７．經營實戰的策略 經營的訣竅就是，我知道它之後，便能大干一
番事業。由此而有的安心感，便是力量之源。
抓住經營的感覺
經營的訣竅就是，我知道它之
後，便能大幹一番事業。由此而有
的安心感，便是力量之源。
一旦抓到事情的訣竅，是很難忘記的。由於體會到經營
的訣竅，經營事業將會不斷發展。
我自己對於如何經營松下電器公司，也體會到這麼一種
訣竅。那是無法用言語表達的。只能說：「經營的訣竅就是，
我檢討它、知道它之後，便能大幹一番事業。這樣我會有一
種安心感，即使人類只剩下５萬人，我也有信心再幹下去。一
旦有了這種安心感，就能變成一股無限力量，產生飛躍性的
成果。」
預先防範的經營
天災是無法預測的，但能夠預
先計劃，將損失減至最低程度，才
是優秀的經營者。
此次新瀉縣地震，本公司的損失，單就商品一項，就相
當可觀。可是其它同行卻損失輕微；為什麼只有松下電器會
受到這樣大的損害？因為我們把大量的商品，都集中到新瀉
縣。如果能不斷地制出適量的產品，定量地供給各經銷商，就
不會出這麼大的紕漏。
此時此地，我們往往會想到這是發生地震，受到不可抗
拒的損失，是沒有辦法的，也就不予檢討，就這樣讓它過去。
殊不知這種想法是有問題的，假如有天災地變時，有損害較
小的經營法和損害較大的經營法，所以應該時常注意這一點，
對吉凶、未來，先有應付之計劃，能減少損害至最低的程度，
這樣才是優秀的經營者。
絲毫不可掉以輕心
企業要不斷做適當地調整，才
能生存，尤其在傳播事業十分發達
的時代。
從前，由於社會上仍存有封建思想，所以產品一旦有了
名氣，在價格、品質方面，便占盡便宜。然而，隨著時代的
進步，這種封建思想消失了，消費大眾開始注重實質。
前天，聽一個國外的朋友談起，英國一家歷史悠久，稱
霸世界的Ｋ 照相器材公司，最近已瀕臨破產邊緣。因為它受
到德國制和日本制相機的兩面夾攻，不止是國外，連國內的
市場都快喪失了。
盡管一直信譽甚高，也很有實力的公司，若無法不斷提
供新的好商品，以及合理價格和銷售，那麼就會發生經營困
難的問題，任何行業都不例外。從前要大約三年時間才能肯
定好壞的商品，最近，幾乎可在瞬間獲得肯定。因為通過新
聞、電視、無線電廣播等，能把產品的好壞、價格的高低、宣
傳技巧的優劣等，很快傳達給消費者。
原來可能有一年銷售壽命，現在一瞬間就停止銷售的情
形愈來愈多。所以經營上絲毫不可掉以輕心。
尤其像我們產制日新月異的商品的公司，更要具備堅強
的競爭力，經營上必須迅速果敢地經常做適當地調整，才能
競爭勝利。
回過頭來看一看
即使是賣甘薯，也要檢討賣不
好的原因。不累積今日平凡的經驗，
就沒有明天非凡的進步。
即便是賣甘薯的簡單生意，一天的生意做完了，也要將
當天一共賣了多少，正確地算出來。如果賣得少，要檢討為
什麼賣不出去，進一步推敲如何采購、如何烤甘薯，並且反
省在服務上有什麼缺點，鼓起明天做買賣的意念，這便是賣
甘薯生意興隆的秘訣。
何況，買賣很多物品，接觸許多顧客的生意，如果忽略
了每天的反省，怎能求得明天的進步呢？
這件事情，乍看之下，非常平凡，但是，這種再平凡不
過的事情，要持之以恆，卻需要相當的鍛煉。
世人常說：「平凡通非凡」；所謂「非凡」，其實是對平凡
的事情，能夠平平凡凡地累積起經驗，所得的結果。
成長不能三級跳
事業要配合社會前進的步調，
一步一步地成長，不要操之過急。
如果要擴展事業，應該是隨著社會的成長而擴展，只求
自己公司的成長，那是不可能的事，制造社會不需要的東西，
一定是賣不出去的，因此隨著社會的進步，公司才有進步，又
為了引導社會，以早一步的形式來經營公司也是必要的。
