人類透過經驗直接學習的效果最好。我們以嘗試錯誤的方式學習走路、騎腳踏車、開汽車與彈鋼琴等；一面行動，一面觀察自己行動的後果而作調整。但是這樣邊做邊學，只有在自己行動得到的回饋快速且明確的情況下才有效。當我們在一個複雜系統中行動的時候，行動的後果往往是既不直接，也不清楚。這些後果在時間和空間上常與我們相隔很遠。這導致認經驗學習的困境，也就是在第二章所敘述的學習智障之一：我們從經驗學習的效果最好，但是在未曾經驗過自己的決定所產生的後果前，我們怎樣學習？
　　本章中所介紹的「微世界」（microworld），能夠使管理者與管理團體開始從實驗中學習最重要的整體性課題。微世界的特點之一，是可壓縮時間與空間於一實驗狀況中，因此雖然在真實世界中，我們的決定所產生的後果是發生在將來，還是可從實驗中學習。下述以電腦為基礎的微世界，也許是一種新的學習方式，但透過微世界來學習的原理，實際上我們都不陌生。
　　當孩童跟玩具娃娃玩耍的時候，他們是在排演與他人互動的方式。當他們玩積木的時候，是在教自己空間幾何學與力學的基本原理。等到稍大，他們將透過蕩鞦韆學習鐘擺原理，透過蹺蹺板學習槓桿原理。娃娃、積木、湯鞦韆與蹺蹺板，是教育理論家所稱的「過渡對像」（transitional object）；而遊戲教室或遊戲場地是一個具體而微的世界，小孩在此微世界中可以安心地玩耍。透過在微世界中以過渡對像做實驗，孩童在玩遊戲以外，還發現與真實生活相關的原理，並發展生活技能。
　　他們的學習速率驚人，才三、四歲，孩童就學會了幾何學與力學的基本原理。他們學習語言的能力，更令許多人工智慧專家承認，即使是最神奇的人工智慧機器，也望塵莫及。他們學會了許多與家庭生活有關的「社會系統」，例如辦家家酒。這些都是孩童從自己的遊戲天地中學習而得的。

　　　　　　　　　　　　　　管理者的過渡對像

　　事實上，透過過渡對象與微世界來學習，並不限於孩童時期。航空工程師從事風洞試驗用的模型，以及輪船設計家在波槽中的模型船，也都是微世界中的過渡對象。管理者也有過渡對象與微世界。當一個工作團體到急流中泛舟，或在戶外進行建立團體的活動，他們也是在創造一個微世界，供作反思與改善一起工作的方式。人事幕僚為可能擔任主管的人選設計的角色扮演練習，也是一種微世界。在許多不受干擾的地方進行的團體省思聚會，也屬於一種微世界，本書「團體學習」一章所討論的深度匯談聚會就是一例。顧問常擔任各種過渡對像：一個供作探索新機會、和不同事業構想的安全反響板，可以在沒有風險的情形下，直接將構想付諸演練。
　　但是現有可供管理者練習的微世界效用有限。譬如，建立團體的一些練習可以產生對學習過程深入的洞識，但是它們通常不能夠衍生出與策略性企業課題有關的新見解。角色扮演的練習可以協助發展人際關係的管理技能，但是無法顯示人事政策與製造及行銷政策的搭配是否良好。最重要的是.現有的微世界很少能夠培養個人或團體有效處理複雜性問題的能力；在精心打造新策略、設計新結構與營運政策、或規劃重要的組織變革時，很少能夠掌握住管理團體所遭遇的動態性複雜。
　　現在有一種新型的微世界正在興起：個人電腦使複雜的團體互動之整合成為可能。這些新的微世界可以讓小組反思、揭露、檢驗與改善他們賴以處理困難問題的心智模式。它們是設計用來塑造願景，與實驗各種達成願景的策略和政策。它們逐漸成為一種新型的管理團體「演練場」，是個團體在處理最重要的企業課題時，學習如何共同學習的地方。
　　我相信微世界將被證明是實踐學習型組織各項修煉的一項重要技術——一透過幫助我們重新找回從遊戲中學習的力量，來達成構想。殼牌石油公司的前企畫主任德格認為，組織的學習發生方式有三種：透過教學、透過「改變遊戲規則」（例如開放與地方化）、透過玩遊戲。玩遊戲是目前最少用，潛力卻最強大的方式。在微世界中，複雜的企業課題可以透過嘗試新策略與政策，看清可能發生的情形，但卻不會有失敗的成本，也不會有組織中或明或暗的、抑制嘗試的行為。這對於磨練自己和團體的學習技能有相當的助益，因為在沒有失敗引起的成本壓力下，反思的心靈活動可更無束縛地進行，激發出更好的策略。
　　今天，提供管理者做實驗的微世界所探究的，包括控制成長到產品發展、品質改善等各式各樣的課題，並兼跨服務業和製造業。這些實驗以系統基模、團體學習的洞識為基礎，並以心智模式進行。要使「管理團體演練場」成為學習型組織平日習用的一種技術，我們仍有一大段路要走；但是日臻成熟的相關重要原理與工具，正為我們指出這是一條正確的道路。
　　接下來是介紹從三個背景懸殊的企業所發展出來的微世界，這些實例可以說明微世界對策略性與營運上的課題，能夠提供啟示的範圍：
　　〔微世界一〕未來的學習：在其中，管理團體可以發現一個剛制訂的策略有哪些內在矛盾。
　　〔微世界二〕看出隱藏的策略性機會：在其中，一個團體實驗其成員的心智模式，而發現團體成員所持假設可以影響顧客的偏好。
　　〔微世界三〕發現尚未運用的槓桿點：在其中，我們邀請你假想自己扮演一家保險公司的地方主管，從而看見自己如何被企業看似繁榮的假象所迷惑；而以工作量為準的錯誤管理方式，會使產品品質劣化，進而發現改善顧客服務與獲利能力的潛在槓桿點。

