漢諾瓦的歐白恩說：「我在美國各地和許多人談論學習型組織以及『心靈的轉變』（metanoia）時，反應總是非常正面。如果這種類型的組織廣受喜愛，為什麼大家沒有大量創造這樣的組織呢？我想這是領導的問題，領導者並未真正瞭解，要建立這樣的組織需要何種承諾。」
　　學習型組織的建立需要對領導有新的看法。我的工作夥伴、組織顧問基佛說過一個故事。那是由他輔導的一個產品開發小組建立共同願景的故事。當小組成員奉獻於開發一項截然不同的新產品的願景後，最後竟然只花了平時三分之一的時間就推出上市。基佛說：「一旦產品的願景和如何開發被具體化之後，小組開始以一種不尋常的方式進行工作，他們的活力和熱忱似乎可以觸摸得到。每個人都覺得自己對於整體的發展負有責任，而非只顧做好自己份內的工作。大家突然變得對於新的想法非常開放，阻礙進展的技術問題也都獲得解決。」
　　但是出現新問題了。在組織當中，普遍的領導風格是傳統式的——給與員工明確的方向，率領大家一起工作，追求共同目標。然而團體的領導者逐漸發現，過去使他成為有效領導者的技能和行為，現在可能產生反效果。因為奉獻於自己願景的人，自然會抗拒領導者命令他們奉獻的。當團體有了一個學習如何共同學習的明確願景時，便能夠自我引導，領導者變得好像沒什麼事可做了。
　　我們對領導者的傳統看法是，將他們看作是特殊及傑出的人物，他們設定方向、做重大決策和激勵旗下人員。這樣的觀念深植在一種個人化的和非系統的世界觀之中。尤其在西方，領導者被視為英雄以及發生危機時挺身而出的偉人。只有這些迷思繼續風行，以個人魅力或短期模式來解決問題的傾向便會加強，而忽略系統的力量和集體的學習。這種對領導的傳統看法，是來自假設大家都有無力感——缺乏個人願景，認為自己沒有能力改變所處的環境，只有少數偉大的領導者才有能力補救這些缺憾。

　　　　　　　　　　　　　　 為組織注入活水

　　在學習型組織中，新的領導者所專注的是更奧妙及更為重要的工作。在學習型組織之中，領導者是設計師、僕人和教師。他們負責建立一種組織，能夠讓其他人不斷增進瞭解複雜性、釐清願景，和改善共同心智模式的能力，也就是領導者要對組織的學習負責。
　　這項新的看法至為重要。在該說的、該做的，都說了和做了之後，除非所有人能有努力不懈建立這種組織的「行願」，否則學習型組織依然只是一個良好的構想，是一個迷人但是遙遠的願景。能夠有這樣的行願是領導應有的第一項行動，它也是為學習型組織的願景注入生命的起點。如果缺乏這樣的行願，各項學習修煉只是工具和技術的堆砌，只是解決問題的手段，而不是在創造真正的新事物。

　　　　　　　　　　　　　　 領導者是設計師

　　如果把組織想像成一艘郵輪，而你是這艘船的「領導者」，你的角色是什麼？我曾向許多管理者提出這個問題。最常聽到的回答是「船長」，述有人說是「設定方向的領航員」，也有人說是「實際控制方向的舵手」，或「在甲板下面添加火力的工程師」，或「團體的組織者，使每一個人都支持、參與和溝通」。自然這些都是一般的領導者角色，但還有另一個重要的角色，卻很少有人想到它。
　　這個被忽略的領導角色就是輪船的設計師。設計師的影響力是無與倫比的。如果船長下令向右轉舵三十度，而設計師所設計的舵只會向左轉，或花六個小時才完成轉舵，船長能發揮他的功能嗎？如果組織的設計不良，擔任這個組織的領導者必將徒勞無功。儘管輪船設計師的角色如此重要，但是很少有管理者在思考領導者的角色時想到這點。
　　今天，雖然領導者的設計師角色被人忽視，然而幾千年前的哲人便曾對領導者的角色給與精闢的詮釋。老子說，不好的領導者，會被人們瞧不起；好的領導者，會贏得人們的稱頌；偉大的領導者，是讓大家在事情完成時說：「是我們自己完成這件事情的。」（太上，下有知之；其次，親而譽之；其次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮其貴言。功成、事遂，百姓皆日：「我自然。」）
　　老子也闡明為什麼設計是有關領導的觀念中被人忽視的部分原因：設計師的貢獻很少受到肯定。設計是一項幕後功能，不容易看到。今天出現的結果，是過去長期工作的結果；而今天的工作帶來的利益，要到長遠的未來才能顯現出來。一心想要掌控大局或博取聲名，或單純想要「位居行動中心」的人，這種默默的設計工作，對他們沒有什麼吸引力。然而這也並不是說幕後設計型的領導工作沒有回報。他的回報來自於使他人有力量和能力做好工作，以及身處一個能夠讓大家創造真正想要的結果的組織所帶來深深的滿足感。事實上，他們發現這些回報所具有的意義，比傳統的領導者得到的權力和稱頌更為深遠。
　　這裡有一個角色，可說明系統思考在領導者工作之中的角色。喬安是某企業中一個成長迅速的新事業部門總裁，她看出一個「成長上限」的結構將使該部門的成長受阻：經理的人數持續增加，管理風格也因此開始有偏差，過去使該部門成功的願景與價值觀因而減弱。解決這個問題的關鍵在於，該部門是否有能力「同化」新任經理？喬安並不等到問題發生時才處理，她設計一套選擇和自我評量的程序，幫助各新任經理瞭解當前的願景和價值觀，以明瞭自己的風格是否與之相配。她花費許多時間和新任經理一起做這件事情；結果該部門因而能夠繼續成長。按照我們通常認為「領導者是英雄」的看法來說，她所做的事情並不是領導。事實上她並沒有解決任何一項危機或問題。價值觀和願景不一致的問題根本還沒有發生，問題並不是被「解決」了，而是被「化除」了，這便是有效設計的結果。