這時候，必要的措施就是不斷地做「消費者的教育」，有
東西而不知其用法，就是暴殄天物了。「現在我們生產的這種
新產品，你們使用看看，必定帶給你們生活上許多的方便
……」 這種早一步的消費者教育，在促進公司成長上是非常
必要的。
可是以太過超前的教育，來喚起消費者的需要，那是不
可能的。早二步的事情讓人消化不了，公司要配合社會的成
長，為求進步得更快，使該早一步的早二步，大家反而不能
接受，這是不可以的，所以成長也要有它的步調。
由此而論，所謂「所得倍增」的問題，思想上是正確的，
但在其內容與進度上應考慮到步調快慢的問題，不要有一次
進二步或三步的情形，只能一次一步，每一步的速度可以快
些，但絕不能一次二步或三步。
這也是我們的處世方法，我對將來常抱有美好的希望，但
我的腳步總是一步一步的，享受一步步地接近希望的喜樂，如
果二步並做一步地走，中途定會累壞的，這可能會使社會陷
於混亂，產生不良的影響，對經營者而言，能看清這一點是
很重要的。
除了事業的公共性之外，我也常從公司本身做自我檢討。
要做一件新的工作時，我一定先做考慮而絕不會立刻著手，今
天要著手的只是合乎自己胃口的東西，其他即使別人說再好
吃，我也不會去動它，食慾可以自己調節，可是事業欲就不
同，只能靠自己的自覺，因而常需自我反省，檢討公司綜合
力量，來做最適合公司的工作，雖然麻煩，其安全性還是很
牢固的。
雖然這樣想，但有時還是會操之過急的，這時應該立刻
回頭，但這關鍵是很難發現的，所以經營者應特別留意，如
果發生錯誤，經營就容易招致失敗，經營的失敗大部分因此
而起。
適可而止見好就收
當大家開始一窩蜂制造的時
候，就該急流勇退，因利潤再高的
產品，也會自此驟跌。
一般人都有很多欲望，只要發現一種事業可以賺錢，大
家馬上一窩蜂地鑽營。短時間也許還不錯，但一段時間之後
就立刻陷入惡性競爭，弄得大家都賺不了錢，甚至停業或破
產，這種事情真是太多了。如果想避免這樣的情形，我認為
還是可以辦到的。
我自己本身也有過這樣的經驗，那是１９２５年的事情。當
時我到東京辦事處巡視，辦事處裡面擺著真空管，這是我第
一次看到「真空管」。那時候裝置在收音機裡，非常暢銷。辦
事處主任對我說：「這是最近東京最暢銷的東西。大阪方面是
不是要賣賣看？」
我聽了以後覺得「很有意思」，希望能夠盡早在大阪發售，
因此當場就指令和真空管制造廠交涉。結果發現那家工廠規
模很小，資金也不雄厚，生產根本趕不上訂貨，就當場先付
出價款３０００元購買１０００個，想多買一個都有困難。
回到大阪，我就和真空管的批發商接觸，當時因為來貨
很少，大家都急著趕快向我訂貨。這種情形大概持續了五六
個月，而松下電器也因此多了１萬多元的收益，這在當時可
以說是一筆為數不小的款子。後來制造真空管的廠家慢慢多
了起來，各種廠牌漸漸出現，價格自然也逐漸便宜。
看到這種情形，我覺得非好好考慮一下不可，因為照這
樣下去，松下電器可能增加的利潤必然會很有限，雖說還有
一些利潤，而且銷路也還好，但情況已經有所變化，和前一
陣子已經大不相同。重點在於如何掌握演變的趨勢而不安於
現狀，因此，先見之明是非常重要的。
雖說目前賣真空管還沒有什麼問題，但我卻不想幹，乍
聽之下似乎有點可惜，何況在還沒有賺到更多錢的時候。但
是話說回來，做生意不能不注意情況的變化，必須要有應變
的手段，這就是讓我萌起撒手念頭的理由。況且已經賺取１萬
元的利潤也應該是收手的時候了，再貪心就不大好。結果，真
空管的販賣情況是不是在自己預測之內呢？
我真的就這樣決定從真空管收手，也把自己的意思通知
生產工廠和客戶，工廠方面因為可以無條件獲得大阪地區的
