９．『順應同化』的精神 　　加速社會繁榮的腳步，是企業的使命，而且必
須使繁榮與幸福一代一代地傳下去。


經營事業的第一條件
　　公司經營好比人的一生。小時
候起碼不要危害到社會，長大了，就
要負起貢獻社會的責任。
　　考慮到公司發展的時候，第一要先檢查這個公司在社會
上存在的意義，個人在世界上總不能做些偷雞摸狗的事而生
活，為了社會生活他絕對不能危害社會，所以如果是個人的
公司，其存在雖不能有益社會，但最少不能危害社會，這是
他第一個被允許存在的理由。
如公司成長了，擁有數百或數千名員工，則不危害社會
是存在的唯一理由，那就不夠了，這樣大的公司，不但不能
危害社會，還應該在某種方面受到社會歡迎與喜愛，要有這
樣的經營方針。如果公司更大到員工有幾萬人，則該公司的
一舉手一投足都足以給社會帶來很大的影響，必然與社會同
在，與國家同在，被允許存在於國家社會的發展之時，也被
要求對國家社會的發展能有很大的貢獻，那麼就必需要有與
此相符合的經營方針。
所以經營的基本理想，應該是要為社會才對，大體上把
它分為三類，公司小時第一要不危害到社會，中型公司則不
但不危害社會，多少還要有被歡迎的成分。至於大公司，不
但應具備不危害社會，受社會歡迎的條件，基本上對國家、對
社會要有明確的貢獻方針才行。經營上應該考慮這些問題，能
成長的公司，就是對這一點有充分的認識與理解，並具有一
種責任感與使命感，這是第一條件。
人生在世，在孩童時期受父母之恩惠與愛護成長，但最
起碼不應使父母為難，不該做出要父母向左右鄰居說道歉的
事，小公司正是要求如此。孩子長大而大學畢業，則非自食
其力不可，再大的話就要為人父母，養育兒女，指導他人了。
個人與公司，該考慮的，可說都是相同的，因此應該建立明
確的想法。這是我對於能夠成長的公司所做的結論。
我認為把這種想法納入經營的觀念，從事於事業經營，本
質上，古今都是同一個道理，只是對它是否能明確理解的問
題，其進行的方式，還是隨著奉獻社會而成長。有意識地來
實行時，其效率是比較高的。最近有意識地來考慮這些問題
的風潮，較為盛行，是人心進步的重大證明。
在人心沒有進步的時期，這種效果還是有的，因為想賺
錢，就會想辦法做出好東西，這個結果不就是奉獻了社會嗎？
所以說，古今本質是相通的，只是要提高它的效率與效果，就
要 「有意識地」 來做比較好，這種意識最近很進步，我想這
就是所謂的 「近代式經營觀」。
有靈魂的經營法
　　以社會大眾為考慮前提，才是
有靈魂的經營。
　　關於公司經營法，當然因人而異，各有巧妙不同。世界
愈是進步，對於接洽顧客的方法及設備的改善等等問題，都
需要詳細加以研究。常常開研究會的目的，具體說來，也就
是要探討更高明的經營法，以這樣的目的為前提，這種研究
會才有意義，才能生動。若沒有站在這樣的基本立場上，只
是一味地研究，當然也可產生各種方案，不過這方案恐怕不
能說是有靈魂的經營方法。
更進一步地想，當課長的人或當董事長的人，要有上述
犧牲的覺悟，但僅有這種覺悟還是不夠充分。應該同時考慮
到今日社會的情形，要站在人生的觀點、社會的觀點，認清
什麼是正確的，為了執行正確的事，才能為部下、為公司、甚
至為國家而犧牲，如果不顧社會觀、人生觀，換句話說，不
分青紅皂白，不顧是邪是正，一味地為部屬、為公司、為國
家而犧牲，那也是沒有意義的。
然而究竟什麼是理想的經營法呢？各人站在各人立場上
考慮、研究出正確的經營法，當然每個人不會產生相同的結
要。雖然目標相同，但個人的人生觀、社會觀並不完全相同，
因此必然會有不同的經營法產生。但如果沒有經營理想而要
經營，那真是令人不敢恭維。
企業是宗教事業
　　宗教是普度眾生的出世事業，
而經營事業則是，除貧造富的入世
工作。
　　在我參觀某宗教團體總部的回家途中，我幸運地找到一
個好位子，將頭靠在窗邊，閉目養神。朦朧中，我想起剛才
參觀的情形。成千上萬的善男信女，湧來參加宗教活動，實
在令人歎為觀止。同時我聯想到自己的事業、正派的經營方
式；進而又想起整個業界的經營現狀，不覺對宗教與商業兩
者的經營與管理問題，深加思索起來。直至回到家中，我還
一直在想。甚至當夜深人靜時，我更深入地將這兩者，作以
下的比較：
這個宗教的宗旨是：引導多數煩惱的人脫離苦海，指導
他們安身立命，然後享受人生幸福。我們事業的宗旨則是無
中生有，除貧造富的入世工作。古諺雲 「四百種病，不如一
貧」。自古以來，消除貧窮就是人生的神聖事業。因為生產可
以幫助人類生活趨向富裕與繁榮，自然也是神聖無比的使命。
人類生活要求精神上的心安，與物質上的豐富，兩者互
相配合，才有進步、有幸福，二者不能缺其一。如果精神安
定，但物質缺乏，維持生命就會發生困難。但是如果物資豐
富，卻無充實安定的精神生活，那就毫無生存的幸福與價值
可言了。因此這兩項事業，就像車輛的 「兩輪」，缺一不可。
由此看來，事業與宗教的經營，是同等重要，也同樣神
聖的。我想到此，忽然腦海裡閃過一個想法：
「我們的事業、我們的經營，應該比宗教事業，更要蓬勃
發展，更能擴充延續才是。為什麼企業卻常有倒閉、裁員等
情形呢？那是由於他們經營不善的緣故。那是只顧私利的經
營，偏離正義的經營，不自覺事業是神聖的經營，是僅以在
商言商的經營，僅站在傳統基礎上的經營。這些因循姑息的
經營方法，就是造成倒閉的原因。對，我也要脫出這個因循
的外殼。」
而我這種想法，深深地在我內心扎了根，落了實。
道德給人實際利益
　　要培養適合潮流，並且正確的
道德觀念。
　　依我的觀察，近來社會大眾似乎有輕視道德的傾向。而
青少年的犯罪比率年年升高，長此下去，國內的情形會變成
什麼樣子？實在不堪想像。所以我覺得，現在需要重拾一纛
正確的道德觀，加以推廣，努力改善社會風氣。回顧歷史上
任何時代、任何國家，都強調倫理道德。觀諸今天的日本實
情，更有維持道德倫綱的必要。
重整道德後，社會各界服從既定的禮儀法度，自然在生
活中產生實際的功效。乍聽之下， 「道德與實利結合」多少會
使人覺得奇怪，可是你仔細想一想，如果社會全體的道德提
高後，首先我們會有豐富的精神生活，至少不會妨害他人發
展。再進一步，人們會相親相愛，有良好的人際關係，在工
作和生活上都有莫大的便利，對自己的工作能熱心盡責，增
進工作效率、增加生產，不僅精神充實，更有物質上的豐厚
享受。如此，身心兩面的利益都兼收了，這不就是道德與實
利相結合的例證嗎？
想到這裡，我們應該知道，所謂道德，不僅對個人精神
方面會有所增益，就是對社會與個人物質方面，也能帶來實
際的利益。所以我們應該培養適合潮流，而且正確的道德觀
念，加強推展的決心，促使人類生活各以道德為基礎，推己
及人，如此全面地推展，必然能創造出一個安定祥和的社會。
比賺錢更大的喜悅
　　辛勞被肯定後，所流露的感激，
是無以倫比的喜悅。
　　對自己生產的商品，在社會上有何種地位，我們應該保
持高度的關切。我以前曾直接參與生產的時候，每次將新產
品向代理商展示時，只要他們看過後對我說：
「松下先生，這是您苦心研造出來的產品，對嗎？」 這就
肯定了我的苦心，我會高興地想把產品免費贈送給他。
這種意識，並非是將產品賣了高價，或是多賺點錢的欲
望，而是對我幾個月的辛苦，制造出來的產品給予肯定，所
產生的感激心理。
這種感激的滋味，是有悟地將至誠的心血，投注於制造
產品的人，才可能享受到的高尚意識。而且全體員工都能做
到。享受這種感激意識時，也就是我松下電器真正發揚生產
報國績效的時候，也是獲得強固的社會信用的一天。
精誠開啟金石
　　不管別人的嘲弄，只要默默地
堅持到底，換來的就是別人的羨慕。
　　我要談談以前所聽過的浪花節 （以三弦伴奏的一種民間
說唱歌曲，類似我國的鼓詞），大意如下：
江戶時代，江戶的花街柳巷-- 吉原和京都的島原、大
阪浪花的新町一樣，是武士與商人的一大歡樂街，非常熱鬧；
就像歌謠所唱的「白日如天堂，晚上如龍宮」，極受當時公子
哥兒的喜愛。
吉原有多達數百名的藝妓。其中屬於最上等的藝妓叫
「大夫」。在大夫之中，一位具有１０萬石諸侯地位的 「松之
位」 藝妓，就是名播當時的 「高尾大夫」。「松之位」 具有相
當大的權威，因此，「高尾大夫」所接的客人都只限於諸侯或
富商巨賈，是一般武士或商人高不可攀的一朵花。大夫本身
也不愧其權威，往往極嚴格的自我修練而精通各種技藝，很
懂情趣，又會作詩，有很高的教養。
帶著穿戴華麗的隨從，在街上遊行的行列，就是所謂的
「道中」。大夫道中的情景可真是豪華絢爛，總是招來許多人
觀賞，尤其是這位高尾大夫的道中。
有一天，一位在染房作工匠，名老久的年輕人，為要一
睹風聞已久的高尾大夫風采，探出身子靜心等待。不久耀眼
的道中行列出現，高尾大夫用大夫獨特的內八字慢慢走向這
邊。不久，她的美貌容姿就近在眼前了，使老久看得目瞪口