　　　　　　　　　　　　　　　 設計與整合

　　正如這個故事所說明的，領導者的設計工作包括設計組織的政策、策略和系統。但是設計工作有更深一層的意義。如果設計出來的政策與策略沒有人能夠執行，這種設計是無效的。而這種無效的設計，往往是因為大家對於設計背後的想法並不瞭解，或無法取得一致的看法。為了瞭解「領導者是設計師」這項新看法，讓我們再以DC—3為例加以說明。
　　如果沒有設計的功能，DC—3不可能成功，也不可能整合五項構成技術。例如，設計引擎的規格必須瞭解可變間距螺旋槳、擺動副翼、伸縮起落架的影響，也要瞭解鑄造本體結構的壓力特徵。機翼和機身設計則要考慮引擎的推力。DC—3能夠成功，整合這五項構成技術的工作，比設計其中任何一項的工作重要多了。
　　就其本質而言，設計是一項整合的科學，因為設計是使某種事物實際上發揮效用。赫門米勒傢俱公司的賽蒙說：「如果一輛車子在雨天的路上很難控制，縱然車子有最好的傳動系統，最好的座椅和最好的引擎，我們仍不能說這輛車的設計很好。因此所謂設計就是確認各個組成部分能夠互相搭配，發揮整體的功能。」
　　在學習型組織裡，領導者的設計工作也是整合。為了尋求真實例證，我曾專訪參與過麻省理工學院我們的研究計劃多年的三位領導者：赫門米勒傢俱公司的賽蒙、漢諾瓦保險公司的歐白恩和類比元件公司的史塔達。他們異口同聲地指出，設計是領導的重要功能，也都把設計當成一項整合的工作。史塔達認為「領導者的新工作將包含設計組織和它的政策，這需要把公司視為一個系統，不僅內部各個組成部分相互連接，也要與外在環境連接，還需要明瞭系統的整體績效要怎樣運作才能更好。」或者如賽蒙所說的：「我們需要新一代的組織建築師。但要達到那個地步，我們首先必須改正對企業設計本質上的一些基本誤解。企業設計不只是重新安排組織的架構，而是要先撇開損益表，基於對相互依存關係的瞭解，以長期的眼光來設計。大部分的組織結構改變，只是對問題作出片片段段的反應。真正的設計師會不斷設法瞭解整體。」
　　正如DC—3的設計師必須整合五項構成技術，學習型組織領導者重要的設計工作包括整合願景、價值觀、理念、系統思考以及心智模式這些項目；更廣泛地說，就是要整合所有的學習修煉。能使組織在學習上有所突破的，是那份從整合各項學習修煉所獲得的綜效。就我們目前所瞭解的，所有修煉都很重要，都必須進一步發展。領導者必須小心不要滑入僅依賴某些修煉的一種安適的「溝槽」，因為單獨運用各項修煉都會造成自我限制。這是為何藉著願景而動起來的組織，常染上「願景毒癮」的原因；就如同深信系統思考是生活上各種問題答案的組織，在繼續應用系統分析的時候，將會出現報酬遞減現象一樣。