客戶，心裡當然高興得不得了，而客戶方面自然也不會有反
對。於是，我就從這個還沒有創造可觀利益的真空管販賣事
業上撤資了。
過了四五個月之後，收音機配件的售價急轉而下，使目
前獲利還不錯的工廠和販賣店一起陷入困境。
松下電器因為收手得快，因此並沒有受到任何損失。因
此我認為凡事都必須適可而止，否則反蒙其害。
還有，惡性競爭決非好事，如果想到可以賺錢就什麼都
不顧了，那自然就容易忘掉「適可而止，見好就收」，很可能
還是會陷入惡性競爭而使得彼此都焦頭爛額。人性是非常復
雜的，如果不時時加以提醒的話，恐怕還是不易做到。
你的公司就是我的
把經銷商的專櫃，看成是自己
的店舖，雙方的合作就會更積極，更
具實質效益。
不久以前，擁有１７００家大連鎖店的美國副董事長，造訪
我們公司，希望批購我們公司的產品。他帶來幻燈片作簡報，
以介紹他們公司的盛大規模和經營情形。看了約１００張幻燈
片後，我覺得他們的照相技巧和說明都很成功，幻燈片放映
約３０分鐘結束後，我很受感動，因為他們是來批購我們的產
品，而不是來推銷他們的商品，但卻准備了一系列的幻燈片，
向我們鄭重地介紹他們的連鎖店是如何的設備，服務顧客的
態度是怎麼的好；其介紹說明，都非常的適切得體，令人一
看就明白他們充實的經營內容，使我非常敬佩他們高明的做
生意手法。尤其引起我興趣的是：在說明中，提到他們公司
的七大基本精神，這和我們公司所遵守的精神，內容相通，意
義相同，當時我也告訴他們：我們也是遵奉這種做生意的基
本精神。於是皆大歡喜。
就是這樣，我已明瞭對方公司的實情；對方也與我們的
經營方針共鳴，雙方均獲得商談上的成功。當觀賞幻燈片時
我忽然覺得，他們既然以設備這麼豪華的專櫃來銷售我們的
制品，不能只以代銷的狹隘想法看待他們。應進一步想，認
為這些專櫃都是我們公司的店舖，而予以有效地輔導運用，才
是賢明的辦法。好在雙方經營方針相同，假如將他們的專櫃
當作我們自己的店舖看待，那麼對方便不得不大大地廣為推
銷了。所以，我們應該制造出優良的產品，送交他們推銷，相
信一定很暢銷。於是，我就向對方的副董事長提議：「副董事
長先生，本人很高興與貴公司之交易成立，從今天起，就等
於我們在美國各地新開張了１７００家豪華商店一樣。從剛才幻
燈片中所觀賞到的那些豪華氣派的店舖，以後我們將要把它
當作是自己經營的一樣，而且有優秀的經營者—— 董事長和
副董事長以及有才能的幹部，更有訓練有素成千上萬的從業
員工在服務，這些我們也認作是我們自己公司的優秀職員了。
想到這一點，我就很放心地將優秀的產品運交你們了。」最後
我還請問他：「對我這種想法是否同意？」 這位副董事長回答
說：「嗯，我第一次聽到這種話咧。我也覺得，你們這種說法，
也很有道理，本人讚成你們這種說法。」於是很激動地，再和
我握手，雙方喜氣洋洋，皆大歡喜。
像這種作風與想法，不僅可用於做生意方面，在社會各
層面亦可以適用。
因為，今天的社會，人們或多或少， 對所擁有的東西，都
視為個人之所有，假如站在更高遠更寬廣的角度看，或許每
一個人，都會認為自己所有的東西，亦不過是為了社會共同
生活之方便而暫時持有罷了。
本來社會上所存在的一切東西，都是為社會共同的目的
而存在的，或者是為了社會上每一個人之共同利益而存在的，
所以有這種見解，藉以理解各類事物的話，則 「你的公司就
是我的」，這種想法便沒有錯了。相反的，「我的公司亦是你
的公司」 的想法，亦可以說得通。如果社會上所有人士，都
同樣具有我這種想法的話，我想由此為出發點，便可互相策
勵、諧和，共同創造繁榮之社會，那麼戰爭或者爭鬥，也就
