在管理的過程中，許多好的構想往往未有機會付諸實施；而許多具體而微的見解也常常無法切入運作中的政策；也許組織中有過小規模的嘗試成果，每個人都非常滿意，但始終無法全面地將此成果繼續推展。我們的研究發現，這不是根源於企圖心太弱、意志力不夠堅強，或缺乏系統思考，而是來自「心智模式」。更確切地說，新的想法無法付諸實施，常是因為它和人們深植心中、對於週遭世界如何運作的看法和行為相牴觸。因此，學習如何將我們的心智模式攤開，並加以檢視和改善，有助於改變心中對於週遭世界如何運作的既有認知。對於建立學習型組織而言，這是一項重大的突破。
　　沒有人能在腦子裡裝進整個組織、家庭或社區的事情，我們腦子所裝的是一些對事物的印象和假設。哲學家談論心智模式起碼已經有二千多年。中國《列於》一書中有一個典型的故事，這個故事說有一個人遺失了一把斧頭，他懷疑是鄰居孩子偷的，便暗中觀察他的行動，怎麼看都覺得他的一舉一動像是偷他斧頭的人，絕對錯不了。當後來他在自己的家中找到了遺失的斧頭，他再碰到鄰居的孩子時，便怎麼看也不像是會偷他斧頭的人了。

　　　　　　　　　　　　　　　心靈的新科學

　　嘉得諾（Howard Gardner）研究認知科學的最新成果而寫成的《心靈的新科學）（The Mud's New Science）一書中寫道：「我認為認知科學最主要的成就是，清楚地展示人類行為各個不同構面的心智表現層次。」我們的心智模式不僅決定我們如何認知週遭世界，並影響我們如何採取行動。哈佛大學的阿吉瑞斯，從事心智模式與組織學習的研究三十餘年，他認為：「雖然人們的行為未必總是與他們所擁護的理論（他們所說的）一致，但他們的行為必定與其所使用的理論（他們的心智模式）一致。」
　　心智模式可能是簡單的概括性看法，像是「人是不可信的」；也可能是複雜的理論，像是有關人與人間互動方式的假設。但是，最重要的是要知道，心智模式如何影響我們的行動。舉例而言，相信「人是可信的」與相信「人是不可信的」，兩種不同的心智模式將導致兩種不同的行為方式。如果我確信我的兒於缺乏自信，而我的女兒深具侵略性，我一定會不斷介入他們之間的爭端，以防止女兒傷到兒子的自尊。
　　為什麼心智模式對我們的所作所為有這麼大的影響力？首先是因為心智模式影響我們所「看見」的事物。兩個具有不同心智模式的人觀察相同的事件，會有不同的描述。因為他們看到的重點不同。譬如你和我一起去參加一個熱鬧的宴會，我們的視覺所收到的基本資料都相同，但是我們所留意的面孔卻不盡相同。正如心理學家所說的，我們做了選擇性的觀察。即使在理論上應該是最「客觀」的科學家，也無法絕對客觀地觀察這個世界，愛因斯坦說：「我們的理論決定了觀測的結果。」多少年來，物理學家進行了許多與古典物理學衝突的實驗，雖然還沒有人真正看過這些實驗最後提供的數據，但是像量子力學與相對論等理論已經造成二十世紀的物理學大革命。
　　心智模式影響我們認知的方式，在管理上同樣的重要。幾十年以來，底特律三大汽車公司相信人們購買汽車所考慮的是式樣，而不是品質或可靠性。由這些汽車製造業者搜集的證據來判斷，他們是對的；調查結果一致顯示美國消費者對式樣的關切高於品質。然而德國和日本汽車製造業者，慢慢地教育了美國消費者品質與式樣並重的好處，使美國消費者的偏好逐漸改變，結果這兩國在美國汽車市場的佔有率，從接近零提高為1983年的38％。根據管理顧問米特羅夫（Ian Mitroff）的看法，這些關於式樣的信念，是通用汽車成功的原則，也是最初普遍被接受的假設：
　　●通用的事業是以獲取利益為首要。
　　●汽車是地位的象徵，所以式樣比品質重要。
　　●美國的汽車市場不受世界其他市場的影響。
　　●工人對於生產力或產品的品質沒有重大的影響。
　　●堅信企業的分工，與功能導向的組織結構。
　　米特羅夫分析，這些原則多年來對這個產業一直很管用。但是汽車產業把這些原則當作「在任何時候都會成功的神奇公式，最後卻發現它只在有限的時段內有效。」

　　　　　　　　　　　　　　　檢視心智模式

　　心智模式的問題不在於它的對或錯，而在於不瞭解它是一種簡化了的假設，以及它常隱藏在人們的心中不易被察覺與檢視。底特律汽車製造業者不會說「我們有一個假設所有的人都在乎式樣的心智模式」。他們說「所有人都在乎式樣」。因為他們一直未覺察自己的心智模式，所以這些模式一直未受到檢機。因為未受到檢視，這些模式也就一直沒有改變。當這個世界改變了，底特律的心智模式與真實情況之間的差距拉大，導致反效果的行動。如底特律汽車製造業者所顯示的，整個產業可能慢慢發展出與現實之間搭配不良的心智模式。
　　不僅是汽車產業，這種不合時宜的心智模式，也發生在六十年代與七十年代許多美國的基礎製造產業。今天，類似的心智模式仍支配著許多服裝業，在節約成本的名義下，依然提供品質平庸的服務。（見第十八章「微世界」的例子）
　　由於對心智模式缺乏瞭解，使許多培養系統思考的努力受挫。六十年代末，有一家美國最大的工業貨品製造公司，發現自己的市場佔有率流失。該公司最高主管延請麻省理工學院系統動力學研究小組的專家協助分析狀況。這個研究小組以所建的電腦模型為依據，判定出問題的根源在於該公司主管採用的庫存政策和生產管理方式。因為該公司單價高、體積大的產品儲存成本很高，因此生產主管盡可能壓低庫存數量，並且只要訂單下降就立刻削減生產。結果即使在產能充足的情形下，交貨速度仍然是又慢又不準時。事實上，這個研究小組所做的電腦模擬，預測該公司在景氣低迷的時候交貨會更遲延，且比景氣上揚時更嚴重。這個預測與一般的想法相反，但是後來證實電腦模擬是對的。
　　這令該公司的最高主管非常驚訝，於是開始按照研究小組的建議實施新的政策。從此，在訂單下降的時候，他們仍維持正常的生產量，並嘗試改善交貨的情況。在1970年經濟衰退期間，這項實驗發揮效用；因交貨的速度加快，滿意的顧客續購率增加，使公司的市場佔有率提高。主管們非常高興，並因而成立自己的系統小組。可惜的是，這個新政策從未深入人心，改善只是一時的。後來景氣復甦，主管們就不再注意維持交貨服務的水準。四年之後，當石油輸出國組織引發更嚴重的經濟衰退時，他們又恢復採用原先大幅減產的政策。
　　為什麼他們拋棄這樣一個成功的實驗？原因是深植在公司管理傳統之中的心智模式。每一位生產主管都心知肚明，如果此時站出來對堆積在倉庫未出售的貨品負責，將自毀前程。每一任的最高主管都在鼓吹控制存貨的信條，儘管進行了這個新的實驗，舊有的心智模式仍揮之不去。其實不只是系統思考會碰上這種推展上的阻力，所有新的管理理念或方法都會踢到「心智模式」這塊隱在暗處的頑石。
　　不良的心智模式會妨礙組織學習，如果建立健全的心智模式，它能反過來幫助學習嗎？近來有些組織已開始認真地探討這個課題。

