四慎重選擇合作夥伴
松下認為，選擇合作夥伴，事前要作過細的調查了解，確認其綜合實力，包括其經營理念和工作作風。好的合作者足使雙方得到共同發展；否則，只能留下不愉快的結果。
松下電器的成長過程中，有許多合作者。一般來說，這些合作者都對松下電器事業給予了相當的幫助，而且自己也獲得了應得的利益。
松下電器創業初期的合作，有時候存在慌不擇人的情況，後來則就特別注意合作者的選擇了。松下幸之助先生並不是一個隨便的人，他的舉措大多數是慎重的，尤其是後來，發展壯大的松下電器，選擇合作夥伴就尤其謹慎。與菲利浦公司的合作經歷，就是如此。
戰後不景氣結束以後，松下電器走上了正常的路子。又加上朝鮮戰爭的刺激，生意更加紅火。為了謀求進一步的發展，松下決定引進國外的先進技術。緣此，一年內他兩度赴歐美考察，尋求合作夥伴。就當時的情況而言，美國的技術相比較來說是先進的，合作的技術轉讓費也不算高。但是，松下經過一番審慎的考慮，還是選擇了荷蘭的菲利浦公司為合作夥伴。松下如此選擇，可以說是有前車之鑒的。在當時，一 些與國外、尤其是美國企業的合作的公司，因為雙方了解不夠，最後不歡而散，以失敗告終。因此，松下堅定地主張尋求合作者，最要緊的是要先考慮對方公司的品格作風，以及考慮對方公司經營者的品質人格。
松下之所以這樣去做，其實並不是在找對方的毛玻在與美國公司的合作談判中，松下感到他們的技術沒有問題，指導也不錯，價格也合理；但如果是美方的某些方面出了問題，美方表示他們概不負責，就是說，他們覺得只要自己嚴格履行了合約，就算完成了合作。對於日方的種種境遇，他們既不予以同情，也無義務援助。對於一個法治國家來說，這些做法都是絕對正常的。
荷蘭菲利浦公司則不同。雖說他們也不斷謀求與外國公司的合作，但絕不輕易草率地簽個合約了事。對於松下電器的合作申請，他們表現出相當的審慎，在承諾合作之前，他們要求能夠對松下電器的現狀作充分的調查了解，然後再做出決定。菲利浦公司是這樣解釋他們的想法的：我們和世界上４８個國家的公司有著成功的合作，合作就應該成功，使雙方都受益。如果貿然合作，就可能不成功，這是我們雙方都不願意看到的。合作就像結婚，當然要細緻了解、研討對像是否合適。
菲利浦公司的這種品格和作風使松下深為感動。正是這種品格、作風，以及其雄厚的技術實力，使松下幸之助在一 次次動搖的時候，最終能夠下定決心與之合作。而後來的實踐表明，菲利浦說到做到，他們甚至不厭其煩地一年三次派人到松下電器考察，一年以後才作出了合作的承諾。再後來，當然是合作的成功。
松下總結合作的經驗時說：合作「必須考慮各種問題，研究對方的品格和作風。對方是否真正考慮合作方的利益，如果是這樣，才去和他們合作。與這樣的夥伴合作，就算把事情全部委託給了他們，他們也會好好地照顧我們的。」
松下認為，技術引進與合作，看起來投資巨大，得不償失。其實，這樣做的結果等於擁有了一間技術先進的廠家，等於僱用了一家大公司作僱員，這又保必捨不得花錢呢？
無論就合作的深入程度來說，還是合作費用的大孝合作的成功係數來說，松下公司與菲利浦公司的合作，都是堪稱一流的。
通過與菲利浦公司成功的合作這件事，松下深有感觸：一 般人對事情的看法，往往容易流於主觀，因而不怎麼能接受別人的看法。面對某一問題的時候，如果不知如何應付而限於迷惑，那就很可能鑽進牛角尖而無法自拔。對此情形，該怎麼辦呢？最好的辦法，是從新的角度來觀察、思考問題，以修正原來的看法。這樣，就有可能發現原來沒有注意到的問題或忽略的地方。此時，你就會眼前一亮，展現出一條嶄新的康莊大道來。
松下認為，經營者應勤於思索，不斷出新，以動人的計劃、不懈的幹勁、無比的真誠，去感染別人與自己共同前行，才是經營的高手。
崗田悌藏，是日本乾電池制造業的先驅。在沒有任何參考數據的情況下，他和太太經過無比艱辛的努力，制造出了乾電池。而當時正在經營自行車燈、汽車照明燈的松下，出於生意上的相互利益，和崗田有生意上的往來，是理所當然的。
然而，１９２７年初，松下卻向崗田提出了一個令人吃驚的要求：白送一萬只乾電池，而且是新型的。當時，松下的「炮彈型照明燈」換代，設計了「角型國際照明燈」。對松下的乾電池換代要求，崗田爽快地答應了。可他無論如何也沒有料到，松下竟請他免費供給一萬只乾電池呢。
松下對自己的要求作出了解釋：新型的角型照明燈前途很好，與其一個個慢慢賣，不如備齊一萬只樣品，廣泛散發，引起社會影響，所以才提出那樣的請求。
聽了松下的解釋，崗田仍然不太理解。松下進一步解釋說：我自己對我的作法非常自信，對於您的一萬只免費電池，我將以年訂貨量２０萬只來回報。
崗田有些動心，但對能否賣出２０萬只有些懷疑。松下說，若賣不到這個數字，免費的那一萬只貨款照收不誤。崗田被松下的熱忱與執著打動了，最終答應了松下的要求。
松下的一萬個樣品，並未都寄發出去。當發出大約一千個樣本的時候，這種新型照明燈的品質已被社會認可，訂購單源源不斷，剩下的樣品也全都賣了出去。到年底，在８個月內，松下銷出的乾電池不是２０萬只，而是４７萬只。
這種結果，使崗田很佩服松下，特意從東京來大阪拜訪松下，對松下的業績深表感謝。在此之前幾乎沒有拜訪過任何客戶的崗田專門來訪，今松下感到無比快樂。他覺得，這並非一般的成功快樂可以相比的。
松下憑著自己的信念、熱誠、幹勁，感染了崗田，使他和自己一起投入到一項事業中去。偉大的人物，包括高明的經營者，往往正是用自己的感召力來調動諸多因素集合在自己的周圍，共同創業。
松下指出，無論是推銷還是延攬業務，都要力爭成功，不絕望，不後退。經營者大海般的誠懇、磐石般的毅力，會改變既定的事實，化解對方堅定的意志，達成自我的目的。
松下是說服別人的能手，但有時候也被別人說服，不是被說服幹那些自己意願的事，而是那些自己本來不想幹、並且多次回絕的事情。之所以出現這種情況，就在於說服松下的人物，有松下一般的毅力和耐心，有極大的誠懇和熱忱。松下也不得不受到感染。
在松下公司還不很出名的時候，住友銀行已經是金融界的巨頭。當時與松下公司來往的銀行主要是「十五銀行」和「六十五銀行」。從松下當時的情況來看，沒有必要和別的銀行新增往來。
可就在此時，一位住友銀行的職員卻看准了松下公司。這位行員不知到松下公司去了多少次，可是沒有新增銀行往來對象意原的松下，總是禮貌地婉拒。
但那位住友分行的職員，似乎十分有耐心，半年後，甚至一年以後，在屢被拒絕的情形下仍然不放棄爭取松下成為住友的客戶。這樣拖下去似無益處，松下決定斷然拒絕，讓那位行員徹底放棄。松下表白了自己的意思，對方仍像從前一樣，對松下的看法表示贊同，同時又分析說為了松下電器將來的發展，還是可以和住友來往的。他請松下先生不必立刻做出決定，慎重考慮以後再說，並說他會再次拜訪的。
不久，這位職員又來了，一如既往地誠懇訴說松下電器和住友銀行來往的益處，懇求松下答應他的請求。在這位堅韌不拔的行員的工作下，松下終於被說服了。那位行員披肝瀝膽的利弊陳詞和誠心，讓松下感動、折服，不知不覺中產生親近感，走到了一起。雖然以後的條件談判又經過了幾波幾折，但那位行員總算爭取到了他預期的目的。也正因為與住友的合作以及住友給予松下的優厚條件，才使松下公司順利地度過了１９２７年的危機。