　　　　　　　　　　　　〔微世界一〕：未來的學習

　　所有的策略背後都有一些假設，這些假設常是隱匿而未經檢驗的。因為這些假設彼此之間常常具有內在的矛盾，使得許多策略也因為具有內在的矛盾，而難以實施或根本行不通。微世界的功效之一是將這些假設攤在陽光下，使彼此間的矛盾無所遁形。
　　這樣一個個案發生在一家十分成功的微電腦製造公司內——我們始隱其名，暫稱之為指數電腦公司（Index Computer Company）。該公司的最高管理團體舉行了為期兩天的策略規劃會議，並導入一個微世界，以為模擬構思之用。他們在四個月以前設立了一項策略性目標：在四年之內達到20億美元的銷售業績。公司從上到下都決心要達成這個目標，而且似乎到目前為止每一個人，對這項計劃的進展都感到滿意。
　　但是銷售副總裁蘇堯對此覺得惶惶不安。要能夠留住和訓練現有的銷售人力已經夠難了，怎能期望他把人數加倍呢？他曾向其他高層主管談起他的疑慮，但是他們的回答總是同樣那句老話：「你會做得到的。總之，你將會有足夠的預算來完成這件事情。」這令他很為難。他不想讓其他主管認為他缺乏時20億美元業績的承諾，他也不想被人說是一個說不的人，更不想失去這個一展身手的好時機，尤其他一向有可解決任何問題的「萬事通」雅號。但是每一次他想到未來，不由得一陣痛苦的戰慄穿過他的胃部。

　　　　　　　　　　　　　　 顯現內隱的假設

　　主管們很快就完成三個人一組的微世界編組，來試試看他們的銷售計劃會有什麼樣的結果。他們的第一項工作，是使用一種簡單、易學、繪畫式的系統思考軟體STELLA，在麥金塔電腦上，將計劃背後的假設建成明確的電腦模式。這項計劃要求年度20％的銷售成長，因為過去十年以來一直維持如此的成長率。為配合計劃，也需要每年增加20％銷售人員。當他們在輸入模擬所需要的未來四年銷售數字時，很快就發現此項計劃隱然假設，如果銷售人力擴增，則銷售量也將以同樣比例增加。然而多僱用20％的銷售人員，銷售就會提高20％嗎？
　　當這假設被外顯出來時，蘇堯立刻提醒大家說：「嘿！等下，並非每一位銷售人員都是同樣的。在他們有能力安置一套系統之前，他們必須學習很多的事情，例如辦公室自動化、軟體、訓練、會計、工程、咨詢、製造等。我們過去的成長，大多是因僱用競爭對手公司有經驗的銷售人員。當規模還小的時候，我們能夠那麼做。但是現在支持我們20％成長所需的新進人員數目，將龐大無比。我們也許不再有機會僱用競爭者的離職人員，來補足這麼多的人員需求。將來我們必然需要僱用更多沒有經驗的銷售人員。」
　　蘇堯的意見引起一場關於銷售人員的經驗與銷售能力的激辯。大家不久都同意有必要將新進沒有經驗的銷售人員，與資深的銷售人員加以區別。他們又回復先前的小組區分，每個小組各自修改他們自己的模式，使假設更合於實際情況。蘇堯的小組假設，資深人員的銷售能力將高於新手四倍，有些小組假設得更多，有些只高出一些，但是每個人都假設訓練和培養一名有經驗的銷售人員，必須費時2到4年。
　　然而現在沒有一個模式能夠達成20億美元的銷售目標。以蘇蕪的模式推算的結果，銷售金額不到15億美元。

　　　　　　　　　　　　　 發現策略的內在矛盾

　　問題出在持續增加的銷售人員的平均銷售力並未提高。當電腦將大家預估的未來僱用人數加以模擬後，其結果顯示，新手所佔的比率愈來愈高，因為新進人員增加的速度，高於新手變成資深人員的速度。雖然他們雇足了該項計劃所需的銷售人員，但無經驗的新手與老手的組合，仍拉低了平均銷售力。（你或許還記得在第八章人民航空的例子中，快速成長對於新手／老手的組合也產生了類似的重大影響。）
　　各個小組拚命試著找出一套可在四年期間產生20億美元銷售的假設，但是沒有人做得到。為了想試試看如果堅持這項目標，最後可能演變成怎樣，有一個小組提出：「如果我們持續招募人員，直到達成銷售目標，我們將僱用多少銷售人員？」他們發現：「如果我們不斷地僱人，直到達成銷售目標為止，到了第四年，銷售人員幾乎增強一倍。」這樣的人事成長幅度，大家都知道是銷售部門無法承受，人事費用更是無法負荷。
　　一個小時以後，總裁站起來問道：「是否仍然有人相信我們的策略性計劃，與我們所訂的銷售目標是一致的？」沒有人回答。
　　主管們已經知道矛盾出於：新銷售目標需要僱用更多的新進人員，然而新進銷售人員銷售力較低，無法達成預期目標。但是當我們將計劃放入微世界，模擬這些假設在這一段期間的互動，就能看得出它們之間的相互關係。由於每個人都能夠看到兩種假設內在不一致的地方，蘇堯發現他第一次能夠清晰地說出隱藏在心裡很久的一些概括性的想法。
　　他告訴這群主管說：「我早就覺得新的策略性計劃執行起來會有問題，而且問題甚至可能比模擬所顯示的更糟。我們過去的傳統營業目標一旦公佈之後就不再修改。如此，不僅我們可能僱用比正式計劃高出很多的新進銷售人員，而且也將對我們的資深人員產生很大的壓力。因為資深人員勢必因幫助這些新人跟上腳步，而無法專心做事，甚至產生挫折感。可以預見的，最後資深人員會紛紛離職，只留下生產力較低的人員。這很可能演變為惡性循環。許多資深人員所以來我們這裡工作，就是要逃離別處的這種狀況。」
　　其他的主管也覺得蘇堯的憂慮非常可能發生。總裁說。「或許現在是退一步靜下來考慮我們所面臨挑戰的時候了。」他一說完話，人力資源副總裁薇麗立刻發言說：「這事關重大，我今天想將人力部門和銷售部門之間的問題拿到桌面上來談。」薇麗接著談到人力資源與銷售之間緊繃的關係。她說銷售主管們格外不願意接受訓練與培養新進銷售人員的工作。她問蘇堯為什麼他們會如此不情願？
　　蘇堯說：「我們從外面吸收最有幹勁的人員，來強化銷售單位的陣容，而這種人寧可把所有的時間都用在外面跑業務，也不想輔導新進人員。他們的業績是靠拿訂單，這不僅帶給他們成就感，也惟有如此他們才能賺到錢。幸虧我們的獎勵豐厚，高配額的銷售主管所拿的待遇，在指數公司都是數一數二的。相形之下，幫助新進人員的工作就沒有這樣的誘因；我們公司較偏重對個人成就的獎勵。」
　　然後蘇堯補充說新的策略性計劃只會加重這個問題。他說。「請記住，我們整個銷售組織的一切安排，都在於達成高難度的銷售目標。給他們一個更困難的目標，他們必然要更加努力銷售。如果我要他們把時間花在培養新進人員，他們將面臨左右為難的處境。一我瞭解蔽麗的問題，我也有相同的問題。」