　　　　　　　　　　　　　　凝聚團體心智模式

　　第一家發現心智模式對於組織學習具有潛在力量的大型公司，或許是殼牌石油公司。這家高度分權的公司，渡過七十年代全球石油業的動盪不安之後發現，幫助管理者釐清他們的假設、找出這些假設內部的矛盾，並透過新假設和新策略來思考，是獲得絕佳競爭優勢的來源。
　　殼牌石油的幾個特點，使它成為一個實驗心智模式的絕佳環境。它原系皇家荷蘭石油公司與總部在倫敦的殼牌運輸貿易公司，雙方經由協定，在1907年組合而成，是一定跨文化的公司。殼牌石油現在全球擁有100家以上的營運公司，由不同文化背景的管理者領導。
　　這些保有當地文化特色的分公司享有高度的自治權。殼牌石油公司在剛成立時，它的管理者就必須學習以共識來營運，因為這些來自不同國家與文化的人，無法以自己認為是對的想法，強加諸來自別國的同仁。當殼牌石油成長，全球化範圍更廣時，跨文化間的共識之建立，更為需要。但在動盪的七十年代初期，殼牌石油共識管理的傳統遇到了瓶頸。他們開始對於真正的共識有了新的瞭解，就是必須建基於共有的心智模式上。殼牌石油前資深企畫人員瓦克（Pierre Wack）在《哈佛商業評論）（Harvard Business Review）上發表了幾篇很有影響力的文章。他回憶殼牌石油在探索心智模式方面的情形：「除非我們能夠影響重要決策者對於實際狀況所持的心智印象，否則我們對未來的各種看法就像是撒在石頭上的水一般，四散而無法凝聚。」
　　那是石油輸出國組織成立的前一年，也是能源危機開始的前一年。在分析石油生產與消費的長期趨勢之後，瓦克發現，殼牌石油的管理者所熟悉的穩定、可預期的市場情況正在改變。當歐洲、日本與美國正日益依靠石油進口時，伊朗、伊拉克、利比亞、委內瑞拉等石油輸出國家的石油儲備量正逐日下降。沙特阿拉伯甚至已達到石油生產的極限。這些趨勢暗示歷史性穩定成長的石油需求和供給，終將轉變為慢性的供給不足、需求過多，和一個由石油輸出國家控制的賣方市場。殼牌石油的企畫人員預見到石油輸出國家組織終將帶來改變。然而瓦克他們無法真正說服絕大多數殼牌石油的管理者，體認這項即將來臨的巨變，而在決策上有所改變。

　　　　　　　　　　　　　　　　情境企畫

　　殼牌石油的企畫群是整個集團的中央企畫部門，負責全球企畫活動的協調工作。這時候他們發展出了一套名為「情境企畫」（scenario planning）的新技術——一種整理未來可能變化趨勢的方法。他們於是開始將未來可能突然轉變的狀況，擬定成幾種情境，然後將這些情境告訴所有的管理者們。然而，由於這些新的情境和管理群多年來所預測市場會穩定地成長的經驗迥然不同，管理者因此對企畫群的見解毫不重視。
　　這時，瓦克和他的同僚終於明白自己徹底誤解本身的工作。瓦克說從那一刻開始，「我們領悟到我們的工作不是為公司的未來寫企畫書，而是重塑公司決策者的心智模式。我們現在要設計一些未來情境，讓管理者會質疑自己相對於實際狀況的心智模式，並在必要的時候改變它。」企畫人員過去的工作是將資訊交付給決策者，現在他們明白，自己的工作是幫助管理者重新思考他們所習以為常的看法。在1973年1、2月間，企畫群發展出一套新的、未來可能的情境，迫使管理者認真思考未來公司能夠順利營運的所有必要條件。這時大家發現一些以前從未注意到的必要條件，也就是隱藏的假設。
　　這些未來可能的情境經過細心的設計，由殼牌石油管理者現有的心智模式開始出發，先讓大家看到目前大家習以為常的「石油業將像往常那樣繼續下去」的看法，它的背後是以對全球地緣政治與煉油工業特質所作的假設為基礎；然後他們說明這些假設在不久的將來不可能站得住腳。他們請這些管理者徹底思考，在這個新的情境中，自己必須如何處理可能的狀況，以協助管理者開始建立新的心智模式。譬如，如果價格上升、需求成長減緩，煉製廠的擴建就必須慢下來，同時長期的石油勘探必須擴展到新的國家。此外，如果石油價格愈來愈不穩定，各國將有不同的反應。有些具有自由市場傳統的國家，將讓價格自由上漲；而採取市場管制政策的國家，將努力維持低價。因而，必須進一步地使殼牌石油在各國的子公司加強因應當地狀況的能力。
　　雖然殼牌石油有許多管理者仍然抱著懷疑的態度，他們還是認真地思考新的未來可能情境，因為他們漸漸開始看清自己目前的看法很難站得住腳，經過相當一段時間的反覆演練，殼牌石油的管理者開始解凍原有的心智模式，而培養出新的心智模式。當石油輸出國組織突然在1973年至1974年冬季宣佈石油禁運政策時，殼牌石油與其他石油公司的反應不同。他們放慢對煉油廠的投資，並設計能因應任何原油種類的煉油廠設施。他們預測的能源需求水準一直比競爭者的預測水準低。他們迅速加快在石油輸出國組織以外國家的油田開發。
　　其他競爭者對危機的普遍反應是，限制各分公司的權限，實施集中控制。殼牌石油所做的恰好相反，它給了各地分公司更大的營運空間，各地分公司因而較競爭者有更機動的調度能力。
　　殼牌石油的管理者看清了自己進入一個供給不足、成長降低，和價格不穩定的石油新紀元。由於他們已經預見七十年代將會動盪不安，他們有效地回應了動盪。殼牌石油發現心智模式也可加以管理，且其效力宏大。
　　殼牌石油努力的成果十分可觀。1970年時，殼牌石油還只是世界七大石油公司中最弱的一個。富比士雜誌（Forbes）稱之為「七姊妹」中的「醜丫頭」。到了1979年，它卻成為最強的一個；它的產品與艾克森（Exxon）石油公司並列第一級。到了八十年代初，檢視心智模式成為殼牌石油企畫過程中的一個重要部分。在1986年石油產量又增加、石油價格崩落的前半年，殼牌石油的企畫群以假想的一家石油公司，對突然發生的世界石油供應過剩如何因應，作了一個個案研究。殼牌石油的管理者必須對這個案中石油公司的決策提出評論。因而，對於企畫人員所認為、他們可能必須面對的危機，再一次有了良好的心理準備。