可消除於無形了。
最近，看到企業界一部分業者，在進行過分的競爭，可
以說是缺乏遠見，如果大家站在寬廣高遠的角度上，便能高
瞻遠矚，尤其是在今天這種局勢下，我特別強調這種做法，借
以達成企業界共同之繁榮。
以上是在最近一項商業談判進行中，有所感觸而發的看
法。
制造商品迷
制造一個對自己品牌的愛好
迷，比開發一件新產品還要困難。
數年前，我曾經和將棋 （類似我國象棋）高手大山名人
暢談過。
大山名人，年紀很輕時就榮獲第１５代的名人。數年來，
以爐火純青的棋藝，擁有許多頭銜，獨佔日本將棋界之首。
第一次和他見面時，我很懷疑這位先生怎麼會有比賽的
激昂氣魄。但在跟他多方暢敘之間，對他善於比賽的精神逐
漸有了了解，那就是他有一顆率直之心。
我對將棋不很了解，大概對著棋要能看得遠，作戰計劃
必須縝密吧。但我想這樣還是不能致勝的。除非還能把實力
十分有效地應用在每一盤的決戰上，也就是說那種對局的態
度與精神才真正能一決勝負。
這一點，大山名人是一位能淡泊發揮實力的人，好像有
一種悠然超越勝負的氣度，也就是對勝負已有覺悟似的。局
面有利時不松懈，形勢不利時也不急躁，始終以率直的心情
判斷應付。這可能就是大山名人勝利的秘訣。
然而大山名人突然告訴我：
「松下先生，贈送你『將棋二段』的資格吧」。起先我實
在不太懂這句話的意思。可是聽完他種種說明以後，我最後
決定接受那二段的段位。經過是這樣的：
「那不行呀，我只在孩童時期跟朋友下了一點而已。這３０
年來，我就沒有拿過一顆棋子。竟然贈我二段……」
「不，這並不是要正式贈送你二段段位，而是『名譽二
段』，當然有真本事是再好不過，但只要符合下列三條件，就
是沒有實力也是可以贈送的。」
「那三條件是？……」
「第一，要懂得走棋。第二，要有將棋盤。第三，要有接
受段位的意志。只要備齊這三個條件就可以贈送名譽段位給
你。」
我想了一下，我確實是懂得飛車應走縱橫，角應走斜角
等的棋子走法。家裡也有為客人備置的棋盤。最後，問題就
在我有沒有意志去接受了。難得大山名人好意推薦我，我總
不能開口說 「不」 吧。
於是我決定：
「那我就恭敬不如從命了。」
在一片笑聲中，「松下名譽二段」 就誕生了。
可是，為什麼要制定這種 「名譽段位」 的制度呢？一問
之下，才知道這可使將棋更為普及。
如果是職業棋士，不論實力多高，必須在正式比賽中得
到足夠的勝利局數才能取得段位。可是業餘的只是把將棋當
做趣味的玩賞、決勝，所以不能、也沒有必要嚴格審查。何
況授予 「名譽段位」 時就更不用說了。
因此把段位贈送給像我這種對將棋稍有興趣的實業人，
藉以普及將棋，制造將棋迷，就是將棋聯盟的想法吧。說來
也奇怪，像我這樣已經好久沒有下過將棋的人，一旦成為
「名譽二段」，就會興起 「來舉辦一次將棋會」 的念頭。這就
表示我已經成為一半將棋迷了吧。
無論是做生意或者做什麼，要抓住顧客是非常重要的。我
也常常認真想過要如何才能盡量多制造一個國際牌的愛好
迷，並且多方的嘗試，想到什麼就做什麼，但是制造愛好者
確實非常困難。
但象將棋聯盟想出來的 「名譽段位」 授予法，一邊授給
人欣喜，一邊又能達到目的。可見考慮到彼此利益時，可能
就會產生出愛好者來。我不禁有這種感覺。
做同行中的專家
以盈補虧的觀念，是不好的。要
專業化經營，做同行中的第一人。
在企業經營裡面，有所謂多角化、綜合化以及專業化的
經營方法，但是我原則上認為與其多角化，不如想辦法實行
專業化。當然，多角化、綜合化也有其優點，但是一般看來，
專業化總是比較容易獲得具體的成果。也就是說，各個企業
在自己所能夠擁有的經營、技術、資金等力量的範圍內去經
