該公司產品的市場佔有率只有１２％，每一股的股息不過１美分。１９５６年他辭去總裁一 職時，該公司市場佔有率已高達５２％，股息也增加到２元。在史龍任職的半個世紀中，從來沒有發生過不能配息的事情。
史龍一生不抽煙不喝酒，也不喜歡參加晚宴。即使有人勸他釣魚和打高爾夫球，他也認為是浪費時間而不肯接受，除了公司文件他幾乎什麼也不閱讀，對於社會公益事業卻不斷捐款，他一生對大學、研究所的捐款達３億美元。即使擔任名譽總裁以後，史龍也從不缺席公司的董事會。
史龍一生有許多朋友，但在公司內卻沒有一個朋友，即便晚年的孤寂歲月，他也從未訪問過一個ＧＭ的人，唯一的例外是多爾特·克萊斯勒，還是在此人離開ＧＭ以後。對此，史龍解釋說：「最高經營者的義務在於客觀而且公平」，「必須絕對寬容，不能計較工作的方式。更不能有主觀上的好惡。唯一的基准，就是對方的業績和為人。如果公司的負責人和公司的某人有私人交往，就難免會有偏袒，至少外界的人會以懷疑的眼光來看，所帶來的影響遠比其他因素深刻。孤獨，保持距離，拘泥禮儀，每個人都不願如此，而我自己又何嘗不是這樣呢？但我有義務不得不這樣做。」
石山四郎在說了自己的觀點後，向松下和蘭勃提出了三 個問題：１．不同色彩的經營方式；２．與自己的不同；３．理想的經營形象。
松下回答說，他在此之前並不認識史龍，也不知道通用汽車所以有今天的發展，全靠史龍先生。因此，對史龍盲加評斷是不合適的。不過，聽了石山的介紹，他自己深感史龍「的確可以稱得上是『世界上最偉大的董事長』，也是一位卓越的經營者」，「的確是所有經營者中最值得我們效法的理想經營者」，「堪稱千載難逢、十全十美的人，也可以說是最理想的經營者」。
松下認為，有經營才能、善於用人、通曉業務、依順社會情勢等，都是合格經營者的必要條件，也是凡人所能做到的。史龍的獨到之處在於，他作為經營者所抱持的觀念和生活態度，特別是他的嚴於律己的實踐精神。他說：「我之所以對史龍先生給予高度評價，是因為他正確地認識了經營者應該做什麼，並以嚴於律己的態度忠實地實踐，因此才有資格成為一個理想的經營者。」
松下把史龍看作是十全十美的經營者，表達了他對理想經營者的努力追求。
松下心目中合格的經營者該是什麼樣的呢？松下在他的許多言談議論中涉及到這一問題，列出的條件有許多，比如：經營者要做工作的戀人；要有一顆純真無私的心；應該是企業煩惱的承擔人；應該有把自己當成「公司裡最差的人」的謙虛；應該把自己當成「孤陋寡聞」者而向別人多多請教；應該像老師那樣時刻不忘教育、培養公司裡的人。
松下認為美國人史龍是十全十美的經營者，對他致以敬意。而在大洋彼岸，美國企管專家則聲稱：松下幸之助可能是本世紀最偉大的經理。看來，一個人倒底如何，不能由本人作出評價，而應由別人來評價。
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