　　　　　　　　　　　　　 去除組織階層的病根

　　漢諾瓦的總裁歐白恩說：「傳統威權組織的信條是管理、組織與控制，學習型組織的信條將是願景、價值觀與心智模式。健康的企業將是一個能夠以整體的方式，把人們彙集起來，為現在所面對的任何狀況，發展出最完善的心智模式的公司。」歐白恩與他在漢諾瓦保險公司的同僚探索心智模式的過程，與殼牌石油同樣的漫長，但是幾乎在每一方面都大為不同。
　　漢諾瓦創於1852年。如前面提到的，當它在1969年被國家保險公司（State Mutual）購買下來的時候，已接近破產邊緣，然而到了今日，竟成為一家在產物與責任險績效皆為最好的公司。以15億美元年度保費的銷售業績，漢諾瓦只有業界巨人安泰（Aetan）十分之一的營業額，但是依富比士雜誌1990年1月的調查，它的複合式收益率從1980年以來一直維持19％，在68家保險公司中排名第十六。
　　1969年，為了改造長久支配組織的傳統階層概念，漢諾瓦開始了一項長期計劃。歐白恩說：「我們開始找尋使工作更符合人性的組織與修煉。我們漸漸找出一套核心價值觀，這些價值實際上是克服階層組織深層病根的原則。」
　　其中特別是「開放」（openness）與「實質貢獻」（merit）這兩項價值觀，在引導漢諾瓦發展管理心智模式的方式，扮演極重要的地位。「開放」被視為可克服會議中人們不願把真正想法說出來的毛病。「實質貢獻」是指在作決策時，要以組織的最高效益為依歸，這是對於漢諾瓦官僚體系中邀功作秀、追求陞遷和求名位風氣的解毒劑。當開放與實質貢獻成為主導的價值觀，那麼一個深深的信念便逐漸形成：如果人們變得更能攤開心中各種不同的觀點，並且有效地討論這些觀點，那麼決策過程的蛻變是可能的。
　　但是如果這兩項觀念能發揮如此大的功能，為什麼身體力行的人這麼少？在七十年代中期，阿吉瑞斯及其同僚開始對此提供答案。在《行為科學》（Action Science）一書中，他們發展出一整套理論與方法，用以「反思」（reflection）和「探詢」（inyuiry）行動背後的原因。並設計一連串的工具，以便能夠有效應用於組織中，處理組織的問題。阿吉瑞斯與他的同僚說我們掉入了自己的陷阱——「習慣性防衛」（defensive routine），使我們無法審視自我的心智模式，因而養成「熟練的無能」（skilled incompetence）；阿吉瑞斯用此來描寫大多數的成年學習者，「有高度熟練的技巧，保護自己免於受到學習中的痛苦與威脅」，但因而未能學到如何締造自己心之所向的結果。

　　　　　　　　　　　　　　　行動中的反思

　　儘管讀了不少阿吉瑞斯的著作，當我與麻省理工學院研究小組的六位成員，在一個非正式的聚會中，第一次看到阿吉瑞斯使用他的方法時，我並沒有把握自己會學到什麼。阿吉瑞斯做了一個引人入勝的示範，那是行動科學者所稱的「行動中的反思」（reflection in action）。阿吉瑞斯要每個人詳述跟客戶、同僚，或家庭成員發生的衝突。我們必須回憶的，不僅是以前和這些人說過的話，也包括當時想說而未說的。當阿吉瑞斯開始講評這些個案，我們馬上看出自己思考上的一個盲點：我們對於他人言行所做的粗淺而概括性的想法，決定了我們回應的言行。然而，我們從來不把這些概括性的想法提出來與人溝通。我可能認為：「傑克不相信我是個有能力的人」，但是我從未直接向傑克問起這件事情。我只按照自己認定的想法，不斷嘗試使自己看起來值得讓傑克尊敬。或者我認為：「王經理（我的上司）沒有耐性，喜歡簡單而立刻見效的方案。」於是我就按照自己所認定的想法，提供王經理一些簡單而且快速見效，但卻是我認為不能觸及問題核心的解決方案。
　　在短短幾分鐘之內，我看到整個小組反思及說話的警覺程度大幅提升；此非因阿吉瑞斯個人魅力，而是他以純熟的技巧逮到那些概括性的想法。接著在下午進行的主題，是引導參與者看看個人行為背後、難以察覺的推理模式，以及那些模式如何不斷使我們陷入困境。我從未像這樣赤裸裸地面對那些在背後影響自己言行的心智模式過。但更重要的是，我發覺經過適當的訓練後，更加能夠察覺自己的心智模式和它們如何運作。這是一件令人感到興奮的事情。
　　稍後我得悉原來漢諾瓦的歐白恩和他的管理團體，早在十年前就運用過阿吉瑞斯的方法。歐白恩說：「阿吉瑞斯使我們體認，儘管我們都想要以開放及有建樹性的方式來討論那些重要課題，我們還有很長的路要走。在某些情形下，阿吉瑞斯的方法痛苦地揭露了我們大家都心照不宜的自我防衛遊戲。阿吉瑞斯對於真正的開放及反思所要求的標準非常高。然而他也不是只要求把一切都告訴別人，他示範的是如何切入困難的課題，以便大家都能從中學習的一種技術。如果我們要實現開放與實質貢獻這兩項核心價值，顯然這是重要的新課題。」實際貢獻、開放、分權

　　漢諾瓦公司與來自哈佛大學阿吉瑞斯的同事鮑爾門（Lee Bolman）合作，發展出一個為期三天的管理研習會，名為「實際貢獻、開放、分權」，目的是讓漢諾瓦所有的管理者，親身體驗行動科學的基本觀念與做法。過去十年當中，漢諾瓦所有中上管理階層，都參加過這樣的研習會。研習會的基本目的，是教授實踐這三項核心價值所需要的技巧與策略。就如現在負責這個研習會的管理者史丁生（Paul Stimson）所說的：「我們的首要工作是讓人們開始理解，在一個學習型組織中實施實質貢獻、開放、分權是什麼意思。在傳統的組織中，貢獻的意思是做老闆想要的，開放的意思是告訴老闆他想聽的，而分權的意思是處理老闆不想做的支微末節。在這方面，要使人們有某個程度的新瞭解，還有很長的路要走。」
　　研習會的第一天是用來簡介行動科學的基本概念、原理與技巧。雖然多數人發現這具啟發性，但是談不上什麼大震撼。第一天結束的時候，典型的反應為「是的，當然我贊同這些，我總是拚命做一個良好的探詢者」。第二天繼續進行，參與的管理者嘗試應用這些技巧進行角色扮演的練習，史了生和他的同僚把這個過程錄影起來。在進行角色扮演之前，管理者選定他們打算使用的技巧。譬如，扮演績效評估角色的管理者，也許想使用「兼顧探詢與辯護」（balanciing inquiry and adyocacv）的技巧（採取某種立場，但是仍然以開放的態度探詢他人的看法）。但是在開始角色扮演不過幾分鐘，自認能夠傾聽的管理者，卻原形畢露地變成向部屬說教。史了生說：「之後大家聚在一起看這些帶子，看到行為偏離自己所說的有多遠，常是笑成一團。人們真正看見了行動科學技巧還有更多需要練習之處，而不是僅僅點頭同意而已。」
　　要精熟行動科學的技巧，三天的「實質貢獻、開放、分權」研習會根本不夠，但是每個人的親身體驗，以及初次跟一群學員一起練習的機會，開啟了不斷看清自己行為的歷程。或許同樣重要的是，它讓漢諾瓦看見了怎樣慎重地將心智模式的修煉，當作一套可以培養的技巧，而不是空泛的概論和「更有效的思考技術」。檢視思維