呆，一動也不動。他的同伴看了就敲他的肩膀說：「老兄，你
在發什麼呆？你愛上那大夫了？」 並笑著說：「既然愛上，不
妨去找她呀。她雖然是有地位的松之位大夫，但畢竟是個妓
女，只要有錢任何人都可以跟她做上一夜夫妻呀！」
聽同伴這麼一說，老久才甦醒過來，認真地問：「那大約
需要多少錢？請告訴我，如果用金錢就可以解決，我一定要
試一試。」 同伴回答說：「老久，這可不是個小數目，我看１５
兩黃金總要吧。」「１５兩黃金？這要儲蓄多久呢？」「作染房工
匠，總得三年吧。而且還要繫緊腰帶，拚命工作才能勉強攢
夠。你如果願在一夜把那１５兩用光，大概就沒有問題吧。」同
伴半嘲弄地說。可是老久聽完就暗自下定決心，開始省吃省
用，拚命工作。
三年之後，老久果真儲蓄了１５兩黃金。雖然是在任何人
都可以自由召大夫的吉原，但以他染房工匠的身份來說，還
是吃不開。因此，他就請他在老板家進出的醫生當 「捧場的
人」才如願以償，終於跟高尾大夫相會。臨別時大夫說： 「請
再光臨。」他竟然回答：「我得再等三年才能再來一次。」通常
即使不想來，一般應酬也都說：「我會再來。」 然而老久卻老
實地回答：「再等三年才能再來……」大夫覺得奇怪，再三追
問後，他才說：「老實說……」
高尾大夫聽了大吃一驚。為了想跟她共度一宵，竟然苦
干了三年，被他的誠實、純真感動的她說：「我這裡的年限一
滿，就嫁給你。為了表示我會守約，我將儲蓄的３０兩黃金，
交給你代我保管到那時。」 於是將３０兩黃金交給他。
當時的大夫都以高尚的地位為傲，對象自然以諸侯或巨
賈為多；然而這位高尾大夫卻被染房工匠老久的誠實所感動。
據說，後來順利滿工的她果真和老久結婚，夫妻二人同心協
力，創立了全江戶第一的染房。
以上就是有名的 「染房高尾」 大概經過，不知各位讀後
作何感想？也許有人會認為，好不容易那麼辛苦才攢下來的
錢在一夜之間就用光，實在「好無聊」。但我卻覺得他把別人
認為無聊的事，認真貫徹到底，實在有氣魄、有膽量。人生
有超越得失的一面，對自己所決定的「這」，即使賭注一命也
要勇往邁進，又有什麼不可呢？
１５兩黃金對諸侯巨賈或許只是小意思，但對老久來說，
他以三年的堅忍，用血汗油垢才儲蓄到寶貴的１５兩；而為了
他所熱中的，竟把這１５兩一夜就花光。這種精神與氣魄，我
想多少具有啟發性。
另外的啟示是，「能打動人心的，畢竟還是誠實」。口才、
金錢固然重要，但最能感動人、抓住人心的，還是誠實。抓
住高尾大夫心的，也是老久的誠實。
在誠實往往被輕視的世態中，我們對老久所表現的可貴
誠實，應該好好再思考一下。
到底什麼才是正當的
　　經營者，不應該憑權勢與金錢
做惡性競爭，應以建設公平、合理
的社會為己任。
　　在自由經濟的社會中，企業之間的競爭是無法避免的。有
競爭，才會互相切磋琢磨，才會有進步發展可期。但我覺得，
競爭不應該只是較量彼此的權勢，應該還有比這更重要的東
西。
比權勢更重要的到底是什麼呢？它就是：「到底什麼才是
正當的？」這種哲學或理念。我覺得，大家應該秉著這種信念，
去對抗與競爭。否則，會出現 「弱肉強食」 的社會。
如果 「弱肉強食」 能使社會繁榮，倒也無所謂。但事實
不然。歷史的教訓，如果容忍 「弱肉強食」 的社會存在，權
勢往往會淪為暴力。因此，我們應該秉著 「到底什麼才算是
正當的」 的信念做事。
再具體一點說，我們應該從事一種競爭，那就是：使資
本比別人少，能勝任經營企業的人仍然有成功的機會。誠然，
一個人是否適於經營企業，很不容易判定，這不像其他東西
可以用長度或磅秤來度量。不過，姑且可以用「他在買賣上，
是否具有某種程度的良心，是否努力且有某種程度的創意」這
一類大家看得到的標準，來判斷什麼樣的人才能勝任。這種
勝任於工作的人，能在自己的行業中，思考如何競爭以期繼
續生存，是很重要的事。
一旦陷於僅憑權勢的競爭，則雄厚的資本，甚至 「資本
的暴力」 的重要性，勢必凌駕經營者的能力。資本單薄的自
然無法與之對抗，甚至很有經營才幹的人也會被埋沒。對社
會或人類而言，這誠然是可悲的現象。
因此，不能完全倚仗資金，應該不斷地力求創意並節省
資源，借此降低成本。成本降低後，即使減低售價，仍然有
利可圖，自然就樂於降價促銷，這就是進步。我覺得同業間，
應該通過這種方式認真地競爭。
唯有如此，中小企業才能夠對外競爭，甚至，若能找到
勝任的經營者，中小企業反而容易生存。
任何工作或事業，只有勝任的人能繼續存在；其他人只
要另找適合他做的事，一樣可以成功。我覺得這就是社會進
步的原則，並盼望這種社會的來臨。
得天下絕非偶然
　　智慧、時間、誠意都是企業的
另一個投資。不懂這個道理的人，也
不是真正的公司從業員。
　　你要怎麼收穫，必先怎麼栽種。因此，松下電器公司投
資在建廠、廣告、宣傳等方面。但我今天要講的，卻是另一
方面的投資。
我希望各位對下面這段話，不要產生誤會。太闔秀吉
（豐臣秀吉）是一個偉大人物，他能取得天下絕非偶然。據說
當他擔任主人織田信長的馬僮時，常用自己微薄的薪水，買
紅蘿蔔餵馬，因為他覺得光靠主人供應的飼料營養不夠。以
一般人的想法，一定認為秀吉不要求加薪，還拿出自己的錢
來替馬買飼料，實在是傻瓜。但結果是因馬匹強壯，而贏得
一般人對織田信長坐騎的一致贊美。
我不知道這個故事的真實性有多大，但我認為那是一種
有誠意的投資。
我無意引用這種故事來要求員工減薪。我要強調的是，沒
有投資是無法成功的。用任何方式，如頭腦、智慧、時間來
投資，是有必要的，這樣才算一個真正的公司從業員。
「順應同化」 的松下精神
　　順應社會的潮流和事物間的關
系，才是企業得到發展的方式。
　　我們彼此應該注意的是，由於工作太過熱心，以致強調
自我，就容易走向任性的獨斷行為。
為了讓工作能順利進展，我們必須好好遵從公司的方針、
計劃和傳統，從中發展自己。個人的智慧縱使卓越，也像在
黑夜裡提燈，照亮的範圍有限。獨斷地以為自己的想法和判
斷是至高無上的，會使公司蒙受不利。尤其職位高者，更要
經常請示上司，顧慮周全，推敲著做事才好。不顧傳統，忽
略公司的方針和計劃，以自己狹隘的主觀來判斷行事的人，他
的努力程度和才幹越高，公司受害的程度也越大。
拿我個人來說，一直到戰爭結束時止，公司看起來彷彿
全依我個人的想法經營。其實，我必須強調，我從未拘泥於
自己的想法。我會經常想到社會的進步、國家的方針及傳統，
一面謀求順應，一面聆聽從業員的意見，來做為決定一件事
的參考，並把它變成松下電器公司獨特的方針。
我這種看似獨斷，其實是順應的決策方式，被納入松下
電器公司上上下下必須遵從的 「七精神」，即 「順應同化」。
各位也是通過松下電器公司和社會聯繫著，故要確實保
持這種精神，它不僅對公司經營很重要，對你我的生活也頗
有助益。當你拘泥於事物的一面而固執己見時，你會忽略它
背後流動著的一股力量，從而遭受意想不到的失敗。所以，你
必須培養一種眼光，能夠透視事物背後的潮流和事物間的關
系，並訓練自己從中獲得發展。
越是受到上司深厚的信賴，為了回報，當你處事時，越
是應當拿自己的判斷去請示上司。不可自視過高，謙虛和自
慎的修養很重要。我們彼此既然都在參與經營，便應該有直
率地批評和接受批評的精神。這樣，我們才能享受到順應同
化的喜悅。
創業慶祝為何一直延期
　　企業的社會使命未完成，不宜
舉辦創立紀念日。
　　松下電器公司創立至今，已經有相當長一段時間，但從
未舉行過任何紀念典禮，為什麼松下電器公司不舉行紀念典
禮呢？老實說，我自己也覺得很奇怪。一般人也偶爾會問起。
然而，事實上這是有理由的。
松下電器公司創業於１９１８年，當時規模很小，所以到了
５週年時，認為已稍有進步，值得慶賀，也和社會一般的做法
一樣，想舉辦５週年的慶祝活動。但見今天慶祝５週年固然
可喜，能不能再迎接１０週年呢？於是決定這次不做，等１０周
年時再擴大舉辦。
等到１０週年時，又有５週年時一樣的想法，決定延到２０
週年再慶祝。
２０週年時，公司已有相當穩定的基礎，員工人數激增，客
戶也頗為穩定。這正是舉行公司創立２０週年紀念典禮的時
機。不巧當時中日戰爭正烈，同事中也有被征召打仗的，左
思右想，覺得時間不對，於是再延期。後來第二次世界大戰
爆發，這件事就拖延下來了。
終戰後，迎接３０週年時，我們覺得這是一個很大的「節
慶」，必須要做，也准備做了。可是當時的松下電器公司，內
情極為暗淡，公司能否繼續經營下去都成問題。公司內部也
有許多問題急需解決，所以又取消了。
因此，盡管常在心裡想找適當時機好好慶祝一番，各位
同事也有提議，但終究沒有做。
今天，公司的經營情況已逐漸邁向正軌，戰後的混亂時
期已過去。所以去年秋天正值３５週年，我決定要舉行紀念典
禮。當時我正要出國，便交代有關人員妥善准備，等我回來