　　　　　　　　　　　　　　 洞見未來的窗戶

　　這個微世界將大家久藏心中的挫折感浮現出來，並由其中探究出未來必須專注的重大改變，以使組織重燃延續過去成功的希望。更重要的是，微世界可以先為他們打開一扇看見未來的窗戶，事先洞見未來可能發生的銷售力下降問題，提早改善的行動。
　　策略會議繼續進行下去，管理團體看出了核心問題：要是不降低成長的目標，就必須改變銷售組織的形態。他們也得到一項結論，那便是如果新進銷售人員的訓練能夠加快，成長的目標是可實現的。這是一項重大的挑戰，因為這需要老練的銷售人員有更高的意願輔導新手，需要對銷售主管培訓人員的工作給與酬勞，需要給資深銷售人員從事培訓工作更多的支援，而且必須小心地尋找有心協助別人與奉獻於團體的成員。這些改變是重大的，然而是可以實現的。
　　提供這些改變的工具，是另一個為銷售主管所設計的微世界，他們可以學習在一周接著一周的直接銷售、招募、訓練與管理等工作之中，平衡分配自己的時間。銷售人員將發現長期而言，把時間分配給人員培訓，比分配給直接銷售的利益為大。
　　指數公司所獲得的對未來的推測（prediction），與通常的營業預測（forecast）不同。如殼牌石油公司前企畫瓦克所說：「當得悉季節雨危害恆河上游區域時，當地人無庸置疑地可以推測，兩天之內在喜馬拉雅山山腳下的裡希克錫（Rishikesh）、三天以後在阿拉哈巴德（Allahabad）、五天之後在貝那雷斯（Benares），會有不尋常的事情發生。」這個推測使你能夠有信心地面對未來會發生的某件事，因為它依賴的不是延伸歷史資料，而是瞭解背後的系統互動力量。從微世界學習到最有意思的是，當大家模擬一些決策時，常可以類推發現以往未曾想過的組織運作方式。

　　　　　　　　　 〔微世界二〕：看出隱藏的策略性機會

　　有些微世界能夠協助團體跳出對複雜議題各持己見的泥淖。在這種情況下，如何使不同的假設浮現，如何透過更廣泛的瞭解，來發現不同假設之間的關聯，微世界是個非常重要的工具。我們直線式的語言和防衛性表達思考的方式，常造成知覺判斷上的二分法和無法妥協的差異。各類工作經驗不同的管理者，就如瞎子摸象的故事般，看到的只是大象的不同部分。微世界有時能夠讓他們第一次看清大象的全貌。

　　　　　　　　　　　　　　 品質與價格之戰

　　比爾與約翰分別是密多蘭（Meadowlands，這是一家我所輔導的企業，暫用此名稱之）這家相當成功的棚架公司的總裁與行銷副總裁。比爾與約翰對該公司的客戶與市場的看法各持己見。比爾相信市場成功的關鍵在於有好的產品和有競爭力的價格。約翰同意他的看法，但是覺得客戶是否選擇密多蘭，服務品質亦扮演重要的角色。他相信公司應當透過訓練經銷商，來提供更廣泛的服務；例如從改善客戶帳戶管理和辦公室設計，到協助客戶解決可能碰到的各項問題等，以提升服務水準。比爾認為這些是很不錯的構想，但是他不同意大幅增加比以前更多支援經銷商的花費，因為他不以為這些對銷售會產生重大的影響。他說：「客戶雖然期望我們提供更佳的服務，他們卻不會因此而願意接受貴一點的價錢。」
　　比爾的理由看起來證據充分。理由之一是銷售人員回到總部，不斷帶來必須借由提高折扣，才能增進銷售的訊息。「我們的競爭者正在瘋狂似地打折扣；就算我們不斷跟進，也只能夠保持現狀」。約翰也承認在跟客戶溝通的時候，很少聽過客戶要求更好或更多種類的服務，即使約翰硬要追問這一點，客戶通常回答：「似乎不錯，但是對我們來說真正重要的是，你的銷售代表可給我們訂單多5％的折扣。」他必須承認自己是最高管理團體中，惟一主張以服務品質取勝的，甚至他自己有時也不由得感到迷惘。
　　然而，約翰對於認為透過更好的服務，可以取得競爭優ˍ的信念，仍然堅定不移。因為無法化解不同的看法，他們同意設計一個微世界，使用各種不同的策略進行實驗；而這個微世界是針對團體成員心中假設的相同部分所設計的。這些假設中相同的部分有下列幾方面：
　　●區別來自客戶的主要採購（例如客戶要建立一座新設施）與次要採購（例如客戶只就現有舊棚架更換）。
　　●主要採購客戶在兩次購買中間的間隔時間。
　　●客戶對於設計與製造品質的評價為何？
　　●價格對購買率的影響。
　　●目前花在支援經銷商的經費有多少？
　　這個微世界共有比爾、約翰與公司另外兩位管理團體的成員參加，這兩名成員是銷售經理吉姆與配銷經理湯尼。
　　這四個人分成二組。比爾與約翰組成公司管理團體，共同決定要投資多少經費來幫助各地經銷商建立提供客戶服務的基礎。吉姆與湯尼組成銷售部門，決定為了達到銷售目標，每季價格要訂多少折扣。在實際運作上，確實是由不同的管理團體分別作這兩種決定。然而目標則是相同的：使公司在這五年期間達到可能的最高利潤。
　　模擬一開始，有一個由我們預設的短期經濟衰退造成新訂單下降。吉姆與湯尼希望維持市場佔有率，因此主張以提高折扣率因應。此時市場佔有率相對上雖然保持穩定，利潤卻下降，因而比爾和約翰必須削減對支援經銷商服務品質的投資。透過他們的共同努力，頭一年市場佔有率保持穩定，利潤只略微下降。
　　不幸平安無事的日子並不長久。在接下來的兩年之中，吉姆與湯尼發覺必須逐漸提高折扣。為了彌補持續下降的利潤。比爾與約翰花在支援經銷商的經費愈來愈少。與模擬遊戲剛開始時相比，在第三年結束之前，價格折扣上升25％，利潤下降20％。雖然市場佔有率保住了，團體成員對自己的經營績效並不覺得滿意。
　　在接下來的討論中，吉姆與湯尼認為模擬肯定了自己認為價格競爭力很重要的假設。吉姆說：「在實驗中可看出客戶要求的折扣似乎愈來愈高。當我們設法穩住去年所訂的折扣，銷售量迅速大幅下滑，」他又說，下滑的速度遠比他們在遊戲開始時為快。比爾則說實驗一點也沒有改變他認為價格比服務重要的想法；他與約翰發覺提升對經銷商服務品質的支援，對客戶訂單的影響不大，而削減對經銷商服務品質的支援，看得到的負面影響也很小。但是他百思不解整體獲利能力為什麼會下降，尤其這正與密多蘭公司這幾年發生的情形一致。