所以，我們應當記住：不絕望，希望就仍在前頭；不絕望地爭取，希望終究會變成現實。
松下認為，從長遠來衡量輕重，然後擇善而從，不屈不撓，力爭到底，成功是有希望的。堅持就是勝利，不懈努力，再輔以入情入理的說服，很少有什麼事情是辦不成的。
經營事業，不是一個人所能完成的。對內，需要部屬和員工的合作；對外，需要大眾社會的支持。憑個人的力量無法獨立撐天。
在松下的經營中，外界的幫助和支持，有一些是他人主動伸出手，有一些則需要自己張口伸手去請求。但請求能否獲得他人准允，是有條件和技巧的。
松下曾說：向別人請托某一事情，說服工作往往是很困難的。大多數人都不會痛快地答應，而是找出種種理由來搪塞，或是故意提出一些苛刻的條件婉拒。被請求的一方，當然可能有他們的苦衷，有的則並非如此。在此情況下，如果請求的一方就此放棄，則將一事無成。因此，為了事業的成功，要力爭到底。
１９２８年，松下公司一項新的建設急需資金。當時的公司僅僅有５００００元，而這項工程卻需資１９５０００元，尚有１４５０００元的缺額。怎麼辦？松下的主意是貸款。松下和平常有聯繫的銀行負責人會晤，說明計劃，要求貸款１５００００元。銀行經理詳細詢問了計劃的細節，決定和總行協商後再作出答覆。三 天以後，答覆來了：同意貸款，但這種貸款不是無擔保的形式，而是銀行方面要求松下以土地、建築物乃至松下的信譽來作擔保。
盡管貸款有著落，但卻不是松下所希望的那種方式。對銀行方面的做法，松下心中不那麼暢快：以松下的「信譽」作擔保，情意上總覺得不舒服，且也有些投機風險，萬一真的把松下的「信譽」賭了出去，那該怎麼辦？在松下看來，信譽是無價的。松下考慮，最理想的結果，應該是無擔保貸款。
既然現在的結果不理想，那就應該進一步爭齲憑著一種執著和自信，松下向銀行方面提出了進一步的請求：「對貴行的決定，我表示衷心感激。但如果以不動產作擔保，恐怕會影響到企業的形象，不僅對公司不利，將來對貴行可能也有所影響。所以，我冒昧地請求，貴行是否可以提供無擔保貸款？」對方難以決斷。松下接著說：「償還貸款，給我兩年就足夠了，請放心。我廠的土地權利書和建築物權利書，都可以交由貴行保存。我很希望貴行能給松下公司再一次機會。」對方同意了松下的請求，答應再和總行聯絡一次。
兩三天以後，銀行通知松下，決定無擔保貸款１５００００元。
這是松下誠懇說服對方的成功範例。松下認為，存心說服，還要把握對象、把握時機，不露痕跡地表達自己的觀點，讓對方在不知不覺中走進你的思考之中。過分的多言多語，往往未必能獲得預期的效果。
說服必須依靠言語，這是一般人的常識。這種觀念認為，說服就是用有實質內容和修辭技巧的言語，去使別人信服你的觀點主張、接受某種事情或要求等等。從一般意義上來說，這種看法並不錯。然而，說服的實踐卻遠非道理那樣簡單，而且在某種情況下，這樣說服不僅起不到作用，有可能會適得其反。
松下認為，人是感情動物，人被情緒左右的時候，往往難以作出正確的判斷，說服也幾乎是無濟於事的。因此，成功的說服，要深切地了解對象，不僅要了解他的性格、品質等一貫的東西，還要了解他一時的情緒、心態等等。在掌握了這些情況的基礎上，選擇適當的時機，在一種適當的狀態下進行說服，才能有所收穫效果。
松下尊重歷史，借鑒歷史，豐富自己的人生經驗。歷史上一則成功說服的例子，就給松下以深刻的啟迪。那是發生在德川幕府時代的事，故事的主人公是德川幕府的第三代將軍德川家光和他的總管阿部豐後守。
一年春天，德川家光外出打獵回來，伺候洗澡的人不知何故，誤將滾燙的熱水澆在了家光身上。非常生氣的家光喚來總管阿部豐後守，命他把那人殺了。豐後守應允後退了下去，但他卻沒有把那人處死，而是吩咐將軍身邊的侍從，請他等將軍情緒好了的時候叫他。到了晚餐以後，家光臉露笑容，情緒平靜地談天說地。侍從告訴了豐後守，他來到殿上對將軍說：「剛才您吩咐處罰的那個人，在下一時疏忽，沒記清什麼內容，真是抱歉。請您重作指示。」德川家光盯著這位管家看了一會兒，重新吩咐將那人流放八丈島。豐後守仍然應允後走了。
侍從們很是奇怪，一向記憶超凡的總管，如何把將軍的吩咐給忘了。他們正議論時，德川家光對他們說：「豐後守這個人怎麼會忘呢？他記得清楚得很呢！他說自己忘了，實質上是提醒我重新考慮，收回成命，只是不明說而已。豐後守考慮問題真是周到，只是我因一時衝動而作出錯誤的決斷，倒很是慚愧。」
豐後守實際上對德川家光進行了一次說服。不過，他不是正面出擊，而是不露痕跡地旁敲側擊，而且把握了適當的時機。倘若家光發布命令時，豐後守就振振有辭地勸說，肯定會火上澆油，說不定會惹出別的什麼亂子來。
松下十分欣賞豐後守這種不是說服的說服。他認為，這種不是說服的說服，也就是不正面表現為語言的說服，往往也能把自己的意思傳達給對方。這在實際操作中或許是非常困難的，但卻非常值得學習。
松下深知為人的天性，他認為，趨利避害是人類的特性，然而人性人情卻有更加微妙之處。充分、細緻地了解這些微妙之處，在實際的經營交往中非常重要。
松下的成功，不只在於他經營藝術的高超，某種程度上來說，更在於他對人性的准確把握。他的許多妙招，正是由此而生成的。他是經營之神，更是人性的探秘人，是高明的人生哲學大師。
松下指出，要想說服別人遵從自己的意見，就必須掌握透視人性奧妙的技巧。如能把握這一點，有些不利的條件也可能被人接受，否則，即便是十分正當的條件，也可能被人拒絕。這些看法正是松下的人生體驗。他說：「他人和我們討論事情的時候，假如他態度驕傲，或者敷衍了事，那即使對我們有好處的條件，我們多半也會拒絕。當他禮貌、誠懇，即使提出的是對我們不利的條件，往往也會嘗試著去接受。這種人性的細微之處，必須了解，有時候也不妨一用。」
關於這種主張，松下沒有舉自己的事例，而是舉了一件地方政府納稅的例子。還是在明治時代，大阪執行國家的統一計劃，設立了稅務機構，擬征所得稅。要從別人手中徵收稅金，總是難以被人接受的。怎麼解決這個問題？地方稅務署在當時大阪有名的酒家設宴，招待當地的有錢人。那些富翁們如約而來，卻不知官家葫蘆裡賣的是什麼藥。稅務署長在宴會上沒有坐首座，反而坐到了末座。他態度誠懇地宣佈了政府的決定，並請大家幫忙。富翁們起初並不怎麼支持政府的決定，但在這種友好的宴會氣氛中，大家對所得稅理解了：「一點稅金算不得什麼，該交給政府的我們應該交。」就這樣，一件本來不易被接受的事情，由於技巧運用得當，取得了預期的效果。
官府從來都具有令行禁止的權威，而大阪稅務署卻能在執行命令時采取這樣文雅得體的措舉，著實很不一般。高高在上的官府尚且如此，平等的生意雙方，就更不能不這樣了。
雖然松下秉持公正，絕不願做損人利己的事情，但有時為權宜計，充分了解和運用這種人情的奧妙，也是不錯的。而讓別人接受那些尚未理解的、表面的、一時的壞消息，運用這種人情世態的奧秘，就更是無可厚非的了。
在經營過程中，談判是重要的一環。松下認為，談判就是以條件為中心的爭奪戰，出奇制勝的戰略戰術同樣適用。雖然有時提出的條件出乎對方意料，但只要合情合理，就要堅守自己的主張，絕不退讓。
松下幸之助的才能是多方面的，他是發明能手，是經營之神，是推銷專家，也是談判高手。
