５．經營與擴展 一味地模仿他人，對自己不見得有好處，選擇
適合自己商店的經營方式，才是上策。
向福特廠學習
工廠大、員工多，並不是每個
公司都必須追求的。重要的是設計
要合理化。
日前去東京時，經朋友介紹，參觀了福特公司的工廠。起
初覺得工廠建築有些狹隘。但經過仔細參觀後，發現這麼狹
隘也很合理，員工各自負責自己份內的工作，不離開工作崗
位，可以取用所需的材料，工具運用十分方便。另外，辦公
室也以極少人員來處理業務，毫無冗員。我又聽說偌大的工
廠，只有一名會計人員，覺得很驚訝，而且產品完成後，直
接送往經銷店，不需存放倉庫-- 經銷店就是倉庫。
當然各人有各人的經營方式，不能照單全收，但我覺得，
福特工廠所有的設計都十分合理化，值得學習之處很多。
晾著三四百人
企業的成長，不在於員工的多
寡，而在於是否能適才任用。
根據日本政府的統計，目前的勞工失業率約為１％。事實
上，各地都有嚴重的人手不足的現象，不但工作不能擴大，甚
至有不得不停業的事情發生，因此不得不提高工資，而使得
物價跟著高漲不跌。我相信大家隨時可聽到這類的話：「對不
起，因為工資提高，所以不得不漲價。」
花費龐大的資金擴展設備，卻找不到操作的人，只好讓
新設備閒置著，成本因此增加，難怪物價也跟著上漲。在這
種情況下，如果實施大減稅又會如何？不但事業活動不活潑，
政府稅收不會增多，反而立刻會刮起通貨膨脹的大颱風。國
家不但不能繁榮，國民經濟將會面臨破產的危機。因此，在
人手不足的情況下，絕對不可實施大減稅，也不可以減稅來
求得國家的繁榮。換句話說，目前日本的經濟繁榮程度，已
無法做重大的突破了。
以此現狀看來，經過五年、十年當然會有發展，但速度
太緩慢了。我們人手不足的情形確實是很嚴重，可是失業率
真的這麼低嗎？我對此有點懷疑。
我的疑點在於各企業僱用人員的方法。例如，擁有１０００
名員工的公司，是不是每一位員工都在適當的職位上，發揮
充分的能力？我想未必盡然。若以不滿意的心情去工作，那
工作效率就只能發揮一半了。
如果人人都能適材適所，只要六七百人便能做好１０００人
的工作，其余三四百人就成為該公司的剩餘人員，那為什麼
要僱用這樣多的人呢？理由很多，其中最主要的是為了預防
擴大事業時找不到人手。
另一方面員工們也不像美國的工作人員，對於尋找適合
自己的工作的意識那麼強烈，因此，往往會被工會等團體所
制止，由於工會的控制造成人員流動率降低，於是形成日本
失業率低的情形。這樣即使日本有再多的人，都會感到人手
不足的。
美國人為尋求合適的職業，不斷地流動，不僅勞工如此，
經營者也是如此，這樣才有機會在適合自己的場所發揮潛力。
由於美國的社會結構如此，才能有每人單位生產量高於日本
五倍的成果。
美國勞動人口是７５００萬人，日本是４６００萬人，可是他
們的經濟成果卻使美國國家預算在日本的１０倍以上，可見日
本在人力方面尚未發揮很大的效果。
驚人的女服務生人數
光是大阪的女服務生人數，就
不止１０萬，實在太令人驚訝了。
在日本，不但民間企業，連公務員的人數都有人員過多
的情形。而國會、地方議會的議員人數是不是適當，也都引
起爭論。以美國擁有２５０萬人口的洛杉磯市而言，議員的人
數才１５人，卻能把一切事務處理的很好。而日本大阪市，人
口數為３００萬，市議員數卻高達８５人。也許有人會認為民主
主義政治，應該盡量反映民意，因此議員的人數多一點比較
好，可是高度民主化的美國，議員數並不多。
以實際情形來說，如果１５人開會，便可以使用小會議室，
因此只要一個送茶水的工友就可應付了；如果是８５人，就要
用大會議廳，工友起碼要四五個人，這是非常不經濟的。
依國家的觀點來看，再舉一個人員配置不平衡的例子：
前些日子，我出席了縣的同鄉會，在和一位在大阪南郊
擁有一家很大夜總會的老板閒聊趣事時，我突然想到一個問
題。
「你的夜總會總共用了多少女服務生？」
「６００人。」 他的回答令我大吃一驚。
「松下先生，你不該為此小事吃驚，像我這種規模的店在
附近有好多家，光是大阪南郊的女服務生大概就有３萬人。」
「哦！那全大阪有多少人？」
「總在１０萬人左右吧。」
「那全日本呢？」
「我想是不止１００萬。」
這個數字真叫人驚訝。我並不認為夜總會、酒吧是一種
不健全的行業，因為它的存在，可讓整天辛苦工作的人們有
個休息場所，以消除疲勞，准備明日的工作。因此這些服務
生們的工作實際上是具有意義的。
夜總會、酒吧對社會也有功用，所以這不是問題所在，我
吃驚的是「百萬」人這個數字，我認為似乎是太多了一點，真
的有必要用這麼多女服務生嗎？
隱藏的人手
解決失業問題不應以人數為目
標，應從適才適所和配置的平衡著
眼。
日本紡織業，在二次大戰前就已是日本的外銷產業，也
是日本經濟的最大支柱。戰前最盛時期，從事於紡織業的女
從業員約有２０萬人，但目前的人數卻比當時少，紡織業甚至
正為人手不足所困。現在雖然錄用了許多國中女生，但不到
三年很多人都會辭職，聽說其中有很高的比率去從事服務生
這一行。這樣看來，服務生人數應該不止百萬。
這個職業對於社會的功用是屬於消費面的。雖說消費對
整個經濟有好處，但要消費與生產達到平衡，才算是健全的
發展。何況日本正值開放經濟的時刻，若經濟因人手不足而
面臨困境之時，這百萬服務生的數字，不得不讓人深思。
這是從國家觀點來看人員配置不當的一例。這種情形比
比皆是。在到處聽到人手不足的當時，一定還有很多 「隱藏
的人手」，而這些人的能力都不比美國人差。
二次大戰後日本經濟陷入崩潰狀態。但在今日，卻有讓
世人震驚的復興，全賴日本人的優秀素質。雖然並不是完全
做到適才適所，但鋼鐵生產僅次於美國；造船事業領先英國，
高居世界之冠，機車產業也執世界牛耳；曾被視為國際競爭
力最弱的汽車工業亦將成為外銷產業。這些稱冠世界的成果，
都可證明日本人的優秀性。
如能做到所有人都適才適所，國家在人員的配置上能夠
平衡，各企業能減少多餘人員，那比美國更繁榮的夢想將可
實現，日本必能躋身世界之強國。
我們應以更遠層次的觀點來看問題，如失業問題不能單
以減少失業人數為目標，更重要的是每個人都能尋找到適合
自己的職業，在這種情況下，減少失業人數才是值得誇傲的，
如果這種情況能在我國實現，一定可以比美國更為繁榮。
站在這個觀點上，失業問題、減稅問題及其他各種措施，
方能與繁榮連合在一起。希望參與政治與經濟的決策者多考
慮這些問題。
３０年前的價錢
唯有運用「水壩經營法」，才能
使經營經得起長時期的考驗。
我到歐洲旅行，在回程時，又順道經過美國，有一件事
使我有很深的感觸。那是美國一家制造並銷售乾電池的聯合
電石公司，當我前往拜訪時，剛好看到他們的乾電池產品，順
口問他們說：
「這個乾電池一個賣多少錢？」
「１．５角錢。」
「什麼時候開始改為１．５角錢一個？」
「３０年前就以這種價格出售。」
後來我到百貨公司去時，注意一看，的確是賣１．５角，
這件事的確使我吃驚。從３０年前到現在，這中間經過了兩次
的世界大戰，可是他們卻在３０年之間，一直沒有改變售價，
仍然是１．５角錢一個。