就舉行。可是在外國時，經過一番思慮，認為本公司雖已漸
趨安定，然重建日本還有待努力，這時舉行３５週年紀念典禮，
仍不適當。經用國際電話和董事們商量的結果，他們都贊同
了我的意見，決定另擇適當時期再行慶祝。
於是延到今天才舉行。希望能借此機會，讓社會大眾及
公司員工，都能充分了解松下電器公司今天的情況，同時也
要表達本公司由衷的謝意以及對未來堅強的信心。
民營企業搶先做了
　　企業的任何一項發明，不只是
本身賺錢的手段，也是促進技術進
步、經濟繁榮和國民福利的工具。
　　我要自己獨立做生意的動機，是想將原來的電燈插座加
以改良，獲得專利權之後，制造它來銷售。雖然這個生意不
很順利，卻定下以後事業發展的基礎。經我利用這個機會研
究改良而獲得「實用新案」（實用上的發明）及專利權的，竟
有１００件之多。
隨著公司的成長，就把技術部門交給專家去研究，專心
負責公司的經營。最近，實用新案及專利權的申請，每年大
約有１．３萬件了。於是成立了一個專門的機構，負責發明案
件的檢查，專利與實用新案的申請及管理，各種爭執、訴訟
的處理，專利的使用與被使用等事項。
這個地方我很久沒有去了，前幾天偶然參觀，真使我又
驚又喜。那裡有大約７０個人在賣力工作，難得的是其中有
「弁理士」（代替申請人辦理有關申請專利、註冊商標等手續
的專業代辦人）資格的約有１０位。他們把資料整理得很有條
理，專利及實用新案的公報，從１９１９年起都保存齊全，而且
分門別類裝訂成冊。同時收錄在縮小的底片中，無論需要什
麼資料，二三分鐘就可提供出來。其他如美、英、法、德等
國的有關公報也都搜集了，雖然是自己的公司，對他們這種
工作表現，也不得不打心裡欽佩。說這些好像在自我吹噓，但
我絕對沒有標榜自己的意思。找要說的是，雖然有程度上的
差別，但無論哪一家公司都在這一方面努力，而且也有相當
的成果。
這種工作與利益沒有直接關係。由另一個角度來看，應
該是國家或政府機關做的，卻由民營企業搶先做了，而且徹
底檢討它的經濟性，講究效率，減少浪費，做得有聲有色。如
果是公家機構，能做到這種地步嗎？這樣的工作，各民營企
業都在默默地進行。我希望大家都能了解這種情形。
大家常會認為企業的唯一目的就是追求利益，所以也會
認為前面所提到的工作是一種賺錢的手段。由低處看也許可
以這麼說；由高處看，它卻與國家技術的進步、經濟的發展
和國民的福利有很大的關係。
這只不過是一個例子，今天國家的經濟正面臨極大的困
難。為了克服這個困難，我認為不要誤認企業是唯利是圖的
民間團體；相反的，還要對它正在完成的任務給予適當的評
價。
飛利浦公司的品格
　　在技術合作之前，應先考慮對
方人格及詳細研究契約內容。
　　最近有很多公司與外國公司技術合作，這種事已不稀罕，
在這種情形下最要緊的是先考慮對方公司的性格，或是經營
者的人格。
我所熟識的一家公司跟美國的某公司技術合作，結果弄
得公司倒閉，關門大吉。這不能怪對方的美國公司，對方嚴
格地遵守了合約的權利義務，但在日本方面，往往會有人情
的成分存在，認為 「這點小事大概對方不計較吧。」「這樣做
對方會考慮我們的立場吧。」 常常以人情為第一位來考慮問
題。
可是在美國方面是以法、理、情為序來考慮，你一旦說
願付出多少，他們一定會要的，當你說為某種原因付不出時，
他們會說 「某種原因而拿不出來，那責任是歸你，我們的公
司才不管你這些事，你還得照付給我們。」所以在技術合作時
應該要充分考慮對方，並詳細研究契約內容，不然會碰到意
想不到的問題。
我們曾與荷蘭飛利浦公司技術合作，這是個大公司，技
術方面也很進步，所以才跟他們合作，為了這合作，對方還
很詳細地調查我們公司。所以從申請合作開始，經過了一年
的時間才得到他們的承諾，在這一年中，他們三次派人來調
查我們公司，看看我們有否接受合作的準備與能力。如果想
技術轉移，而這邊沒有接受的條件、環境與能力，那就不好
合作，所以做很嚴密的調查是必要的。
幸好我們這種准備工作與條件都符合他們的要求，所以
合作才能成功。相反的，有些公司不管你有否接受條件的能
力，只要你付出權利金，他就願意合作，這樣的合作，往往
會碰到很多難題而告失敗。
就是對方要把技術轉移給我們，我們沒有接受的條件，那
還是不能成功的，可是對於失敗的責任他們會置之不理。「教
你們技術，你們的公司卻不能好好接受，那是你們方面的責
任。」這樣就給推得一乾二淨，與這樣的公司合作，當然注定
要失敗的。
如果對方是個用意很周到，處事很慎重的公司，就是你
催他快一點，他們還是會詳細調查你說：「這樣是不行的，如
果這樣，倒不如不合作的好。」 你問他 「為什麼？」 他會說：
「你的公司尚沒具備這些技術的條件，人也沒有，我們公司可
以向你們拿幾千萬的權利金，當然是好，可是將來你們會發
生困難。」我們對於無法合理經營的事是不感興趣的，就會這
樣拒絕你，不拒絕就幹下去，到時出問題便說：「我們知道的
就是如此，可是偏偏不順利，我們一切按契約在做，按契約
我們把技術教給你們、轉移給你們，你們不好好地學習，那
是你們的不對，那些損失當然不關我事。」因此才弄得公司倒
閉關門。
所以必需考慮各種問題，研究對方的人格與想法，對方
是否考慮到我們能否真正獲益？要這樣的公司才可合作，就
算全部委託他們了，他們也會好好地照顧我們。
僱用飛利浦大企業
　　只花百分之幾的代價，就如同
擁有了整個技術合作的廠家，何必
捨不得掏錢呢？
　　我們一般人，對事情的看法和想法，往往容易流於主觀，
因此，不太能接受其他的看法。面對某一問題時，如果不如
如何應付而開始感到迷惑，那麼很可能就會鑽牛角尖而無法
自拔。這種情況之下，該怎麼辦呢，最好的辦法，還是從別
的角度來重新觀察，以改變原來的看法，這樣做的結果，可
能就會發現原先忽略的地方。當然，這並不是非常容易的，但
是如果能夠因此改變看法的話，那麼眼前就是一條嶄新的大
道了。
我對於先前所說與荷蘭的飛利浦技術合作一事，本來也
有很多遲疑不決的地方。雖然技術援助費從７％降為４．５％，
但是另外還得付權利金，一次付清美金５５萬元，約合當時日
幣２億元上下。這筆２億元並不等於現在的２億元，而是當
時松下電器的資本額才不過５億元時代的２億元。金額相當
龐大，負擔可謂十分沉重，這等於是把公司資本的２# ５一次
付出。
不過情形已經是騎虎難下，非一次付出巨款不可，就是
這一點使我感到很困惑。當然，在我考慮了今後日本電子工
業及松下電器本身的發展以後，這一點錢實在不能不付。
但是除此之外也還有別的問題。什麼問題呢？契約問題，
因為那是個一面倒的契約。裡面的內容只規定如果松下電器
發生錯誤的話，應如何處置，諸如撤回機器等等。換句話說，
絕不准松下出錯；然而對于飛利浦如果出錯的話，應該如何
卻是隻字不提。對方的姿態相當高，頗有鯨吞的意味。假如
就這樣簽字的話，那豈不是完全地被對方牽著鼻子走？這一
點是我對契約頗感困惑的一個重大因素。
總之，我好象墜入迷宮裡一樣。我初次海外旅行是去美
國，大約花了三個月的時間，所見所聞都是非常少見而有趣，
因此一點也不感到疲倦。第二次也花了差不多三個月的時間
去美國和歐洲，多少覺得有點疲倦。但是第三次才花一個月
的時間，何況還只是和飛利浦簽約的輕鬆事情，但是我卻感
到非常疲勞。
疲勞的原因就是因為有這些問顧存在，而使我對於與飛
利浦技術合作一事是否正確感到迷惑，因而很難下定決心，我
對於自己這種不成熟的表現亦頗為自責。我相信一面做事一
面感到困惑的一定大有人在，而人們不正是摸索著前進的嗎？
雖然是摸索著前進，但是我認為有一件事非常重要，那
就是不能抱有「私心」。對於和飛利浦技術合作一事，我的確
很感困擾，但所幸我一點私心也沒有。
就在我十分迷惑的時候，心裡突然浮現出一件事情。飛
利浦當時有大約３０００名研究員從事於各方面的研究工作，設
備極為完善。光是這個研究所就必須花上幾十億元及長時間
培養研究人員不可。而松下電器只要花兩億元，就可以好好
利用這些研究設備及人員。假如從這個角度來看的話，那些
東西豈不就跟自己擁有的一樣？想到這一層，我心裡一下子
覺得輕鬆愉快多了，至少對於一次付清兩億元一事，已經不
大在意了。於是，我不再猶豫而同意簽約。
後來，依據合約，飛利浦派了三位工程師到松下電子工
業任職。三人在我面前一字排開，行過禮之後，說：「我們是
來報到的，今後一定盡力而為。」我看到他們，感到似乎僱用
了整個飛利浦一樣。
人們對於事情總會抱著某種看法或想法，而這種看法或
想法關係十分重大。雖說花了大錢，萬一搞不好，松下電器
可能因契約而倒閉；但是假如換成另一種眼光來看，則只要
花這麼一點小錢就可以把飛利浦請來做事。這麼想，心裡就
覺得十分舒暢了。
因此，能適時地改變看法，對於做出決策，難道不是一
個很重要的因素嗎？
百分之三的經營費
　　經營的價值感是眼睛看不到