營時，如何才能最有效地活用這些力量呢？我認為集中使用
比分散力量更能夠產生巨大的效果。
企業經常處於激烈的競爭中，如果將擁有的力量分散於
好幾項事業中，而想在各種事業裡都出類拔萃，實際上是非
常困難的，除非擁有相當的實力。但是，只要將全部力量集
中在一種事業上，即使沒有特殊的經營能力，也應當會比其
他的公司容易成功。
事實上在當今社會裡，即使是小型企業，只要能專精於
某一事業領域，它所得到的成就，決不會比大型企業集團差。
很多公司以一種產品而稱霸世界，就是最實際的例證。
進行多角化經營，擁有好幾個部門的公司，即使某一個
部門業績不好，還可以用其他部門的成果來彌補，這種經營
方法在謀求整個社會的安定上或許可行，而且事實上像這樣
的企業也不少，因此我並非完全否定多角化經營。只是如果
產生 「即使某個部門不順利，可用其他部門來彌補」 的這種
想法，是極為不好的事，而且多角化經營，是否能象專業化
那麼成功，實在令人懷疑。
基本上我仍然認為，將公司所擁有的經營、技術、資金
等力量集中於一項事業，使其在這方面決不輸給其他公司，是
比較理想的經營方式。即使目前仍然從事兩項事業的公司，也
要敢於將其中一項放棄，然後專精於一項事業。
話雖然這麼說，在實際的經營上，有時候基於社會的需
要，一家公司必須同時進行兩項事業，而且即使目前只從事
一種事業，以後仍然會有和目前所從事的發生關連的新事業
出現。如果遇到這種情形，當然應該參加這項新的事業，並
努力去做，但最重要的還是要以專業而獨立性高的形態，去
經營每一項事業，也就是使每一項事業成為一家獨立公司，或
是以接近這種獨立形態的組織去營運。多角化經營的公司裡，
每個部門都要像一家專業化公司，在其所負責的工作上，要
有決不輸給他人的精神，決不是某個部門虧損就可以用其他
部門的盈餘來彌補，而是各個部門以獨立的經營形態，來獲
取它所應該獲得的成果。
這樣的企業，即使在形態上是多角化經營，在實質上則
已專業細分化，猶如專業化的獨立公司的集合體。
但是實際上，即使像這樣的多角化經營公司，它的專業
部門在與專業化公司競爭時也會處於不利地位。因此，無論
在想法上或實際的經營上，必須建立獨立的經營的意識，將
經營的主權交給各個部門，以產生激勵的作用。
美國式的經營
專業化和適度的分工，才能達
到最大的績效；要求員工擔當多方
面的業務，反而分散他的能力。
將來日本工業界的發展方向，應該朝著適合日本特質的
經營法來發展。也就是說事業的經營，應予以專業化和適度
分工，以達到最大的績效。
人的能力，是有限度的，所以一個人擔當多方面的業務，
就等於分散了他的能力，這種要求面面俱到的做法，反而造
成對事物不能深入，不會有精密完整、高度專業化的績效。想
靈活地經營複雜的機構，是很困難的事，然而，如果能加以
適度分工，即使沒有十分專業知識的人，也可以全心全力，發
揮他的特長。如此專業化分工的經營形態，就是美國式的一
般大企業的經營模式，也是將來日本大企業想走的路線。
多角經營不如專門化
專門化的生產，只要經營得法，
即使一張小小的椅子，也能向世界
進軍。
信用膨脹引起社會體質病弱化，使社會經不起任何考驗。
舉一個例子來說，最近我被一家叫 「寶椅子」 的椅子制造公
司所震驚，由於過去我也曾想過類似的經營法，所以覺得格
外有趣。這家公司制造理發用的椅子，幾十年來為改良產品
而不斷努力，終獲今日的大成就。日本理發廳用的椅子大半
都是這家公司的產品。並且 「寶椅子」 已向美國進軍，使美
國的理發椅子逐漸被 「寶椅子」 產品所取代，歐洲也有同樣
的趨勢。
最近因運費提高，所以他們准備在比利時建分廠，別看