乾電池要使用錳、碳等等原料，這些原料因美國參加了
第二次的世界大戰，一定消耗了不少，而且流動一定也很激
烈。在這樣一種物資異常變動之中，３０年來都維持同一價格，
是很不簡單的。就以日本來說，不必說有戰爭，平時價格都
常是上上下下地變動，像美國這樣的情形是連想都不敢想的。
所以我聽到這件事，一面吃驚，一面欽佩這個公司的經營方
法，同時對美國的這種經濟安定情形，有更多的感觸。
日本目前正為物價上漲而傷腦筋，政府與國民都在費心，
如何使物價能夠安定下來，可是不顧大家的盼望，物價一直
上升。這使我常想，為什麼日本與美國會有這樣大的差別？我
想原因在於經濟基礎的深厚度不同，日本的厚度沒有美國那
麼深，換句話說，美國的那家公司因為有很多的積蓄，所以
能夠３０年之間都以同一種價格來出售乾電池。
再從更根本的地方來想，就是美國與日本對於事物的想
法不同。因此政治也好，經濟的內容也好， 自然就會不同。經
營亦然，在美國，如果沒有健全的內容，通常的觀念是不可
勉強經營，這是與日本不同的地方。
我們知道，戰後日本各企業都以貸款經營的方式拖到今
天，因為這段期間算是非常時期，無可厚非。可是戰後已經
２０年的今天，已不再是非常時期，應該視為平時了，那麼戰
後特殊情況之下，所允許的信用膨脹和貸款經營的形態，要
想繼續適用下去是不好的，應該改變成平常時期的公司經營
法才行，非改成象美國的那種不勉強、充裕而安定的經營形
態不可。要有這種決心的時期已經來臨了，政府在經濟政策
上，應該加入新而不同的內容，我們企業家也該有與此相應
的想法與覺悟。對於經營方法，我在此想提倡一種 「水壩經
營法」。
任河川的水流失而不能發揮價值是很可惜的。不但如此，
如果一下子水流暴漲，氾濫成災也不行，然而乾旱缺水也不
行，所以在河川適當的地方建造水壩，調節河水流量，又可
利用來發電。上天所賜的水，一滴都不浪費，而能有效地使
用它。
公司的經營也可以用這道理來說。經營上也需要有個水
壩，剛才所舉的美國公司，能夠３０年不改變售價地出售干電
池，簡單地說就是實行 「水壩經營法」，才能辦到。
現在日本各企業在設備上是沒有 「水壩」 的。為了迎接
開放經濟，拚命地擴充設備，全力運轉，制造產品，產品漸
漸賣不出去，只好將其設備的１０％或２０％停止生產，這並不
是所謂的「水壩經營法」，不是因為有水壩意識，為防萬一而
把設備擴大，而只是被經營意欲所推動而做的。因為猜想大
概可以賣出商品大賺其錢，所以才擴展設備，到時候又因為
銷售情況不能如願，不得已才使設備的一部分停頓下來，這
種狀態不算是 「水壩經營法」。
我所說的「水壩經營法」，是一開始就先把設備增加一成
或兩成，這也就是平時安定經營的姿態，這樣一來經濟上或
需要上稍有變動，也不至於物品不足，而使物價上漲，那時
只要開動增置的那些設備就可以應付了；相反的，如果生產
過多，就把設備多停一部分就行了。這就像把存於水庫的水，
依其需要量慢慢地放水一樣，這是極為安全的。那麼其合算
的基准應訂在哪裡呢？我想設備中有九成為正常操作就可以
了。
日本的做法，常把需要估計得過高，而依據這種不確實
的估計，很勉強地將設備拚命地擴充。因為是勉強地擴充，所
以想盡量開動所有的設備，使它全數操作，否則不夠成本。大
部分是這樣的經營法，這怎麼能算是 「水壩經營法」 呢？說
不好聽一點，這是沒把握的經營，也是不負責的經營，這是
不可以的。今後在設備方面，也該有 「水壩經營」 的想法。
要認輸
把工作減到１# ３，集中火力，切
忌貪心，朝專業化邁進。
與水壩經營應該同時考慮的是「適當的經營」。我所謂的
適當經營，是指與公司實力相配的經營法，超過實力的經營
法使公司體質漸漸弱化，反之則可帶來公司的繁榮，這就是
適當的經營。如果這樣想是正確的，那麼各公司為了要做適
當經營，該自己評分公司的綜合實力究竟有多少，又具有何
種特性？對這些問題該經常做檢討。
最近很多倒閉的公司，他們事業的範圍是擴大了，但他
們的實力配合不上公司的擴張，所以才倒閉的。我認為公司
或個人只能做與實力相配的工作，這樣才會安全。像相撲的
大力上，只有三段目實力的人，最好是在三段目的那一級比
賽，如果想與幕內級的力士比賽，那是一定要輸的，就算不
認輸拚命地沖，也只有被摔得東倒西歪的份而已，絕對沒有
勝算可言。所以，以公司來說，最好認清公司自己的綜合實
力，做與此相符的工作。超過實力的經營結局往往是不好的，
不如小就小，大就大，讓它的長處發揮出來，再加上所謂
「水壩經營法」 的原則，這才是安定經營的大道。
至於日本是否有這種適當經營？我不能說全然沒有，但
好像是勉強經營的比較多。因為實力配合不上，要確保適當
的利潤就很困難，終至連公司的存立都會陷入危險狀態，目
前日本這樣的經營可說並不在少數。
那麼什麼是公司的綜合力呢？公司首腦陣容的實力為第
一要項，加上其他如設備、資金、員工等等各式各樣的力量
總和起來，便叫綜合力。適當經營就是要做與此綜合實力相
應的經營，不能象螞蟻聚集在糖裡，看到人家公司賺錢，就
也想來插一腳，結果變成互相殘殺。這是人之常情，而且在
其他國家多少也有這種情形是偏多了一點。
日本的貿易界，有一段時期是這樣的，現在已經能互相
自製了。這種自相殘殺，到後來必是兩敗俱傷。政治上也正
朝此發展，所以今後大概多少可以獲得改正。今後我們對此
點該特別留意，否則被新工作的魅力所誘，增加不必要的事
業，不但是新的事業做不好，反而連本來的事業也因人手不
足而失敗，這種例子是相當多的。
從這一觀點，我認為適當的經營，也該從經營的規模來
考慮。然而今天的日本好象認為只有綜合經營或多角經營才
是順應新時代的經營法。
前天有個證券公司的推銷員，來推銷某種股票，我問他：
「這個公司可以嗎？」他答道：「不錯的，這個公司是多角經營
的，所以一個事業不順利時，另外的事業不一定不順利，民
以一定很安全可靠的。」的確也可以這樣想。那麼是不是所有
多角經營、綜合經營的公司都很好呢？不見得的，所以買了
這公司股票的人會說：「真倒霉，股票實在令人膽寒。」
多角經營或綜合經營依其經營者或事業種類、內容，有
時是非常有益的做法，對國家或對產業界都非常有幫助。但
是在日本，我認為與其多角化不如考慮專門化。因為無論如
何，日本經濟的基礎還不夠穩定，企業也是如此。而現在要
在世界舞台上與他國競爭，以這樣貧乏的資金來進行工作，只
有把現有的工作減為１# ３，專向這１# ３徹底地進軍，否則不能
伸展到世界市場。如果這也想做，那也想做，結果會一無所
得，此時應把範圍縮小，把縱深加大，一切思考要做世界性
的考慮，經營法也要是世界性的經營法。也就是因應自己的
實力及事業內容，多角經營也罷，綜合經營也罷，盡量專門
化，集中力量來做。這就是所謂的適切經營。
多角化倒閉
不適切的多角化經營，會使公
司的技術、能力和資金分散。
差不多１０年前，關西地方事業本部主辦過一次研習會，
當時我在會議上就經營方面提出兩項建議。
其中一項是曾經提過的「水壩式經營」，另一項就是現在