的，但優良的經營成果，卻能賺進
大把看得見的鈔票。
　　對於我們一般人而言，眼睛所看到的東西，比看不到的
要容易了解其價值，而我個人以為能正確地了解無形東西的
價值，是一件很重要的事情。
如果把它擺在事業上的話，我覺得還是一樣適用，也就
是說，像事業的經營等於無形的東西，是有很大的價值。當
然，如果經營力薄弱，不能增進令人滿意的成果，其價值就
微不足道；但假如經營得法，則其產生的成果就十分可觀了。
良好的經營不僅可以加速企業的發展，提高從業人員的福利，
更可以促進國家社會的進步。因此，我們大家對於經營的價
值，難道不應該有正確的認識嗎？
松下電器在１９５２年，與荷蘭的飛利浦公司技術合作，創
設了松下電子工業。在此之前，我曾對外國技術的合作對象
做種種調查，我因此去過美國，也到過歐洲。美國有最新的
技術，規模以及其他方面都與日本大不相同。到了荷蘭，我
覺得這裡的國情和日本頗有相似之處，而且國土也不大。飛
利浦公司當年，也是以個人為中心開始創業的，歷經６０餘年
而逐漸擴張壯大，這一點和松下電器的成長非常相似。因此，
我就決定把飛利浦當做技術合作對象而進行磋商。
這當中卻出了一個大問題。直截了當地說，那就是技術
援助費相當高。如果是美國公司的話，大約不過是營業額的
３％而已，但飛利浦卻要求７％。
何以飛利浦會要求那麼高呢？飛利浦方面的說法是：如
果與美國公司合作的話，成功率很小，但如與飛利浦合作則
一定成功，而且層次也高，他們負有相當的責任。而且從過
去的實績來看，全部都成功，目前在４８個國家裡都有他們的
工廠，經營都非常良好。
他們實在夠自負的了。聽了之後，漸漸覺得並不是空口
說白話，但也因為７％實在太高而使人有點躊躇不決。以這麼
有實力的公司來說，７％或許不是很高，但是百分比過高的感
覺，一時還難以消除。
如果嫌百分比過高而作罷，事情當然很簡單，另外也可
以找３％的美國公司技術合作。但是除了那個問題以外，我還
是覺得飛利浦比較適合作為合作的對象。內心固然很希望能
和飛利浦技術合作，但我也認為７％難以接受。
深一層考慮的話，雖然美國與飛利浦的技術大致不會有
太大的差別，可是價格卻有那樣的差異，這應該不屬於技術
本身的問題。也就是說如何活用技術，來獲得成果方面有所
不同。
我也曾想過不如拖一拖再說，料想對於技術的移轉，也
不至於就造成如何不良的後果。在這裡我來舉個也許不盡恰
當的例子：比如說學校的老師吧，老師一定有是非觀念，但
學生卻不一定如此。不論老師教得怎麼好，必然會有一些學
生懂，一些不十分懂；有些學生很調皮，有些學生不用操心。
飛利浦是個好老師，所以一概要７％，但是卻一點沒有考慮到
學生的素質如何。
所以我告訴飛利浦公司：「如果和我簽約的話，你一定會
獲得比任何已經跟你訂約的公司更大的成功。假定其他的公
司能夠得到１００分，那我一定能夠得到３００分。松下電器的
經營指導也有它相當價值。我看這樣吧，松下電器的經營指
導費只拿３％，飛利浦的技術援助費拿４．５％，你看如何？」
對於我這樣的交涉，對方好像嚇了一跳。「到目前為止，
我們還沒有付過什麼經營指導費，這還是第一次聽到呢。」飛
利浦提出了各種反對意見。經過我一再說服解說，最後飛利
浦總算也了解狀況，依照我的方式：飛利浦的技術援助費４．
５％，松下的經營指導費３％而達成協議。
這並不是單純的對技術援助費殺價的問題，技術能不能
獲得有效的利用，也得看經營如何而定，因而為了達成優良
的經營效益，付一點經營指導費，難道不應該嗎？而飛利浦
本身因負有與美國公司不同的技術指導責任，不也獲取了很
高的技術援助費嗎？
把技術引進之後，為求促進企業活動的經營成果，我認
為應該有很好的理由，收取經營指導費，我終於也讓飛利浦
認同了無形的經營指導價值。
當然，這個有價值的經營指導費，同時也對松下電器發
生約束作用。這３％不是好拿的，責任異常重大，我自己也充
分認識這一點。而飛利浦方面，我想也必然經過了很慎重的
考慮，一方面毫不留情地凝視，另一方面則抱一分期待。
總之，在與飛利浦交涉過程中，經營的價值就這樣重新
被人認定，後來，松下電子工業在不斷努力下漸漸向上發展，
終於在飛利浦所有技術合作的公司中出類拔萃，成為第一流
公司。
承接日本勝利牌
　　為了不讓外資入侵，即使是一
團泥塊，也要將它從水中挽救起來，
更何況是被土蓋住的金塊。
　　有些東西固然很容易就從外觀判斷它的價值，但有些東
西就不是這麼簡單了。何況精彩的部分如果被隱藏起來，從
外表觀察是無法了解它的內涵的。這個一般人看不見的內涵
如果碰到判斷力強的人，也許能夠觀察透徹。
１９５４年，日本勝利牌加入了松下電器經營的行列。松下
接收勝利牌的經營權，是基於兩個理由。其一，我聽說勝利
牌的經營有了危機，雖然向其他公司調了一些頭寸，還是不
容易渡過難關，因此有意返回對日本市場虎視眈眈的Ｒ ＣＡ
陣營裡。
日本勝利牌本來是美國勝利牌百分之百的子公司，後來
因為美國勝利牌與Ｒ ＣＡ 合併，所以日本勝利牌也就自然而
然成為Ｒ ＣＡ 的附屬公司之一。其後因美日交惡， ＲＣＡ 就把
日本勝利牌讓給Ｔ 公司而撤資回國。
第二次世界大戰期間，勝利牌的工廠因為遭受空襲而損
失慘重，工廠幾乎完全被炸毀，已經到了非增資無以繼續經
營的地步。因為Ｔ 公司本身已經無能為力，遂由某銀行入股
而持有勝利牌的股份。１９５２年修訂銀行法，規定不准銀行持
有企業的股份，所以這些股份必須轉移給別人。然而從Ｔ 公
司算起，幾乎每家都負債纍纍，因此沒有人能夠接手。由於
無法可想，所以我聽說勝利牌有意重回Ｒ ＣＡ 陣營。
如果重新投入Ｒ ＣＡ 的陣營，這樣美國的資金就會進入
日本，那麼對於日本的產業就會造成很大的打擊和威脅。所
以這麼說，是因為當時日本產業的力量十分薄弱，可以說完
全沒有抵抗力，與今日的日本不可同日而語。外資一旦進入，
則日本業界必然陷於一片混亂之中，這是無論如何不能讓它
發生的。
因此，我決定認購正面臨危機的日本勝利牌。
「這樣的話，松下先生你是願意承擔５億元的債務羅？」
「沒問題，由我來承擔。不過我目前沒有這麼多錢，我想先由
我來保證責任，暫時把付款緩一緩吧。」
「就這麼辦。」
其實那個時候我幾乎連勝利牌的公司和工廠都沒有看
過，就這樣決定把經營權承擔過來。雖說擔心美國資金進入
日本，但是就這樣把一個自己看都沒有看過的公司承受下來，
豈不顯得有點輕率糊塗嗎？我想類似這樣的責怪一定是免不
了的。然而，我怎麼這麼大膽，把這個從沒看過的工廠就這
樣決定承受下來呢？
首先，我決定承接日本勝利牌，實際上是基於兩個理由：
一個就是為了防止外資侵入；另一個我很了解日本勝利牌的
價值，雖然我甚至連它的工廠看都沒看過。
我的想法是：「勝利牌現在的情況，等於是一塊金子被土
蓋住了，所以從外表看不到金塊的價值。假如把土挪開的話，
裡面的金塊就會閃閃發光。看不看工廠都無所謂，把它接過
來吧。」
現在，大家最擔心的是資金可能入侵， ＲＣＡ 表示：要用
３億元購買日本勝利牌的商標。對於這樣一家資本額才不過
２０００元，而負債５億元的日本勝利牌， ＲＣＡ 居然肯出價３億
元購買商標，可見Ｒ ＣＡ 對於日本勝利牌的價值頗有了解。這
個情況我也很清楚，何況如果由Ｒ ＣＡ 收購的話，又必然引起
日本業界的不安，所以我下決心要承接下來。
等承接下來之後，我果然發現該公司的技術也頗有獨到
之處，只可惜經營管理不善。於是，松下電器就派出兩位負
責經營的人，設法把公司重新整頓起來。
此後，日本勝利牌果然在松下電器的經營理念下活躍起
來，而其優秀的技術及經驗也能得到有效的發揮，公司也因
此逐漸復甦且不斷地獲得發展。這不正是一個把覆土拿開，而
展現出黃金內容的最好例子嗎？
１００萬美元的佣金
　　美國是集合眾人的智慧經營公
司，日本則是由經營者獨力打濫仗。
　　１０多年前，我第一次到美國考察時，有一件事頗使我驚
訝。
那就是美國有很多企管顧問公司，專門為企業經營者提
供咨詢，加以指導。假定有一家公司現在每年收益１０萬美元，
但希望再增加收益，是否做得到？那麼，顧問公司就接受你
的委託，替你設計方案。這種公司到處都有。
我感到十分意外，因為當時日本還未曾聽過有這種性質
的公司。這種公司如何使委託者的希望實現呢？在接受委託
之後，首先，他們要做三個月到半年的調查。根據調查，從
種種專門性的觀點，動員許多專家，對這家企業的經營情況
加以檢討。假使這家公司現在每年有５０萬美元的收益，但確
定有發展到１００萬元收益的餘地時，便研究達成這個目標的
方法。據說如果公司真能根據這方法去做的話，確實能夠獲
得１００萬美元的收益。
這樣的顧問公司，對各種企業的經營，能提供專業化的
意見和方法。
舉一個我在美國聽到的例子來說吧。「通用電子」是美國
最大的電機公司，它的產品在世界上每一個角落都看得到。該