　　對於幫助管理者改善基本思考的技巧有了信心之後，接下來漢諾瓦舉辦第二次的管理訓練。這次，如歐白恩所言：「暴露出機械式思考的限制，管理者傾向以固定的幾個解決方案，來對付複雜的企業問題，這樣通常使問題更糟」。第二次的訓練課程宗旨在「檢視思維」，由新罕布什爾大學（University of New Hampshire）退休的教授貝克特（John Beckett）設計和講授。貝克特帶領進行一個對東方與西方歷史上主要思維哲學的徹底探討，前後費時五天整。在一個貝克特稱為「以砂紙研磨大腦」的過程中，他精闢地指出這些影響人類思維的哲學貢獻為何。
　　貝克特的課程具有相當的衝擊力。歐白恩說：「貝克特證明，如果你仔細研究東方與西方文化對基本道德、倫理、管理問題的處理方式，就會發現它們各有道理，但是卻導出不盡相同的結論。因此可知個人對問題的詮釋，可以有一個以上的方式。這對於打破本公司各項範疇之間、不同思維方式之間的藩籬，非常有幫助。」
　　這對管理者而言猶如暮鼓晨鐘，讓他們更深刻地瞭解自己的心智模式。與會人士中，許多人說這是他們有生以來，第一次看清自己所想的都是假設而不是真相。我們總是透過自己的心智模式來看這個世界，而心智模式總是不完全的，尤其是在西方文化中，它是嚴重的非系統性的。然而貝克特不像阿吉瑞斯那樣提供運用心智模式的工具，他播下一粒極具影響力的種子，使人們更加開放，因而看清了自己的思維方式無可避免地會產生偏差。貝克特也把系統的基本原理介紹給大家。特別是他強調整體過程思考與事件式的片段思考兩者間的差異，並主張以整體性系統思考的哲理，替代今日幾乎風行所有領域的分解主義——將複雜問題以簡約的方式不斷切割愈分愈細的當代主流的西方文化。豐收

　　漢諾瓦對發展心智模式的理解作了可觀的投資，而所獲得的管理效益回報如何？歐白恩指出漢諾瓦這幾年來績效持續地改善：在利潤方面，1970年至1974的五個年度中，漢諾瓦高於此產業的年平均利潤有3次之多，1975—79有4次，1980—89年這10年則每年都高於平均值；在成長率方面，漢諾瓦在1970—74的5年中，高於產業年平均成長率1次，1975—79年有4次之多，1980－89的10年間則高達8次之多；平均淨報酬率，1985—89年漢諾瓦為19.8％，業界為15.9％；銷售成長率，漢諾瓦為21.8％，業界為15％。該公司1988年年報中有一篇短文《學習與競爭力的關係》（TheConnection Between Learning and Copetitiveness），宣佈公司「不論情況好壞，都在教育上投資」的決心，現在已經有了源源不絕的收穫。
　　在阿吉瑞斯、貝克特等人的影響下，漢諾瓦漸漸自行發展他們改善心智模式的技巧。透過訓練、頻繁的報導，以及不斷的練習，該公司努力建立起自我省思、攤出和共同審視心智模式等基本技巧的基礎，其中包括：
　　●辨認「跳躍式的推論」（leaps of abstraction）（留意自己的思維如何從觀察跳到概括性的結論）
　　●練習「左手欄」（left－band column）（寫下內心通常不會說出來的話）
　　●「兼顧探詢與辯護』（balandcing Inquiry and advocacy）（彼此開誠佈公探討問題的技巧）
　　●正視「擁護的理論」（我們所說的）與「使用的理論」（我們依之而行的）兩者間的差異。
　　重要的是，這些用以改變心智模式的技巧，都是有關自我內在的學習。這些技巧適用的對象，不僅是企業問題，也包括日常的個人關係。這項修煉針對大家通常認為理所當然的一些事情，例如在一般交談中的反應，特別是在面對面討論複雜與衝突的問題時。多數人相信自己只須「順其自然」；然而心智模式的修煉重新訓練我們的自然傾向，以使我們從交談中可以產生真正的學習，而非只是強化原有的看法。

　　　　　　　　　　　　　　 心智模式的修煉

　　培養組織運用心智模式的能力，必須學習新的技巧，和推動組織方面的革新，以利這些技巧能夠經常練習與應用。雖然殼牌石油與漢諾瓦保險公司採取非常不同的方式來管理心智模式，他們的關鍵要求則相同。首先，他們必須把隱藏在企業重要問題背後的假設找出來。殼牌石油視此為最高目標。這是非常重要的，因為任何組織最關鍵的心智模式，就是決策者」們共有的心智模式。這些模式如果未經檢視出來，組織的行動將限於熟悉而安適的範圍內。其次，對這兩家公司而言，發展面對面的學習技能都是很重要的；漢諾瓦對此尤其重視，要求全公司的管理者精熟這方面的技術。
　　對管理者而言，此項修煉的兩個誘因都是極重要的——增加企業生產力和解決人際問題。增加企業生產力對於務實的管理者而言，由於是業務上所必須瞭解的事情，因此他們的學習意願最高。如果只是訓練管理者一些與業務不直接相關的技術，他們往往毫無興趣。另一方面，如果管理者不用反思和探詢的技巧去處理人際問題，基本上仍然只是適應性的學習，無法成就創造性的學習。要使組織產生創造性的學習，管理者必須運用反思和探詢的技術，而不只是做咨商者和規劃者。只有做到這樣，才能夠使組織內每個層次的人，在外部情況逼迫他們重新思考之前，攤出以及挑戰自己的心智模式。

　　　　　　　　　　　　如何管理組織的心智模式？

　　在組織中要落實改善心智模式的做法，需要設計一些機制，當機制運轉，成員的心智模式便被納入管理之中。到現在為止，兩種產生此項機制的方法已經融匯運用，其一是把傳統的企畫工作視為學習過程；其二是建立「內部董事會」（internal boards of directors），將資深管理階層與地方管理階層定期聚集一堂，共同挑戰與擴展地方決策背後的想法。
　　在殼牌石油，企畫人員一旦認同清晰的心智模式的重要性以後，他們必須發展培養全球一百多家獨立的分公司具有此項能力的方法。殼牌石油改善心智模式的方法，由其倫敦的企畫部門發展和測試各種不同工具，然後推廣到全球各地的分公司。地方的企畫人員必須熟習這些工具，以便跟當地公司的經營主管一起使用。
　　「未來情境法」是殼牌石油為了研究心智模式所採用的第一項工具。這方法強迫管理者去思考，在各種未來可能的情境下，應如何管理企業。這樣可以彌補對於未來只做單一假設的不足。當管理群在他們的心智模式中，發展出對幾種未來可能情境的共識後，他們變得更能感覺企業環境的改變，也更能夠回應那些變化。這些正是殼牌石油在後石油輸出國組織時期，與競爭者比較所享有的優勢。
　　除了未來情境法之外，殼牌石油繼續實驗各種不同攤出心智模式的工具。包括第四章到第八章介紹的系統思考工具，和第十八章「微世界」所敘述的電腦模擬能力，以及許多其他「軟性的系統工具」——用來處理管理者的心智模式中無法量化、卻是最重要的一些變數。

　　　　　　　　　　　　　　　從企畫中學習

　　所有這些工具的共同之處，都是用來揭示重要問題的假設。殼牌石油透過它的企畫過程，以制度化的方式管理心智模式。殼牌石油管理者仍然編製傳統的預算與控制計劃。但是殼牌石油重新思考在大型組織中企畫的功能。他們的結論是，產生完美計劃的重要性，比不上使用企畫來加速整體的學習。根據德格的看法，長期的成功有賴「管理團體改變他們自己對公司、市場、競爭者所持共有心智模式的過程。基於這個理由，我們把企畫看作學習，把公司的企畫看作組織的學習過程。」因此企畫的關鍵問題是「能否加速組織的學習？」