一般所說的談判，都是在雙方業已胸中有數的前提下，就一些有爭議的問題作出決定。這種談判，最基本的條件已經成立，否則雙方也不可能走到一起來。而松下不同，他能在談判桌上提出一些令對方頗感驚訝的條件，並且最終能夠達到合作的目的。這樣的情形，在松下的一生中，出現在多種場合，有與合作企業的，有與銀行的，有與供應商的，有與經銷商的。
松下提出令人驚訝的條件，並不是財大氣粗，以勢壓人。
雖說有時這樣的條件看起來不合時宜，但卻是合情合理的。
在松下電器創業不久的１９１８年，此時，松下創業不及兩個年頭，經過一番艱苦的努力，加上幸運的機遇，獲得了發展。在替別人加工電風扇底盤後，他發明的兩種插頭相繼打開了銷路，訂貨踴躍。此時，一家叫吉田商店的批發商提出要擔當松下新產品「雙燈用插頭」的總包銷商。這對根基還不很穩固的松下電器來說，是求之不得的。可是，松下卻向對方提出預支３０００日元保證金的條件。此時的松下，看到了他的新產品前景無限，可又無資金擴大生產規模。正巧有這樣的機會出現，他就提出了如上條件。這條件出人意料，卻合情合理，最終得到了吉田商店的答允。
如果說這種要求提供保證金的條件還不夠驚人的話，松下要別人免費提供一萬只乾電池的合作條件，就有些聳人聽聞了。這一成功的談判例子我們已在前面作過敘述，在此不再重複。
在與銀行的交往中，松下也有過不凡的戰績：他爭取到了１５萬元的無擔保貸款；爭取到了住友銀行先期答應貸款而後開始業務往來。不過，松下最成功的談判，要數和菲利浦公司關於「經營指導費」的角逐。
松下電器與菲利浦公司有合作意向的時候，菲利浦已經是歐洲老牌電器制造商，而松下則是這一行當的新軍。雙方所以有意向合作，是松下看上了菲利浦的技術，菲利浦看上了松下的管理。這項合作，實質上是技術轉讓和指導的合作，菲利浦提出了一次性技術轉讓費５０萬美元，技術指導費７％。松下力爭技術指導費降到了４．５％，同時卻提出了要求菲利浦向松下公司支付３％「經營指導費」的條件。這條件讓久經沙場的菲利浦人甚感驚訝。可松下的理由也是很充分的：既然你看准了松下的經營，就說明我的經營是有價值的；如果只有你的技術，沒有我的經營管理，事情也是辦不成的；既然技術指導有價，經營指導也是有價的。在松下的堅持下，菲利浦公司最終答允了這一要求，雙方愉快合作。
松下認識到，經銷商是營銷專家，他們不僅對市場行情瞭如指掌，而且對貨品的質量、價格以及改進等也能給出中肯的意見。向經銷商討教，請他們做營業顧問，必然會獲致良好的銷售業績。
現代經營者對於營銷的作用，已經有了充分的認識。不僅純粹銷售的商店是如此，生產、制造企業也是如此。大家都能和市場保持比較密切的聯繫，不僅可以充分推銷產品，而且還能從此而獲取改進、轉產等種種信息，以促進經營。
然而，廠家與市場的聯繫畢竟是間接的，和市場聯繫最密切的是經銷商。松下認為，只有經銷商才是營銷專家。廠家產什麼賣什麼的情形，就等於是外行指導內行，很難有可喜的營銷績效。因此，哪怕是再大的廠家，也都應該請營銷商做顧問，經常向他們討教。
松下認為，開發新產品的時候，應該討教經銷商。一旦新產品試制出來了，也應該去問經銷商：「我們這次的新產品，您以為銷路會如何？」對方會很樂意地提供他的意見。松下認為，能干的經銷商，對商品的暢銷程度，確實有一種料事如神的直感。這一點，廠家的技術人員固然不行，就是營業部的人員也難以企及。
另外，有了疑問的時候，也不妨去請教經銷商。比如對新產品的定價難以拍板時，那就去請教經銷商，他會告訴你「這個價錢還算合適」、「這個價錢似乎高了些，恐怕不好銷」，他們甚至會告訴你「憑這樣優秀的品質，價格再高些顧客恐怕也能樂意接受」等建議。如果閉門造車，產品的定價可能會受到經銷商的抱怨和抵制，銷路的前景可想而知。
虛心請教，會促使經銷商幫你解決難題。比如因積壓了貨品而感到束手無策的時候，請經銷商出主意，他可以自己豐富的經銷經驗把你的積壓貨品一銷而光。當你的貨品只有七成品色的時候，他會給你提出改進意見：「這樣做既不好賣，也不劃算。不如這樣改一下，還可以提高價格。」
松下認為，經銷商不僅可以使你完成利潤，甚至可以使你獲得超額的利潤。他們是市場行情的晴雨表，他們有力的促銷，可以使你的產品引起顧客的購買欲望，獲得信用的價值；大量的推銷，可以使你完成利潤；他的建議，可以使你的產品不降價甚至會提價而暢銷，獲得超額的利潤。
松下認為，經銷商對於廠家的討教，大多是樂於給予教導的，甚至，他們想主動地提出一些建議，而且要求還頗為迫切。聘請他們做顧問，經常向他們討教，無疑是在智慧源泉中汲齲況且，這些顧問是用不著支薪的。不用付出而能獲得高級智慧，何樂而不為呢？
松下電器公司和銷售商的關係，一直是比較融洽的。在松下幸之助的信念中，銷售商不只是「替我們銷售的」，而是公司的合作者，甚至是公司的一部分。正是在這種信念的指導下，松下提出了請經銷商作顧問、與經銷商同甘共苦等等具體的措施，取得了良好的業績。松下電器如今的輝煌業績，一方面來自它制造了優質的產品，另一方面則來自它的銷售業績，這兩個方面共同構成了支撐松下大廈的棟樑。由此，可以看出松下的經銷商理念的實質性貢獻。
我們從下面的這一次有趣談判及其結果中，可以充分看到這一點：有一次，美國一家超級連鎖店的副董事長來到大阪，意欲采購松下的電器產品。美國人拿出他們嚴謹的辦事作風，請求松下給他們３０分鐘。松下答允，對方就放起幻燈片來。
這確實是一家了不起的公司。它的連鎖店遍及全美，擁有１７００多家商店，並且每年都以１５-２０家的數目增加。從所放的幻燈來看，這些店舖都是相當氣派的，也相當現代化。
半個小時過去，１００多張幻燈片放完，從創始人到總公司到分店，都給人以鮮明的印象。如果只看這種陣勢，會給人帶來推銷產品的印象，但實際上他們卻是采購東西的。在買方市場的形勢下，他們的這種認真態度，著實讓人感動。
讓松下感動的還有一點，就是這家公司也有七條基本精神，公司的運營即以此為基本原則。我們已經知道，松下公司也有七條基本精神。松下把自己的七條精神告訴了對方，他們驚喜地發現，雙方都不把采購對象或經銷對象叫作供應商或經銷商，而是叫作「協作者」。正是這種相通和共鳴，以及對基本形勢的認可，雙方愉快地合作了。
就在大功告成之時，松下對那位副董事長說：「副董事長，我公司和貴公司的交易能夠成立，我非常高興。我認為這宗交易的成立，使松下電器公司從今天起在美國新開了１７００家店舖。剛才您讓我看的那些一流的舖面，我認為今後都是屬於我的。除了這些舖面以外，那裡還有董事長和您，以及其他優秀的幹部和訓練有素的員工。我認為，這數萬名優秀人士，都是我的從業人員。這樣看來，我當然可以放心地把自己的產品交給貴公司了。」
松下的這種想法是非常出人意外的，他也不知道對方是否同意自己的意見。
那位董事長說：「我生意做了很久，這種話還是第一次聽到。仔細一想，您說的確實有理。交易的雙方既然是合作者，那麼我的公司就是對方的公司，對方的公司也就是我的公司。
我非常贊同您的說法。就請您以後把我們的公司全部當作是您自己的公司來照顧吧！」
剛才松下所說的一度話，瞬間使遍及美國各地的１７００家優秀店舖成了自己的分公司，美國董事長的慷慨「贈與」也使他的店舖找到了源源不絕的優質貨源。