　　　　　　　　　　　　　　　突破心智模式

　　這時候比爾靜下來深思，最後建議四個人再試做一次實驗。「我們何不試試如果不要大幅提高折扣，而採取增加對經銷商服務品質的支持，並穩住價格的策略，看看會出現怎樣的結果？反正這只是一個遊戲。」其他人看不出這樣做有什麼用，但是也找不到拒絕的理由。
　　起初，他們所擔心的出現了。客戶的訂單下降，利潤同步減少，原因是營業收入減少，而支援經銷商的經費增加。在第二年結束的時候，銷售量還是下降5％，利潤下降12％。吉姆與湯尼都懷疑是否有必要再堅持不打折扣的政策。約翰指出訂單不再下降已是好現象，應該要有耐心。第三年開始好轉，銷售量和利潤開始增加。他們繼續玩下去。到了第五年，銷售量與利潤都遠高於開始時的水準。團體成員覺得不可思議。
　　當他們更詳細探討這兩次模擬中到底發生什麼時，發現在運作的模式中有一個增強環路。這個流程傾向於增強一開始所作的假設。在第一次的模擬之中，降低價格造成利潤下降，因而減少投資，服務品質也隨之下降。客戶在不滿意的情形下，吵著要更低的價格。到遊戲後段，雖然努力想以改善服務品質吸引客戶，但是長久以來品質不佳的服務，已難挽回客戶的信心，使公司面臨更大的降價壓力，如此週而復始。
　　相反的，在第二次的模擬中，同一個增強環路由惡性循環變成良性循環。比爾與約翰開始重視客戶服務，投資於經銷商，服務品質漸漸改善。這在短期看不出差異，因為客戶對改善後的服務，必須經過一段時間才會體驗出來。投資於服務的利益要幾年之後才有收穫的原因是：棚架並非短期消費品，它的使用時間約2至4年，這樣的時間間隔，滯延了改善服務品質所帶來的結果。這是在實驗中發現的、一項以前未曾重視的因素。
　　他們有一項極重要的發現是：結果兩人的說法都是對的。比爾堅持服務沒有價格重要是對的，在短期之內確實如此，特別是密多蘭公司的其他同業競爭者也只勉強提供些基本的服務。因此，客戶並不願期望更好的服務，也不會自動要求更好的服務。即使哪一家廠商提供較高標準的服務，客戶也抱著懷疑的態度。另一方面，約翰也是對的，由這個微世界的模擬結果可知，提供更好的服務是一項潛在的競爭武器（其中所模擬的相關假設，也是由該公司實際的行銷研究結果中革取出來的）；然而關鍵在於讓客戶以服務品質為重之前，必須先讓他們體會更佳服務的好處。這也就是說，任何服務品質導向的策略都必須是長期性的策略。
　　此外，在微世界裡的經營決策過程，出現了一些團體與公司其他主管饒富趣味的互動模式。在每一次的遊戲中，他們尚未採用約翰的方案，兩組的決策者各自迅速而不假思索地以密多蘭公司慣例的方式作決定。扮演公司角色的這一組人（比爾與約翰），在一個與地方銷售人員（吉姆與湯尼）分隔的世界中運作。這兩組人各自製定策略，並以幾乎是對立的方式行動。在吉姆與湯尼持續提高折扣維持銷售量之際，比爾和約翰異口同聲地指責說：「要不是你們，我們應該已經賺錢了。」在一次設法取得協調的簡短交談之後，吉姆說：「讓我們以公司原有的方法進行吧！你們過你們的橋，我們走我們的路。」吉姆與湯尼準備再次提高折扣。
　　事後他們四個人讀談話記錄時，都覺得很好笑。經由談話內容的反省，小組找出幾項密多蘭公司管理團體運作方式的特徵：
　　●每個部門都認為在系統中，自己的部門最重要。
　　●當看到政策產生負面的效果時，咬定別人應對此負責。
　　●一味為自己的看法辯護，不深入探討其他人的推理。
　　密多蘭公司的微世界模擬實驗不僅揭示了一些作決策時應避免的陷阱，也讓大家在一種沒有壓力的狀況下體會到，個人與團體學習的技能是非常必要的。這個實驗讓他們看清了，原先互動的方式使他們無法更深入地探究及解決重要的課題。只要不改善這種互動方式，他們仍將是摸象的「瞎子」。