要說明的「適切經營」。所謂適切經營，簡單地說就是因應公
司的實力，做適切經營的意思。但我特別強調經營的專業化
尤勝於多角化。
當時，經濟界的潮流都認為多角經營，是適合新時代的
理想經營法。連證券公司的推銷員推銷股票，也采取 「這一
家公司是多角經營的公司，可以放心買他們的股票」 一類的
推銷方法。
這一次倒閉的興人公司負債１５００億元，成為戰後舉債的
榜首。據報道，該公司原來的經營是以木槳、人造絲為主的，
近年向土地及其他方面擴展，而有「多角化的旗手」的稱呼。
這一次的倒閉，就有很多人批評說是不適切的多角化經營所
引起的。
當然興人公司的倒閉因素，也包括過分舉債擴張經營在
內，不能以一家公司的成敗去論定多角經營的好壞。我自己
也沒有要完全否決多角經營的意思，對某些行業或公司，有
時也不失為一種很好的經營方法。只是發生了這麼嚴重的問
題之後，深深感覺到，原則上似乎還是專業化比較好。
人的能力是有限的，我們這些平凡的經營者，假如工作
多角化，那麼投注於每一個事業的力量自然也會分散。事實
上不只經營者的力量如此，公司的技術能力或資金能力，都
會隨多角化經營而分散，因此，絕對沒有辦法象對單一事業
那樣的專注。
反過來說，過去經營三種事業的，寧可縮成一種，然後
經營者將全力專注在這行業上，並動員全公司的力量，認真、
徹底地經營，使它成為國際性的公司。
當然，經營是日新月異的，絕不可守舊不改，必須適應
時代向前邁進。所以，多角化經營有時候可以存在，只是原
則上應該專業化才是正途。假如你的公司擁有很多部門，就
應該認為各部門在精神上屬於獨立的企業。尤其是經營環境
一天比一天複雜的現在，更需要堅持這種 「適切經營」 的想
法。
贏過了大企業
產品種類過多，關係企業太龐
雜，都會分散資金及經營能力。
美國的西亞斯羅巴克公司，在日本設有一采購機構，每
年從日本采購將近５０００萬美元的雜貨，這家公司會在日本采
買這樣多的雜貨，當然是表示在日本采購，比在美國來得便
宜而又有利。
外國公司來日本采購中小企業所制造出來的產品，當然
有其經濟上的理由。就以西亞斯羅巴克這樣大公司來說，在
美國一定擁有許多衛星工廠，可是他偏要在日本買，換句話
說一定是這種東西日本的比較好。這是品質、價格等等綜合
評價的結果，認定日本貨較佳，否則不會有向日本買的道理。
這證明我們雖然與美國那樣大的公司競爭，我們仍然有
很多可以生存下去的道路，所以中小企業也不必為生存而擔
心。不過中小企業不應該把品目範圍擴大，而應該集中在較
小品目上而精研下去，才是正確的途徑。
日本的大企業，最近以關係企業的名義，極力擴大營業
項目範圍，認為非如此不足以適應時代潮流，他們認為萬一
其中一個事業虧本時，如果第二種產業成績良好，可以彌補
過來，可以強化公司的經營。因此中小企業也有這種傾向。
可是當世界性競爭更加激烈時，這也做那也做，資金會
感到不足，頭腦也會散漫，技術也無法集中，所以當競爭激
烈化時，應該使事業範圍縮小，而加深某一項或數項事業的
深度，也就是專業化。就某一種制品來說，大企業也競爭不
過它，我想中小企業的進行方向、競爭策略應該是如此。
這樣一來，中小企業有中小企業生存之道，而大企業有
大企業發展的途徑。日本的大企業如果要不斷擴大它的事業
範圍與種類，將很難經得起世界競爭的考驗，應該縮小範圍
才是正途。
也許我的想法不一定正確，可是我想如果全世界能夠分
工合作，再通過通商貿易，互相交換有無，應該比較理想。要
是事事對立，樣樣都做的話，對日本是不利的，就是對整個
世界來說也是不會有利的。
中小企業應該了解要戰勝大公司，就要想辦法賣東西給
他，西亞斯羅巴克公司雖然有雄厚的資金，但它不一定樣樣
都自己做，就該想辦法做這些它們不做的東西來賣給它。開
發那種產品賣給它們，不是皆大歡喜嗎？只要發揮自己的特
色，相信生存之道自然為你而開。
開發 「風」 產品
企業只要能專心研究一種性質
的產品，就必能發明多項的衍生品。
我從經營的第一線退休以後，就沒有太多機會去看工廠。
碰巧，前些日子訪問鄉下時，有個機會去參觀我們關係企業
的一家工廠。
記得七八年前，該公司的經營者曾經來看我。他們原先
是做電風扇和換氣扇的，生意相當不錯，但為了業務蓬勃發
展，希望我准他增加生產項目。
我對他說：「你熱衷工作、圖謀發展是值得敬佩的。但每
一個工廠都有他們的專屬工作，重複了就不好，你還是專心
於目前的工作比較妥當。總之，你就專門經營與『風』有關
的事業吧。」 他聽了也同意我的看法，只是又問一遍：「只要
與『風』有關係的，什麼都可以吧？」 我隨口就說：「只要是
『風』，管它是電風扇、換氣扇，當然都可以。
經過四五年，再去該工廠的時候，發現他們也做暖風機。
問他：「這不是電風扇呀。」他的回答很妙：「當然不是，不過
還是『風』。電風扇是『涼風』，這是『熱風』。您曾經答應只
要是『風』就可以，所以我在做『風』呀。」我聽了不覺失笑，
心裡想：「有道理，只要肯動腦筋，一樣的『風』也可以變出
很多東西來。」
這一次去看，做出了更多東西。原來的電風扇、換氣扇
只占小部分，大部分都是其他的制品。很多都是幾噸重的大
機器，聽說是工廠的送風機或是隧道內的換氣機，都是和
「風」 有關係的。有一個栽培香菇用的溫室，問他這和 「風」
有什麼關係？他說是內部的溫度是靠暖風與熱風來調節的。當
地農家不必說，也有遠從夏威夷來訂購的。我聽了很是驚訝。
因為時間有限，看了一半就回來了。這一次的參觀，使
我領悟到：「只要肯動腦筋，不怕沒有工作。」我當初說：「你
就專門經營與『風』有關的事業。」原意是狹窄的，真沒想到
「風」 竟會產生這麼多用具，真叫人欽佩。
前面的例子，不只是這一家公司，很多企業都有類似的
情形。我想：無論什麼工作，只要徹底去做，可以開發的事
業是無限多的，進步也是無止境的。
希望我們都能堅定志向，做事情要「專心」、要「徹底」，
這樣一定能做出很多對社會有用、受大家歡迎的東西來。
頭痛醫頭腳痛醫腳
分工愈細，愈要溝通協調，才
會有適切的編製與改革。
學問分科過於精細的結果，就需要研究一門新興的科目，
把細分的學問連結起來。日本的學術界就缺少這種廣度。拿
醫學來說，有的研究內科，有的研究齒科，有的研究眼科……
每個人在自己的專門領域裡都鑽研得很深入，這當然是好現
象。可是我總認為人體中，耳朵眼睛應該是調和一致的，耳
朵鼻子也是調和一致的，如果醫學界沒有跨科去研究彼此間
的協調功能，那種醫學，還真令人擔心。
再舉個例子說，男人和女人如果只各自強調自己的特點，
而不考慮調和一體的話，說不定也會演變成男人與女人的戰
爭。可是人類歷史上並沒有這種戰爭，這是因為自古人類就
明白男人與女人要互補與調和，才能共存。
調和不只是人與人之間的現象，也存在於人與物之間。擴
大地說，萬物其實都有可以調和的特性，才能並存。譬如說
月亮突然遺失了，或太陽突然不見了，那豈不是很糟糕？幸
好我們不必操心這種事，宇宙自己有完美的調和，所以我們
永遠可以沐浴在日月的精華之中。
調和的情形，不是機械式的一成不變，而是逐漸發展，並