他們只做這種椅子，他們已進軍世界了。我問他，賺錢嗎？他
回答說：「很賺錢，客戶都照我的開價購買，收帳也很容易。」
所以他很少使用支票，這種經營法是否適當，是見仁見智的
問題，不過，只要能夠獲得成功就可以說是適當的經營法。
日本的經濟界，有多角經營的傾向。綜合經營與多角經
營各有好處，但與產業的種類、時代性及經營者的經營有相
當的關係，經過綜合的多角經營即獲得成功當然是很好的。
但是，目前都只說多角經營是好的，卻不問條件如何，尤
其在證券界更是如此。他們認為，某家公司這項股票不賺錢，
可以另一項賺錢的來彌補，遂以安全性高，向顧客推銷這家
公司的股票，外行人往往也誤以為是。
雖然這種經營也有成功的時候，我認為還是專門化、細
分化比較理想。從前日本屬於保護貿易，產業均以內銷為主，
規模小不必太多資本，因此想做大事業，就要向各部門發展。
現在貿易開放了，我們可以向世界發展，要綜合經營比較吃
力，但我認為最好還是細分化、專門化，這樣才可以向世界
進軍，成為一個龐大的事業。
合作經營
如果合作經營的效果不彰，為
雙方的利益著想，就不要讓人情在
那裡作祟。
人不是神，因此難免會有犯錯或失敗的時候，這也是無
法避免的事情。重要的是，發生錯誤之後如何去面對問題，也
許有些人在犯錯之後不肯承認，或者故作不知，或者放著不
管，這些都不是正確的心態。
我認為如果錯誤無可避免，那麼在做錯以後，就應該坦
白承認並檢討發生錯誤的原因，能夠補救的就趕快補救，這
種心態是非常重要的。當然，有時候要這麼做並不太容易，假
如果真能勇於承當的話，我想，犯錯就不應該僅止於犯錯本
身而已，對於個人日後的發展必然很有助益。
關於這一點，在１９２７年新設立電熱部的時候，我記得也
有過這樣的經驗。這個電熱部推出的第一項產品就是超級電
熨斗。這個產品後來被指定為優良國產品，不僅性能優越，而
且售價比其他廠牌還便宜，可以說是廣受大家歡迎的產品。然
而，那麼受人歡迎的產品卻帶給電熱部營業額赤字，簡直是
一件不可思議的事情。
我自己靜靜地思考，到底問題出在哪裡？是計劃或方針
本身的錯誤？還是執行有偏差？我從各個角度來探討這個問
題。最後，我的結論是執行上的問題，也就是經營上有所偏
差。
怎麼說呢？這個電熱部在外人看起來好像是我在經營，實
際上是由友人Ｔ 氏出一部分資本和工廠負責人中尾氏共同
負責經營的，而我個人則以經營副業的態度去面對電熱部，我
想這可能就是我的錯誤所在。
電熱部的實際負責人Ｔ 氏本來是經營米店生意，對於電
器可以說是一竅不通， Ｔ 氏一邊經營電熱部，一邊照常開著米
店，兩頭照顧生意。事實上我和Ｔ 氏兩人對於電熱部都沒有
真正去關心過，自然也談不上全力去經營了。這種半調子的
經營方式會遭遇到營運的困擾是理所當然的事情。我在痛切
地反省之後，認為 「絕不可任其自生自滅」。
赤字經營的原因已經明朗，是我的做法欠當。如今為了
改善經營，我非把自己的錯誤改正過來不可。需要改正的各
點當中，有一點就是中止與Ｔ 氏的合作經營方式，其次就是
我必須全力投注到電熱部的經營，努力去做。這些都是需要
改正的地方。
不過，這樣做的話對於好不容易共同經營事業的Ｔ 氏可
能有點問題。 Ｔ 氏多少也付出了一些心力，如今要說：「請你
別再干了，」 實在很難說得出口，而且Ｔ 氏一定會覺得很灰
心。如果Ｔ 氏不辭職而營業情況有所改善的話則亦無不可，
但是為了改善電熱部的經營，除了這麼辦之外似乎別無他途。
實際上，電熱部的經營欠佳並不是Ｔ 氏的問題，而一切
的錯誤皆應由我來承擔。我既然犯了錯誤，我就應該設法改