　　　　　　　　　　　　　 五項修煉的初期搭配

　　雖然所有的修煉都很重要，這並不是說必須同時發展所有的修煉，修煉的先後順序和相互之間的互動也十分重要。哪些修煉應該先發展？怎樣使對某一部分的瞭解，有助於對其他部分的熟習？我們如何持之以恆地將所有的重要面向兼容並蓄的發展，而不會因在某一部分有所成就而變得自滿？這些都是領導者必須深思的問題。
　　曾經與我合作過的領導者大多會同意，領導者的設計工作首先要做的是發展願景、價值觀和最終目的或使命。歐白恩說：「組織設計廣受曲解，它被認為就是繞著組織圖的框線打轉。組織設計的首要工作是設計基本理念——我們進行所有企業活動時所依據的願景、核心價值觀和最終目的。」史塔達說：「組織的整體設計包括一些無形的事物，甚至包括難以察覺、卻能使事情密切結合在一起的價值觀在內。」
　　在早期階段，建立共同願景很重要，因為它能促成一個長期的方向以及學習的動機。系統思考也很重要，因為管理者本質上是務實的，需要對目前實際狀況及不斷運作後的未來情況有所洞識。瞭解心智模式和如何攤出背後的假設，也很重要。不論是個人或團體，導人系統思考這樣的概念性工具，卻未學習如何搭配心智模式運用，結果都將令人失望。這是因為人們以為使用系統思考的目的，在於處理自己所面對的「外面這個系統」，卻不瞭解他們自己的思考方式也應包括在系統之中，以致根本無法發現自己的思考與「系統」之間的互動關係，而難以進一步地深入改善「整體系統」中的不一致。
　　「自我超越」常是較被忽視的修煉，因為管理者通常對過度強調個人成長抱持審慎的態度。然而個人的自由對任何致力培養「自我超越」的組織都是很重要的。如前面談論過的，最重要的是居領導地位的人，要能真誠地分享他們的個人願景，忠於真相，並做到以身作則。
　　上面所說的，只是一些廣泛的準則。領導的藝術還涉及判斷每一狀況中，需要做什麼與誰最適合，以及研擬適合時機與環境的策略。例如有些組織因具有高度合作的企業倫理，因而特別能夠接受團體學習和共同願景；但是使這些組織接受系統思考卻可能有困難，因為他們可能認為，系統思考是在質疑既有的心智模式與營運政策。在大型組織中，不同的營運單位將發展不同的學習修煉組合；不同的組織層次，領導方式的運用也有所不同，地方的領導者運用這些修煉來為當前問題尋找出路，中央的領導者則運用在全球性的課題與組織全面學習的過程方面。

　　　　　　　　　　　　　　當修煉碰上阻力時

　　但是選擇的判斷標準仍未確立。你是不是可以從「最容易的修煉」開始，也就是從你所具備的條件最充分、而且抗拒最小的修煉開始？一般而言，我發現只要這些技能可以用來解決重要問題及滿足個人學習的需要，大家都是非常渴望能夠學習新的修煉。但如果某些修煉發生抗拒的問題，你應該強行推展呢，或延後等到其他修煉產生了力量後才開始進行？
　　總體而言，我建議不要強行推展。通常先找出阻力的來源是比較有效的辦法。看看到底是漠不關心、害怕失敗，或恐懼改變現狀的心態，才是形成阻力的來源。在這方面，許多進展最佳的領導者把自己看作設計師，而非看作改革者。有許多培養新學習修煉的努力失敗，是因為負責領導這項工作的人，忘記了學習的第一條規則：人們學習自己想要學的，而不是別人認為他們需要學的。
　　領導者的工作基本上是設計學習的過程，使組織中所有人都能有效處理他們所面對的重要課題，並不斷精進他們的學習修煉。這對大多數的資深管理者而言，是一項新的工作，因為在過去，他們所以能夠升到高層職位，是憑借作決策和解決問題的能力，而不是因為他們輔導、訓練和協助別人學習的技能。赫門米勒傢俱公司的賽蒙認為，沒有理由再回頭重複做同樣的工作：「關於建立學習型組織需要具備哪些條件，我們不知道的還很多。但是有一件事是可以確定的——這裡有新的工作要做，而為了精熟這項新工作，我們必須願意拋棄身為管理者的整個老舊典範（也就是我們認為理所當然是對的想法或做法）。」