松下認為：對於那些出售自己制品的商店，不能只是一 般地認為「他們是替我銷售的」，而應該把他們全都當成是自己的商店，加以很好的利用。自己把對方當一家人看待，對方也會盡力推銷自己的產品的。
松下先生在談到企業經營的使命時，這樣說：「通常有人認為企業的目的在追求利潤，我認為利潤確實是推行健全事業所不可欠缺的工具，但決不是最終的目的。因為企業的根本使命在於謀求人類生活品質的提高，也唯有努力達成根本使命時，利潤才會變得更重要，這一點千萬不能誤解。」
實際情形也是如此。一個負有提高社會生活品質使命的企業，應該是社會的公器；如果它經營的事業不能產生任何成果，這是不可原諒的，而它也就沒有存在的價值了。
我們經常談「企業的社會責任」，縱使其內容會因社會時勢的變遷而不同，但是，不管處在哪個時代，基本的社會責任可以說都是在透過其經營的事業以貢獻並提高社會大眾的生活。
企業是屬於所有的人的，任何企業都屬於全體國民所有。
從事企業經營的人，只是適合於擔任這種任務而已。如果不適合的話，就必須依照全體國民的願望更換。
企業與社會是合為一體的。因為全體國民的參與合力，才能隨時隨地創造出企業，並選出適當的人來經營。其後，企業所獲得的成果，也適當地分配給全體國民。只有站在這種立場上，才能允許企業的存在。此外，政府和國民也應有上述的認識。假如政府和國民都缺乏這種認識，則企業界應率先倡導此一主張。
經營者雖然與大眾之間沒有正式訂立契約或有什麼口頭的約束，但實際上彼此之間已經有一種無形的契約存在。一 個企業如果能夠正視本身的使命，就不難理解這種無形契約存在的事實。為了達成任務，松下先生認為平常就要著手做萬全的准備，這是社會加諸於產業界的重大責任。
企業活動依靠各種形態直接或間接地以社會大眾為對象來進行。因此，如何了解社會大眾所思所為，在企業經營上相當重要。如果你認為社會是沒有秩序、不值信賴的，經營時就會順著這種心態來做；如果你認為社會是正確的，就會順著社會的要求去經營。關於這一點，松下先生認為社會大眾的判斷基本上是非常公正的，而他也一直基於這個信念來經營事業。
既然社會大眾認為什麼事是正確的？」然後朝大眾所贊同的正確方向努力。這樣做，一定會被社會接受的。因此我們要信賴社會大眾，去做受大眾了解和支持的事，再沒有比這更好的經營方法了。這樣經營，就像走在平坦的大道上一樣。
?二人才是企業的生命
松下幸之助對於育才、選才、用才，都有自己的一套方式方法。也正因為他對人才工作的成功，才使松下公司有今天這樣的成就。那麼，松下的人才標準如何呢？什麼樣的人才是松下心目中的人才呢？
人們從１０個方面總結了松下的人才標準：（一）、不忘初衷而虛心學習的人。所謂初衷，也就是松下公司的經營理念，即創造優質廉價的產品以滿足社會、造福社會。只有抱著這種初衷，才可能謙虛，也只有謙虛才能實現這種使命。松下在任何時候都很強調這種初衷，可以說，他的謙虛正是為了達成、完滿初衷而提出來的。同時，謙虛使人容易發現別人的長處，當然也就能夠順利實行活用人才之道。松下指出：處於領導崗位的人，尤其不可沒有謙虛之心。經常不忘初衷，又能謙虛學習的人，才是企業所需人才的第一要件。
（二）、不墨守成規而經常出新的人。松下公司允許每一 個人在基本方針的基礎上，充分發揮自己的聰明才智，使每一個人都能展現其五光十色的燦爛才能。同時，也要求上司能讓部下自由行事，活用每一個人的才能至其極限。
（三）、愛護公司、和公司成為一體的人。在歐美人那裡，當人們問及從事什麼工作時，他的回答總是先說職業，後說公司；日本人則與此相反，先說公司，後說職業。松下要求自己的員工保持日本人的這種觀念，要有公司意識，和公司甘苦與共。
（四）、不自私而能為團體著想的人。松下公司不僅培養個人的實力，而且要求把這種實力充分地運用到團隊上，形成合力。這樣，才能帶來蓬勃的朝氣和良好的效果。
（五）、能作正確價值判斷的人。松下的所謂價值判斷，是包括多方面的。大而言之，有對人類的看法、對人生的看法，小到對公司經營理念的看法，對日常工作的看法。松下認為，不能作出正確價值判斷的人，實際上是一群烏合之眾。
（六）、有自主經營能力的人。松下認為，一個員工只是照上面交代的去做事，以換取一月的薪水，是不行的。每一 個人都必須以預備成為社長的心態去做事。如果這樣做了，在工作上一定會有種種新發現，也會逐漸成長起來。
（七）、隨時隨地都有熱忱的人。松下認為，人的熱忱是成就一切的前提，事情的成功與否，往往是由做這件事情的決心和熱忱的強弱而決定的。碰到問題，如果擁有非做成功不可的決心和熱忱，困難就會迎忍而解。
（八）、能得體支使上司的人。所謂支使上司，也就是提出自己對所負責工作的建議，並促使上司同意；或者對上司的指令等提出自己的看法，促使上司修正。松下說：如果公司裡連一個這樣支使社長做事的人也沒有，公司的發展就成問題；如果有１０個能真正支使社長的人，那麼公司就有光明的發展前途；如果有１００個人能支使社長，那公司的發展更加輝煌。
（九）、有責任意識的人。這就是說，處在某一職位、某一崗位的幹部或員工，能自覺地意識到自己所擔負的責任。有了自覺的責任意識之後，就會產生積極、圓滿的工作效果。
（十）、有氣概擔當公司經營重任的人。
盡管公司的發展需要上述１０種類型的人，但松下明白，正如人生在世「不如意事常八九」一樣，實際生活，不如意人也常六七。
日常生活中，無論哪種場合，我們總會遇到各式各樣的人。由於各自的目的不同，所以交往方式也有差別。松下認為，在這些交往的人中，不如自己意願的總有六七，而我們自己在別人的這六七里。經營者和他的屬下、僱員也是如此。
社會上有各種各樣的人，正所謂是千人千面，千人千心，不可能有那麼多和自己脾性、作風相投的人。經營者必須認識這一點。松下說：「得到和自己心意相投之人的幫助，當然是件值得欣慰的事；相反的，如遇見觀念作風和自己格格不入的人，也無需懊惱。一般來說，在十個部屬中，總有兩個和我們非常投緣的；六七個順風轉舵，順從大勢的；當然也難免有一兩個抱著反對態度的。也許有人認為部屬持反對意見，會影響到業務的發展。但在我看來，這是多慮的。適度地容納不同的觀點，反而能促進工作更順利地進行。
「照理說，若十個部屬中有六七個能和自己心意相投，共同努力，那是再好不過了，工作也都能順利推動。而實際上這是很難達到的願望。不過，對一個經營者來說，除非是自己的經營方式和處事態度太不得體，否則，十個部屬中有六 七個人反對自己的情形應該很少，如碰到這種情形，就要深切反省自己了。在正常的情形下，能有兩三個人配合工作，業務就能推動。
「可能有人會認為我這種想法太消極，但這些都是我數十 年來用人所得到的經驗。」
松下認為，人才之於企業的重要，如今已被置於很高的位置。這不是人為的結果，而是人才價值的「市潮實踐所證明了的。如果人才市嘲緊俏」，就會導致人才的「短缺」，「人才難求」的呼聲也就越來越高。
面對人才短缺，人才難求的情形，必須想各種各樣的辦法發現人才、網羅人才。尤其是中、小企業，或市場激烈競爭的時候，人才問題就顯得更為突出。