正，古語不是說：知過速改嗎？知道錯誤就立刻設法補救不
也是經營之道嗎？我於是下了決心把Ｔ 氏找來，直截了當地
提出此事：
「說起來應該是我的過失。讓完全外行的你來負責經營，
這實在是我自己太輕視電熱部了。我想這就是經營不善的原
因。本來我就應該全力投入新設的電熱部才對，沒有這麼做
就是我的不對。今後我一定會全力去經營，我看你還是專心
照顧米店的生意，你看如何？」
我這麼說之後， Ｔ 氏表示無意離開松下電器公司，於是我
就極力勸他進入松下電器訓練所。結果， Ｔ 氏在慎重考慮之
後，決定接受這個建議。此後我就自己接管了電熱部的經營
權，除了已有的電熨斗之外，又開發了電爐和暖桌，業務也
逐漸邁向發展之途。
所以說，「知過能改」是十分重要的。有時候事情所以沒
有那麼簡單，可能是由於人情在作崇，然而自己犯錯就應該
由自己設法更正才對，也就是 「解鈴還需繫鈴人」。
靠自己研究開發
他人的研究發展固然可貴，總
不如自己的有價值。自己不動手研
究發展，技術就不可能進步。
今年我想除了研究所之外，還要興建一所獨立的機器工
廠。在這裡，我們將開發市場上買不到，但為了制造我們期
望的產品，所必須有的機器。
去年初赴美時，曾采購了號稱美國最新式的乾電池機器，
而第二次到美國參觀一家很有實力的乾電池制造廠時，看了
他們的機器設備後，我大吃一驚。因為當初以為最新式的機
器，在這個工廠卻是最老式的。
原來社會上出售的機器只是普通的商品，那些特殊或者
一流廠商，都秘密自己開發優秀機器，對外不公開。我認為
這樣才能真正地發展。
這種事實明白地告訴我們：沒有主見而去向人討教或缺
乏意志而依賴別人，總是經不起考驗的。我深切地感到不是
自己苦心研究的，就不算真正的開發。
有了這種想法，再引進外國優秀的技術，本公司的技術
才會有真正光明的前途。
實行工作五天制
休息，是為了走更長的路。員
工一週休息時間愈長，愈能使生產
量倍增。
不論做什麼事情，人的問題總是最難處理的。問題的內
容都不相同，如果不予以解決，事情往往就難以推展。反之，
假如能夠把人的問題仔細考慮，做適當安排，事情不但可以
順利推進，而且還可以獲得很好的成果。
松下電器所以采用每週五日工作制，最主要的原因就是
考慮人的問題。１９６０年１月，我曾經發表「每周休息兩天但
不減少收入」 作為松下電器公司的一個目標。美國早已實施
五日工作制，但日本國內還沒有任何一家公司實施。
為什麼松下電器公司要宣佈實施這種工作制度呢？我當
時是基於國際間競爭激烈而做這項決定的。因為在短短兩三
年之間，就會實施自由貿易，日本也將成為世界貿易舞台的
要角之一，如果實力不夠的話，將來難免就會陷於困境。
以電器制品而言，如歐美的產品比我們更好，大家都會
向他們購買。因而在國際競爭上必須努力爭取勝利，假如不
幸失敗，那麼日本的企業就會逐漸衰微下去。
到目前為止的所謂競爭，完全是指國內廠家彼此間的生
意競賽而已，一旦轉變成自由貿易之後，那就必須和國際間
的同業競爭。
到那時候，松下電器的制品必然也會大量向外輸出，和
國際間的同業展開激烈的競爭。為此，我認為工廠的設備必
須予以改善，利用自動化以提高工作效率，這樣才有實力在
國際間競爭。
為了在國際上具有競爭力，什麼是最重要的呢？我仔細
思考的結果，認為關鍵在於人的問題。在公司上班的人都非
常忙碌，打電話的時候必須簡明扼要，以往打一通電話如果
要三分鐘的話，現在就非訓練成一分鐘講完不可。工廠方面
的生產也是同樣的情形。
這麼做的結果，一天八小時工作下來，每個人一定都疲
憊不堪的。過度疲勞的情況下，不僅身體負荷不了，而且工
作也一定做不好。為了讓人們能夠在最好的身體狀況下工作，