且還可能在不斷變動之中達成的。在宇宙間每個分子個別發
展的同時，分子與分子間也開始產生調和的功能。如果有所
謂 「調和力」 的話，那麼它一定也在不停地擴大，使不同分
子之間發展並存，這種現象在政治、經濟、社會各層面都是
相同的。
每個人都有他的一份力量，所以理論上說來，兩萬人的
大公司，力量應該比５０００人的公司強大。可是實力的判定並
不這麼機械化，因為力量的發展與整合，幾乎完全由調和力
來決定。所以若沒有經過適度的訓練和組織，兩萬人的大公
司不但不能發揮兩萬人的力量，而只是兩萬個烏合之眾罷了，
絲毫不能產生應有的功能。這個事實最足以用來解釋為什麼
歷史上的戰役，有那麼多以寡敵眾的事例。可見力量的大小
並不完全由人數來決定。在提高個人力量的同時，更需要考
慮兩萬人之間的協調合作，這點至關緊要。
我有時會想，要是每個人的想法都相同，那就方便了。但
事實上，每個人對事物的觀點，往往有不同的角度，其複雜
怪異的現象，使得盡管只是兩個人之間的調和，也變得非常
困難。譬如說，每個人都各有吸引人的地方，但他們的吸引
力是從什麼地方產生的呢？把是非善惡、偉大或渺小這些因
素全部撇開不談，每個人還是不同，而且各有各的特色。這
點就算不引用心理、思想上的差距來證明，從外形來說，也
夠可觀了，把全世界近４０億的人口集中在一起，即使每個人
的面孔都是額頭、眼睛、鼻子、嘴巴，關係位置固定，居然
也找不出兩張完全相同的臉，而每張臉的大小也不過七八寸
見方，在這麼小的面積當中，居然能形成那麼複雜的構圖差
異，不是很令人驚訝的事嗎？
在平面幾何學上，大家都知道 「兩點之間，以直線距離
最短」的真理。不過，對人類行為而言，顯然並不這麼單純。
每個人的環境背景各自不同，尤其因為心理上的對峙因素，繞
圈子反而是溝通的捷徑。這就好比富士山只有一座，但根據
統計，登富士山卻有２０億種不同的路徑。既然這樣，每個人
只管走他的路好了。你認為那樣走最好，那就請，我認為這
樣做最佳，我就這樣做，因為這是我確認的真理。重要的在
於當自己決定走某一條路時，千萬別斷言走另一條路的人就
是傻瓜，那就夠了。
日本是一個很自由的國家。我想我們站在這片自由的土
地上，就必須尊重對方，以保持秩序，並產生出 「經濟 」 的
效能。
換上粗棟樑
一味地增加員工、擴充門面，而
不改善編製，好景是維持不了多久
的。
公司的經營者不可因公司員工的增加而沾沾自喜，須知
員工一多，就容易帶來管理的危機，這種危機導致業務衰敗
的實例，在商場上隨處可見。所以和經銷商往來，也不能光
看他員工的人數和規模。如果只因為某家經銷商在外表看來
經營很順利，就放心大膽地把產品送出去，結果因對方經營
危機而造成損失，就很不值得了。
舉批發商為例，他們以老板為中心，僱用部長和一批業
務員。這些員工如果工作勤奮的話，每個月都可以獲得相當
優厚的利潤。此時制造公司會認定這家批發商安全可靠，於
是繼續不斷地把產品批給他，並鼓勵他拓展業務。但由於業
務發展的需要，他的業務員可能從一二十人增加到五六十人，
這時，這家批發商的缺點就會很容易地暴露出來了。
過去，即使是公司裡的送貨員，也可能很明瞭老板的意
圖和目標，知道怎樣去爭取顧客，可是人數多了以後，連高
級職員都很容易因自滿而意志鬆散，失去旺盛的工作熱情。所
以，原來一二十個員工，經營得很順利的商店，拓展到上百
人以後，業務反而容易失敗，到底原因何在呢？
這是因為員工人數增加，老板便不可能照顧到全局，也
無法直接指導每個業務員。換句話說，由於控制力量減弱，就
造成整個制度的無效率，終於導致業績的衰敗。這個道理可
以用更多的事例來解釋。一間房子的支柱，必鬚根據房子的
大小來決定粗細，總要在力學的平衡點上，支柱才能發揮機
能。如果用建造小茅屋的棟樑來建造大宮殿，那麼不倒塌才
是奇怪的事呢。
經營公司的道理也是一樣的。只知道增加員工數量，而
不知道改善公司的經營體制，以便擴大包容力和向心力，就
等於是加蓋大房子卻不換粗棟樑，顯然會造成危險。所以任
何公司都必須合理地考慮本身的包容力，也就是在人員管理
上最大的容量，並據以適當的規劃，使每單位的人力都能發
揮效用。如果不作這層考慮，一味地擴充門面，必定會自食
惡果。
那麼，這裡所說的 「棟樑」 是不是指公司的社長呢？這
點要由公司經營的實際狀況來決定。假使公司是由社長一人
獨立做經營決策的話，「棟樑粗大」當然就是指社長本身的知
識經驗，也要隨著事業的拓展而增加。假使公司的經營是由
高級人員的群體決策來推動，那麼 「棟樑」 也就包含了這些
領導者。可是必須注意的是，有時候這些高級人員的編組頗
為完整，外觀上讓人覺得棟樑粗大，有安定感，但這些人如
果不能充分發揮團隊力量，還是沒有用。我認為，這些領導
幹部的知識和經驗，當然要通過推展公司的業務來加以磨練，
只要這些人能發揮力量，就比一個才氣無邊的社長還來得有
用。如果不抱持著這種想法，公司的經營就不會順利。所以
我認為，就是公司中的部長或課長級幹部，也要以 「我是公
司棟樑」 自詡，並以此壯志來從事工作。
一膨脹就崩潰
組織規模擴大，人們易被浮華
所惑，編製不易、費用增加，反而
會走下坡。
任何一個社會團體，在組織上如急速膨脹時，往往會導
向崩潰之途。這種例子很多。當組織擴大時，人們容易被其
壯觀氣派所迷惑，組織內也容易產生浮華心理，統治不到細
部，費用也會增加，終而導致崩潰。若由此觀點看來，現在
的松下電器公司就是站在發展與崩潰的分歧點了。
雖然大量生產，可以降低售價，產品品質亦較容易控制，
但終究不能僅憑增設工廠與改善設備，就能爭取到市場，更
需要各位同仁的自覺和努力。所以我想到一個緊急方針，就
是至少在將來半年之間，徹底地實施削減經貿方案，每個部
門減少一點點的經費開支，全體企業累積起來，也是很可觀
的。松下電器公司將來的發展、興衰，全都在各位同仁的肩
上，雖是細微的事物，亦應留心注意，不可稍有怠忽，特在
此說明，希望大家注意。
烏龜式的擴張
企業擴張前，應衡量軟、硬體
各方面的實力；要一步一步在自己
能力之內前進，不要勉強。
經營是由人來進行的，每個人的經營能力或才幹都不同，
因而經營方法也各異。況且，人類不可能象上帝一樣全知全
能，因此力量有其極限。
所以在經營事業時， 必須先考慮自己能力的範圍，否則，
自不量力的話，多半會遭到失敗的命運。那樣企業不但無法
達成它的使命，還會帶給社會害處。因此，衡量自己的能力，
在能力範圍內經營企業、貢獻社會，是很重要的。換句話說，
「適當經營」 的原則，是企業活動必須遵守的。
在擴展業務、擴張公司規模時，應該先確切了解公司在
技術、資金、銷售等各方面具有多少實力，而在能力的範圍
內經營。對經營者來說，認識自己和公司成員的能力，是很
重要的，這種認識，能使經營者有效地行使他的經營技巧。
在我多年的事業經驗當中，看到很多與我有往來的公司，
剛開始時經營得非常好，然而營業範圍日漸擴大後，卻遭到
失敗。企業碰到這種情況時，要下定決心重組內部，將公司
分為兩部分，原來的經營者管理一部分，另一部分的經營全