　　　　　　　　　　[微世界三]：發現尚未運用的槓桿點

　　到此為止所描述的微世界，是使用在一到二天的管理會議上，目的是將隱藏在內心的假設浮現出來，作為重新思考重要問題的基礎。然而，這些只代表「未來演練場」的一幕，管理團體可以經常在其中重複演練，藉以研擬策略、辯論將要發生的重要議題、不斷擴充他們對經營事業的知識和學習的技能。接下來的個案取材自漢諾瓦保險公司一連串的研究計劃，此項計劃的目的是產生一個「學習實驗室」，使其成為漢諾瓦管理團體一項特有的功能。在這個學習實驗室中，我們可用模擬的微世界學習如何深入地探詢，並測試在今日的組織中缺乏且迫切需要的構想。
　　在漢諾瓦的學習實驗室中提出的問題，不僅關於保險；在諸多理賠核算工作細節的背後，所發現的是在各種服務業中重複出現的一組互動的變數，包括從銀行業到快遞服務、醫院、大學、旅館等的問題。在這些服務業的環境中，都有使服務品質不易維持的整體力量在運作，包括輕易自滿而阻礙了進步的力量；想只靠一些數字來管理，導致慢性產能不足，最後造成員工工作過度，客戶不滿意；為了多得到一點利潤而錯失了能大幅提升品質和利潤的機會。總而言之，所有的服務業都很容易錯過真正成功的槓桿點。

　　　　　　　　　　　　　　 理賠學習實驗室

　　來到理賠學習實驗室的管理者，是為了培養對成本與品質更整體性的瞭解；尤其對於保險業者和他們的客戶而言，沒有比這兩項更重要的課題。不斷升高的保險成本，已使保險業瀕臨危機。在美國許多州，醫生因付不起業務過失所賠的保險費而歇業。工人薪資與健康保險的成本，成了許多美國企業減少競爭力的主因。譬如，目前日本汽車廠的保險費占總工資的8％，而美國汽車廠則高達20％。公司再也負擔不起為許多突如其來的重大災難投保。以美國為例，在八十年代即將告終之時，全美國的消費者醞釀對節節上漲的汽車保險費作出反彈，帶頭的是加州一次公民投票，要求以公眾表決的方式降低保費。
　　保險業者對這股抵制浪潮的反應是，責備每件事情；例如貪心的律師、政府的法規不合時宜、公共道德廢弛及好興訟的社會等。為了對抗這些「外力」，他們加強遊說，擴大法務人員的陣容，並削減成本；然而很少有人能夠認真檢討，他們自己的行動才是造成危機的主因。你將很快就看到，他們以為會有助益的措施，反而造成成本上升和品質低落——即使沒有任何外力在推波助瀾。
　　瞭解到上述情況以後，就可進入理賠學習實驗室，開始實驗。假想你是一個理賠核算地區經理。與另一位理賠核算地區經理坐在一部麥金塔個人電腦螢幕前面，玩著「理賠遊戲」。你目前正參與總公司為期三天的研習會，而現在正進行到第二天。昨天，你與其他十五位地區經理都說出同樣的關切與挫折感：要留住優秀的人才，並跟上工作負荷量很難（理賠核算員每年的流動率高達3O％到50％）；要一面改善品質，一面嚴格控制成本也很難。你也談到對自己地區營業所的願景和對公司整體的願景。當天稍後，你花了一些時間學習系統思考，所以你現在已有系統思考的一些基本概念，並稍微瞭解怎樣運用它來改善自己的日常工作。但是今天，當你第一次坐在代表一個典型理賠核算營業所的電腦螢幕前面，你明白自己仍然沒有膽量去摸索這個遊戲。在你面前的螢幕看起來並不容易，它像是飛機上的駕駛艙（圖18—1）。　　

　　沒花多少時間，你就摸熟了螢幕上的各個項目，畢竟所有的術語都是你在營業所天天用到的；幸好如此，因為有一個再熟悉不過的危機在第三個月就來襲了。在毫無預警的情況下，接到的理賠案件數目跳升了20％。你累積未結案的理賠件數增加的速度令人憂心。你的辦公室人手不足，無法跟上進度，等候理賠憤怒顧客的抱怨激增。幸好你和你的搭檔羅莎，都曾經處理過許多類似的危機，你們迅速作出反應。你們提高目標生產力，也就是要求每位理賠核算員每個月多完成15％的案件。你也多僱用了幾個人。然後你等著看結果。果然，到了第八或第九個月，你的政策已經穩住局面。到了第十個月，累積未完成件數回復正常，即使新接到的理賠件數仍高居不下，客戶的抱怨減少了，你和羅莎坐在椅子上伸懶腰，怡然自得。
　　你說：「我想我們現在的情況相當不錯，我們度過了危機，問題已經過去了。」
　　就在這個時候，擔任研習會領導人之一的資深理賠主管包柏走到你們後面，從你們的肩上看過去。包柏問：「你們兩位有沒有注意到，你們完成理賠所付出的金額，平均比九個月以前高了將近10％？」
　　「喔，是的，」你很有自信地回答，「我們看見了，但是因為現在危機已經過去了，我們的理賠核算員可以有較多的時間來調查與協商理賠的案件。品質將獲改善，平均給付金額將降至以前的水準。」
　　但是從客戶的觀點，理賠核算的處理要達到高品質的服務，僅僅只是理賠的給付金額較高是不夠的，客戶往往還是不滿。以汽車事故的善後處理為例，保險理賠核算員問：「你的汽車受到價值多少的損害？」申請理賠的人說：「3000美元。」理賠核算員說：「好的，我會寄支票給你。」申請理賠的人掛上電話立刻覺得後悔；他必定是提出的要求太少了，否則理賠核算員應該會更賣力討價還價？」一個真正高品質的案子應該是一個公正處理的案子，顧客受到的處置又快又周到。
　　包柏看起來好像滿意地走開了。但是，過了一會兒，當遊戲中的時間過了幾個月，他再自來查看，理賠給付金額一點也沒有下降。這時你說：「這種情況不是我們所願意看到的，但是似乎我們也無能為力。」
　　包柏說：「那麼，讓我們追蹤回去看看什麼造成這些問題。」他在電腦螢幕上叫出一幅你們到目前為止的進展記錄圖表。
　　很遺憾你們發現，理賠給付金額在頭幾個月顯著上升，以後就高居不下。你與羅莎已經設定你們的目標理賠給付金額，但是你們的績效從來未曾達到這個標準，連一個月都沒有。