松下電器現在已經是世界性的大企業，求才自然容易一 些。但是，其它大的企業畢竟還多，而且人才的總量是有限的。松下有什麼求才的訣竅呢？
松下分析了人才市場緊缺的原因。他認為，人的本性是根本原因，因為好吃懶做，游手好閒的人多，肯勞動的人少，才會出現這種狀況。如果不認識這個根本原因，人才的問題就無從解決。另一個人才緊缺的原因，是大家都一味地尋求高精尖的人物，大家一湧而上，爭奪搶佔，乃至造成了惡性競爭。對此，松下有不同意見。所以，他招兵買馬的第一條訣竅，就是不往高精尖的窄路上擠。松下有一種認識，就是具有７０％才氣的人，往往更能安心工作，發揮才幹，當然也能愉快勝任工作。如此，就大可不必去爭搶那些「一流」人物，這樣，求得人才也自然就容易一些。
要招徠人才還應該有一些吸引人才的條件。一般的經營者往往更注重薪資、福利待遇等等。松下以為，這些當然也重要，但在大多數人已經解決了基本要求的今天，其份量已經大減。現在，最具魅力的因素，已經轉變為能讓員工感到自豪的企業經營形象，是社會大眾發自內心的「不錯」的企業口碑。
正是基於企業形象重要性的認識，松下指出，假如想僱用合適的人才，就必須使你的公司或商店具有吸引人的魅力。
但在今天，高薪已經不是吸引求職者的唯一手段。身為經營者，必須要感動你所認識的親朋或學校的老師，使他們向應屆畢業的學生說：「我覺得那家商店的老板不錯，你不妨到那裡工作」或「那家商店的老板娘待人不錯……」否則，要找到你所需要的員工，實在很困難。
此外，松下還認為，真正的人才，是可遇不可求的，決不是經營者強烈的愛才、求才的心意就可以辦到的。除了積極求才以外，還要有些「運氣」。但運氣又不全然是客觀的，也要主觀努力去爭齲唯有經營者以最誠懇的態度去不斷訪求，細心去愛才用才，運氣才會到來。
企業家尋求人才，往往以「優秀」為目標，要最好的。這似乎是一條選才的准則，被廣泛地加以遵循。松下幸之助不是這樣，他主張僱用中等人才，提倡７０％的求才法。
公司求才，最難的是初創時期。松下未曾有過這種煩惱。
在創業伊始的１９１０年時，松下的公司不缺乏人才，每每都能找到合適的人才。當時，松下僱用的職員，大都是普通小學畢業的，連高小畢業的也很少，更不用說初中、高中的了。直到１９３４年，松下才第一次雇了兩名專科畢業生。當然，現在的松下公司，高級人才比比皆是，遠非昔日的那般景象了。
松下初創時期僱用的人才，學歷都比較低，這與當時的教育狀況相關，教育提供不出那麼多高學歷的人才。另一方面的原因，則是源自松下的人才理念，那就是人才必須「適合」，即人才的水准和他所在的公司所從事的業務適合。
松下的用人秘訣，簡單地說，就是用中等人才，用７０％的人才。這就是說，在某一個領域，對於某一個職位，松下都不選擇最好的頂尖人才來任用，而是選取中等的，可以打７０分的人才來用。
對松下這種用人秘訣，許多人不以為然。誰不想招一流的人才來用？哪一家公司的老板不以自己擁有某些領域的頂尖人才而自豪？而松下以為，問題正出在頂尖一流。頂尖一 流人物的自負感一般是很強的，因此，一旦工作不順心，他們極容易抱怨自己的公司，抱怨自己的職位。抱著這種心態的人，必然缺乏責任心和工作熱忱，幹起工作來也未必出色，盡管他的才能是頂尖的、一流的。相反，那些中等的、７０％的人才，自視不高，也容易滿足，因此，他們會很重視公司和公司給予的職位，會努力把自己的工作幹得漂亮一些。由此相比較來看，這些中等人才、７０％的人才，對公司的作用更大，反倒更可齲松下說：「世上沒有完滿的事情，只要公司能僱用到７０分的中等人才，說不定反而是公司的福氣，何必非找１００分的人才不可呢！」
松下選用人才的另一標準是與愛國主義感情聯繫起來的。松下對自己的祖國滿懷感情，他的經營理念中就有「國家理念」一條。他把員工的愛國熱情看得特別重要。
松下認為企業與社會、員工與公司的關係和國民與國家的關係，應該是相同的。他說：「公司對社會若沒有服務的觀念，被人看穿以後，就難逃失敗的命運。與其被人看不起而失敗，還不如樹立服務社會的經營理念，制造更有價值、更高品質的產品來改善社會生活。公司的經營者不僅自己要有這種理念，也應該把它傳達給員工，由此，公司的經營者才會達到既定的目標，獲得社會的回報。」
松下指出，公司的生存以服務社會為基礎，公司的員工當然應該選取與公司的目標一致的行為方式，否則，公司的目標不能達到，員工也無從受惠。
松下認為，員工對於公司，應該具有國民對國家那樣的愛和赤誠。如果員工只把公司當成「過日子的地方」，心裡只盤算自己的利益，勢必會產生種種問題，公司也就無從發展了。一個剛進公司的職員要學習的事固然很多，但最重要的，還是要首先尊重公司的傳統，喜愛自己的工作，並試著從工作中去貢獻社會。
默默耕耘、不斷進修的員工，是松下所賞識的。有一件事情給他啟迪頗大。他的一位好友的兒子畢業，在一家公司謀到一份工作，回家後，這位青年對父親說：「我的公司很好，很有前途，我會全心全意地工作。」他的這番話，不僅使父親放心，更使父親相信了他所在公司的質素、信譽等等。這種對企業的好印象，還起到了一種宣傳作用。
對此，松下深有感觸地說：「因為兒子的工作使雙親深感安慰，雙親再將感受轉告朋友，使大家得到一個深刻的優良印象，最後影響到了這家公司的產品銷售。這種微妙的連銷促進作用，給我深刻的印象，令我深深不能忘懷。」
松下用人的另一條原則是，不聘用朋友。
朋友和妻子、親人一樣，都是人生路上不可缺少的伴侶。
可以說，在人生的旅途中，朋友間的鼓勵、扶持、幫助的作用，是絕對不容忽視的。松下盡管認識到到朋友的重要性，而且他還曾得到過朋友的幫助，但在僱用朋友的問題上，卻持否定態度。可以研討社會時政，可以合作一項事業，那麼，假如你成了老板，可否僱用朋友做僱員呢？松下的回答是：不可以。
有一位會長請他的朋友來自己的公司擔當某一重要職務，松下對此很不以為然。松下認為，如果要請自己的朋友進公司來，首先要向朋友講明：如果你到我的公司來，是做員工的，有這種意識，那我歡迎你；如果你只是想來幫忙的，在公司裡我們還是「朋友」，而不是僱主和員工的關係，那就還是不來公司的好。
松下認為，如果雇來的員工在公司裡仍然是朋友，問題就嚴重了。一旦彼此意見相左，你要顧及朋友之道，本來應該嚴正警告的事情，也不好說了。甚至在你想下決斷的時候，往往得到的不是支持，而是牽制。這不僅不利於問題的解決，相反，負面的影響，比與其他人的對立更嚴重，因為你們曾是朋友，你們的矛盾對立，往往對其他人的心情和士氣有更大的破壞作用。
和僱用朋友有相同之處的，是請自己的家人到公司任高職。家人在利益上比朋友要多些一致性，進入公司，未嘗不可。但松下認為，這要有個基礎，有一套程序，其中最重要的是，進入公司任高職的家人能愉快地勝任工作。否則，就必須要求他學好本領後再來。世界上的大家族集團中，有許多是家人經過學業深造並獲得足夠的知識和能力後才來家族企業工作的，而且一般是先在別的優秀公司實習鍛煉，然後再回到本公司任職。這和松下的想法是不謀而合的。
用人的問題還涉及到勞資關係。
勞資矛盾，在企業中是普遍存在的。這種矛盾，有時候非常激烈，難以化解，如何減少矛盾，實際上就是如何用好人才的問題。