權委託給能夠負責的幹部。這樣重整後，兩方面大多能夠順
利地發展。
經營的成敗關鍵在於經營者的能力。擁有５０位員工時能
經營得很好，當員工數量增加到１００位時，由於沒有那份能
力，業績不但沒有增加，企業還可能陷入危機。如果將公司
重組，分為兩個部分，每個人只負責自己能力範圍內的一部
分，經營狀況一定會再度好轉。
當然，要將公司分為兩個部分，實際上常會有困難，遇
到這種情況時，解決的方法是將一家公司劃分為幾個事業部
門，每個部門委託一位負責任的幹部執掌，而他的權威和責
任就和一家獨立公司的負責人一樣，能獨立營運。
松下公司事業部門制度，由於業務項目逐漸增加，我再
也不可能全部照顧到，所以將公司組織重新劃分，選擇適當
的人員來負責各部門，由各部門的負責人，自行處理該部門
內從制造到銷售的一切經營活動。這樣，公司整體的經營力
將會提高。也唯有在這種組織下，才能夠增加人手，擴大營
業內容。
即使各部門的形態不一樣，但我認為最好是在經營能力
的範圍內，各個部門都能單獨營運，就像一家獨立的公司一
樣，將業績一步一步地擴大，但還是要考慮到各個部門的規
模，每個人的經營能力不同，而且這種能力是會隨著經驗而
逐漸成長的。因此，事業部門的規模，自然要依據部門主管
的經營能力來決定，絕不能超越他的能力或公司所能承擔的
範圍。一般說來，能夠領導１萬個員工的幹部非常少，而能
夠領導１０００人的幹部可能比較容易找到。因此一個非常大的
公司，與其以１萬人為一個部門，不如減少為１０００人。當然
不必每個部門都是１０００人，只是我們有了一個基准後，就容
易求得適當的幹部人選，對公司整體來說，必能使業務更穩
定地發展。
所以，適當地體認自己和公司幹部的經營能力，再衡量
資金、技術和銷售等公司的綜合實力，在一定的範圍內擴展
經營，是最重要的。換句話說，就是不要勉強去做自己能力
不及或公司資源無法配合的事。我一直遵守這種不可勉強的
做法，嘗試以適當的方式經營我的公司。而且我相信，無論
在何種情況下，這種 「適當經營」 的方式，都是很重要的。
在自己的力量範圍內擴展經營，可以比喻為 「烏龜慢
跑」。一步一步地向前進，雖然步伐緩慢，但每一步都極為扎
實，絕不停下來或後退。因此，即使看來很慢，卻勝了兔子。
所以，這種「烏魚慢跑」似的經營原則，終究還是邁向成功、
發展的一條道路。
最新式的落伍機器
非經自己努力所得的創新，就
不是真正的創新，而且永遠比不上
別人。
去年初我赴美時，買回來一部最新式的生產乾電池機器。
第二次去美國，我又到生產乾電池的公司參觀，我大吃一驚，
以前所買的最新式機器，在這個工廠已算是最古老的了。這
是因為在市場上公開銷售的機器都是平常的產品，第一流廠
商，都有自行研製改良生產機器的專門部門及人員，因此他
們的生產設備在性能上，均比一般市場上的機器，加倍優良。
此事可以證明，除非自主自創，否則只想用錢來買他人的技
術，是買不到好東西的。所以我覺得，非經自己努力所得的
創新，就不是真正的創新。
模仿的噩運
一味地模仿他人，對自己不見
得有好處，選擇適合自己商店的經
營方式，才是上策。
我覺得，如果對自己沒有正確的認識，那麼可能會有該
做的不做，不該做的卻去做的錯誤。造成社會混亂的原因也
就在此。以每人所負的社會義務來說，我想最重要的或許就
是能夠正確地認識自己吧。
公司或商店的經營也一樣。如果店東不能正確地認識自
己的能力，通常都會失敗。也許你看到隔壁的商店改造了店
容或僱用了很多人手，而以為，自己也應該模仿，我覺得這
樣做難免會遭受失敗。
你應該把握的是適合自己商店的經營方法。別家商店以
這種方法經營，而你寧可選擇別的更適合自己的方式。正確
地認識自己經營商店的能力，然後再采取適當的對策，是很
重要的，而且是經營者應有的認識。
最近，有人看見某種生意賺了些錢，而一窩蜂地跟進的
趨勢，結果引起過度競爭而倒閉的也不少。這種沒有衡量自
己能力，而盲目地模仿的做法，對大家都無益。因此我認為，
應該好好地衡量自己的能力，藉此去發現自己應有的做法。
就公司的經營來說，唯有先認清自己公司的能力，再配
合此種判斷合理地經營，才能使業務日益興旺，且能以公司
本身的能力貢獻社會。
買機車沒有用
企業若只注重組織和設備的擴
充，而不考慮經濟效益，依然是徒
勞的。
做生意時，與其騎腳踏車往訪客戶，不如用機車來得方
便、有效率，這是誰也不能否認的事。但是僅僅為了這個理
由就要買一部新機車，算是正確的想法嗎？使用機車以後，能
提高多少效率？能有效活用多少經費？從中得到多少利益？這
些都要確實計算，以數字表示出來，加以檢討，然後才知道
使用機車的效益。
政治上也有同樣現象。從前電信業不發達時，從江戶寄
一封信到長崎，就需一個月以上的時間。可是今天，有電話、
收音機、各種無線電設備，可在瞬間處理複雜的事務，傳達
全國。效率和經費，都能經濟地活用。因此，行政費用理應
減至從前的１# １０或１# ２０，事實上卻膨脹得驚人，可見效率和
經費並沒有平衡。
我認為有進步的設備和組織，卻未能減少經費負擔、提
高效果，是由於只取便利而未追求經濟性之故。今後，我們
必須檢討經濟效益問題，這樣，政治機構就能精簡１# ３或１#
５。效率卻可提高好幾倍。經費也可合理化，大家的收入自然
能增加，也就能以小額經費來推行良好的政治或經營了。這
些道理大家都懂，但實行起來卻效果不彰，其主要原因在於
從事政治或經營者缺乏率直和認真的精神。
立即散會
會議不一定要在會議室開，應
該講求效率，隨時隨地都可以進行。
美國公司的會議都很簡單，很少拖長時間。例如，為了
技術問題開會時，先由總工程師說明：「這次想以這種方法推
動這件事……」，然後向在座的技術人員征求意見。通常大家
都沒什麼特別的異議，主席即宣佈：「那就決定這樣做了，散
會。」
因為他們都是聘任專家為總工程師，所擬訂的計劃都相
當切實。如果自己的提案得不到贊同而必須改變，那麼很快
就會被解聘。
對社長來說也是如此。當社長說：「我打算這樣做，不知
大家有什麼意見？」通常不會有人反對。這並非大家懾於權勢
而贊同，而是因為社長確實有真正的才幹，否則，他將無法
繼續留任。
如果社長對公司的情形不大清楚，而說：「你們認為這樣
做有把握嗎？」大家必然會議論紛紛，說不定拖了好幾天才能
得到結論。說得極端一點，日本這種會議的傾向很濃厚，在
急速變化的現代社會，這樣恐怕很難適應實際的需要。
因此，大家不一定要在會議室坐下來開會。應該因應不
斷變化的情況，隨時隨地交換意見，馬上做成決定。我覺得，
這種態度是必要的。
有時對已經決定的事，也應該開會增進彼此的溝通了解，
有時為了集思廣益，可開會聽取大家的意見。雖然開會的性
質各不相同，但我覺得，開會一定要講求效率。
用電話辦事
電話聯絡只需１０分鐘，既不必
往返奔波，也不會占用下級主管的
時間，但照樣能把事情辦妥。
５５年來，我以社長或會長的身份從事經營的工作。若要
問自己一直是在扮演何種角色的話，這是很難加以說明的。由
於從年輕時身體就不太好，時常生病，因此，與其說我站在