公司擁有２０萬以上的員工。既然是這麼大規模的公司，在組
織上當然是研究部門、企劃部門、經營部門等應有盡有，優
秀的專門人才也一應俱全。
可是這家公司要增設新工廠時，仍然把這個工廠的經營
方案，拿去委託技術顧問公司辦理。顧問公司接受了 「通用
電子公司」 的委託後，立刻著手規劃設計。諸位知道佣金是
多少嗎？１００萬美元。
當時我想，美國建國僅２００年，卻已如此繁榮，原來是
有這些超過我們想像之外的因素。即使象「通用電子公司」這
樣擁有２０余萬員工的優秀大公司，要設立制造特殊產品的工
廠，其設計與規劃的工作，竟不像我們想像的，由自己的公
司負責，而是委託顧問公司來進行。
每一個公司都有某種程度的設計能力，卻還有在這方面
擁有更專精技術與優秀設計人才的專業公司。既然有專門負
責這種工作的顧問公司，就毫不躊躇，交給顧問公司去做。他
們真是集合了眾人的知識在經營企業。我感慨地覺得：這一
點實在與日本經營者的作風大大不同。
我回到日本後，告訴了某銀行的董事長，美國有企管顧
問公司，收取一定的佣金，為委託的公司設計構想，或予以
技術指導。這位銀行董事長對我說：
「松下君，日本在戰前也設計過與此相同的事業。１９３５年
的時候，我們銀行業在貸款給公司時，總發現有不良債權人。
就是說在經營不順利時，他就不肯償還貸款。我們不得不予
以經營上的指導。因此銀行協會就計劃成立類似的顧問公司，
對企業提供經營指導。然而當我們把計劃告訴企業家後，卻
沒有人來委託。總而言之，日本的經營者認為把經營管理的
事委託別人做是可恥的。所以盡管銀行協會有意著手做這件
事，卻一直無法實現。我認為是日本和美國的經營者，在根
本上的想法不同所致。」
經營者確實非具備自己的知識才能，有獨自經營的能力
不可。但一個人的知識才能畢竟有限，不能不借重眾人的智
慧。我認為這一點日本經營者的觀念實在落後很多。
戰後日本企業界已漸漸省悟到，過去的經營方式確實需
要做根本的、合理的檢討。於是各公司開始研究，且只要有
研究會，就加入研究經營事業的方法，這是非常進步的表現。
有價值的商品
　　企業想在世界貿易的競爭中獲
取一席之地，非擁有有價值的商品
不可。
　　現在自由經濟的風氣愈來愈盛，企業想在世界貿易的競
爭中獲取一席之地，非擁有有價值的商品不可。因為所得不
斷提高，消費者對於品質惡劣或價格昂貴的產品，已經缺乏
興趣。試想這些事，不能不覺得現在的企業界所負擔的成本
太高。戰後日本的地價暴漲，現在想在東京設立一小小事務
所或興建工廠，由於地價奇昂，就需要龐大的資金。甚至比
美國或歐洲，不知貴了多少倍。
這些都是決定事業成功與否的基本要素，日本在這些要
素都較昂貴的情況下，要與外國競爭當然非常困難。不過日
本的產業卻也只有在這樣不利的情況下，做國際競爭。
沒訂單還生產一兆元
　　大眾的需要，是企業與社會間
的一張無形的契約。
　　２０幾年前，一次偶然的機會，有人要求我以我們公司的
狀況為中心，開一個座談會。那時談到了營業內容，我說：
「今年要做１００億元的生意，明年要做１２０億元。」 後來有人
問我：「松下先生，你說要做１００億元的生意，真的能做到嗎？」
當時是不景氣時期，在那樣的環境之下要做１００億元的
生意談何容易？他是責備我說話太不負責任。於是，我說：
「決不是不負責，這是千真萬確的，而且有買賣的契約，我們
非做不可，同時也有制造這些商品的義務。」他有一點不相信，
問：「可是你們的產品沒有一樣是訂做的，都是大家可以自由
買賣的，怎麼說有契約呢？」 我的回答是：「不錯，我們不是
靠訂單生產，是自由的買賣，因此，所謂契約並不是指正式
的，而是與社會大眾之間，心裡的契約，一種無形契約。明
白地說，我們大家的心裡認為社會上有這麼多的需要，無論
如何非趕出來滿足大家的要求不可。這種要求，我們解釋為
一種無形的契約。」
事實上我一直以此來經營公司。雖然沒有什麼有形的訂
單，但是我認為大家都以隨時可以買到 「松下電器」 的制品
為前提，來照顧我們公司。為了不辜負大家的期望，只有加
倍努力， 制造更多更好的東西來滿足大家，這就是我的想法。
要增加生產或擴充設備時，不是漫無目的，都是先考慮
社會大眾需要什麼？為了滿足大家的需要，好象訂了契約，針
對它特別賣力去履行。
於是由每年３０００萬元、５億元、１０００億元，營業額一直
上升，今年已經破了一兆元的大關，生產量都能達到預期的
目標，銷售也一直很順利。
事先沒有訂單就要生產一兆元的產品，由另一個角度來
看，是一種冒險，能不能賣掉完全不知道，賣不掉要去向誰
訴苦？
可是我一點都不擔心，相信一定可以賣掉。這是我們公
司與社會大眾的一種無形的契約，我是以履行契約的心情來
從事生產的。
現在是經營很困難的時代，物資的供應更要認清這種
「義務感」，進而培養自己的信念是很重要的。
不再擔心增稅
　　任何一種企業，都是屬於全國
國民所共有。為了提高經營效果，才
在法律上選擇一個經營者。
　　我認為每一個人都應該對 「企業」 這個名詞有徹底的認
識，也就是說，應該認識「企業是屬於誰的」。換句話說，我
們可以將企業分離為「企業是屬於企業家本身的」，或是將其
解釋為：企業是屬於國家，屬於大眾的。正如同我們現在承
認私有的財產制一樣，為了更有效地管理企業，增進效率，我
們才承認私人企業的經營形式。
由現在的觀念或法律來看，人們往往認為 「企業是屬於
我的」，或者 「企業是屬於我們的」，而且每一個人都通過這
種觀念及法律來從事經營。其實，在自由資本主義的觀念下，
企業經營往往都是屬於這種形態。但是，這種看法果真是正
確的嗎？或是我們應該更深入地將企業解釋為 「為了便於提
高共同生活，也為了有效地發展企業，私人企業的自由資本
主義才受到認可，然而本質上，仍然是國家和國民所共有的。」
並以這種理論來重新探討企業。
我個人認為企業並不是屬於企業家本身的，而是全國國
民所共有。為了提高經營效果，才允許私人企業的存在，也
為了方便起見，法律上才選擇出一個合適的人選來從事經營。
日本人的企業觀點，在明治時期是一大轉變，太平洋戰
爭時期又是另一個轉變。在德川時代，企業是完全屬於個人
的，而且以這種形態作為經營的方式。但是，這種觀念在明
治初期發生了變化，企業是指聚集眾資而成立公司。換言之，
每個人都不能認定企業是屬於自己的。盡管當時也有個人經
營的例子存在，然而已逐漸趨於這種傾向。也就是說，當時
的人們將企業解釋為：「企業並不是屬於『我的』，而是屬於
『我們的』，或是『股東的』，而且必須對社會有所貢獻，共謀
發展，共謀國民福祉。」
今天，這種想法卻是行不通的。以現在而言，我們應該
將企業認為是屬於全國國民所共有的，一旦有此認識，就會
認為：「企業並不是自己所獨有，而是屬於全體國民，經營者
的資格必須受到認可，才可代理眾人掌管職務，因此應該重
視這項企業，以全國國民的福祉為目標，謹慎地加以經營。」
我認為所有的企業家都必須透徹了解這一點，一旦持有這種
想法，經營企業的方式也會有所改變。
前面所述，或許各位已能全部了解，但是我卻不得不盡
所言。因為存有此種觀念之後，問題仍然層出不窮。
因此從現在開始，每個人都必須了解到，企業是全國國
民所共有的財產和事業，只為了方便起見，才委託企業經營
者來從事經營。企業家必須謹言慎行。企業是否得以發展，對
於增進國民的福祉具有密切的關係。如此一來，必定能夠產
生一股非常強勁的力量。這是人民對企業界應有的認識。一
般民眾不僅要參與經營的方式，最重要的，必須普遍有此認
識。
這並不是最近才產生的念頭，早在１９２１年，我就存有這
種想法了。當時，我個人經營一家小規模的工廠。每到一年
一度的稅金查核時期，稅務署的官員就會來到附近的寺廟，調
查鎮上的小工廠。於是，附近的工廠和小店的店東，就會群
聚於此，在官員的指導下，紛紛在紙上寫著 「去年盈餘２００
元」、「盈餘３００元」 等，然後一切就此結束。當時，我就在
紙上寫著「盈餘５００元」。因為稅務人員都在附近的寺廟進行
調查，所以非常便民。
因為收益的增加，所以我在單子上所填寫的數字，也就
逐年增高。「盈餘１５００元」、「盈餘２５００元」。……當我寫上
「盈餘５０００元」時，稅務人員就對我說：「等一等，你賺的很
多，我們必須調查一下。」其實，如果我仍像往常一樣，填寫
「１５００元」 的話，他們一定不會前來調查。因為我據實以報，
才使他們認為既然盈餘這麼多，就必須調查一番。當時我非
常後悔，曾經自責不已。
不久，稅務人員終於前來調查。盡管我據實以報，仍然
無法獲得他們的諒解。最後他們一口認定，我應該還有５０００
元的盈餘。
當晚我一直輾轉反側，心想：「真是糟糕，這樣下去，我
可能會遭到逮捕。」結果連著兩晚，因為擔心此事而無法成眠。
到了第二晚，我終於想開了。算了，算了。因為我認定