　　　　　　　　　　　　　　　領導者是僕人

　　如前述，我曾專訪三位領導者，而有出乎意料的體認。雖然他們三個人經營的企業完全不同類型（分別是：服務業、製造業和高科技製造業），而且雖然他們的看法在細節上有很大的不同，但是每個人都顯現有相同的激勵自我及團體的來源。每一個人在自己的願景背後，都有一個在內心深處的故事和使命感，我們稱之為「使命故事」（purpose story）——闡明這個組織為什麼存在，以及要邁向何處的理由；它使領導者能夠對他個人和組織的願望賦予獨特的意義。這些故事的宗旨分別是：歐白恩的是關於「人的提升」；賽蒙的是關於「追求更有創造性的生活」；史塔達是關於「思考與行動的結合」。
　　我花了一整天的時間整理訪談的錄音和記錄，到了天色很晚時，我才體會到，這三位領導者所做的不只是在說故事，也不是藉著故事來講些道理或傳授智慧，而是以那些故事來解釋他們為什麼要如此做的最終目的、何以他們的組織需要逐步發展和改變，以及何以這樣的發展只是某種「更大事物」的一部分。我回想自己所認識有天賦領導才能的一些人物，發現他們的內心都擁有這類更深廣的理由。相反的，其他許多居領導職位的能幹管理者，之所以無法成為如此的領導者，是因為他們心中沒有這類更深廣的理由。
　　領導者的使命故事既是個人的，也是全面的，它界定領導者生命中想做的事，使他全力以赴，卻仍能保持謙卑，而不致把成敗看得太重。它帶給領導者的願景一種特別深的意義；因為領導者的目標與理想，就像在一片廣大的地理景觀中、長長的旅途上所矗立的一些宏偉地標。但最重要的是，這類故事是他領導能力的核心。由「我們從何處來，要往何處去」的內涵中，點出組織的最終目的及其存在的理由。而這裡的「我們」，超越組織本身而廣及全人類。就此意義而言，他們自然會把自己的組織視為帶給社會學習和改變的工具。這是使命故事的力量，因為它提供一套整合成一體的理念，來使領導者工作的每一面向都具有意義。
　　從這種深層的理由和生命意識之中，領導者發展出與自己個人願景的獨特關係。他變成願景的「僕人」——永遠忠於自己的願景。
　　從學習型組織的建立來說，理解「領導者是僕人」最好的方法，是看看這些獻身為願景僕人的領導者怎麼描述他們的使命感。以下是我訪問三位領導者內容的精要。

　　　　　　　　　　　　　切合人性更高層的需求

　　　　　　　　　 比爾·歐白恩（漢諾瓦保險公司總裁）

　　聖吉：比爾（歐白恩），為什麼今天在管理方面會有不得不改變的巨大壓力，是否因為競爭的壓力？
　　歐白恩：不盡然，我想還有競爭壓力以外的事情。
　　我們傳統組織最初的設計，是為了滿足心理學家馬斯洛所言人類需求的前三個層次：食物、安全和歸屬感；這些在現在的工業社會大多已不成問題，因此使得目前的組織難以真正要求員工忠誠和奉獻。除非組織開始致力於自尊和自我實現這類高層次的需求，否則目前管理方面的紛擾還會繼續下去。
　　這正是我們在漢諾瓦公司將近二十年來所追求的，也就是找尋建立更符合人性的組織所需的基本理念、設計方法和工具。
　　聖吉：你對學習型組織的興趣是怎樣發生的？
　　歐白恩：剛開始我們並沒有把焦點放在組織學習上面。我們本來是想找出並消除那些困擾階層組織，使其不符合人性較高層需求的疾病。
　　我所說的這些，包括選擇組織的形式，都是基於對人的某些信念。如果領導者認為大多數人會形成黨派，而以相互妥協的方式決策問題，就會建立一個民主政治的環境。如果領導者認為高層與低層之間的階級要分明，那是官僚環境。如果你跟我們一樣相信大家尚未被開發的潛能極大，可以用比現在更有效的方式引導出來，你是在嘗試建立一個以價值觀為基礎、由願景帶動的環境。
　　人類對於學習有一種深切的動力。所以，只要你創造的組織比較切合人性，你就是在建立學習型組織。因此，雖然可能起點不同，卻是殊途同歸。
　　聖吉：為什麼你認為建立切合人性的組織現在正是時候？
　　歐白恩：依我個人的看法，這與意識的演進有關。在人類本性中，本來具有依序提升自我意識的傾向。然而，今天我們所看到的社會，到處都是以自我為中心、貪婪與短視、亂得可怕的景象。在現代社會，企業具有最大的潛力來提供一種不同的運作方式。企業對於處理廣泛的社會問題所能貢獻的潛力很大。但是我們不能僅采道德的勸說，必須以實例來證明可循的途徑。我們必須學習如何使人產生奉獻的精神，惟有如此，才能建立起更美好的世界。

