1990年《財星雜誌》有一篇標題為「為什麼評分得A的主管卻是評分得F的父母」的封面故事；據觀察，成功主管的子女比較可能發生情緒與健康問題。譬如密歇根大學的一項研究發現，在同一家公司，主管的子女每年有36％接受精神異常或濫用藥物的治療，非主管的子女只有15％。報告中又指出，主管長時間工作與個人特質（完美主義、沒有耐心、講求效率）是問題子女的元兇，並忠告精力充沛、對人我要求甚苛的管理者，需要學習如何不傷害子女的自尊與自信。然而，有趣的是，報告中並未提及為什麼主管有效管理組織的方式，對於身為父母的角色毫無幫助？似乎該文作者也和我們大多數人一樣，完全接受工作與家庭生活互相衝突是不可避免的事實，而人所處的工作環境和組織，對於改善工作與家庭的不均衡狀態完全未扮演任何角色。

　　　　　　　　　　　　　　　全面自我超越

　　近年來我注意到，在我們的領導與自我超越訓練課程的學員之中，對工作與家庭課題的關切顯著增加。「如何找到自己工作與家庭的平衡點」，現在也成為最多學員排在第一優先的課題。
　　無可否認的，傳統的組織會促成工作與家庭之間的衝突。有些是由於個人為了成就事業，願為工作而犧牲；有些則是由於工作上的需求與壓力，無可避免地使家庭和工作的時間分配上發生衝突。這些工作上的需求包括出差、晚餐會議、早餐會報、週末外訓，或甚至習慣性的長時間滯留在公司。那些壓力則主要起於組織的眼光狹窄，將個人的目標完全排除在外：組織的目標就是一切，而不去衡量組織目標對個人或家庭造成的損失。
　　我相信學習型組織的各項修煉，將打破在企業中討論兼顧工作與家庭這項主題的禁忌。如果學習型組織不能支持生活中每一個面向的自我超越，就無法支持真正的自我超越。如果不能喚起個人願景，它就無法促成共同願景。而個人願景是多面向的，它包括對個人、專業、組織與家庭生活的深深渴望。工作與家庭之間的人為界線，從系統思考的觀點來看是毫無道理的，一個人的工作與生活的其他面向之間，本來就是環環相扣的。

　　　　　　　　　　　　　成功主管·問題家庭？

　　在工作與家庭不均衡的背後有一個系統基模。這個基模稱為「富者愈富」（Success to the Successful），它包括兩個增強環路（圖17—l），分開來看，每一個環路都傾向於逐漸成長，但卻爭用同一個資源。在這基模的背後，個人、群體或組織不斷地為一項有限的資源而競爭。成功的一方，因為其所在優勢，傾向於得到更多的資源，而其他競爭者的資源則相對地減少。這些資源可能是多個事業部門競相爭取的有限投資金額；也可能是一間坐滿學生的教室中，某位老師有限的讚美；或者是一位忙碌的管理者有限的時間。　　

　　圖17—1的上部，顯示在一個人的工作上，所投入的時間和對工作的承諾不斷增加，因此，呈現一個增強的環路：在工作上投入更多的時間，導致表現更好，產生更多意圖和機會，而想要投入更多的時間在工作上，工作時間因而更長。在底部的圖形是一個人在家庭方面，所投入時間與承諾增加，所呈現的增加環路：用在家庭的時間增加，因而提高家庭生活的品質（滿意的家庭關係、健康的子女、家庭的歡樂），因此想要投入更多的時間在家庭。然而當這兩個增強環路被連接起來，用在工作上的時間增加，則用在家庭的時間就相對地減少，反之亦然。
　　像其他由增強回饋關係所主導的結構一樣（前面談過的軍備競賽背後的「惡性競爭」結構），「富者愈富」這個基模的不安定是內生的，只要開始向其中一方偏移，就有繼續朝此方偏移的傾向。朝工作時間愈來愈長這一方偏移，有幾個理由。第一是收入。工作時間影響收入的多少，經濟上的壓力使我們投入更多時間在工作上。第二，「用在家庭的時間」這個增強環路，朝向負的、惡性循環發展的傾向特別強。如果你發現自己用在家庭的時間減少，家庭關係不佳，可能會有強烈心理壓力，而更避開家庭問題。而此時在工作上力爭上游，便成了一個方便的借口，避免回家看到不快樂的另一半與令人頭痛的子女。如果你用在家庭的時間減少，家庭方面的表現將進一步縮減，因此把時間用在家庭的渴望更為低落。第三，成功的專業人士為保持出色，必須投入比別人更多的工作時間，以及花更多時間處理來自同事欽羨的壓力，使花在工作上的時間多於花在家庭的時間。
　　因為「富者愈富」的不均衡結構是由增強回饋環主導，如果沒有外力介入，不平衡的狀態不會自動調整，而且會愈來愈惡化。這是為什麼工作與家庭問題間的衝突，如此難以解決的原因。
　　我們把這個基模應用在訓練課程已經有好幾年，並看到許多人能由這個結構瞭解到，自己若由這個結構內部來改善工作與家庭間的平衡，為什麼常是無效的。例如，人們若花一段時間改善在家庭中的表現，在工作方面不久之後就會因投入時間不夠而產生愈來愈大的工作壓力。最後，人們終於明白除非改變結構本身，否則會一直深陷在這樣的結構中，而使工作與家庭間無法達到穩定的平衡，因為這個結構會一直推著你朝向不均衡狀態移動。