松下電器發展初期，所僱用的人大多是小學畢業，而且也沒有什麼招聘考試，自己覺得合用，通知一聲就可以來報到上任了。以後，隨著公司的不斷發展，用人標準越來越規範，程序越來越科學，而應徵的人也越來越多。此時，松下作為大公司，有時不免會有一種高高在上的感覺。針對這種現象，松下嚴厲地指出，無論對聘用者還是對那些不被僱用的人，都應該善待，尤其是對那些條件不夠，不符合錄用標準的人，更不能顯出一付鄙視、不理的神情來。松下要求人事部門，必須秉承這種觀念來處理事情。
松下認為，以感激的態度善待應徵者，只有好處沒有壞處，因為，最基本的一點是，既然人們來自己的公司應徵，必然對公司有所了解、信任甚至關心。任何一個經營者，都應對社會上關心本公司的人給以感激。我們可以花成百上千萬的廣告去讓大眾了解我們，我們不花分文，卻有一批大眾對我們的了解如此之深的時候，為什麼不心存感激呢？面對此情此景，經營者真應該感激涕零了。
這樣一種在錄用人才前的善意做法，顯然是淡化了勞資雙方的矛盾，而且讓他們在未進入公司的時候就對公司有一 個良好的印象，這一點的重要意義，當然是非常清楚的。
不僅如此，松下還要求善待那些未被錄用的人。對此，好多人往往不能理解。松下認為，有意來松下電器就職，就表明他對公司有一分關心，而且，盡管不被錄用，他以後仍可能一如既往地關心公司，成為公司獨特的顧客。善待這些不被錄用者，就等於善待顧客。由此來看問題就不難理解了。松下的這種獨特思路和獨到見解，是很有意味的。
松下重視人才不僅表現在企業的運作中，而且還表現在儲備和訓練人才的准備中。
松下對於開業前就儲備、訓練人才的認識是受一位旅館老板啟發而得來的。那位老板說：「我們這家旅館，在開業以前已經做好周詳的准備工作，不管是在建築設備還是在用具上，都下了一番功夫。但是，對員工的培訓，才是我們工作的重點。這些人早在兩年以前就開始接受訓練了。所以，開業以後，已經基本上能勝任工作了。」
對於旅館老板的做法和他的這番話，松下深受感動。在松下創業的那個年代，如此做法，還是不可能的。不過，不可能做這樣的事情並不代表沒有必要做。松下雖然強調員工的在職教育，但也絕不忽視崗前教育。他建立的松下政經塾，可以說正是這種觀念的絕好體現。當時，他有感於日本政界人才的缺乏和質素的低下，創辦了這個以培養未來政治家為宗旨的學校。這種做法，無疑可以看作是松下為未來政治儲備和訓練人才。而松下電器體系嚴整的在職訓練，有許多正是為了給員工培養適應更難的工作、更高的職位而做的准備。
如今，在企業成立或開業之前儲備和訓練員工，已經不是什麼新鮮的事情，諸多機構都是如此來運作的。比如航空公司未開張時就訓練有較高素質的飛行員和空中小姐，飯店在開業前就訓練優秀的廚師和服務員，工廠在開工前就訓練嫻熟的技術工人……儲備與訓練已經不僅限於高級管理人才，而且也包括了一般的崗位工人。唯其如此，才能在開張伊始就有一番好的氣象，企業的運行都在有准備之中。
松下指出，任何一個公司的發展，都必然需要更多的人加盟進來。員工隊伍的壯大，是公司規模擴大的體現，也是實力加強的象徵。所以，新員工的加入，是可喜可賀的事情。
早年的松下，總是在每年四月歡迎新員工的大會上致詞，而且感情充沛，鼓舞人心：「又是花開的季節，各位好嗎？我托各位的福身體還好！
每天還是過著緊張忙碌的生活，而在每天的忙碌中，感到公司上下都充滿活力，我好像也年輕多了。
「我想這是因為本月有不少新進人員的緣故。下個月聽說還要有不少人進來，身為前輩的我們，看到這麼多優秀的後輩人才，心裡很高興。但對各位來說，我們有責任要讓各位早日成為松下人，以愛心伸出嚴厲和溫暖的手。
「好的開始是成功的一半。在迎接新人之際，我們也以清新創造的心情，在這春暖花開的日子裡，和大家一起活潑地加入工作行列。」
松下的演講，固然是向新員工傳達歡迎的熱忱，實際上也含有教導的意思，既有溫暖的一面，也有嚴厲的一面。松下認為，新員工的加入，本身就具有積極和不利的兩個方面。
積極的一面，是新人的加入必然帶來新鮮的氣息。這不僅表現在新進人員的身上都有一股朝氣，就是老員工，也會因為聯想到自己初進公司的時候，心情受到感染，產生一股衝力。因此，這是公司發展最難得的機會。
不利的一面，是不管新進人員多麼優秀，因剛從學校畢業，第一次工作，毫無經驗，只有靠前輩的指導，才能逐步適應新工作。同時，由於新人的加入，人際關係也變得比以前複雜。
因此，任何一個經營者都應該有這樣的心理准備和舉措：第一，在員工新進的時候，就要立即在伸出溫暖之手的同時，也伸出嚴厲的手，對員工嚴格要求，決不輕忽。這樣，才能使員工盡快與公司的風格和節奏合拍。
第二，認識到員工新進對公司效率的影響。新進員工由於沒有工作經驗，工作效率當然不會太高；同時，老一輩的員工由於幫助他們，自己的效率也會受到影響。經營者必須有這樣的正確估計，才不至於作出錯誤的判斷，不至於由於這種錯誤的判斷引起不必要的慌亂。
第三，認識到員工新進對於人際關係的影響。新人進來，人數增多，要團結一致就比較困難，對團體的工作也會產生影響。能體察到這一點，在新進員工的身上多加些指導、點化的功夫，才能使新鮮血液運行暢通，加速企業的正常運轉。
否則，不僅新進員工不能盡早走上軌道，老員工的工作也會受到影響。
用人中還存在如何協調人才的問題，在這方面松下的做法值得借鑒。
經營者以人才的有無、多少為成功的砝碼，這是普遍的情況。這種從重物（機器）到重人（科技）的工業革命的轉化，具有歷史性的意義。重人的理念，自然促使經營者去廣泛地網羅人才，培植人才，並以聚攏天下英才於一己而自豪。
英才盡在，當然是令人高興的事情，但使用協調不好，不僅浪費人才，而且也影響工作的成效。
松下曾經見到過三個優秀人物在一起卻辦不好企業的例子。這三位無論能力還是智力，都是出類拔萃的，他們合資創辦了一家工廠，分別擔任會長、社長和常務董事。一般人都覺得這家公司一定會有比較好的前途，紅紅火火，欣欣向榮。但人們大都沒有想到，這家公司竟然一路虧損，難以為繼。工廠上屬集團總部得悉此情，立刻召開緊急會議，研討對策，結果是敦請這家公司的社長退股，另圖高就。對於集團總部的這項決策，同樣有人不理解，覺得這樣做的結果必然加速企業的垮臺。但沒想到，留下來的會長和常務董事通力合作，充分發揮了工廠人、財、物力，迅速扭轉了局面，使生產和銷售都達到了原來的兩倍，不僅扭轉了虧損，而且獲得了相當高額的利潤。而那位改變投資的社長，也在新的崗位上取得了不凡的業績。
為什麼三個能干的人才在一起的時候沒幹出什麼成績來，調整一下，卻都能有好的表現？松下覺得這是很值得研究的問題。經過一番思考，他得出了自己的看法。他認為，問題的關鍵在於「人事協調」上。過去的失敗，是由於三個人的個性、作風不能很好地配合。人們習慣上以為優秀的人在一起也必然是優秀的，而實際上並不一定如此。尤其是那些能干的人，往往都有極強的個性。這樣的幾個能人聚在一起，如果觀點、脾氣不合，往往容易產生對立和衝突。這樣一來力量就會分散抵銷，當然也就產生不了良好的工作成績。所以人多反而會互相牽制，還不如一個人埋頭苦幹來得踏實。
對於這樣的主要投資者和經營者之間協調的認識，松下以為可以推廣到廣泛的用人領域去。就企業而言，如果任何部門出現了這種人事調配不當，出現多馬拉車不一股勁兒的情形，必然會使員工情緒低落，無從發揮工作的效率。相反，如果人事協調得當，優缺、長短互補，大家就能愉快合作，齊心協力。