第一線打先鋒，倒不如說是不得不以看守者的姿態在後方緊
守著。
有許多工廠或營業場所無法親自去接洽，因此，利用電
話辦事的機會也就增多了。比如打電話給工廠的負責人，詢
問最近的生產狀況或做問題的溝通，一有問題，便尋求解決
的途徑。當然，若要檢查產品的好壞，就無法用電話了，只
好由工廠的負責人親自跑一趟。但大都還是用電話來解決事
情。像這樣以電話辦事，似乎令人不太放心。但結果都能把
事情順利完成，並擁有相當的成果。
世間上也有不少經營者以健康的身體，親自領導、指揮
工廠的作業，因而使工廠的業務蒸蒸日上。但這並不表示所
有勤於奔跑的經營者，都會有好的業績。也有一些雖然疲於
奔命，卻也未必使經營有所改善。
相形之下，我的做法不是更能提高效率嗎？親自跑一趟，
不但消耗時間，問題也未必能迎刃而解，常常只是浪費了自
己及工廠負責人的時間罷了。但若能利用電話聯絡，或許只
需用１０分鐘的時間，既不需要往返奔波，也不需占用工廠負
責人的時間，卻仍能將事情辦妥。
當然，親自到工廠巡視，仍能有很大的收益，社長親自
出馬，可提高工作人員的士氣。因此我不敢輕易地說哪一種
方法較好，只是提供一個快速簡便而又能解決事情的好方法。
取消電腦統計工作
不要忽略經營的細微問題，因
為這些可能是導致成敗的主因。
去年我們公司的營業部長，長期臥病休假，在這種重要
時期，事情也不能放著不管，該找一個人來代替，想來想去
決定由我自己來擔任。我已經當了三年半的顧問，與實務稍
有一點疏遠了，不過認為大概還可以，所以就自己來擔任代
理的營業部長，直接接觸實務工作。今年營業部長銷假上班，
我仍以顧問的名義繼續在第一線工作。
看到公司的做法，我認為有許多問題值得檢討。例如本
公司最近利用電腦來統計全國的銷售金額，方便當然是很方
便，不過聽說費用相當高，我即刻命令他們從明天起取消電
腦統計的工作。
每天早上可以立刻知道全國的銷售量，當然是很好，可
是知道銷售量又怎麼樣？也不是說不馬上想辦法，公司就會
垮，並不需要那麼急的。如果是一分一秒也得爭的公司，那
用電腦來統計是必要的，但本公司沒有這個必要。以前是每
５天統計一次，根據這５日一次的統計來訂定對策就可以了。
這些統計的費用，最後全部轉嫁到客戶的身上，因為這與成
本有關，而成本又會影響售價。如果只是我個人的腰包會減
少，那尚可忍耐，但這關係到買我們成品的許多客戶，所以
連一塊錢也不能浪費，所以我才命令他們立刻取消電腦統計
的工作。
順便再提一件事，就是由全國各事業所送來的報告書相
當多，有日報，也有週報，更有月報，合計達２４０多種。我
認為這也太多了，要想辦法減少。我告訴他們：「大體上本公
司的幹部都有經驗了，大部分的事情可以用感覺的方式體會
到。寫報告書當然是可以，但報告書太多，就沒有充分的時
間來檢討這些報告書。所以只把那些會使公司立刻陷入危機
的東西留下來就可以，其他的可以不要。」這樣一減，便只剩
下４８種報告書。
老實說，這種例子在其他公司也有。在日本的政治上、經
濟上，或其他方面也都有這種現象。在這種情形下，雖然日
本的文化進步了，機械進步了，但其生產力只能達到美國的
１# ５，這是一個原因。日本勞動人口有６０００萬，美國有１．１
億，這些勞動收入的一部分，就成為稅金，這種稅收用之於
國家支出。去年美國稅收有３６兆元，而日本僅有３．６兆元，
只有美國的１# １０，而日本的稅率反而更高。怎麼會有那麼大
的差距，究竟是為什麼呢？我想不外乎因為以上所說的浪費，
也就是說因為在生活的各層面上，都隱藏著降低生產力的因
素。
我們雖討論了很多美國的長短處，可是對美國與日本有
如此大的差距問題，卻還未曾強調過。日本如能有象美國那
樣高的生產力的話，那至少可編列美國國家預算的一半--
１８兆元，而事實上日本要達到這程度還相當遙遠。我們該重
新檢討為何不能達到這種境界的原因，而從自己的周圍開始
排除浪費，提高生產力，使將來的日本能具備不輸給美國的
實力。想起來，我國尚有很多發展的餘地與潛力。迎接戰後
２０年的這一個大轉變期，有必要對這種種問題重新思考。
日本其他有關經營的問題尚有很多。在此重大的時期，對
這些問題都有認真考慮的必要。也就是說不論是關於自己本
身或關於企業經營，甚至於整個國家的運作，都是該再檢討
的時機了。如認為多少有問題的，應勇敢地把它提出來，該
開刀就開刀，要有徹底改善的心念。
人類社會常常不能一切如自己所想的那樣順利，不過希
望能對該做的事情拿出勇氣來做。這種態度，對於建立日本
明日的繁榮是很重要的。
用電腦經費設營業所
沒有實用性和合宜性的科技產
物，有時反而會是一種浪費。
早在數年前，本公司各營業所就已經使用電腦，而且使
用起來相當便利。前一天的銷售額，在第二天的早上就可以
完整地輸送到營業總部。營業總部的主管只要看到這些資料，
就可以立即了解昨天的銷售數額。但是，一台電腦的租金一
個月為１０４萬元，假如包括操作機器的人事費用在內，約為
１２０萬元。簡言之，每一個營業處需要花費１２０萬元，才能夠
獲得前面所述的便利。
最後我決定停止使用，除了因為正值經濟不景氣之外，主
要的原因是當我向員工查詢使用電腦的效果時，得到的答案
只是「可以立即得知前一天的銷售額」。盡管這種效果有其價
值，問題是並沒有十分必要。假如說前一天的銷售額，在第
二天早上就能送達營業總部的主管手中，而且主管在看到這
些數字時，能夠立即采取對策，那麼電腦可以說是必要的。然
而松下公司的主事者不需要每日看到銷售結果，只要象往常
一樣，了解一週的銷售額即綽綽有餘。由於本公司的銷售情
況並不需要立即知道結果，所以我就決定停止使用電腦，也
因此節省了２０處營業所的電腦經費。
當我決定停止使用電腦時，突然聯想到另一件事情，也
就是能否利用每月使用電腦的費用（１２０萬元），來經營一個
營業所？在我多方考慮之後，終於想出一個方法，那就是不
讓營業所經營所有的商品。過去的商品，一向都由制造部門
的事業部，經由營業所銷售給代理商。現在則改為不再通過
營業所，而由事業部直接將商品供應給代理商，再由營業所
從旁協助。如此一來，就可以利用１２０萬元的租金來經營營
業所。在經過實驗之後，大體上與理想十分接近。只要使用
過去１# ４的經費，即可經營一個營業所，而且可將多餘的錢
用於提高品質，針對消費者的需要，進行多方面的改進，並
將一部分還原給代理商或商店，這種做法的確成效卓著。
在偏僻處建廠
配合社會的需要，反而能發揮
先天的優點，來彌補經濟性的短處。
不久以前，我去四國和九州處理一些小事，也想好好靜
養一下。可是四國和九州都有關係企業，負責人邀請我無論
如何要去參觀工廠。我也好久沒去看了，覺得是難得的機會，
就答應了。
我幾年前就提倡為了消除過密過疏的問題，企業應該積
極在偏僻的地方建設工廠。然而企業的使命是用最低廉的成
本，制造更優良的產品給消費者，因此為了追求徹底的經濟
性，做有效率的經營，工廠往往會設在交通及各方面都方便
的大都市近郊。這麼一來疏的更疏，密的更密，問題就更嚴
重了。為了解決這個問題，雖然經濟性稍弱，各企業也應該