　　　　　　　　　　　　　　　 內部董事會

　　漢諾瓦公司有它們自己的心智模式制度化方法。此項過程由一套操作決策指導原則來引導，而這些原則深藏在一個相當特殊的組織結構中。幾年前該公司網狀的內部董事會架構完全安排就緒。內部董事會由二到四位總公司資深經理組成，向地方的總經理提供建議（由地緣關係決定讓哪些資深經理參與）。內部董事會自外部，以客觀和廣闊的視野，透過類似公司董事會的機制，強化地方管理當局的能力。它們的主要功能，是給地方決策者咨商與建議，而不是控制地方決策者。
　　透過內部董事會重新建構心智模式的過程，可在四個層次發生：
　　●在直接向歐白恩報告的社團內部。
　　●在直接向歐白恩報告的社團與地方總經理之間（透過內部董事會的運作）。
　　●在地方總經理及其所轄地方部門經理之間。
　　●在部門經理及其所轄地方工人與督導人員之間。
　　在這四個層次，重新建構心智模式的過程基本上是相同的。然而如何能防止漢諾瓦的管理者，把他們的心智模式強加在地方管理者的身上？表面上看起來，這個機制像是總裁與公司董事會之間的機制，但是實際上他們的工作關係較像夥伴之間的關係；所有的夥伴共享與企業有關的深度知識。歐白恩說：「將內部董事會架構在較正式的報告關係上有許多好處。首先，當一位地方總經理向總公司資深管理者（像是總公司的副總經理）報告時，想要這兩個人很快就取得默契是很難的事。通常是在幾年之後，這兩個人才變成相知甚深，並找到種種巧妙方法來交換他們對達成預定目標的看法。這樣的報告關係形成後，多半能減緩尖銳的質問，這種關係和你必須不斷向三或四個人組成的董事會報告，說明你的看法的情形是很不相同的。內部董事會的過程，能為我們這種組織培養擔任地方主管所需的重要技能：清楚表達對複雜議題的想法、融合分歧的看法、有主見但有開放的胸襟。地方的管理者在和地方董事會經過互動之後，發現他們促成自己部門內部學習的意願，遠高於從前。」漢諾瓦的心智模式信條

　　為了讓全公司的內部董事會有所依循，漢諾瓦擬訂一套改善心智模式的指導原則。這些原則目的在制定詢問的優先順序、促進觀點的多元化，和強調在所有的組織層次改善心智模式的重要性。以下是漢諾瓦的心智模式信條：
　　一、領導者經由不斷改善本身的心智模式，可提升管理的能力。
　　二、不要把自己所偏好的心智模式強加在人們身上。應由人們自己的心智模式來決定如何做，才能夠發揮最大的效果。
　　三、員工對於依自己的看法所做的決定有更深的信念，執行也較有成效。
　　四、擁有較佳的心智模式，較易順應環境的改變。
　　五、內部董事會成員很少需要直接作決定。他們的角色是透過檢驗或增益總經理心智模式來幫助總經理。
　　六、多樣化的心智模式造成多樣化的觀點。
　　七、群體所能引發的動力和累積的知識高於個人。
　　八、不刻意追求群體成員之間看法一致。
　　九、如果過程發揮預期效用，會產生意見調和一致的效果。
　　十、領導者的價值是以他們對別人心智模式的貢獻來衡量。
　　歐白恩說：「我們沒有任何神聖不可侵犯的心智模式，我們有的是一套改善心智模式的哲學。如果我們到現場宣稱：『這是處理某某狀況標準的心智模式，』這樣會有問題的。」信條之中有幾條一再強調這一點。譬如第二條，不要把自己所偏好的心智模式強加在別人身上。歐白恩說：「或許有些聲音最大或地位最高的人，認為其他的人都將在六十秒之內輕易地全盤接受他的心智模式。縱使他的心智模式較優，他的角色並不是把自己的心智模式灌輸給別人，而是把它捧出來讓別人去斟酌接受。」
　　信條之中還有幾條指出，不斷改善自己心智模式的人做事會變得更有效果（雖然採用較有經驗者的心智模式能避免錯誤）。就像如果我的小孩學騎腳踏車一定會摔倒，雖然我不想讓他擦破膝蓋或手肘，但如果一定要摔才能學會騎腳踏車，就不要怕他摔。
　　另外還有一點也很重要，就是改善心智模式，並以達到全體一致的想法為目標。許多不同的心智模式可以同時存在，它們全都需要以未來的情況加以檢驗和重新考量。這就需要組織忠於真相的精神——由「自我超越」的修煉所養成。甚至在考慮這些心智模式之後，發現我們可能永遠無法得悉的全部真相，而如歐白恩所說的：「我們可能到頭來想法互異，此時我們的目標則是，幫助對此一課題負最大責任或最為關鍵的那個人，去建立可能的最佳心智模式。」
　　如歐白恩指出的，我們並不刻意追求大家的看法一致，但是如果過程發揮預期效用，會產生使大家意見調和一致、達成共識的效果。歐白恩說：「我們不介意會議的結果是否會造成看法出現很大的分歧。重要的是，大家把自己的看法攤出來，即使你不贊同這些看法，它們還是有助於多方面考量，這個方式比起被強求達成協議，更能夠使人們同心協力。因為他們都有主張自己看法的機會。只要學習的過程是開放的，而且人人都感覺被尊重，雖然最後是別人的看法獲得採行，卻能泰然處之。」
　　許多人發現不特意強調協議與一致，所得到的和諧效果反而出奇的好。許多傑出團體成員相信「只要大聲說出心中的想法，便能知道應如何做」，這種信念成為物理學家鮑姆所稱「深度匯談」，它是團體學習修煉的一項基石（見第十二章）。

　　　　　　　　　　　　　　　 反思與探詢

　　像阿吉瑞斯這樣的「行動科學」專家所提出的學習技巧，可以劃分為兩種廣泛的類別：反思的技巧與探詢的技巧。反思的技巧用在放慢思考過程，使我們因而更能發覺到自己的心智模式如何形成，以及如何影響我們的行動。探詢的技巧則是關於我們如何跟別人進行面對面的互動，特別是處理複雜與衝突的問題。
　　阿吉瑞斯長年的合作者麻省理工學院的熊恩，證實反思在醫學、建築、管理等專業學習上的重要性。許多專業人員在離開學校之後就停止學習了，相反的，有些人變成終身的學習者，發展出熊恩所謂的「行動中的反思」，也就是一面行動一面自我反省的能力。對熊恩來說，行動中的反思使真正傑出的專業人士與眾不同：「他們不僅能邊做邊想，也能邊想邊做。就如同爵士音樂名家在一起即興演奏的時候，在體會出合奏中所發展出來的方向時，仍然不斷調整新方向一樣。」