　　　　　　　　　　　　　　　個人堅持立場

　　因此要改善工作與家庭之間的不均衡，第一件事就是走出這個結構，誠實地自問兼顧工作與家庭是不是你的願景？你有多認真地在思考這個問題？這不是一個無關緊要的質問。如果能兼顧二者很簡單，應該有很多的人已經做到了。有許多人在為這個問題傷神，卻很少有人用心選擇達成他們所想要的平衡。
　　用心選擇會使我們將設定在家庭的時間，視為明確的人生目標。譬如，你晚上幾點回家？那麼晚餐會議將如何安排？週末將如何安排？《財星雜誌》中曾有文章描述幾位主管決心一個星期將有多少個晚上在家裡晚餐、放棄週末打高爾夫、減少晚上的業務會議。這些看似無關要緊的行動，正是把兼顧的願景化成確切目標所必需的基本動作。只設定目標而沒有一個真誠的願景時，一旦發現目標很難實現，很可能因而退縮。
　　在某些組織中，管理者如果表明堅持兼顧工作與家庭的願景，在工作生涯的機會上可能要付出一個代價。在許多時候，採取這樣立場的人常會贏得同仁的尊敬——那些同仁在心底可能也希望能如此堅持。然而採取這樣的立場也會造成人際間的衝突，尤其是在那些下定決心兼顧工作與家庭的管理者和不是如此的人之間。對於這種情況，除了自我超越與釐清對工作參與的原則以外，沒有更簡單的解決辦法：
　　●認清對你真正重要的是什麼。
　　●作一個選擇（承諾於真正重要的）。
　　●誠實地對周圍的人說出你所作的選擇。
　　●不要勉強他們同意或表面支持你的選擇。
　　畢竟，個人對工作與家庭所作選擇的後果如何，還將視整體組織氣候而定。

　　　　　　　　　　　　　　　組織善盡其功

　　在傳統組織中，家庭與工作之間的衝突，常是限制個人和組織學習的最大障礙。這種家庭和工作間的衝突，使組織的成員心神耗盡、欲振乏力。他們無法開發存在於學習型組織、學習型個人與學習型家庭之間潛在的綜效。
　　歐白恩說：「這是一件諷刺的事情，我們花了這麼多的時候與金錢，想要設計出優良的訓練課程，開發組織的領導力，卻忽略了一個已經存在的結構，而這個結構對工作原應有正面影響的。因為真正的學習型組織的領導技能，也是有效地為人父母的技能。學習型組織的領導需要協助人們釐清和追求願景，曉以義理，幫助人們發現問題背後的原因，並賦予他們作選擇的權限和能力；這也正是有效地為人父母最佳的寫照。有許多不成功父母的事實，更加顯示我們沒有替為人父母者創造學習的環境，正如我們沒有為培養領導者創造學習的環境一樣。」
　　歐白恩說出了我所認為來日管理者所關心的主題：讓豐富的家庭生活與充實的工作生活兩者相得益彰。工作與家庭之間界限分明的舊世界正在消逝，界限模糊的新世界出現了，然而目前只有極少的組織開始正視這個新世界的來臨。
　　在舊世界裡，男人工作而女人留在家庭養育子女。今天，在管理人士的家庭裡，父母之中有一位留在家裡的，只佔51.5％，有28％的家庭父母都在工作或是單親家庭。父母都不在家的家庭所古的百分比則繼續在上升。這暗示著家庭方面的課題在組織中將會愈來愈多。
　　過去，個人花大部分的心思在自己所關心的事務上。公司所要求的也只是「以一天誠實的工作，賺取一天誠實的報酬」。學習型組織之中，刻意地將個人與組織的界限變得模糊。學習型組織和成員訂定一種帝普雷所謂的盟約。這個盟約的要義是組織承諾支持每位員工充分自我發展，而員工也以承諾對組織的發展盡心盡力作為回報。不論有意或無意，使工作上的成功與家庭的成功變成「二選一」的命題，是違反盟約的行為。

　　　　　　　　　　　　　　　拋棄雙重標準

　　我相信這些改變將使更多的組織正視這個早就該做的事情。現在的組織必須要能夠對工作與家庭的平衡有更大的貢獻。組織想要開始發展這方面的能力，有許多舉措可以參考。其中像是提供單親父母白天照顧小孩的服務，已經有許多公司採行。但是還有更多可做的，例如：
　　●將自我超越視為組織哲學與策略的一部分，而加以推廣（請參考本書第九章）。
　　●承認並接受家庭與事業之間的衝突，並把這些議題排入有關的討論中，尤其是有關兩者之間時間分配的討論。
　　●必要的時候，給與員工有效運用家庭時間的咨商與指導（有許多教養子女與家庭關係的難題，不完全是時間不夠引起的，而是父母不知道如何有效處理這些問題）。
　　當然還可有許多其它的方式。但是其中最重要的是，首先要承認學習型組織是無法建立在破裂的家庭與緊張的人際關係之上的。
　　工作與家庭之間的衝突，不僅是一項時間的衝突，也是價值觀的衝突。主管在權威組織中學到的所有習慣，正是使他們無法有效地為人父母的那些習慣。已經習慣在辦公室撕破別人自尊的主管，在家裡如何能建立子女的自尊呢？從學習型組織的五項修煉所學到的價值觀與習慣，可以養育家庭也可用於企業。那是一種良性循環：一方面，扮演好父母親的角色有助於成為善於學習的管理者，另一方面，善於學習的管理者也是為人父母的良好準備。如果組織所培育出的價值觀，能夠與大家的核心價值觀相互調和，這些價值觀就對工作和家庭具有同樣的意義，工作與家庭之間的衝突也將大為減少。惟有如此，管理者才可能不再過著雙重標準的日子，而開始成為「一個人」。