　　　　　　　　　　　　　　 槓桿點在這裡！

　　你們說：「我不瞭解為什麼會這樣。品質確實降低了一段時間，這也許因為危機給工作人員的壓力太大所致。但是時間壓力已經放鬆了，他們應該有時間來改善品質和減少給付過高的情形才對啊？」然而，時間壓力已減少許多，品質卻一直未回到它原來的水準。為什麼？你與羅莎突然醒悟，原來你們將因果混淆了，就是因為降低品質，時間壓力才減少的！在你們提高生產力的要求下，理賠核算員現在用於調查和處理每件理賠案的時間比以前平均少了7％。你想以強制方式要求卓越，但是你所作的其他決定卻促成平庸。你們的理賠核算員只有一條路可以走，那便是減少每一理賠案件所花的時間。一旦危機過去了，降低之後的品質變成大家視為當然的新標準——畢竟這是最近僱用的理賠核算員（請記住流動率為50％），在一進公司時放眼所見的標準。事實上，你是藉著減少每個理賠案件所花的時間和增加每件的成本，去減少未處理件數和時間壓力。
　　為什麼你們未能夠看出這一點？部分原因是你們的注意力固定在其他問題；也就是在累積未結案件數。那些統計數字很容易衡量比較，所以是理賠管理考績評估最常用的方法。它們代表效率，而且因為每個營業所的數字，其他的營業所也都看得到，為了在生產力評估上（累積未結件數、每月申請理賠結案件數、顧客等候結案時）不落人後，競爭十分激烈。你和羅莎本來也可以這麼說：「我們將僱用和訓練更多的人員，使我們的品質比過去還要高，如果我們能夠做到這樣，即使累積未完成件數落後幾個月也沒有關係。我們過一陣子將補回來。」但是實際上你們兩個人都不曾嘗試這樣說過。
　　就在這個時候，包柏與另一位研習會領導人卜柯要所有的人圍著桌子坐下來。絕大多數的主管所經驗到的結果都和你們相同。大家都做過微世界的模擬，現在開始談論品質持續低落的問題，這在過去是一個談起來讓人不舒服的主題。要不是因為這個問題是你們在遊戲中，因自己作的決定所產生的話，可能沒有人願意談。
　　有些主管談到自己的預算壓力很緊，這使他們難以僱用和訓練理賠核算員。突然間有一波領悟的浪潮襲捲過這個房間：要不是理賠給付的計價過高，每一個人應該有比較寬裕的錢，來將自己的部門建立成他們真正想要的樣子！

　　　　　　　　　　　　　 整個產業文化的偏差

　　這時候羅莎說：「依我們昨天所學的，我覺得好像有一個捨本逐末的結構在作怪。我沒把握是否能夠把這個結構畫出來，但是看看這些症狀，我們遭受到的是時間壓力以及工作量過重。這個問題的根本解，本應是擴充理賠核算的總產能，但是我們要求理賠核算員更加努力工作，而將壓力暫且蒙住，他們只好降低品質以求結案和消除壓力。」
　　另一個主管接著她的話說：「但是這卻導致理賠給付金額提高了。然而我們處理的態度卻是：要麼就不管它，要麼就歸因於其它因素——一些像暴風、酷寒那般完全無法控制的天災。理賠給付金額提高，總成本也跟著提高，為了控制人員的成本，導致理賠核算工作的總產能下降，終致產生更大的危機、更大的時間壓力，以及品質更為低落。」在經過討論之後，綜合所有的看法，大家一起畫出「捨本逐末」的環路，如圖18—2所示。　　

　　你們開始明白這個問題超乎任何一家公司的政策之上；它源自整個產業文化的偏差，具有慢性的業務處理產能不足而不自知。包怕說：「我在這個行業三十年，我看到了保險理賠核算工作的待遇與地位一天不如一天。它曾是一個受到敬重的職業。今天，大多數的理賠核算員都是剛從學校畢業的年輕人，並沒有長久從事理賠核算工作的意願。而我們的管理方式對這種情況只有害而無利。」難怪要留住有經驗的理賠核算員這麼困難；因為人員流動率愈高，要能夠完成本來就繁重的超額工作負荷，當然愈加困難。
　　卜何建議：「我們何不回到微世界試試其它可能的策略？」

　　　　　　　　　　　　 為什麼改善品質如此難？

　　電腦遊戲又開始進行。羅莎說：「讓我們看看是否能夠改善品質。我們上一次使品質惡化，也許我們倒過來做可以提升品質。」這似乎是一個很值得做的實驗，因此你們設定一個改善理賠核算品質的目標（你在遊戲中做的仍與在真實的理賠營業所常做的方式大致相同，即設定一個較低的理賠給付目標）。你們說：「這將傳達一個明確的訊號給我們的人員，表明我們真正重視品質。」
　　訊號也許很明確，但是結果偏偏就不是你所指望的。在十五個月以後，理賠給付金額甚至比從前還高，事態仍然迅速惡化。你們兩個人正遺憾地準備放棄這次模擬，卜柯走到你們這一組問道：「我看到你們嘗試改善品質。結果卻不能完全符合你們的期望。是否想得出為什麼？」
　　你躑躅地回答：「好像是理賠核算員不理會我們的訊號。」心裡明知道這不能真的說明為什麼提升品質的努力產生不利的結果。但是接著你想起來：「1986年在我們那個地區，公司也曾嘗試這樣做過，效果也不佳，幾個月以後，理賠核算員非常憤怒，最後公司放棄提升品質的活動。」
　　卜柯說：「你的二位試試看是否能夠想得出問題在哪裡，等一下我們再次把大家集合起來，向他們說明。」
　　花了大約一個半小時的時間，你與羅莎終於匯整出一個可以說服自己和其他人的解釋。你們告訴大家說：「對已經備受困擾的理賠核算員而言，品質提升活動增加了他們的時間壓力，因而產生幾個增強螺旋，使事態很快就失去控制。」你向大家說明，時間壓力如何跟著品質提升活動開始不斷上升；你解釋說為了改善工作，當理賠核算員開始嘗試壓低理賠給付金額時，他們的工作進度趕不上索賠案件的數量，未完成的件數愈積愈多，顧客因而憤怒。他們因此必須花更多的時間處理顧客的抱怨。花在理賠核算的時間愈來愈少，使他們的工作進度更加落後，形成了每況愈下的惡性螺旋。
　　羅莎補充說：「還有一個惡性螺旋。一旦未結案累積件數與時間壓力失掉控制，工作壓力超過極限；更多的理賠核算員辭職，留下來的人工作負荷更重，時間壓力也更高，人員流動率因而上升。這是何以我們努力想要控制未完成累積件數的原因，也是何以改善品質如此難的原因。」這個難題究竟該如何解決，我們隨後會再討論。