這是我所賺的錢，才會有此煩惱，其實，這原本是屬於國家
的，而且一切都是屬於日本的。不論土地及所有的財產，終
歸是屬於國家的，只是為了方便起見，才被認可為個人所有。
因此即使被真正的店東-- 國家拿去再多的金額，我又何必
為此而煩惱呢？一旦有此想法，我也就釋然了。
因此到了第三天前來調查時，我的態度反而很坦然。「隨
便你們吧。仔細想想，這家工廠也不是屬於我的，只是形式
上由我掌管和賺錢罷了。這全部都是屬於國家的，你們盡管
拿去吧。」 當我話一說完，他們居然很奇妙地對我說：「你也
不必說得如此嚴重。」 事情就此結束了。
當時讓我深刻地感覺到，一味地想去抓往一件事情，往
往會感到十分擔心。最後當我決定完全放棄後，整個心情都
顯得輕鬆無比。
這件事讓我獲得不少的靈感。在將近５０年的歲月中，我
一直采取光明正大的態度來繳納稅金；即使是對於關係企業，
也都抱著這種態度。「我從不擔心稅金的問題，反正這一切都
是國家的東西，只是暫時委託我們經營而已，不如以愉快的
心情來繳納稅金。稅務署對於不賺錢的事業，絕對不會強征
稅金。何況１萬元的盈餘有一定的徵收稅率，絕不會多拿，因
此根本就無需擔心。」 所以這５０年來，我根本無需煩惱稅金
的事。但是，草創事業時，我曾經為稅金十分煩惱。在經過
一晚的徹悟之後，終於獲得結論，不再拘泥於此。
此種看法是由我個人的經驗所得。即使到了第二次世界
大戰之後的大轉換時期，我仍然抱持同樣的態度，認為企業
是屬於國家的，並非個人所有。如果把企業認為是屬於自己
的、我們的，或是股東的，將會造成各種問題。我們應該認
為企業是國家暫時委託我們經營的，只要以此觀點來經營企
業，處理事物必定輕鬆無比，毫無錯誤。
目前，企業與社會發生了各種問題，這種現象並不僅限
於日本，凡是自由資本主義的國家都有此現象。關於這一點，
經營者本身必須確立一個企業觀點，這個觀點就是如果企業
者能考慮前面所述的事情，由此推算出一切的話，必定能使
自己擁有強大的力量。此外，一般國民也必須有此認識。以
上所述，是我個人對於企業觀點的一些見解，至干好壞，見
仁見智，只不過是我個人的看法而已。
公事公辦不講人情
　　企業是公家的，因此即使是自
己的產品，也不可隨自己所好去定
價。
　　為什麼會有生產與消費呢？除了人類以外，一切動物都
會生產或消費，但是，其生產與消費卻沒有任何進步。簡言
之，在這１萬年當中，除了人類以外的動物，其生產與消費
完全與今日相同。然而人類並非如此。人類固然也會生產與
消費，卻必須經常考慮如何達到更良好的生產與更良好的消
費。因為人類具有這種能力，而是也具有能力實現這種理想，
我認為這就是我們人類的一種本質。
我認為每一個人都應該有一個基本的觀念，那就是每個
人都必須共同生活，因此為了創造更美好的共同生活，就必
須有良好的生產與良好的消費。借著良好的生產與消費，才
能夠擁有美好的共同生活。為了提高更美好的共同生活，就
必須有國家的存在，於是就出現了政治的意義。此外，教育
與藝術方面也可采取此種解釋。但是，現在的人們對於這一
點又有多少認識呢？或許某些人已有上述的自覺，然而仍有
不少人抱著錯誤的看法。曾有人提出「尊重人類」的提法，不
過，「尊重人類」這個提法本身就非常奇怪。我們不應該這麼
說，因為一切都是為了人類而存在的。何況 「為了人類」 這
個字眼卻又附帶有一個條件，就是唯有創造更美好的人類生
活，一切的事物才具有意義。
例如太空船登陸月球。如果真要探討其最終目的的話，人
類登陸月球，主要是為了引發更良好的生產與更良好的消費。
只有在提高共同生活的大前提下，人類登陸月球的創舉才有
其意義存在。如果沒有這層認識的話，那麼一切都是枉然的。
由這一點我們可以引申出，企業的目的就是直接促進生
產與消費，以創造出更良好的生產與消費。這就是企業存在
的意義。
換句話說，企業是屬於所有人的，任何企業都是屬於全
國國民所有。從事企業經營的人，只是適於擔任此種任務的
人而已。如果不適合擔任此種任務的話，我們就必須更換。這
就是全國國民的願望，企業經營者也必須依循這種願望行事。
企業經營者必須時常 「自我檢討」 反省自己是否適合擔
任此種任務。我也經常做這種反省，一旦當我認為自己不再
適合時，我隨時會辭去這個職務。
但是，居於長久以來的觀念，人們實際上仍然無法做到
這一點。盡管口頭上喊著：企業是屬於全體國民的。然而還
是會有許多人在內心吶喊著：「這怎麼可能？這一切都是我辛
辛苦苦經營所獲得的。」 這是５０年來所獲得的心得，也是我
在創業初期，遭遇到稅金問題時，才猛然悟出的道理。
誠如我們所看到的，任何公司和商店都深受稅金問題的
苦惱。我對稅金所秉持的態度是，所有松下電器的關係企業，
絕對不可以為稅金而煩惱，這是無謂的行為。如果你賺得１萬
元的話，稅務署只會從１萬元中抽取適當的稅率，而不會多
拿一分。因此在稅金上盡可放心，最重要的是應該把心思放
在生意上。此外，我也會向員工訓示：「商業是公事，即使是
件小事，也應該秉持公事公辦的態度。不論是決定價錢或其
他事情，一切都要基於這種觀念來進行。絕對不可認為這是
自己的生意，只要是自己喜歡的客戶，可以免費贈送，或是
半賣半送。因為這是自己的生意，所以別人無法加以干涉，其
實這是錯誤的觀念。企業經營者只是接受全國人民的委託，擔
任此種職務，因此必須以公正的態度來經營，也因此必須具
有適當的利潤觀念，絕對不容許以自己的主觀來決定事情。
我認為這就是企業經營者所應該具有的企業指導觀念。
然而目前無論是企業經營者或者全國國民，似乎都缺乏這種
自視，甚至連政府也未考慮及此。基於過去的想法，人們仍
然認為企業是屬於個人的，是為了賺錢而設立的。處在德川
時代，這種觀念尚且行得通，到了明治時期開始變化，尤其
是二次大戰之後，更是完全的改觀。我們不能再以 「我」 的
企業觀來認可企業。
現在的當務之急，是更進一步的探討「共同生活」，研究
共同生活的本質，並站在本質上來考念一切事物。我認為目
前最重要的是提高共同生活，促進良好的生產與消費，除此
之外別無他途。不論是大小企業，都應該有這種使命感。
今天的世界似乎已到了 「第二次文藝復興」 和 「第二次
人類復興」 的時期。不論在哪方面，人類都在追求更新的人
性，企業也正面臨著這種現象。我們不能再以過去的觀念來
觀察企業，必須奠定新的社會觀來如此探討。美國經由自由
資本主義而獲得今日的發展，日本在戰後的發展也是如此。這
在過去是行得通的，處於今天的局勢則已不再適用。因此現
在的人們已經面臨必須建立新的看法和新的社會觀的時代。
例如百年前，我們的先人曾經糾集了當時的智慧、努力與資
金，開發了蘇伊士運河。蘇伊士運河對於世人貢獻了相當大
的經濟福利，然而百年後的今日，盡管文明更為進步，蘇伊
士運河卻遭到關閉的命運。雖然關閉是由各種因素所造成，不
過，其最後的結果仍然是關閉了。換句話說，百年前先人所
努力創造出來的經營成果，在百年之後，雖然歷經了文明和
文化的進步，卻無法善加利用。而且這種情況一再地反復出
現在世上。我認為這是由於人們對於世事的看法以及社會觀
沒有改變所致。也就是說，雖然科學進步了，文明非常的發
達，然而人們仍然站在同樣的社會觀上來觀察事物，因此才
反復地發生相同的事情，不管人們如何地努力，如果無法改
變社會觀的話，其結果仍然無法改善。
居於此種意義，所以我認為現在是「第二復興時期」。正
如前面所說的，文藝復興是因為遭遇到人類復興的問題，才
引發各方面的革新，但是，基本的社會觀卻沒有改變。因此
第二次的文藝復興，我們必須重新觀察社會，並且居於新的
社會觀來進行「文藝復興」。我幾乎從未閱讀過哲學或經濟方
面的書籍，只是憑著５０多年來的經驗加以判斷，因此我的說
法或許未必正確，但是，這卻是我個人的真實感受。我認為
從釋迦、基督開始，人類的社會觀即沒有改變。盡管知識不
斷地進展，基本的社會觀完全沒有改變是最主要的問題。因
此文化愈加進步，就愈容易發生問題。在這２０００年當中，尤
其是最近的１００多年，文化的進展十分神速，在這進展迅速
的１００多年當中，發生了最多的問題。
社會與企業是一體的，而且是不容否認的，由於人們缺
乏此種認識，因此才爭相討論 「社會與企業應該如何的配
合」。然而我認為這是值得討論的問題，而且是必須討論的問
題。因為一直局限於現在的觀念的話，的確需要大力討論一
番。如果真的做到不需討論此事的地步，就足以表示我們已
創造出一個非常良好的社會，彼此皆可放心地將社會與企業
結合在一起。但現在的企業與社會中卻充滿了不信任感，人
們往往認為企業是以社會的一部分而特別存在的，所以企業
必須溶入社會中，而且應該對社會付出更多的貢獻。我認為
上述的說法是錯誤的。事實上，企業與社會是合為一體的。因
為全國國民的總合，才能隨時隨地地創造出企業，並選出適