　　　　　　　　　　　　　追求更有創造力的生命

　　　　　　　　　愛德華·賽蒙（赫門米勒傢俱公司總裁）

　　聖吉：你何以認為組織學習對赫門米勒公司的變革很重要？
　　賽蒙：我相信我們必須成為一個由願景引導的公司。這是說我們將參考點定在未來。我把組織學習看作是學習如何接受、擁抱和尋求變革。
　　傳統組織的改變方式，是對事件作出反應。之所以如此，我想是因為傳統組織的參考點是在組織外面，通常這些參考點就是過去做事情的方式，有時也包括競爭對手的營運方式在內。真正的變革指的是放棄原有的那些參考點，因此自然會遭到抗拒。
　　轉為「由願景引導」，意思是組織的參考點是在內部，也就是我們自己在未來想要創造的願景，而不是我們過去的樣子，或是我們的競爭者在做的事情。只有做到由願景引導，組織才會迎向變革。
　　聖吉：為什麼大多數的組織不是願景引導的？不去學習如何實現他們心中真正的願望？
　　賽蒙：我相信人類真心想追求更有創造力的生命。但大家並未警覺傳統組織的設計，只會使人保持安逸和抑制冒險的心。學習是一個連續的實驗過程，不願接受風險就無法實驗和學習。然而現今大多數的美國企業仍都汲汲於建立「無風險」的環境。就算他們打破規避冒險的舊有機能式官僚體制，最後也只創造出任期極短的分權式事業單位；管理者在同一職位上頂多待兩年。顯然他們的眼裡看的仍是陞遷，以致於惟一讓他們願意冒險的，只限於那種在任期內有很高機率「成功」的事。
　　聖吉：如果我們必須放棄傳統組織所具有的某些安全性，那是否意謂學習型組織是處於一種持續動盪不安的狀態？
　　賽蒙：我們的任務是要找到一種新的平衡。迎向變革並不意味著拋棄核心價值觀和行為上的基本規矩。我們必須在想要延續現狀和創造之間求取平衡。我們必須學習如何不拋棄這些核心事項，而又同時能夠鬆手放掉過去做事情的方式。赫門米勒公司因過去獻身於研究與設計的創造性過程，已在這方面學到一些東西。現在這項對創造性過程的奉獻，必須被延伸到整個企業界。這需要有一種新的典範，一種組織如何運作的新模式——組織可在一種持續學習的狀態中運作，自我創造變革。

　　　　　　　　　　　　　 組織學習、創造優勢

　　　　　　　　　　雷伊·史塔達（類比元件公司總裁）

　　聖吉：你是怎樣對組織學習產生興趣的？
　　史塔達：組織學習這個概念，是我們在快走完整個過程時才顯現的。這要追溯到七十年代末期和八十年代初期。那時我們公司和其他的美國公司一樣，對於來自日本沉重的競爭壓力，感受愈來愈強烈。當時我逐漸相信有一個重大危機正在逼近。依我的判斷，雖然我們這幾年有了不少進展，危機依然存在。
　　為了因應這個危機，我們開始採用各種源自日本的改善過程，但是你很快就迷失在TQC、JIT、QFD這類名詞之中。我從同樣在參加你們研究計劃的殼牌石油企畫德格的想法得到啟示，開始把加速組織學習看做是整合各種改善工具和方法的概念。最重要的是，正如我在史隆管理評論的一篇文章中所嘗試解說的，組織學習的速度可能成為持久競爭優勢的惟一來源，對知識密集的企業而言尤其如此。
　　聖吉：你認為建立學習型組織有哪些最根本的挑戰？
　　史塔達：泰勒（Frederick Taylor）的「科學化的管理」的革命，採取傳統工人和管理者分工的方式，將勞心和勞力兩種角色截然劃分。勞力者基本上不允許思考。然而我卻相信使組織所有階層的個人或群體釋出潛在的智能，是我們最根本的挑戰。也就是使每一個人都能真正地投入——這是現代企業尚未開發的潛能。這讓我愈來愈相信，組織應該是一個學習的有機體。
　　這說來容易，但我相信要使其實現，需要有更深入、精微而周全的思考作基礎。其中有一項令我深思已久的問題是；「有效的學習有哪些規則可資依循？」如果思考不夠深入、精微而周全，我想我們只是隨意使用組織學習這個名詞而沒有多大意義，甚至成了另一次管理的流行熱潮而已。
　　聖吉：你如何區分有效的學習與有名無實的學習？
　　史塔達：有效學習的基本法則之一是，必須不斷反思目前認為最正確的想法，回到原點重新確認事情的真相，否則無從產生有效的學習。知識之所以是客觀的，便是因為它在某個程度上必須與真相有所關聯、這看來似乎顯而易見，但是如藍德（Ayn Rand）所觀察到的，人類具有以意識為首以及思維至上的傾向；惟有經過苦心修煉，你才會體認自己所認為的「真相」，只是一種透過我們的意識和思維所產生的判斷而已。
　　對此，現代哲學中的「實用主義者」（Prasmatist）採取了一種不理會總括性理論的觀點。他們認為你應當做看得到效果的事情。此項看法在著重解決問題的當代管理之中，大大地被強化。以這種方式解決問題，因為看不到長期或更大的變化形態，很容易就落入解決一個問題又創造另一個問題的陷阱，而不自知。實用主義否認人類的心智具有任何綜合、看見較大圖像的能力。
　　實用主義所以成為主流，部分便是由於在其之前主導的理論體系，並未真正與真相有所關連。那種體繫在十九世紀時大行其道。而由於這些思想體系的明顯失敗，使隨後的實用主義者能大聲疾呼地說自己是對的。
　　有趣的是，正如基層工作人員在傳統的組織裡擺脫不了「行動者」的角色，管理者一樣擺脫不了「思考者」角色。現在有一種強烈傾向，組織中高層人員變得遠離真相和事實，這使得他們許多想法和推測背後所依據的理論或假設，都缺乏事實的根據。「行動者」與「思考者」這個謬誤的二分法，在六十年代流行設置與營運人員分開的策略規劃人員時，達到尖峰。一旦這被接受了，思維的世界與真相的世界二者之間的距離便被分隔得更遠。
　　我想在某種程度上，我們是在過分的理論化與純粹的實用主義這兩個極端之間來回跳躍，因為我們缺乏將兩者連接起來的工具。滿懷熱望的學習型組織所面對的核心挑戰，是使大的圖像概念化、並將在實務中測試構想的工具與流程發展出來。組織中人人都必須熟習思考、執行、評價與反思的循環，不這麼做就不可能產生有效的學習。