　　　　　　　　　　　　　　服務業的品質管理

　　這類的困難並不是理賠管理或保險事業所獨有的。事實上，在許多服務業之中，服務品質與工作產能的管理遭遇相同的問題。
　　幾年前，在我向一群來到麻省理工學院的訪客發表理賠管理微世界的基本理論後，一位國稅局的主管來找我，問我是否可以到華盛頓再介紹一次剛才發表的。他說：「雖然保險理賠核算和課稅稽核的工作相去懸殊，你所描述的導致工作產能不足與品質低落的系統壓力，顯然也存在國稅局內部。我多年來一直覺得，如果要維持應有的工作品質，我們稽核員的人數應該要大幅增加，而增多的人員很容易由其產生出來的稅收所支付。」
　　事實上，我們的服務業大多數做得不夠好。航空公司把機位重複劃位的現象視為理所當然，餐廳的服務人員未經足夠的訓練，護士工作過度而無法提供病人體貼的照顧，汽車修理廠的員工無禮且任意索價，這些惡習由於太過普遍，人們幾乎已經司空見慣。如修士達（Lynn Shostack）在《哈佛商業評論》所說：「依消費者不滿意的程度來說，服務業名列第一。」
　　服務業的品質管理從來就是一項很有挑戰性的工作。服務業並不生產在品質上能被評量與檢驗的有形物質。品質是在服務人員與客戶的往來過程中決定的。服務品質的判斷，本質上是主觀和個人的。它有賴於服務人員與顧客關係的親疏，服務人員心情愉悅的程度，以及對於這份工作的滿意度；顧客的期望是否被滿足。而有些期望可能對於服務人員或顧客而言，都是不明確的。
　　因為服務的品質是無形的，為了要使工作成果看得見，且易於管理，管理者很容易傾向於把焦點放在最能量化的部分：像是服務的顧客數目、提供服務的成本、產生的收益等。但是把焦點放在容易評量的部分，會導致「看起來不錯，實質卻不怎麼樣」的情形——有能被接受的、可明確衡量的績效指標，但是並未提供品質好的服務。工作是完成了，但品質標準卻逐漸下降。員工們工作過度、待遇偏低，但卻愈來愈不被顧客所感激。

　　　　　　　　　　　　　打破產業整體昏睡狀態

　　實際上，整個產業比單獨一家公司更易於朝著不重視品質的方向漂移。對一家在某個產業中激烈競爭的公司而言，一時的品質侵蝕，將迅速獲得補救。但是如果顧客沒有選擇更好公司的餘地，市場回饋的訊號就可能很微弱或根本不存在。久而久之，顧客就放棄要求更好的服務。而公司之間也以互相比照的方式設定自己的標準，如果品質在整個同類產業中普遍不受重視，各公司會不加質疑地就接受低標準。
　　要想打破產業這種「昏迷不醒」的平庸狀態非常困難，往往是要有一家新公司進入市場，提振重視品質的風氣。譬如在七十與八十年代一些未染上不重視品質惡習的外國競爭者，驚醒了許多美國廠商，使它們突然發現自己的品質水準在全球市場競爭力不足。美國服務業過去不曾遭到外國的競爭，但是近幾年來這種情形開始改變。它的方式並非經由進口入侵，而是這些外國公司透過購併美國公司在國外的企業，指派該國的幹部擔任主管，將該國的管理實務與標準移植到美國。九十年代美國服務業所面臨的重大挑戰，便是來自外國的競爭力將銳不可當。
　　另一方面，如漢諾瓦保險公司的微世界，提供一種在實驗中自由嘗試的獨特方式，來打破這種因產業標準未受到質疑而形成的整體昏睡狀態。漢諾瓦的做法，是藉著演練微世界來『幫助管理者發展出一套企業營運的「理論」，以及營運政策基本變革的策略。這種理論是基於將系統法則與像基模這類的工具，應用到自己企業中特定的課題而發展出來的。
　　讓我們再回到保險公司的理賠遊戲。研習會繼續進行，這群負責理賠的主管開始仔細思考微世界實驗在管理上的重要教訓。現在已經很明顯的是，以累積未結案的理賠件數來衡量績效，非常容易誤導，尤其它從不明白指出你的工作產能是否恰當。如果按照現在標準，當工作趕不完時，服務人員總是會減少花在每位顧客的時間。如果只因為壓力來了，他們便加快完成工作，服務品質常常就因此而降低了。在服務業，將品質與工作產能分開評量是不可能的。如果我們不能可靠地評估品質，我們就不能可靠地評估工作產能。這是何以這麼多服務業具有慢性工作產能不足的原因。