　　　　　　　　　　　　一、辨認「跳躍式的推論」

　　反思技巧由辨認「跳躍式的推論」開始。我們心靈活動的速度快如閃電般。不幸的是，這樣往往使我們學習的速度慢下來，因為我們很快就『跳躍」到概括性的結論，以致於我們從來沒想過要去檢驗它們。
　　有意識的心智處理大量具體的細節時，常有顧不周全的地方。如果讓我們看一百個人的照片，大多數人無法記住每張臉孔，但是我們會記得各種類別，像是高個子的男人、穿紅衣服的女人、東方人、老人等。心理學家米勒（George Miller）曾指出我們在任何時候，能同時專注的不同類變數是有限的，大約只有7個左右。我們的理性心智常將具體事項概念化——以簡單的概念替代許多細節，然後以這些概念來進行推論。但是如果我們並未覺察自己從具體事項跳躍到概括性的概念，那麼以概念來推論的能力反而會限制我們的學習。
　　譬如，你或許曾聽過像「亨利不關心他人」這類的話。想像亨利是這樣一個人：很少慷慨讚美人，當別人跟他說話的時候。他常不注視對方，然後問：「你說了什麼？」有時候他打斷別人的話。他從不參加辦公室同事所開的派對，並在績效檢討的時候表現出不太關心的態度。最後，從這些行為，同事都對亨利下了一個結論：他不太關心他人。
　　發生在亨利身上的這件事情，是因他的同事作了一些跳躍式的推論。他們以不關心他人這個論斷，概括亨利所有的行為。更重要的是，他們已經開始把這個論斷當作事實。沒有人再詢問亨利是不是關心他人，它已成為一個既定事實。
　　跳躍式的推論之所以會發生，是我們直接從觀察轉移到概括性的論斷，未經檢驗。它有礙學習，因為它將假設當作事實，視為理所當然而不需再加以驗證的定論。一旦亨利的同事認定亨利不關心他人是事實，當他真的做了不關心他人的事情，每個人都視為理所當然，當他做了與這個刻板印象不相符的事情，反而沒有人注意。他不關心他人的普遍看法，造成人們對待他更加冷淡，他因此失去任何表現關心他人的機會。最後亨利和同事們都陷入一個彼此不希望出現的結果。未經檢驗的假設在「更加確認」之後，很容易「弄假成真」。
　　你我也和亨利的同事一般，往往直接從觀察跳到概括性的定論。「亨利在與別人交談時不注視對方」是我們觀察到的「原始資料」，「亨利不關心別人說什麼』唄u是一種概括性的推論，「亨利是個不關心別人的人」則是更進一步概括性的推論，由於始終未加驗證，推論竟成定論。如果同事向亨利驗證一下的話，他們可能發現，實際上亨利是個非常關心別人的人，之所以會給人錯誤印象，可能是因為他有些從未告訴別人的聽覺障礙，或者他非常內向害羞而不敢多注視別人。
　　跳躍式的推論也是企業常見的問題。例如公司的高階管理者，往往因顧客不斷施壓要求更大的折扣，而相信「顧客購買產品時，考慮的是價格，服務品質不是一項重要因素」。當主要的競爭者逐漸進行服務品質的改善而拉走顧客時，也許有新進行銷人員提醒上司投資在改善服務上，但他的請求很可能被委婉但堅定地否決了。資深領導者並未檢驗這位新進人員所提出的想法，因為原來根深蒂固的看法已成為一個「事實」。結果該公司在那兒眼睜睜地看著市場佔有率漸漸下滑。
　　又如高科技公司有一項共同的信念，認為搶先上市是成功的關鍵。這項概括性的看法通常有具體的經驗基礎，但是它會產生誤導。在1982年推出的第三代蘋果電腦是一個創新性的產品，但是由於搶先上市，有很多小毛病還未清除，導致潛在顧客紛紛轉向其他品牌，結果該產品成為蘋果電腦產品中的大敗筆。其他電腦製造公司也常犯相同的錯誤，匆忙將產品上市，沒有做好準備。但其中有些產品成為大贏家，像升陽三號（Sun－3）工作站便是一例。為什麼「搶先上市」的策略在某些情況中行得通，但是在其他場合則不？那是因為升陽三號工作站的顧客是經驗老到的工程師，他們能容忍某種程度的缺點存在，因為他們自己有能力克服。而第三代蘋果電腦的最大市場是消費者與商業人士，這類顧客無法忍受需要好幾個月來維修的「小毛病」。他們需要頭一次就管用的新系統。
　　要怎樣使跳躍式的推論現形？首先，問自己對週遭的事物基本上抱持什麼樣的看法或信念（企業應如何經營，或對於一般或特定人的看法）。首先質問自己某項概括性的看法所依據的「原始資料」是什麼？然後問自己：我是否願意再想想看，這個看法是否不夠精確或有誤導作用？誠實地回答這項問題很重要，如果答案是不願意，再繼續下去是沒有多大意義的。
　　如果你願意質疑自己的某項概括性的看法，就應明確地把它和產生它的原始資料分開。可能的話，直接檢驗概括性的看法。這往往需要回頭探詢一個又一個行動背後的理由。這樣的探詢需要技巧，方法有很多，我們會在後面介紹。單刀直入地問亨利：「你關心別人嗎？」可能激起防衛性的反應。這樣的交流有其門道，透過誠實地說出我們對於他人的假設，並說出這些假設所依據的原始資料，可以減少防衛的機會。
　　但是，除非我們開始察覺自己跳躍式的推論，否則我們根本不會發覺有探詢的需要。這正是為什麼將反思當作一項修煉是非常重要的，從行動科學發展出來的第二項技巧「左手欄」，對於開始和加深這項修煉都非常有用。

　　　　　　　　　　　　　 二、練習「左手欄」

　　「左手欄」是一項效果強大的技巧，可藉以開始「看見」我們的心智模式在某種狀況下怎樣運作的。它暴露出我們是如何操縱狀況來避免處理真正的想法，因而使狀況無從獲得改善。
　　「左手欄」的練習證實管理者確實具有心智模式，它們常扮演重要的角色，有時且會帶來負面的影響。一旦一群管理者做了這個練習，不僅可察覺自己的心智模式所扮演的角色，並開始明白為什麼更坦誠地處理自己的假設是很重要的。
　　「左手欄」是由阿吉瑞斯和他的同僚所發展出來的。開始時，自己選擇一個特定的情況，在這個情況中，自己感覺當時與人交談的方式好像沒有達成什麼效果，或是很不滿意。以對話的形式寫出當時交談的過程。在一張紙的右側記錄實際的對話；在左側寫出交談的每一個階段，心中所想說而未說出的話。
　　譬如，想像在同事老張向老闆做了重要的專案簡報之後，自己跟老張的一次交談。這個專案是我們兩個人一起做的。我不得已錯過這個簡報，但是我已經聽說反應不佳。
　　我問：簡報進行得如何？
　　老張答：嗯！我不知道。要下結論實在還太早。此外，這個案子以前沒做過，我們這次的嘗試有些新突破。
　　我問：那麼，你認為我們應該怎麼做？我相信你當時提出的課題很重要。　　

　　老張答：我也不太確定。讓我們等等看事情如何發展。
　　我問：你或許是對的，但是我想我們可能需要有所行動，不能只是等待。
　　現在讓我們把這段交談用「左手欄」的方式呈現如表10—1所示。
　　練習「左手欄」經常可成功地將隱藏的假設攤出來，並顯示這些假設如何影響行為。在上述的例子中。我對老張作了兩項關鍵假設：第一，他缺乏信心，特別是當他正視自己不佳的表現時；第二，他不夠主動。兩項假設或許都不對，但是在我自己內心的對話中可以明顯看出來，這兩項假設都影響我對情況的處理方式。由於我認為他缺乏信心，害怕如果我直接說出來，他將喪失僅有的一點點信心，所以我未將真正想法說出。當我們談論接下來做什麼的時候，我認為老張缺乏主動精神的看法浮上心頭。因為儘管我提出問題，他並沒有說出明確的行動路線。我把這看作是他懶惰或缺乏主動精神的證據。由此種種，我歸結：自己必須設法產生某種形式的壓力，激勵他有所行動，否則我只好親自動手做這些事情。
　　看清我們自己的「左手欄」所得到最重要的教訓，就是我們如何喪失在衝突狀況中的學習機會。老張與我並未坦然面對問題，而是繞著主題的邊緣說話。我們本應決定接下來該如何解決問題，結果卻在沒有明確行動方針的情形下結束交談，甚至不曾認清這是一個屬於需要行動的問題。
　　為什麼我不直接告訴老張我認為有問題？為什麼我沒有說出我們必須檢討該採取哪些步驟，才能使我們的專案能夠順利進行？或許是因為我不確定要如何以有建設性的方式提出這些敏感的問題。就如同前面所提亨利的同事一般，我以為提出來會引發防衛性的、反效果的相互指責。我害怕情況會比現在還糟。也有可能，我避免提出這些問題，是出於禮貌或不想逼人太甚。無論原因如何，結果是我對這次的交談並不滿意，以致於想要訴諸更有效的方式來激勵老張，使他有些積極的反應。
　　就像我跟老張的交談那樣，處理棘手的狀況，並沒有哪種模式一定是對的。但是先看清自己在未來可能使情況惡化的推論與行動，是有很大益處的。這便是「左手欄」的效用。一旦更清楚地看見自己的假設，以及我是如何被這些假設所障礙，我就可能使交談進行得更有效益。無論是哪一種方法，基本上都要分享彼此的看法和它們所依據的原始資料。此外，有可能老張不認同我的看法和數據，也有可能我的看法和數據根本是不正確的（因為告訴我老張簡報不佳的那位同事可能有所偏頗），我都需要隨時保持一種開放的態度來面對。重要的是，我應該把情況轉變成老張和我都能夠從中學習。這需要我能夠清楚誠懇地說明自己的看法，並瞭解溝通對象的看法，亦即一個阿吉瑞斯稱為兼顧探詢與辯護的過程。