把工廠建設在偏僻的地方。這問題主要是靠政府的力量來解
決，可是企業在自己能力範圍內積極協助推進，也是一種新
的社會責任。
我不只是提倡，也與公司幹部商量，把它當做公司的方
針來推行。結果，現在各地都有我們的工廠，尤其是四國和
九州，更是各縣都有，而且很受當地人的歡迎。因此，只要
日程許可，我倒很想多看幾個四國和九州的工廠。
看了之後，覺得名不虛傳，不是我袒護自己人，的確所
有工廠都很好。當初設廠，我以為既然經濟條件不好，將來
的成果即使比都市近郊的工廠差，也就認了。哪裡知道有些
工廠業績竟超過了近郊工廠。四國和九州的經營者不同，所
以經營方式也不完全一樣。但他們都不斷研究改良，發揮先
天的優點來補助經濟性的劣點。當然這個成果也是靠當地人
士協力幫忙得來的。而負責人苦心策劃怎樣經營，才能讓地
方人士樂意協助，這種辛勞也是值得表揚的。
就這樣，當初本想靜養的，結果不但不能休息，反而增
加了肉體上的疲倦。可是親眼看到在偏僻地方設廠的主張，獲
得這樣的成功，心裡很是高興。
臨機應變
傳統很可貴，但要時時敏銳地
把握事件的主題，彈性調整。
我們喜歡替一個團體訂定一個規則或者規定，訂定之後
就要大家去遵守。遵守規定是件非常重要的事。因為大家都
遵守規定，才能維持良好的秩序，有了良好的秩序，才能使
社會順利發展，如此，才能提升大家的生活品質。但是，僅
注意到這些規則，是否就很理想了呢？我認為還必須做些檢
討。
數百年前，最有名的戰國武將上山千信，是在川中島和
武田信玄決鬥而馳名的。上山千信深信七福神中，一位叫做
毗沙門天的神，據說他是使魔鬼的軍隊投降而守護佛法的神。
千信由於信仰此神，所以軍旗的旗印就用：毗沙門天的
「毗」字。高舉著「毗」字旗的上山千信軍隊，號稱所向無敵。
由於上山千信深信毗沙門天，因此遇有大事要商量時，就
下令大家聚集在毗沙門堂。千信坐在上座，總管及家臣們排
列坐在下面，平時就這樣嚴肅認真地討論，並做成決定。所
做成的誓言和約定，自然就有相當的意義和功能。
但是，有一次鄰國發生農民反抗地主的暴動。這是件大
事，如果再惡化下去，也會波及上山千信的領土。但是，除
非親眼看到暴動的狀況，否則無法決定該采取何種行動。於
是上山千信決定立刻派一名奸細去偵察鄰國狀況。
在當時，鄰國對他們而言是一個完全陌生的地方，如果
被發現是奸細，就會被殺死。所以這名間諜是冒著很大的危
險，如同上前線作戰一樣，隨時可能死亡。因此在出發之前，
就要他在神的面前念誓文，對神發誓，即使喪失生命，也要
達成使命。
部下對千信說：
「那麼現在就像往常一樣，到毗沙門堂，在毗沙門天前面
對神發誓吧。」
千信回答說：
「不，沒有時間了，因為情況非常緊迫，暴動的農民隨時
都可能攻打過界，現在必須立刻啟程去偵察狀況。如果再去
毗沙門堂，那就太慢了。在我面前跪下發誓吧。」
屬臣們都非常驚訝，過去從來沒有發生過這種情形，尤
其已習慣於傳統方式的老臣們，更覺奇怪，認為違反了往常
的作法，所以議論紛紛。千信看到這種情形並不驚奇，他面
帶笑容地說：
「你們想想看，因為有我，才信仰毗沙門天。如果我沒有
信仰它，那麼其他的神也就可以替代了。我認為如要我向毗
沙門天拜三次，它向我拜３０次、４０次，也不為過的。所以，
現在這個時候，就將我視做毗沙門天來發誓就可以了，如此
才能爭取偵探時機。」
這個故事的真實性我們不必去追究，但是上山千信確實
令人覺得他很有見識，此外，也流傳上山千信逼降武田信玄
的故事，他的做法，平常人是做不到的。
事實上在緊急狀況下，必須配合時、地需要，將習慣做
一個彈性調整，不必拘於形式，這是非常重要的觀念。
另一點，千信並沒有完全受到自己信仰的牽制，關於此
點，也是見仁見智的問題，我不作評論。只是上山千信認為
由於自己，才使得毗沙門天廣為人知，這點倒是頗為有趣。
總而言之，臨機應變是非常重要的觀念。為了實際情況
的需要，就不能執意保持傳統方式，否則永遠無法達到應變
的功效。人要在保持傳統之外，還能掌握事件的主題並隨時
應變，才可能成功。像上山千信的做法，是值得經營者學習
參考的，不知各位認為如何？
以變動來淘汰
變化的環境，能考驗人的應變
能力和實力。經不起考驗的，便會
被淘汰。
我認為今年的情況比去年更加艱難，一定會有無法預測
的難題接踵而至，所以我們必須謀求對策以應付之。
一年來，日本陷入未曾有過的窮困狀態。全國生產力銳
減，松下公司亦然。國家資源有限，一切條件惡劣，例如運
輸業，今年火車輛數大削減，影響生產力至巨。
在這種情況下，公司要訂定一年計劃，是相當不容易的。
明知沒有計劃、走一步算一步的經營方式是不行的，但是處
於今天的情況下，走一步算一步的經營，也情非得已。
這種想法也就是隨機應變。無論情勢如何變化，也要在
順應中求發展。無論面對的是何種艱困的局面，也絲毫不動
搖，要安心工作，否則我們就會變成落伍者。
松下電器公司在過去２０多年培養起來的傳統精神，一定
能在這個時候明確地顯現出來，倘若不能，我們的過去等於
是一片空虛。希望各位建立起這種信念，這就是本公司今年
度的經營方針。
阿波羅的精神
偉大的事業，要靠堅強的決心
和強烈的願望才能完成。
經營買賣的方法有很多，但最終目的都是希望能把制品
普遍推廣到社會，以提高人民的生活水准。要具體地進行這
些工作，是有很多方法可行的。
因此，所采用的方法不同，自然產生不同的成效。但是
決定是否成功的因素並不止於此，還要看是不是決心想做。
如果希望事業能做成功，而一心也想為社會、為民眾做
點什麼，就非得要有相當的決心，徹底地去實行。但如果沒
有這種決心，又不熱衷去從事，也就是說你根本不願拼這個
命，就算你在做它，也往往只有失敗一途。
人類的智慧是很偉大的。能夠把阿波羅太空船送達月球，
正是人類熱心和智慧成功結合的最好的證明。但是這件偉大
的事業若沒有堅強的決心，也是很難完成的。
經營買賣就和登陸月球一樣。想要達到成功的路途是很
艱辛的，不僅要努力把買賣發展起來，還要培養優秀的員工，
而做到讓顧客稱心滿意的地步，才有可能成功。
因此，公司或商店裡居於上位的人擁有堅強的決心和強
烈的願望是很重要的。並且要時常督導、獎勵員工，使經營
的範圍愈做愈大。
經營秘訣萬金不換
企業意識與經營理念相互配
合，經濟效益始得以發揮。
諸位對工作的努力結果，是成功或失敗，全視我的指導
是否適宜而定。因此我自覺責任重大，凡事必須慎思熟慮才
行。不過各位盡可放心，本人確有一套堅固的經營方案，我
有信心，絕對不會將各位帶往失敗之途。因此，盡管安心追
隨我。
但是你們如只顧完成各自份內的工作，那還是不夠的。必
須在盡力工作之餘，發揮你們的企業意識才行。不論任何工
作，只要企業意識與經營理念能相互配合，就會產生經濟效
果，並有創新的發現。在這個理念之下，我要贈送各位一句
話，以作為新年禮物，那就是 「經營秘訣，萬金不換」。
這不是誇大妄想之詞，只要真正能悟得經營的秘訣，我
相信要賺進１０萬、百萬金錢，都是輕而易舉的事。因此，踏
實經營得來的秘訣，又怎麼是區區萬金所能動搖？期望各位