那麼，怎樣達到合理有效的人事調配呢？松下依據他的經驗總結道，首先一條就是不一定每一個職位都選擇精明強干的人來擔當。這樣做的原因，就是前述例子的教訓告訴我們的。相反，如果一個部門的十幾人中只有一兩個傑出的人物，其余那些才幹平凡的人，就會心悅誠服地接受他們的領導，工作也會順利推動。松下總結說：「一加一等於二，這是盡人皆知的算術問題，可是在用人上，結果就可能不同了。如果配置協調得宜，一加一可能等於三，等於四，甚至等於五；如果配置不當，一加一就可能零於零，更可能是個負數。所以，經營者用人，不僅要考慮他的才智和能力，更要注意人事上的編組和調配。」
松下幸之助是善於用人，善於激勵人的經營者。在他手下的部屬或員，大多能以飽滿的熱情盡其所能地工作，而且好多「戰將」更是發揮了超一流的水平。
松下是如何調動他們的工作積極性的呢？簡而言之，松下對他們信任和欣賞。
對於部屬，松下向來都能予以充分的信任和肯定。這些，無論是對積極性、責任心和潛能的調動，都有相當的作用。例如，中尾以外行身份設計收音機，瀨田以資淺身份重建勝利唱片公司等等，都是松下信任的結果。
任何人都有優點、缺點。但如何看待這些優缺點，除了客觀的標準外，更重要的是觀察者的角度。有人專看陰影，見到的自然是缺點多於優點；有些在陽光下看人，見到的是優點多於缺點。松下就是後一種人，他認為他的部屬和員工最起碼都具有七分優點、三分缺點。這不僅顯示了上司的善良和寬宏，同時也是一種高明的領導方法。
松下要求，經營者或其他層次的經營幹部，絕不可以炫耀自己的才能和智慧，但卻要欣賞員工的才能和智慧。因為自我炫耀，足以辦錯事情、導致失敗；而欣賞別人，足以激發才智，提高效率。與此相對，要挑剔自己的不足和毛病，時時反省，卻不宜挑剔別人的毛病或橫加指責。自我挑剔，足以精益求精，更上一層樓；挑剔別人，足以打擊才智，扼殺效率。
對經營者應采取欣賞而不是挑剔的用人方法，松下有精彩的論述：「身為經營者，如果總覺得員工這也不行，那也不行，用雞蛋裡頭挑骨頭的心態來觀察部屬，不但部屬不好做事，久而久之，經營者自己也會發現周圍沒有一個可用的人了。所以當他想要分派任務時，一定覺得不放心而猶豫不決。
「我們知道，如果一個人總是挨罵，他的情緒一定會大受挫折，信心也在不知不覺中消失殆盡，一旦整個人在精神上萎靡不振之後，就算有高超的智慧、才能，也難以發揮了。所以，經營者如果能以欣賞的眼光來觀察部屬的優點，那麼員工都將因受人尊重而振奮，對於上司交付的工作，也能愉快地完成。如此不但能發揮驚人的工作效率，甚至還能挖掘出優秀的人才。」
我們再來看看松下提拔人才的做法。
「用人最難」，就連「經營之神」松下幸之助也有如此的感歎。但要成就一番事業，獨力難撐，還非要有人幫助不可。
如此，也就只有知難而上了。
用人有許多方面，提拔是其中之一。松下提拔人才有什麼要領呢？
松下用人的一個基本原則是「適才適用」，即不受年齡、性別的限制，完全憑才幹、品德、經驗來衡量，以決定升降。
松下認為，這也應該是提拔人才的准則。
但是，鑒於日本論資排輩的傳統習慣的影響，松下認為依上述原則的提拔也不應該草率。因此，在強調適才適用的同時，也要考慮按年資考績的提升，即把提升與服務時間的長短掛起鉤來。和年輕人比較起來，年長者經驗充足，他們的年資和經驗這兩項，很容易受到年輕人的愛戴和擁護，所以對公司的業務也是大有助益的。
年資考績和適才適用，各有優缺點，怎樣協調二者呢？松下憑著多年的經驗提出了一個比例，即在提升的時候，考慮的因素中年資占７０％，才幹占３０％，這樣的比例比較合適。
如果是相反的比例，就可能因經驗不足而不利於工作的開展。
雖然年資、才幹的比例之和是１００％，但是，提拔一個人的時候，並不一定要有１００％的把握。因此，有時候為了公司的前途和業績要敢於冒一些險。松下在實際工作中就實施這樣的制度，他認為，如果確信某人有６０％的能力，便可以試著把他提拔到更高一級的職務。其中這６０％是判斷，共余４０％是下賭注。應該注意的是，有些人看起來只有６０分，但由於公司的信賴和支持，往往能極其出色地完成工作。
松下告訴我們，有年資的員工容易令人信服，而年輕員工被突然提到高職，可能就不是如此了。因此，提拔有才幹的年輕人，不僅只是提拔，還要再加扶持，就是說，還要在提升的同時，給以切實的支持。松下的做法是，把年輕人提升為課長時，還應該讓課內資格最老的職工代表全體課員向新任課長宣誓，即當某人接受課長的委任後，他要向部屬致詞：「我現在奉命接任課長，請大家以後多多指教及協助。」然後由課內資格最老的課員，代表全體致賀辭，並說：「我們誓言服從課長的命令，勤奮地工作。」這麼做很快就能提高新任課長的威信。
「也正因如此，經營者才能感受到生存的價值，生活也才有趣味，在逆境中也才會有轉機。如果能感受到這些的話，就不會覺得責任是一種束縛，也不會對繁忙的工作感到倦擔這些觀念，就如同運動能促進血液循環一樣，可以使自己在忙碌的工作中忘卻疲勞。」
對員工的獎賞也在松下的用人經驗之列。他考察了歷史上各種獎賞性質與特徵，他看到，有時候功勞是和才幹相稱的，所以提級晉升是應當的；有的則不同，可能發生功勞、才幹和職位脫節的毛玻這是在獎賞問題上的兩種不同做法，效果當然也就不同。
經營之神松下幸之助吸取了種種經驗教訓，作出了自己對獎賞的回答。松下本人是松下電器的創始人，功勞自然是巨大的，才幹也不凡。但是，在他年事尚不算高的時候，便急流勇退，讓給有才幹、有精力的年輕人，而不是躺在功勞簿上。他的這種舉動，無疑對那些同樣對松下電器有功的人員也是一種促動。這樣，就可以讓那些很有功勞卻欠缺才幹或精力的人能及早離開崗位，讓那些卓有才幹、精力充沛的人走上高位。這是企業發展的生命力所在。
松下說：對於有功者在公司的任職，要非常注意不可。一 般來說，對有功者應給以「俸祿」，在公司也就是要給予獎金。
對有功者以高職回報的做法是錯誤的，高職應與高能力配合。
如果不是這樣，結果是顯而易見的。任何一個經營者都不能囿於成見和習慣勢力的壓迫，而委高職於才能平平的功臣。盡管這樣做比較困難，但為了公司的前途，非如此不可。
松下信服的日本政治家西鄉隆盛的一句格言，也應該成為任何一個經營者的警言：「對國家有功者應給以俸祿，但不能因為有功勞而給予職位。該給予職位者，必定是具有與職位相匹配的能力與見識者。若將職位給予有功勞而無識見者，國家必致衰敗。」
大家都知道，日本民族是東方文化的代表之一，東西方文化的差異，在他們的身上體現得比較明顯。就企業經營管理來說，日本與西方式經營管理代表的美國，有著顯著的差異。其中之一，就是用人問題上的差異。
在美國，沒有傳統文化的束縛，年齡、資歷等因素在他們的社會生活中並不那麼重要。日本則不同，無論社會生活的哪個領域，年齡、資歷都是極其受到重視的。與中國的「論資排輩」相仿，日本有「年功序列制」，服務年限，舊有的貢獻，都是加薪、提職的重要條件。即便是開明的松下幸之助，對此也不能完全隨心所欲，他也有極多無可奈何的時候。