　　　　　　　　　　　　　二、兼顧的探詢與辯護

　　大多數的管理者都被訓練成善於提出與辯護自己的主張。在許多公司，所謂有才幹的管理者，就是要能解決問題，想出需要採取什麼行動，並獲得完成工作所需要的支援。在企業組織中；往往重視辯才無礙、影響力或其他才能，探詢的技巧卻被忽略。當管理者晉陞到高階職位，他們遭遇的問題比個人經驗所能涵蓋者更複雜、更多樣化，他們更需要深入瞭解別人的想法以及學習。管理者辯護的技巧有時反而會產生反效果——會把我們封閉起來，無法真正相互學習。我們所需要的，是綜合運用辯護與探詢，來增進合作性的學習。
　　但是兩個善於為自己主張辯護的人，即使在一起開放、坦率地交換看法，也不一定會有什麼學習的效果。他們或許真正開始對對方的看法感興趣，但是仍抱持全然的辯護心態，這樣所產生的交談結果如下：「我欣賞我的真誠，但是我的經驗與判斷讓我得到的結論不同。讓我告訴你，為什麼你的建議行不通」「————
　　最初每一方都理性而心平氣和地為自己的觀點辯護，但只要辯護較為強烈一點，局面就會變得愈僵。缺乏彼此探詢的辯護過程，只會產生更強烈的辯護。有一個對立情勢逐漸升高的增強環路（如圖10—1所示），可以描寫接下來的發展，它跟前面圖5—1所提軍備競賽的結構一樣。　　

　　甲的辯護愈激烈，對乙的威脅愈大。因而相對的，乙的辯護也更加激烈。然後甲的反辯還要更激烈，因而愈來愈對立。有些人因為發現對立情勢只會愈來愈僵、愈來愈兩極化，徒然耗人心力、傷人感情，以致於此後他們避免公然表達任何不同意見。雖然有些無關緊要的議題是不值得如此爭論不休的，然而遇到重要的議題時，如果依然持著這種態度，就會使討論中斷，而喪失重要的共同學習機會。另外有些人則練就一身辯論功夫，認為「真理」愈辯愈明，像好勝的公雞般愈辯鬥志愈高昂，全心全力地要辯到對方無話可說為止。然而除了「勝利」的快感外，毫無實質效果。反而愈來愈養成好辯的習慣，無法真正共同學習。
　　學會探詢問題可以停止增強辯護的雪球效應。「是什麼使你產生這個主張？」或「你可以說明你的觀點嗎？」（你可以提供一些支持它的原始資料或經驗嗎？），像這樣的簡單問題，可以把探詢這項要素融入討論之中。
　　我們常錄下接受我們協助、發展學習技能的管理團體開會時所講的話。團體發生困難的一個指標，是開了好幾個小時的會，就算有寥寥幾個人提出問題，也乏人回應。在這樣的會議中不會有很多的探詢提出來。
　　但是純粹的探詢產生的效果也有限。雖然探詢對於打破辯護的增強環路可能具有決定性的影響力，但是除非團體或個人學會合併運用探詢與辯護的技巧，所能學習的都是非常有限的。純粹的探詢所以有限的原因之一，是我們幾乎總是有自己的看法。因而，只是探詢問題，把自己的看法隱匿在不停的問題之後，也可能只是一種學習的阻礙。
　　管理者如果將辯護與探詢的技巧合併運用，通常能夠產生最佳的學習效果。我們也可將這種方式稱之為「相互探詢」。所謂相互探詢是指每一個人都把自己的思考明白說來，接受公開檢驗。這可創造出真正不設防的氣氛。沒有人隱匿自己看法背後的證據或推論。譬如當探詢與辯護兼顧的時候，我不會只是探詢別人看法背後的推論，而是先陳述我的看法並說明我的假設與推論，以這種方式來邀請他人深入探詢。我可能說：「我的看法是這樣，我是怎樣產生這個看法的。你認為如何？」
　　在純粹辯護的情形下，目標是贏得爭辯。探詢與辯護合併運用的時候，目標不再是「贏得爭辯」，而是要找到最佳的論斷。這顯示在我們如何使用原始資料和如何推論之中。譬如，當我們運用純粹辯護的時候，我們傾向於選擇性地使用原始資料，只提出能印證自己論點的原始資料，或只採取較有利的推論來使我們的說法成立，而避開較為不利的推論。相反的，當辯護和探詢的程度都很高時，我們開放地面對全部的原始資料，無論這些原始資料是確實的或是尚未求證過的；因為我們真正的目的是想要找出自己看法的暇疵。此時我們攤出自己的推論，以尋找其中是否有暇疵，同樣的，我們也試著瞭解別人的推論過程。
　　兼顧探詢與辯護是具有挑戰性的工作。如果你是在一個高度「政治化」的組織中工作，沒有開放的環境來進行真正的探詢（第十四章，將進一步探討此項主題），或者你碰到的是極度自以為是、完全抗拒學習的人，則此工作對你而言，更加困難，只有耐心地做和等待較為成熟的時機。就我而言，它需要耐心與毅力，而進展則是階段性的。以我自己為例，第一階段是當我不贊同別人看法的時候，學習如何深入探詢別人的看法。在過去，遇到看法不一致的情形，我的習慣反應是更努力為自己的看法辯護。通常這樣做並沒有惡意，而是由於相信自己把事情徹底思考過了，論點應該是正確的。不幸這樣做常使討論中斷或兩極化，且得不到我真正期望的合作關係。現在我對不同看法的回應方式，經常是請別人更詳細說明他的看法，或這種看法是如何形成的。（目前我才剛剛進入第二階段：我會先陳述自己的看法，以鼓勵其他人也對我的看法深入探詢。）
　　雖然我在這方面的修煉才只是個新手，但成果是令人欣慰的。經過多次的實際操作，已經明顯看出，當我使用探詢與辯護的方式時，產生創造性結果的可能性便大大提高。總而言之，當兩個人運用純粹辯護，其結果是可預期的；不是甲獲勝就是乙獲勝，或者兩個人都毫無進展而退，然而彼此內心的想法卻絲毫未變。當探詢與辯護合併使用的時候，這些情況就大大不相同了：由於甲與乙敞開心胸，深入探詢彼此的看法，進而發現全新的看法。
　　在練習「兼顧探詢與辯護」這項修煉的時候，我發現牢記以下的準則將有所幫助：
　　在辯護你的看法時。
　　●要使自己的推論明確化。（例如說明你如何產生這樣的看法，以及所依據的原始資料。）
　　●鼓勵他人探究你的看法。（例如「你看我的推論有沒有破綻？」）
　　●鼓勵他人提供不同的看法。（例如「你是否有不同的原始資料或不同的結論？」）
　　●主動深入探詢他人不同於自己的看法。（例如「你的看法為何？」「你如何產生這樣的看法？」「你是否有不同於我所依據的原始資料？」）
　　在探詢他人的看法時：
　　●如果你是在對他人的看法作假設，清楚敘述你的假設，並承認它們是假設。
　　●敘述你的假設所依據的原始資料。
　　●如果你對他人的反應並不是真的有興趣，那就不要問問題。（例如，如果你只是想表示禮貌或表現給別人看。）
　　當你陷入僵局時（他人不再敞開心胸探詢他們自己的看法）：
　　●詢問什麼樣的資料或邏輯可能改變他們的看法。
　　●詢問你們是否行可能共同設計一項能夠提供新資訊的實驗或其它的探詢方式。
　　當作或他人對表達看法，或實驗其他代替方案猶豫不決時：
　　●鼓勵他人或自己努力思考：以開放的態度交流的原因為何？
　　●如果彼此都有意願，設計其他的方式來克眼這些障礙。
　　這裡的重點並不在於只是依循這些準則來練習，而是在於兼顧探詢與辯護的精神。然而像任何事情的開始一佯，這些準則應該被當作你第一輛腳踏車上練習用的輔助輪使用，它們幫助你開始練習辯護與探詢。當你熟習之後，這些準則應可拋棄。但是如果你尚未運用得心應手，每隔一段時間最好重溫這些準則，尤其是當你碰到比較困難的狀況時。
　　然而，如果你不是真正願意改變自己對於某些議題的心智模式，準則將沒多大用處。換句話說，修煉兼顧探詢與辯護技巧的意思，就是願意承認自己思考上的缺陷，有知錯必改的意願。