　　　　　　　　　　　　　 整體搭配、效果驚人

　　為了檢驗你們的新見解，你與羅莎測試其他幾項進一步的策略。你們學到了不能只以大量僱人來解決問題。因為當你用更多的人來對付問題，品質只略微好轉，而新進人員都很快就被營業所其他人低落的品質標準同化。你必須研擬一個均衡的策略，一面積極僱用人員，一面不斷提高品質標準。久而久之，其結果是品質與成本都持續獲得改善。
　　到了理賠遊戲的第三天，大多數的主管都明瞭成功的策略不能依賴單一因素，而是需要多項因素搭配得當。於是你們以穩定的比率僱用和訓D練人員，並降低人員流動率，在一開始時允許未結案件數略微增加，卻堅守強化品質的目標。你們密切注意無形的品質與理賠核算員的效能之間的關係。這項策略要有一點耐心，在五年（遊戲中的時間）之後，顯示在螢幕上的高獲利狀況讓你們震撼不已，而且獲利仍然在持續提高之中。而當你們擴充人員之後，總成本（理賠給付的成本加上費用成本）仍然下降，而經驗豐富、技巧熟練的理賠核算員的強大陣容不斷提升服務品質。
　　理賠遊戲不是設計來預測的；只有時間才能告訴你和其他理賠主管該怎麼做才能在真實世界發揮極致。但是學習實驗室已經讓你洞悉什麼是可能的而嚮往不已。它也顯示在傳統的管理實務中所存在的一些具有危害性的做法，例如以生產評量來管理。如羅莎所說的：「在我擔任主管的工作歷程中，對於管理工作量、時間壓力、理賠核算員身心的壓力與流動情形、理賠核算的品質與理賠給付的公平性這許多變數之間如何相互關聯，已經使我養成一種習慣成自然的『感覺』。但是在這裡我們能夠觀察到的，卻是在實際生活中幾乎是不可能衡量的、在辦公室中看不到的互動關係。」你必須在腦中畫出一個內容更豐富的相互依存關係的圖像，而這些關係是你每天身在其中卻怎麼也理不出頭緒的；你也產生了一種信念，深信在你和其他主管原有的理賠政策中，還可以找出比你想像的還多的、改善現況的槓桿點。
　　這裡所介紹的理賠學習實驗室，事實上是漢諾瓦研習會的第一個階段。這些主管現在正在進行第二階段的工作——將第一階段中所體認到的，在真實世界中付諸實現。

　　　　　　　　　　　　　　微世界與組織學習

　　今天，我們還在學習微世界如何能夠加速組織學習的起步階段。讓我們共同來思考以下這些曾經被研究過的關鍵問題。

　　●微世界與真實世界的整合
　　微世界獨特的功能在於浮現隱藏的假設，尤其是存在關鍵政策背後的假設。它可發現假設不一致與不完整的地方，並發展新的、更整體的假說，來改善真實系統。這種在微世界中的學習，如果能更仔細地設計到真實世界之中，以測試在微世界中得到的洞識，並在真實世界實驗之後，能夠讓管理者設計更好的微世界？
　　●加快或放慢步伐
　　在微世界裡，行動的步調可以放慢或加速。橫跨許多年的現象可以被壓縮，使決策的長期後果看得更清楚。我們也常希望使團體成員間的互動慢下來，以使他們可以觀察自己停止詢問，或打消檢驗不同看法的、細微而快速的念頭。在微世界中重複體驗，是否能擴大管理者認知的「時間窗口」，使他們對於緩慢、漸進的組織與企業變動，以及快速的人際互動與思維的過程，都有更高而敏銳的知覺？
　　●壓縮空間
　　在微世界裡，管理者能夠得知自己的行動對於系統中其他遙遠部分的影響。這是否能夠幫助他們認識在真實生活中這樣遙遠的後果，並作系統性的選擇？
　　●控制變因
　　在實驗室裡，科學家能夠消除外部干擾變數，小心簡化真實過程的複雜性；然而，管理的真實世界並未提供這樣的控制。微世界則是一個在控制之下的環境，在其中實驗者可以對外部的因素進行「如果……會如何？」的嘗試。微世界也可以讓你引進實際上尚未發生過的外部潛在因素；譬如假設政府有關部門強制設定某種物品的使用上限，對我們可能會發生什麼樣的影響？微世界是否能夠幫助管理者，學習解開在實際狀況中複雜的交互作用？
　　●從實驗中學習
　　微世界讓團體以新的策略和學習技能進行實驗。在真實企業情境中無法撤消或挽回的行動，在微世界裡可以無限次數重複再做。在一段時間之後，微世界的學習是否能夠使管理團體，更加敞開心胸考慮和檢驗範圍廣泛的假說，並且較不被封閉在某種成見之中？
　　●停下來反思
　　微世界的實驗揭露了大多數的管理者未能反思的情況有多嚴重。儘管在電腦的環境下，有備妥的資訊隨時可供取用，實驗變因可以加以控制，管理者還是東試一下、西試一下，想要解決問題，卻從來說不清楚自己的假設，也未分析為什麼策略產生令人失望的結果。是否藉著微世界能夠學習詳細說明所作的假設，對微世界裡的實驗結果進行反思，並養成將反思的結果納入實際決策的習慣？
　　●以「理論」為基礎的策略
　　大多數公司的經營實務都是緊緊跟著標準的產業實務走。相形之下，系統思考與微世界提供了一個評量政策及策略的新基礎。它們可以形成企業中互動關係的重要「理論」，以明辨各種可能政策和策略真正的涵意。在長達一年的理賠學習實驗室的研究中，一位負責理賠的副總裁注意到：「我現在才知道我們理賠核算員目前的工作總能量，只有達成高品質與最低總成本目標所需的一半。這是多麼的不可思議！我們的人員成本已經比大多數的競爭者為高，如果沒有這些微世界，我們根本不可能認真地考慮這樣的想法。」微世界的繼續發展是否能夠導致一種策略發展的新方式，而使企業較不致於落入只得接受平庸產業標準的景況？
　　●制度化的組織記憶
　　類比元件的總裁史塔達在1989年《史隆管理評論》的一篇文章中說：「學習是以過去的知識與經驗為基礎，也就是以記憶為基礎。組織的記憶必須依賴制度化的機制，而不是個人，不然你將冒著當人員由一個工作換到另一個工作時，便失去辛苦累積得來的教訓和經驗的風險。」繼續對微世界與企業動力的「類屬結構」理論進行研究（諸如理賠遊戲背後「品質／成本／工作產能」相互作用的理論），是否能夠產生一種「微世界圖書館」？這樣一個圖書館在針對某一公司的需要而修改後，是否能夠創造一種重要的組織記憶的新方式？

　　　　　　　　　　 微世界：組織自創未來的主要工具