三思其言，在新年的開始，有新的體認和作為。
虛心是最大的本錢
經營企業，是許多環節的共同
運作，差一個念頭，就決定整個成
敗。
街上開著多少公司、商店，有的經營得很好，有的生意
蕭條。我們常看到同一個行業，同樣的規模，但是所表現的
成績往往相差很多。
細微的原因，往往會造成業績上很大的差距，所謂 「失
之毫釐，差之千里」，就是這個意思。當然，有些是因為經營
方法不當，有些是因為懶散、不認真，所以業績不好。但大
體上，所有的經營者都是以專家身份來經營事業，投下了所
有的精神和時間，應該不會差到哪裡去的。
從表面上看，就可以看出哪一家公司的經營不行，實在
太差勁了，我們不提它。普通從外表是很難判定它經營的好
壞，相差都是一點點。然而，就是那一點點的累積，造成後
來很大的差距。
比方說，有兩家公司都透徹了解企業對社會的責任，而
認真經營。可是雙方 「透徹了解」 的程度有細微的差別，遇
到同樣的事情，想法就不太一樣。一個是想：「這樣已經很好
了」，另一個卻想：「也許還不夠」。
認為已經很好的，遇到顧客埋怨就會反駁說：「天下哪有
十全十美的？我們已經盡全力去做了。」
認為還不夠的，就會虛心接受顧客的埋怨，認真檢討缺
失，改良缺點。這些都會表現在商品和技術上，影響銷售甚
至整個的經營，成為優良業績的最大本錢。
開始時相差一點點，但經年累月積的後果實在太大了，所
以負責經營的人，對這一點必須有充分的認識。經營不順利
的，要積極去尋找差別在哪裡，虛心地檢討反省；經營順利
的也千萬不能自滿，更要提高警覺，加倍努力。
別人只看了你的業績而隨便誇獎一句：「你的公司經營得
真好。」這種話聽多了，自己也會覺得：「可能還不錯。」於是
全部松懈下來，致使原來比其他公司稍微好一點的那個優勢
也失去了，公司也開始走下坡路了。這樣值得嗎？進步是沒
有止境的，也沒有最高境界。不管你的經營有多好，總是還
會有缺點，還有很多待改進的地方。所以千萬不要自滿，要
虛心檢討，求更大的發展。
不要責備運氣
生產不賺錢，不是時運不濟，而
是你的經營方法有問題。
我想事業的經營，雖然大小有別，但最基本的還是有耕
耘就能成功。
一般人常說：「做生意有時賺錢，有時也會虧損，在這種
損益反復之間，事業就會成功。 」但我並不這麼想。做生意跟
真刀實槍比武一樣，不是你死，就是我亡。在相殺中，誰也
沒有勝利的把握。同樣的道理，做生意當然是為了要賺錢。如
果賠本，其原因往往不是「時」與「運」，而是經營的方法不
得當。所以，如果將經營不當的結果，看做是時運不濟，或
是做生意本來就有賠的心理，這根本就是錯誤的想法。因此
做生意，應該秉持著不景氣亦好，好景氣更好的觀念，這樣
才是最基本的態度。
產品賣不出去
正確的實力評估，才會有合理
的措施。沒有實力的人，是無法在
此社會生存的。
無論事業也好，個人也好，它只能呈現相等於它的實力
的狀況。我們看拳擊賽，有登上拳王寶座的，也有淪為無名
選手的，這都是來自實力的差別，非常嚴酷。然而這種嚴酷
的情形，也同樣適用於我們的企業界。
在封建時代，實力幾乎被忽視，一旦獲得地位，至死不
變。然而今天是民主主義的時代，有實力的人要給予相當的
待遇，有實力的公司要給予相當的工作。我覺得這是民主主
義最值得贊賞的地方。民主主義之所以能促進社會繁榮，是
由於它使人和機構都能平等地出發，讓他們各自充分發揮他
們的長處。
如果今天是封建時代，那麼即使整個松下電器公司稍有
怠惰，也不至於一下子就會有什麼變化。然而民主主義就不
許這樣了。它會照你的實力給予公正的評估、公平的待遇。所
以，你必須要有堅強的實力，才能生存發展。
希望各位明確認識這一點，共同努力把目前惡化的經營
情勢扭轉過來，我相信我們一定辦得到。我們汗流浹背地做
出的東西賣不出去，一定是我們內部有什麼缺陷。如果是沒
有實力，就應培養實力。如何培養呢？請大家認真地來檢討
這個問題。
沒問題會失敗
煩惱和掛心，蘊含無限生機，刺
激出新的能力，好的產品。
任一部門的主管或是公司的幹部，會不斷地面對問題。而
這些問題在第三者眼中是不容易看出來的。表面上看起來很
順利的，其實主管或幹部的心中常有 「那件事得盡快想辦法
才行。再不採取措施的話，會……」 的煩惱，有時甚至到食
不知味、睡不安枕的程度。
但是我認為所謂的「絕對沒問題」，很平安無事的工作是
不存在的。所以我們只要為得到平安而盡最大的努力，也就
可以了。
回顧做一個經營者的歷程，意識中似乎天天都在打仗，天
天在競爭，踏錯一步就會功虧一簣，總在脅迫感中工作。所
以老實說，盤桓在心裡的是不斷的念頭：「這樣不行，這個也
要做，那個也要做。……」
但是想一想，工作本來就是這樣的，就是要靠不斷地用
心思才能有今天的成果，才能使工作繼續下去。
一個國家的經營也是一樣的。當權的人都在或多或少的
努力發展國家。盡管下了不少的功夫，一些國家的立場和地
位漸漸有些變化了。譬如，長期領導全球各國的美國，最近
在很多方面的威信都有降低的現象。執政者往往都是各國的
菁英分子，但縱然有他們的奮鬥，國勢也不免有所消長。
公司更是不用說了，因為公司比國家面臨更多快速的變
化，所以說公司內一切的工作都不可能沒有困難。不經困難
而容易達成的事不會久存的。所以煩惱、掛心是必須存在才
對。
說辛苦的確是辛苦，說勞累的確是勞累。但不管是什麼
樣的苦，在掛心和煩惱之中，都蘊含著無限的生機。所以干
部們要認為，煩惱和不安是理所當然的，如果不能接受考驗
的話，辭職好了。先定下心來，然後告訴自己，就是因為有
煩惱、牽掛，才要用功學習的。這樣生於憂患，使橫逆能夠
成為彼此的刺激和良藥，因而能產生新的能力、好的產品。要
用這種精神克服掛心和煩惱才對，這樣做的話，你將會發現
做幹部努力工作的樂趣。
反省產生績效
在反思中，才能發覺不必要的
錯誤，進而下定決心發現改進的方
向。
１９３２年，我曾經訪問某宗教團體的總部，親眼看到他們
的興榮實況，內心十分感動。日後我就以參觀的心得為基礎，
在事業的經營上，保持 「一定要達成目標」 的信心而工作。
我們經營企業的目標和使命，在於克服貧窮。於是我在
１９３２年５月５日，向全體從業員工提倡以２５０年的時間，來
達成我們的使命。當時得到全體同仁的熱烈響應。時至今日，
竟已完成了二個階段５０年的計劃。
我相信過去５０年來的步伐，並沒有走錯，這個成果要感
謝每位員工的熱心與努力。然而回顧過去，也有措施不當，或
者想法不對，考慮不周的地方。
從今天起，就要進入關鍵性的第三階段。此時此刻我想
懇請各位同仁，冷靜地反省過去這５０年的工作績效，並下定
決心，消除不必要的錯誤，以增加進步的機會。
我相信，無論國家或個人，沒有反省就沒有進步。同樣
的，沒有反省的公司，業務就會停滯，所以應該在反省中尋
求進步。同時，不應只反省過去，更應時時檢討現在的績效，
注意應改善的地方。而每位員工也都要提高自覺，將工作績
效的目標，置於百分點上，時時警惕自己。
我相信這個階段的計劃，一定也會得到成功，但這個成
功是要繫於這一年的反省和努力。