　　　　　　　　　　　 四、擁護的理論VS使用的理論

　　學習最後應導致行為的改變，下應只是取得一些新資訊，也不應只是產生一些新構想而已。那是為什麼看清我們擁護的理論（我們所說的）與我們使用的理論（在我們行為背後的理論）之間的差距，是非常重要的。否則，我們只要學了些新的語言、觀念或方法，就認為自己已學會了，即使行為毫無改變。
　　譬如，我主張「基本上人是可以信賴的」（一個擁護的理論），但是我從不借錢給朋友，惟恐他們借了不還。顯然，我使用的理論（較深層的心智模式），與我擁護的理論不同。
　　雖然擁護的理論與使用的理論之間的差使，可能造成氣餒，或甚而形成嘲諷戲謔的態度，但有時它的影響未必是負面的。差距的出現常是因為我們有了較高的願望，而不是偽善。例如，信賴他人可能真的是我「願景」的一部分。而「願景」與現在行為之間的差距，具有創造性改變的潛力，差距不是造成問題的根源；問題的根源是第九章「自我超越」所談的，不能說實地面對和說出這個差距。除非承認心中擁護的理論與現在行為之間的差距，否則無法學習。
　　所以當我們面對擁護的理論與使用的理論之間的差距時，第一個應提出的問題是「我是否真正重視擁護的理論廣「它是否真正是我願景的一部分？」如果對擁護的理論並非堅定不移，那麼這個差距並不代表現況與「願景」之間的張力，而是現在行為與大家認為較好的行為（或許這樣的主張能使別人覺得我不錯）之間的差使。
　　因為要看清使用的理論很難，你可能需要另外一個人的幫助——一位「既嚴且慈」的修煉夥伴。在培養反思能力的探索過程中，我們與別人互為對方最有價值的資產。正如漢諾瓦的歐白恩所說：「眼睛看不見它自己。」

　　　　　　　　　　　　　 心智模式與系統思考

　　我相信系統思考如果沒有心智模式，就像DC—3的輻射狀氣冷式引擎沒有擺動副翼一樣。因為如果引擎缺乏擺動副翼，波音二四七的工程師必須把引擎縮小；就像系統思考如果沒有心智模式這項修煉，它的力量將大為減損，這就是為什麼我們在麻省理工學院現行的研究焦點，大部分放在幫助管理者整合心智模式與系統思考技巧的原因。這兩項修煉會自然融合成一體，因為一個專注於如何暴露隱藏的假設，另一個專注於如何重新架構假設以突顯重要問題的真正原因。
　　如本章開頭指出的，根深蒂固的心智模式將阻礙系統思考所能夠產生的改變。管理者必須學習反思他們現有的心智模式，直到習以為常的假設公開接受檢驗，否則心智模式無從改變，系統思考也無從發揮作用。如果管理者「相信」他們對週遭的看法都是事實，而非一組假設，他們不會敞開心胸挑戰自己的看法。如果他們缺乏探詢自己和別人思考方式的技巧，他們將無法共同實驗新的系統思考方式。此外，如果組織內部未建立起對心智模式正確的理解與信念，人們將把系統思考的目的，誤認為只是使用圖形建立精緻的模式，而不是改善我們自己的心智模式。
　　系統思考對於有效確立心智模式也同樣重要。研究顯示，從系統的觀點來看我們的心智模式將發現許多瑕疵。心智模式常會遺漏掉重要的回饋關係，或因時間滯延而判斷錯誤，或只注重明顯易衡量，但卻未必是高槓桿點的變數。麻省理工學院的史德門以啤酒遊戲做實驗，發現參加遊戲的人對收到訂貨的時間滯延一致判斷錯誤。在恐慌的情況下，多數參加啤酒遊戲的人在下訂單時，無法看見或未曾考慮他們正在製造致命的增強環路（發出更多的啤酒訂單，用光供應商的庫存，而迫使供應商出貨更慢，因而引起更大的恐慌）。史德門還透過各種不同的實驗，來顯示類似的心智模式瑕疵。
　　瞭解這些暇疵，有助於看清團體中目前習以為常的許多心智模式中，何者最弱？以及為了作有效的決策，除了把管理者的心智模式浮現出來之外，還需更進一步做些什麼？
　　長期而言，能夠使心智模式加速成為一項實用管理修煉的，將是一個由整個組織使用的「類屬結構」（generic structures）圖書館。這些「結構」將以第六章所提出的系統基模為基礎。但是，它們應當依個別組織的特性及其產品、市場與技術加以調整。譬如，針對一家石油公司的「捨本逐末」，與「成長上限」結構，應與一家保險公司的有所不同，但是背後的基模則相同。這樣一個「類屬結構圖書館」應該是組織內部系統思考修煉中，自然產生的一項副產品。
　　最後，融合系統思考與心智模式所得到的回報，不僅是改善我們的心智模式（我們的想法），還改變我們思考的方式：從以事件主導的心智模式，轉變為認識較長期的變化形態，與產生這些變化形態背後結構的心智模式。譬如，殼牌石油的企畫部門提出未來情境，不僅使公司的管理者警覺到變化，也改變管理者對變化的思考方式。大多數的其他石油公司，將石油輸出國組織的興起看作單一事件，殼牌石油的管理者看到的則是，供需互動基本模式發生轉變的訊號：一個由賣方市場主控、不安定、高價格，與需求成長趨緩的年代即將來臨。這讓管理者有一個較長遠的視角來考慮他們的策略選擇，而這些策略引導他們制定可以適用十多年的政策。換句話說，「未來情境法」幫助殼牌石油的管理者，從紛亂變化的事件中跳脫出來，而看出變化的形態。
　　正如今天片段式的思考方式是許多重要決策主要的心智模式，未來的學習型組織，將以組織對於互動關係與變化形態的共同心智模式為基礎，來作關鍵性的決策。