合的人來從事經營。然後，將由企業所獲得的成果適當地分
配給國民。唯有站在這種本質上，才能容許企業的存在。此
外政府與國民也應該有上述的認識。假如政府與國民都缺乏
上述的認識，則企業界應該率先地提出這種主張。
我認為彼此間的利益是共同的。「隔壁的企業非常賺錢，
而且利益是經由正當的手段獲得的。但是，自己的企業卻不
賺錢，實在叫人沮喪。不過，仔細想想，利益是共同的，在
經過循環之後，也會與自己連結在一起。」假如每個人都能持
有此種觀念的話，那麼一定會創造出一個非常美好的社會。
只要每個人都抱持著「你的利益將會成為我的利益」，或
是 「我的利益也將循環到你的身上」 的看法，那麼彼此間的
不信任感將會完全消失。
這不僅只是國內的問題而已，世界上的情況也是如此。目
前以美國為中心的世界經濟呈現一片混亂狀態，使得日本也
連帶地發生了各種弊端。不過，這一點也正印證了我上面所
說的事情。
不盲目模仿
　　把持大原則，多看多聽，才能
吸收別人的長處，借鑒別人的短處。
　　近年來，我到歐美跑了三四趟，參觀各地的工廠。其中，
對美國工廠的印象最深刻。美國是民主國家，公司總裁也和
工人一起工作，大家都很親切、自然。雖然彼此保持著禮貌，
但個人的平等感很強烈。如果我也在美國的工廠做事，無疑
的上上下下都會叫我一聲「阿幸」。美國的員工這樣稱呼老板
並不值得大驚小怪。可是在日本的話，事情就會鬧大了，人
們一定會批評他是沒禮貌的家伙。美國人就是這樣自然爽直。
以綽號稱老板並不損及老板的權威，也不是輕視老板的意思，
美國就是這麼有氣度。
不過，在美國公司，追究工作責任的態度卻很嚴格。這
是應該的，自己分內的工作，應該負責完成，這是每個人的
基本義務。但在工作時間以外，大家都是平等的，這道理他
們每一個人都了解。日本人看到地位高的人，覺得他 「偉
大」，這種想法往往就會束縛自己。
我時常希望使員工不再害怕公司，員工害怕老板不是好
現象，以威嚴或壓力加諸部屬，反而會降低工作效率。大家
能夠自動工作，互相諒解、協調，才是最重要的。日本古代
的封建思想到今天還存在，短時間內仍不能改過來。不過現
在已經是年輕人非奮力工作不可的時代了。
彼此間的協調溝通是很重要的。……事實說明，彼此間
的溝通對每個人都有好處，如果大家都坦誠交談，就會看出
對方的好處來，發現「原來這個人有這樣的長處」。看到對方
的長處，自然會產生友情。如果說斗爭心是人類的本能，那
麼，可以堂堂正正地競賽，像世運會之類的形式，即可滿足
斗爭心理。
運動界勝負分明，態度公正，令人痛快。人類最可悲的
情況是互相懷恨。可是人不是神，所以有時會做出自私自利
的事來。每個人都應該培養對小過寬容的氣量。「我是董事長，
所以是十全十美的人，」這樣的想法是不對的，其實犯錯的機
會大家都相等。
不可盤腿而坐
　　社會所賦予企業的責任，是不
斷地求新求變；安於現狀，必然使
發展遲緩，或阻礙前途。
　　公司的經營者，不可單從自己公司的立場來看事物。更
要緊的是必須察知公司員工所抱持的期待，然後綜合這些看
法來衡量事物才行。
對我而言，也是這麼做的。每一個人都佔有一個工作崗
位，這件事所具有的意義是：社會委託這份責任，是要你站
在目前的立場，來促使你所屬的業界、公司、部門更加進步。
因此，唯有使你的工作越發充實、越具發展，而能順應
社會的期待，這才算盡到自己的責任，堅守了你的工作崗位。
如果忘卻了這一點，就是安於現狀。一旦安於現狀，發展就
會遲緩，甚至會因而阻礙前途。
我這樣說似乎過分嚴厲，但事實上，這種現象是很普遍
的。不論是政治家、教育家，社會每個階層的人，都會因安
於現狀，而忘卻了本來的使命，只顧自己的事。這是絕對不
容許的，在松下電器公司，不僅公司本身不允許有這種情形，
上至董事長到各級主管、員工也不可以這種心態處世。
做金錢的主人
　　企業不可太短視眼前的利益，
而忽視了社會長遠的計劃及所應負
的道德責任。
　　如果有人說：「人不是為了面包、也不是為了薪水而工
作」，你可能會認為這種想法不切實際。面包、薪水當然重要，
可是我覺得那句話也不無道理。人有時不必太斤斤計較待遇
的多少，而應該在乎從工作中，到底獲得了多少作為一個人
的尊嚴。
以公司的經營為例，花１００元成本生產出來的制品，賣
１２０元，得到２０元的利潤，這是正當的要求。不過如果公司
沒有把促進社會繁榮，當作目標，而只是為了利潤而經營，那
就沒有意義了。可是公司為了促進社會繁榮，它也需要資金，
這些資金可能要用 「利潤」 當誘因，向社會調借，這時就像
人沒有面包與薪水無法生存一樣，公司若無法獲取得利潤，也
就失去了發展和達成使命的功能。
換句話說，在社會責任感的底下，獲取利潤又變成一件
有意義的事了。所以賺錢要看目的，這是我的想法。
從這個觀點來看，獲得利潤顯然是公司的一項莊嚴使命。
所以對獲得的利潤絕不能濫用。要保留一些作為繼續生產的
資本，一部分用以改善從業員的生活，一部分用來擴充或更
新公司的設備；另一部分用來促進社會福利。經營者若能抱
持這種理念來從事企業經營，則員工薪水和投資利潤，都將
能獲得社會源源不絕地供應。那麼公司對社會貢獻愈大，相
對地也能從社會獲得更大的報酬。
相反的，如果太斤斤計較於獲取利潤，而不做與所獲利
潤相稱的社會投資，企業就無法獲致良好的社會形象。一旦
我們的工作不受社會歡迎，便無法期待社會的回饋；利潤亦
將逐漸減少。這是我們非注意不可的問題。
我認為員工只有對公司的存在價值有充分的了解，才會
產生拚命工作的心願，提高公司的生產力。
當然，公司的努力一定要被社會所承認，否則就毫無意
義了。譬如說，一個畫家的作品，在某些行家眼中，具有極
高的評價；可是當時社會的風尚和品味，可能無法接受他的
畫，當然使得這位畫家非常傷心。在這種情況下，他要能心
懷感激，重新提起勇氣作畫，可能就只有借助於那少數幾位
共鳴者在精神上的支持了。
我們的業務也一樣。雖然我們自己覺得做得很好，對人
類有貢獻；可是社會若不承認，當然也會使我們心懷不滿。一
件好事得不到別人的賞識，可以解釋說，那是人們 「不識
貨」的錯。不過，心存忍耐與等待，直到終於得到別人承認，
可能也是個好辦法吧。今天有許多業務興隆的公司，最初都
經歷過這種過程，才得到成就的。
今天在公司裡服務的年輕人，應該觀察前輩們走過的路，
設法從中找出優點來學習；並檢討趕不上時代潮流的缺點來
改進。這種觀察與檢討，常需根據各人的智慧來判斷取捨。最
重要的，是在公司內部要善意地相互溝通，不斷修正。須知
其最終目的是在締造對社會有貢獻的優良公司，使社會更加
繁榮。
年輕人從學校踏進社會就業，不光是「畢業」，其實是另
一種形式的 「入學」 -- 接受社會的新教育。這雖然和學校
的教法不同，但在增加人們適應社會生活的能力上，目的卻
是一致的。公司中有許多前輩職員，新進人員一開始只要照
著做就行了。換句話說，前輩的言行就像部活的教科書，至
於如何讀它，如何活用，就得看各人的領悟能力了。
我剛開始獨立做生意的時候，工作人員很少，工廠規模
也很小。所以我打電話時，店員往往就在旁邊聽，在他們腦
海中，就留下我打電話時的形象了。後來他們自己打電話時，
就自然而然地采取和我相同的方式。到最後，整個工廠員工
打電話的方式都固定成某種典型。有些客戶反映說我們很有
「電話禮貌」，稱讚我訓練得好。其實我並沒有教導他們，這
全都是他們自動學習來的。
在一個公司中，每個員工的實力要能一起提高，公司才
能獲得更好的成長。如果認為單獨培養某一個職員的實力，公
司就能發展，那就錯了。這個觀念很重要：公司成長的關鍵
不在一兩點突出，而在整體程度的提高。
有一些財大氣粗的公司，認為錢可以滾錢，所以一開始
就忽略公司的經營管理，只坐享其成。一旦公司在意識上松
懈，遲早總會走上衰敗的道路。所以公司一方面要培養員工
個人的力量；另一方面也要設法將培養出的個別實力予以妥
善整合，整體運用。這情形就像打棒球時，一壘手和捕手隨
時保持警戒，准備互相補位；擔任其他守備位置的人也相互
支援，毫不松懈。如此，集合眾人的力量，才能使工作順利
進行，而整體的力量，更足以對公司和社會都做出貢獻。
身為企業經營者，最重要的，是要對他的公司懷著信心；
而好職員更要時常懷抱著為社會貢獻心力的想法。這樣的公
司很少會失敗的。不管經營者或從業員，都應該覺悟到自己
的一舉一動，都有影響自己的公司，甚至於社會的可能。
除此之外，任何一個員工在心理上，也要重視主管交辦
的工作。比如說，主管交待你打電話取消一個約會，那麼在
打完電話之後，就算主管沒再問起，也應該把結果告知。雖
然這只是件微小的事，卻可以由此逐漸贏得信賴。主管也往
往從這些小事，來判斷他的員工值不值得信賴，能不能托付
大事。
連尋常小事都辦不好的人，偶爾完成一件大事，絕對不