一個星期休息一天應當增加為兩天，也就是工作五天休息兩
天才行。如此一來，工作上的疲勞得以消除，人們也更能體
會到生活的樂趣，這就是我所考慮的事情。
當時美國已經實施這樣的工作制度，結果，一個人的平
均生產量遠超過好幾個日本人，整個國家社會的經濟活動力
更突飛猛進。所以說，每周休息兩天一定更合乎人們生活的
步調，使大家更能夠享受人生。
我想，松下電器公司如果能夠做到這種程度，一定可以
在國際上一爭長短。因此我發表了一項決定：「五年間松下電
器必須要做到每周休息兩天，薪資比同業只能多不能少，公
司非確立這種經營方針不可。」
五日工作制發表之後，有人讚成也有人反對，甚至連工
會在開始的時候都持反對的態度。對於勞工來講，這應該是
一件好事，然而大家似乎都還不能了解。
因為我深信五日工作制一定會帶來好處，所以就不厭其
煩地提出說明。結果，原先准備五年後付諸實施的制度在第
四年的時候已獲得大家普遍的了解，而工會方面終於也能全
力配合了。
所以，從了解開始到實施，實際的准備期只有短短的一
年而已，准備尚不夠充分。我雖因此而有點憂心忡忡，不過
最後還是在１９６５年５月實施了五日工作制。結果雖還沒有到
達理想地步，但已經逐漸上軌道。
忙碌是工作的推動劑
忙碌和緊張，能帶來高昂的工
作情緒；只有全神貫注時，工作才
能產生高效率。
人需要不斷地忙碌。忙碌可以使身心緊張、注意力集中，
在全神貫注下，才會反應迅速，處理事務，也才會有良好的
效率。
在十二三年前，松下電器才創業不久。每次出差到東京，
我都搭乘三等的夜車，徹夜不眠地趕去，翌晨，一抵達後，馬
上參照地圖，走訪數十家顧客，辦完交易後，又馬上搭夜車
回返大阪。像這樣高亢的工作情形，繼續了好長的一段時間。
我發覺將當時緊張的心情，發揮在工作上，有特別好的效果，
同時也絲毫沒加重我不健康的情況。現在回想這一段往事，實
在覺得，過去能有這樣的績效，均由 「緊張情緒」 所賜。所
以自此以後，行事都以這種 「緊張的情緒」 作為處理事物的
基本態度。
所以，請每個朋友都能培養這種處事態度。
花得少，做得多
滿身大汗地工作固然值得贊
美，不流汗仍能有驚人的效率，卻
更可貴。
滿身大汗地工作，固然可貴。然而，如果自始至終都是
滿身大汗，未免太不智了，無異於一個人捨棄火車不搭，情
願一步一步走到目的地。時代是進步的：由徒步到轎子，由
轎子到火車，再由火車到飛機，無時不在進步中。人類流汗
的機會愈來愈少，顯示人類生活進步的軌跡。
比別人多工作一小時，固然能表示他的努力和勤勉，但
是，能夠減少工作時間而提高工作效果，不是更可貴嗎？這
正是人類的工作方法有進步的表現。
欲期如此，必須具備創新的見解。工作固然可貴，卻需
要有效率。流汗固然值得贊美，「不必流汗的舒適」也是值得
稱讚的。
這並不是主張「怠惰」，而是強調要有效率，要用心去推
敲：怎麼才能使工作舒適而仍然可以獲得驚人的成果？社會
的繁榮即由來於此。
精細而迅速
以 「慢郎中」 的細活，加上
「急驚風」的速度，才能成就一番事
業。
做事小心謹慎，企求萬無一失，這是非常重要的態度。疏
忽小事，將無從成就大事，任何小的事情，都應該仔細去做，
不可粗心大意。
然而，為此而耗費太多的時間，並不足以真正成就事業。
在古代，能夠做到精致細密的地步，已經值得自豪，時間的
快慢猶在其次。而現在卻是分秒必爭的時代，因此，除小心
謹慎之外，更要迅速，才能稱為「成就事業」，才能受到別人
的歡迎。
做得快而粗製濫造，是不足取的；同樣地，做得細緻而
過於遲緩，也是不足取的。「精密而迅速」，這才是現在所要
求的 「專家」 的表現。