　　　　　　　　　　　　　 編織故事、驅動遠景

　　巧妙的構思出使命故事，是領導能力中最古老的範疇之一。這種領導能力的確含有神話的特質。吉穆耳（Heinrich Zimmer）在他《國王與屍體》（The King and the Corpse）這本關於神話的書中寫道：「圓桌武士真正的任務現在就在他們面前。」對吉穆耳來說，馬林是「使命故事」的高手。「首先以大圓桌圖形的象徵意義，將三十名武士團結起來，然後再使他們分道揚鑣，走上各自不同的蛻變之旅。」雖然武士們各自的旅途不同，「他們的心卻團結在一個共同的盟約之中，雖然他們每一個人都被注定要獨自完成自己的旅程，彼此的命運卻將相遇、交會，而交織成許多動人的故事……。」
　　前面所摘錄三位領導者的使命故事，其內容都在描寫一些更深遠的議題，它超越了自己組織的問題，並蘊含一種捨我其誰的使命感。而就是這種使命感，使他們毅然採取行動並解說自己的願景。其中有的故事涉及一種更合乎人性的新型組織（歐白恩），有的使人有能力在想要延續現狀和創造之間求取平衡（賽蒙），有的在於結合「概念化的大圖像與在實務中測試許多構想」（史塔達）。
　　但是這些使命故事並非就此完結，它們在被說出來的時候，就在繼續演進——事實上，使命故事本來就是一種被說出來的結果。願景之所以對這種領導者有特別重大的意義，就是這個道理；透過願景，使命故事的情節不斷向前發展。
　　在學習型組織中，那些領導者可能由追求他們自己的願景開始，但是當他們學會了細心聆聽別人的願景時，他們開始明白自己的個人願景是某種更大事物的一部分。這並不會減弱而只會加深領導者對願景的責任感。賽蒙說：「放棄現有典範的意願，來自你甘心成為願景僕役的忠誠。」
　　成了願景的僕人，改變了領導者與自己個人的願景的關係。它不再是「這是我的願景」那種擁有的關係，而是變成一種召喚。蕭伯納的話簡潔有力地表達了這種關係：這是生命中真正的喜悅，被一個你認為偉大的使命所驅策……，那是一種自然的力量，而不是一種狂熱，它使自私、積鬱、怨天尤人一掃而空。」
　　對願景有同樣扣人心弦描述的是黎巴嫩詩人季伯倫（Kahlil Gilbran），他將領導者對自己願景有無比的責任感、但並不擁有的那種感覺，比擬做父母對子女的情愫：
　　你的孩子並不是你的。
　　他們是對生命本身充滿渴望的兒女。
　　他們是經由你來到這個世界，但不是出自於你。
　　雖然他們和你在一起，但他們並不屬於你。
　　你可以給他們你的愛，但不是你的思想，因為他們有自己的思想。
　　他們的身體居住在你的屋子裡，但是他們的靈魂卻不是。
　　因為他們的靈魂居住在明日之屋，甚至在夢中你也無法前去那兒探訪。
　　你可以盡力使自己變得像他們，但是盡力不要使他們像你。
　　因為生命不會倒流，也不會位足在昨日。
　　你是引經由你射出子女的生命之箭。
　　神箭手瞄向無窮遠的標的，以他的神力將你拉彎，把箭射得又快又遠。
　　任那神箭手將你彎滿，那是一種真正的喜悅。
　　因為，一如他喜愛飛快的箭，他也同樣喜愛沉穩的弓。