可因此驕傲。因為平凡的事比困難的事重要。公司的成長，往
往是從一連串平凡的瑣事中，累積起來的。根據我多年來的
經驗，也只有在處理例行的業務時，智慧才能充分活用，並
且沒有風險。
在例行的一般性業務處理得游刃有餘之後，學習中的年
輕人才，不妨去選擇工作較繁重的營業部門，懷著銳氣，沖
刺一番。年輕人在公司中，尤其要去做一些別人不願做的工
作，或者培養出在辛苦部門學習的興趣，試著去享受成長的
歡樂，愉快而勇敢地奮鬥。別老是往消極的方向想，以為人
生處處滿佈荊棘，工作了無樂趣；否則，真的只有自殺一途
了。
譬如說推銷某種產品，光把東西賣出去，換回價款，還
是不夠。必須能明白地告訴顧客，使用這種產品有什麼方便
和利益；顧客應該怎樣充分利用它的功能。能做到這一點，不
但自己賺錢，公司提高利潤，買的人也會覺得錢花的有價值。
總而言之，不要太短視眼前的利益，忽視了長遠的計劃。
要做使用金錢的人，而不是被金錢所驅使的人。我們可以為
金錢而工作，卻不可為金錢而出賣尊嚴。
大企業家珍惜一張用紙
　　企業要努力賺錢，好繳給聖誕
老公公 （政府）買禮物。
　　企業的目的是服務社會、貢獻社會，也是為整個社會共
存共榮。那麼是不是就不必賺進利益，或者不准它賺錢？我
想都不是的。
在現在自由民主、資本主義的體制下，經營企業，經過
企業活動後，原則上應該產生利益，這是被允許的。如果經
營的主旨，非營利為目的，那麼任何企業都不能生存，除非
由政府或其他團體獲得資金，類似捐濟慈善事業一樣的捐款，
否則企業就非賺錢不可了。
然而，政府不是聖誕老人，也沒有搖錢之樹，是將國民
辛勤工作之剩餘所繳納之稅款，為國民提高福利，為國家維
持秩序。所以我想，企業還是需要獲取利潤，而以繳稅或其
他方式還原於國家，始有存在的意義。因此，原則上社會應
該認定企業必須獲取適當利益。
可是，口頭上說獲取適當利益，實際上是很難做到的，那
麼賣高價獲利可以嗎？現在企業間之競爭激烈，消費者是選
擇便宜者購買的，所以高價不可能。因為要考慮如何做到消
費者所歡迎的 「適當價格」 銷售，而獲取適當的利益，這就
是企業經營之苦心所在，也是最困難的事。
被稱為優秀的企業家，都是由日常細微之事物注意起，督
導和訓練職員：連一張紙都不浪費，一通電話，就可以辦妥
之工作績效等，這樣地節制浪費，為求獲取適當的利益而努
力。假如不要它獲利，或認為不必賺錢的話，那麼任何一種
企業，都不會這樣認真努力地去經營了。
舉例說：全部資金由政府供應的慈善事業，如從經營企
業的角度看的話，差不多都是不及格的。還是以流汗苦心經
營的事業，才會真正地被社會大眾所接受，我想這也是企業
經營上的一項原則。
誰能決定企業的成長
　　社會的需求與認同，才是企業
成長的動力；而更重要的，是每個
人必須要覺得工作有意義。
　　「松下電器公司會成長到什麼地步呢？」有人這樣問過我。
我不知道，因為這不是我或公司就可以決定，而是應該由社
會來決定。我們依照社會的要求，盡力達成社會目標即可。如
果社會不需要松下電器公司，公司可能就要關閉。所以，只
要我們忠實地負起社會所給予我們的責任，公司必能成長。
重要的是，每一個人對自己的工作，要覺得有意義，並
懷著希望。只要大家牢記這一點，松下電器公司便能隨著社
會的進步而成長。我們３６年無不依此目標而努力。公司也曾
有過瀕臨倒閉的時候，也曾遭遇過空前的不景氣，甚至二次
大戰結束後，被指為財閥，差一點在這種政治壓力下被迫關
門，但我們還是沒有倒下去。如果這是值得慶賀的事，那麼，
松下電器公司就是一個永遠值得慶賀的公司。
企業的最大目的
　　加速社會繁榮的腳步，是企業
的使命，而且必須使繁榮與幸福一
代一代地傳下去。
　　我們企業界的最大目的是：增加生產以豐富人們的生活。
換句話說，只有富裕繁榮我們才能得到幸福。非常窮苦而又
要幸福是不可能的。
這只要看二次大戰後不久的情形就知道。相信各位也體
驗過，在那種物資極度缺乏時的生活。醜惡的爭奪，互不信
任，層出不窮。
今天，生產已漸增加，繁榮的腳步愈發加快，但我們不
可以此為滿足。
希望各位從業員，大家團結一致。增加生產，創造更繁
榮的社會。這就是我們的使命。只要達成使命，我們的下一
代將更幸福，這樣一代傳一代，人類便有無盡的進步。
當然，這期間也一面適度滿足個人欲望，一面為全體福
祉盡力，這就是本公司的使命，也是服務於本公司的全體從
業員的使命。
貫徹共存共榮的真理
　　與自己有往來的公司共存共
榮，是企業維持長久發展的唯一道
路。
　　企業是社會的公器，因此企業必須和社會一起發展。企
業經營擴展它的營業範圍，固然很重要，但僅這樣是不夠的，
企業的經營活動，還必須帶動整個社會的繁榮；因為事實顯
示，如只有自己的公司得到發展，社會成長卻不能相配合，終
究是不能長久的。企業社會必須一起繁榮，共存共榮，否則
必不能得到真正的發展，這是自然的道理，社會的理法，好
比自然，人類社會能共存共榮，才合乎進化的自然法則。
企業為了擴展它的事業活動，就要靠和它有往來的企業
或人。如買方、賣方、消費者以及提供資金的股東或銀行，甚
至於地區、社會大眾等，彼此以各種形態保持關係。如果犧
牲有關係的一方來圖謀自己公司的發展，是一件不可原諒的
事，最後必會導致自我毀滅。因此經常考慮和有交易往來的
對方共存共榮，可以說是企業維持長久發展的唯一道路。
例如，為了答應消費者減價的要求，就必須請供應原料
的廠商降低價格，但是碰到這種情況，決不能只要求對方降
價，而要考慮到減價後，對方是否仍能經營。換句話說，必
須考慮對方的適當利潤是否能夠確保。
我經常這麼想也這麼做。碰到必須請供應商降價的時候，
我會注意對方是否將因此遭到損失甚至發生困難，如果對方
確實無法達到要求，我便到工廠去實地了解情況，和他們一
起謀求改善工程的方法，想出既能降價，又能確保適當利益
的途徑。因此雖然要求降價，卻能被對方樂意地接受。
經常考慮供應商的合理利益，是很重要的；對於擔任銷
售的批發商，也要隨時加強這一點，而使它能夠獲得必要而
合理的利益。同時，必須經常考慮商品政策、銷售政策，使
消費者能夠以適當的價格買到。
經營企業還有一件很重要的事，那就是必須確實地向經
銷商收取貨款。經銷商要求延期付款時，若因體諒對方的情
況而答應，有時反而會使經銷商得過且過，忽略了向顧客催
款，而在經營上日趨懈怠，甚至會給業者全體、社會全體不
健全的觀念。因此如果我們嚴格收取貨款，經銷商為了如期
付款，就會確實地去收錢，公司的經營必定很堅強，這也是
健全業者及社會觀念的一種方法。這種觀念在實現共存共榮
的理想上，扮演著相當重要的角色。
不管怎樣，基於共存共榮的理想，必須充分考慮對方的
立場和利益。優先考慮對方利益，或許有點困難，但是至少
在考慮自己的利益時，也要同時考慮對方的利益，這麼做不
僅是為對方著想，更是為了自己，結果是雙方都能得到利益。
與同業共存共榮是最困難的，同業之間免不了競爭，而
且競爭極為激烈，常常形成惡性競爭。
競爭本身不是壞事，因為競爭，雙方才會動腦筋、加倍
努力，使自己不至於輸給對方。也因為這樣，產品的品質會
提高，價格會更合理化，大眾的購買力會提高，沒有競爭的
地方，不但品質不好，價格也會訂得很高，這是我們經常耳
聞的。
因此，競爭越多越好，事實上也不能沒有競爭，但是惡
性的競爭常會帶來弊端。我所說的惡性競爭，是指不求適當
利益的競爭，更極端的，則是為在競爭中取得勝利，以低於
進價的價格出售。
如果讓這種無法獲得適當利潤的惡性競爭持續下去，業
者將會元氣大傷，有時甚至會造成公司的倒閉。這種情形，大
概都發生在資本額較小的中小企業，資本較雄厚的大公司往
往能支撐下去，但會產生亂用資本的現象。由於經營能力不
夠，經營欠妥而倒閉，但碰到惡性競爭時，也往往會因為資
本不足而倒下去。
因此惡性競爭很可能將一位合格的經營者擊倒，使業者
產生紛擾，最後帶給社會很大的弊害。業者間不能確保相互
的適當利益時，往往會造成稅金減收，國家社會也蒙受很大
的損失，所以說惡性競爭是有百害而無一利。
所以盡管正常的競爭非常激烈，但應該絕對避免惡性競
爭。特別是資本力量雄厚，領導企業風尚地位的大企業，更
應該自我警惕。縱使小企業有時候被捲入惡性競爭，但只要
居領導地位的大型企業，毅然地貫徹公平競爭的原則，業者
當不致陷於混亂。這就好比在國際社會舞台上，小國之間惡
性競爭，引發戰爭，但如果大國不捲入這場是非，而以公正
的立場居中調停，戰爭就不會擴大，不久後自然平靜下去。如
果居領導地位的企業，率先引發惡性競爭，就像世界大戰一
樣，必將帶給企業界很大的混亂，使業者蒙受極度傷害，同
時也影響到企業本身的信用。
能考慮到這些問題，確實很不簡單，但是經常注意去實
踐業者之間的共存共榮，是很重要的。規模愈大的企業，對
這個問題所負的責任也愈大。