不過，松下還是明智地看到了年輕人的力量，主張「實力勝於資力」、「讓年輕人任高職」。
松下之所以提出這樣的主張，有其生理的、社會的理論依據。松下認為，一個人，三十歲是體力的頂峰時期，智力則在四十歲時最高。過了這個階段，智力、體力就會下降，慢慢地走下坡路。盡管也有例外，但大體情況如此。因此，職位、責任，都應與此相適應，這才是合乎規律的。
閱歷、經驗，當然是年長者多一些，但這並不等於「實力」。松下提出的「實力」概念，是很有意味的。他認為，有實力，不僅要能知，而且更要能行，知行合一，才是實力的象徵。老年人也許能知，但往往力不從心，未必能行。相比較來說，還是三、四十歲的人更具實力。有實力的人，當然應該委以重任。
不過，一個大公司由於有各種各樣的職位，其中有一些還是頗適合老年人的。但面對困難時的攻堅、衝刺，就非年輕人不可了。松下認為，國家遇到困難，公司遇到困境時，要靠年輕人的力量才能突破難關。其原因，正是因年輕人具備實力。
同樣，創新也是離不開年輕人的，這是與人在各年齡段的生活觀念相聯繫的。人的眼光也有年齡的區別：青年人向前看，中年人四周看，老年人回頭看。因此，老年人易於保守，給他們創新的任務顯然是不合適的，這項使命應該放在年輕人的肩上。
但是，根深蒂固的東方文化傳統，並不輕易容許年輕人脫穎而出。松下深知此點，因此，他有一個緩衝的辦法，那就是經常聽取年輕人的意見。松下在決定一件事的時候，往往要吸取年輕人的意見，親自向他們問詢。如果年輕人直接把自己的意見出來，即使正確並富有建設性，也會因為人微言輕而不被采納；但如果公司首領征求他們的意見，用經營者自己的口說出來，份量就大不一樣，這就是巧妙的領導藝術了。松下很看重和欣賞這種技巧，他認為年長的企業領導，應該吸取年輕人的智慧，巧妙地推進工作。
松下對數千年形成的東方民族「重年資」傳統的弊端看得很清楚。在一次會議上，他諄諄告誡手下的部屬們：「現在的年輕幹部，過十年二十年就會老了，那時候不管你的地位是社長還是會長，論實力都比不上四十來歲有才能的人，假如由他們來代替你們的職位，就更能促使公司的發展。但日本的情勢、人心向背，各種因素錯綜複雜，這一設想未必能順利進行。但是，千萬要記住，如果可以代替的話，對公司的發展是有益的！」
總而言之，松下對用人的看法很有見地，有些研究者把他的用人之道歸結為打開成功之門的七把鑰匙。
第一把鑰匙是，強烈地感到人才的重要性。對培育人才重要性的認識，似乎松下比其他經營者體會得更深。松下在１９４３年７月號的工會雜誌上寫道：「擁有優秀的人才，事業就能繁榮，反之就會衰微。各行各業的興衰就是最好的例證。松下電器公司能有今日的發展，就是因為比別人懂得科學管理和用人的緣故。」有了這樣的認識，松下還不遺余力地身體力行。
第二把鑰匙是，要具有尊重人類的基本精神。這就是說，要把人當作萬事萬物中最重要的，並體現在具體的處事當中。
首先，這樣做是為個人前途著想，讓他把自己的才能盡可能地發揮出來，並給於相應的報酬。其次是慎重對待裁員的問題。松下公司基本上沒有裁員的歷史，他們實的是員工終身制。這些規則都體現了對人的尊重和關懷。員工倍受公司尊重，當然會熱愛自己的公司，與公司融為一體，也就不難成為公司的有用人才。
第三把鑰匙是，明確指示經營理念和使命感。松下幸之助經常向員工指示公司的「自來水經營理念」和除貧造富的使命感。在１９３２年的創業紀念日上，他更把這種經營理念和使命感以公司憲法的形式確定下來。通過經常的灌輸、提示，員工心中明確，使命感逐漸加強，目標明確，幹勁十足。如果不是這樣，員工方向不明，也不知道學習、培訓是為了什麼，企業自然難有好的績效，員工也就難以成為公司的有用之才。
第四把鑰匙是，徹底教導員工企業必須獲利。東方傳統道德給人的教導是重義輕利，松下卻明確而徹底地教導員工公司必須贏利，贏利必須成為每個事業部、每個員工的目標。
這一觀念不僅是商人的一般理念，而且有著深遠的社會、人生信念的支持。松下認為：「賺不了錢，就是犯罪。從社會聚集資本，網羅天下英才，使用天下資源，如果沒有任何成績，就是愧對社會，社會也不能原諒你。」
松下所說的追求利潤，不僅僅是希求公司、個人的獲取，而且也是為了貢獻國家，「只有公司獲利，才可能拿出一部分利潤作稅金上交國家。由此，國家才能把這筆錢用於各項公眾事業，創造全體國民的福祉。」
第五把鑰匙是，努力改善勞動條件和豐富福利待遇。松下之所以有這樣的主張，是由於他考慮到了人的特性，即人的第一需要是生理的需求，只有很好地解決了溫飽的問題，才能實現別的方面的要求。松下公司的薪資政策及福利待遇方針也正是與此一人性特點相吻合的。松下的獨到之處，是在別人以「高效率→高薪資」為原則的情況下，反其道而行之，實行「高薪資→高效率」的方針，以此來刺激員工提高生產率的意願。
第六把鑰匙是，讓員工擁有夢想。人總是有夢想的，自古以來成就大業者，心中總懷著一個大的夢想。有夢想，就有前進的動力。松下公司給它的每一位員工都提供了夢想的基礎和機會。像松下那樣給公司和員工描繪２５０年遠景藍圖的企業家，還真是少見。松下認為，讓員工對未來懷有無限的憧憬，在培育人才上是有很大效果的。無論經營順利還是處於困境，都應該讓員工存有夢想、存有希望。在一個沒有夢想的公司裡，是無法培育出人才來的。
第七把鑰匙是，把正確的人生觀作為基矗松下要求培育人的企業領導要有正確的人生觀，員工也必須有正確的人生觀。
松下的人生觀（也可以稱作人類觀）的核心是：認識人類是偉大的王者；承認並尊重人類的個性；要以理智的態度，合情合理地去處理和利用宇宙萬物；尊重禮的精神，善用眾人的智慧。
那麼，要到什麼地方，才能追求以人類本質為根基的人生之道呢？能思考出人類基礎的是在哪兒呢？這還是要正確地自覺人類「萬物之王」的本質。也就是人類彼此要有「王者」的意識，以自己的見解來思考，就能產生出來，亦即具有王者本質的人類，必須基於這種本質，來彼此相待，並且重視應該如何對待萬物的想法，而人生之道就會逐漸由此產生出來了。
例如，當思考到人類要如何溝通，以過團體生活，或者團體與團體、國家與國家之間要如何相處才好等問題時，如果彼此都站在王者的見解上，則可以出現合適的態度與判斷。
而王者所應維持的秩序及交往，就自然而然地產生出來了。
如果人類對一切萬物，也能本著王者的意識，正確地加以支配動用的話，則人類所應走的道路也會變得很清楚。比如說各種動物、植物、礦物等自然資源以及所有的自然現象和其衍生物，人類都能站在「萬物之靈」的意識上去活用，那麼能夠提高人類生活品質的思維，就會自然產生了。沒有所謂無價值、無用的東西，一切都是活生生的有助於人類的團體生活。更明確地說，政治、經濟以及教育等，人類團體生活中的各種活動以及個人日常的方法和工作的進行方式等，也都能適當進展，各種錯誤也會逐漸減少。此刻，人生之道不但成了人類一切活動與團體生活的基礎，同時也成了判定是非的根本基准。人類必須積極地去追求，並找出實踐的方法，促使人和物都能在協調融和的環境中生存，漸漸地為團體生活帶來更好的推動力。同時，這也是根本改變今日世界貧困、爭執等混亂情勢的一大開端。
松下認為，只有秉持這種人生觀和人生之道，人類才能邁向繁榮、和平、幸福的金光大道。