　　　　　　　　　　　　　　　領導者是教師

　　赫門米勒傢俱公司已退休的總裁帝普雷說：「領導者首要的責任是界定真實情況。」我們已清楚地認識到，領導者是由「自己是僕人」的意識中，獲得源源不絕的希望和精神食糧，許多領導者確實可以使力的槓桿點，在於協助人們對於真實情況能有更正確、更深入和更能產生力量的看法。
　　在大多數的組織中，成員所認知的「真實」指的是必須承受的壓力、必須因應的危機、以及必須接受的限制。依照這樣的真實定義方式，願景最多不過是一個不著邊際的夢，最壞不過是一個受人嘲諷的幻覺，卻不是一個可以達成的目標。反觀畫家、作曲家、雕刻家，他們不都是在各種限制（例如表達的工具加諸於他們的限制）之中從事創造嗎？如果真實中沒有任何限制，使一個人在彈指之間願景成真，那就沒有所謂的創造過程了。然而，領導者應如何幫助眾生，像藝術家那樣把真實情況當成一種創造的媒介，而非限制的來源？這便是「領導者是教師」的工作。
　　參照在本書第三章結尾所介紹解釋現象的不同層次觀點，領導者能夠在四個層次影響人們對真實情況的看法：事件、行為變化形態（趨勢）、系統（整體）結構和使命故事。這時的關鍵問題是，領導者自己及其對組織的焦點應在哪裡？
　　現今的機構領導者大多把焦點放在事件和行為變化形態上面，這是何以當代的組織絕大多數只是反應，或頂多是順應，而很少有所開創的原因。
　　學習型組織的領導者兼顧這四個層次，但焦點主要放在使命和系統結構這兩個層次上面。他們並且「教導」組織中所有的人也都這樣做。
　　系統結構屬於系統思考和心智模式的領域。在這個層次，領導者不斷幫助人們看清更大的圖像：第一，組織中各個不同部分如何相互作用；第二，不同位置的個體，如何因其背後具有共同的結構，而發生相似的問題；第三，局部的行動者如何產生遠比自己通常認為的還要長期而廣泛的影響；第四，何以需要某些系統整體的營運政策。系統結構的層次雖然重要，但是它自身欠缺一種目的意識，所能處理的是「如何」，而非「為何」。
　　領導者藉著把焦點放在使命故事，對於這個組織為什麼存在，以及將邁向何處的更大的理由，可以添加另一層意義。他們提供哲學上所稱的「目的論的解釋」（teleological explanation）——瞭解我們想要變成怎樣。當組織中人人都具有大於個人的目的意識，共同的使命感會把他們連成一體。他們具有其他方式無法做到的那種認同感和連續感。

　　　　　　　　　　　　　　　說故事的藝術

　　依我的經驗，具有整合使命故事與系統結構才能的領導者很少見。這無疑是學習型組織仍然罕見的主要原因。
　　葛爾（Bill Gore）是一位具有這種天分的領導者。他是葛爾合夥公司（葛爾化纖和其他人造纖維的製造廠商）的創辦人，並長期擔任總裁。他並不是一位特別有魅力的演說家，但他擅長一種特別的說故事藝術：將組織核心價值觀、使命，和營運政策與結構整合而成的故事。比爾對於自己的組織高度平等的文化非常引以為傲，他們沒有「員工」，只有「合夥人」，每個人都握有股份，也都參與管理。他在一次談話中解釋該公司在控制之下成長的政策：「我們的限制不在財務資源，而在於能夠引進新合夥人的速度。但是依照我們的經驗，如果我們嘗試以每年高於25％的比率引進新合夥人，我們就無法動彈；每年25％的成長是真實的限制。如果採用權威式的組織，你能夠做到遠高於此的成績，我們合夥人之一的伊絲回家把這限制因素告訴她先生。她的先生是一位天文學家和數學家，在羅威爾天文台工作。他說：『這是個很有趣的數字』，他拿出紙和筆來計算，然後說：『你相不相信，在57年半之內，世界上的每一個人都將在葛爾的公司工作？』」
　　透過這個簡單的故事，葛爾解釋限製成長率這項基本政策背後的道理，這項政策無疑會為組織造成很大的壓力。他重申該公司為合夥人創造一種絕佳環境的承諾，並闡明該公司即使有所犧牲，也要忠於願景：「如果採用的是權威式的，而不是平等主義的組織，你能夠做到遠高於此的成績（從成長率的角度來看）。」（想想看前面人民航空失敗的原因之一，正因缺乏這樣一個控制成長率的政策，而無法使新進人員與其創新性的工作系統同化的速度，跟得上成長率）故事最後這部分告訴我們，該公司雖然自己設下了成長的限制，仍然是一家「成長」的公司，這是他們願景的另一個面向。

　　　　　　　　　　　　　 瞭解系統運作的力量

　　不幸的是，更常見到領導者雖然具有使命感和真誠的願景，卻沒有能力培養出對於系統的瞭解。許多魅力型的偉大領導者，雖然有很深的使命感和願景，在管理方面卻幾乎完全專注在事件的層次上。這樣的領導者雖然也同時關切願景與危機，卻很少顧及兩者之間的關係。他們培養崇高的目的意識和使命感，他們創造極大的能量與熱忱；但是在這樣的領導之下，組織雖然能朝氣蓬勃地快速成長，但由於缺乏對系統的瞭解，整體政策與資源無法動態搭配，而難以支撐其成長。到後來組織為了解決問題以求生存，成員的世界觀自然變成由事件與反應式的心態主導。大家在接二連三危機不斷的衝擊之下，無法控制自己的時間，更不用說自己的命運。最後他們開始嘲諷組織的願景，甚至嘲諷任何崇高的願景。最後導致願景賴以生根的土壤——相信我們可以創造自己的未來的信念——被污染。
　　「有願景的危機管理者」往往變成悲劇人物。這樣的悲劇緣自他們願景的深度與真誠。他們往往真正獻身於崇高的願望，但是崇高的願望不足以克服與願景反其道而行的系統力量。如生態學家所說的：「大自然終將反擊。」如果我們未能學習如何辨認、運用，並以溫和漸進的方式改變系統的力量，這些力量終將壓倒即使是最崇高的願景。
　　有願景的策略家也發生類似的問題。有些領導者具有願景意識，卻只在行為變化形態和事件這兩個層次運作。雖然這樣的領導者較能管理變革，但教人看清的仍只是趨勢而非背後的結構。他仍只是在亦步亦趨地順應，而不是開創新局。諷刺的是，這些具有願景意識，並瞭解事業主要趨勢的領導者，常被推為有效領導的模範。這是因為他們遠比沒有願景的領導者，或者只關切願景與事件（而沒有系統思考）的領導者有效得多。
　　但是學習型組織的領導者必須做的，不僅是研擬策略來利用正在顯現的趨勢，他們必須能夠幫助眾人瞭解形成改變的系統力量，僅憑直覺來掌控這些力量是不夠的。許多「願景策略家」對改變的原因有豐富的直覺，但他們無法解釋這類直覺。這樣的領導者最後會變成權威須導者，強制推動他們的策略與政策，或不斷干預決策；即使他們的價值觀中是反對權威領導，但是由於「只有」他們能夠看到必須如此決定，以致不得不用權威來推動。學習型組織的領導者有能力將他們策略性的洞識概念化，使其成為大家能接受和理解的知識，並可以公開接受挑戰和改善。

　　　　　　　　　　　　　　 看清及面對現實

　　領導者的教師角色，教的並不是如何形成願景，而是如何促進每一個人學習。這樣的領導者幫助組織的每一個人培養對於系統的瞭解能力。而其中「忠於真相」是幫助領導者達成此項責任的不二法門。有些有領導天賦的領袖常因不能忠於真相，甚至於嘗到身敗名裂的苦果。
　　詹森（Lyndon Johnson）初任美國總統的時候，儘管美國剛發生了肯尼迪被刺殺的悲劇，他的「大社會」（Great Society）方案仍贏得舉國支持。詹森擅長爭取國會的支持，他一次一件，很有耐心地咨請眾議院通過他所提的法案，在總數91件法案之中，被眾議院否決的只有兩件，這樣的成果確實驚人。在面對群眾時，他贏取大眾支持的能力也一樣驚人。歷史學家曼徹斯特（William Manchester）說：「他的目標曾經是國家的目標。」但是詹森領導的結局卻令人失望，部分便是因為詹森未能堅持忠於真相的原則。當他被告以美國負擔不起同時推動大社會與參加越戰時，他開始有計劃地隱瞞戰爭的花費。曼徹斯特說，他告訴顧問；「如果我告訴眾議院戰爭的花費有多少，他們將坐在那裡，一面親切地謝謝我，一面把我的大社會退還給我。」漸漸的，詹森開始使自己與批評隔絕，甚至不再聽取顧問的建言。沒多久許多閣員相繼辭職。最後，詹森成套的謊言還是紙包不住火，產生1965年紐約前鋒論壇報所稱的「信用差距」（credibility gap）。他的領導信用之低，使他在1968年無法竟選連任。
　　領導者因未能忠於真相而失敗，從希臘神話中的俄狄浦斯（Oedipus）到現代，在歷史、神話以及企業家的故事中，這樣的例子不勝枚舉。
　　我的同事，也是組織顧問史密斯（Bryan Smith）說：「我遇見許多被自己的願景所擊垮的領導者。」發生這種情形，幾乎總是因為領導者失去了看清目前真實情況的能力，他們虛構個人及組織的希望，以緩和焦慮不安和規避不確定的事情，假裝一切平安無事。他們變成演說家，而不再是領導者；變成自己願景盲從的信仰者，而不再是學習者。
　　　　以創造性張力重振組織
　　能將設計師、僕人和教師三個角色都扮演好的領導者，對他們核心工作的看法非常簡單。金恩博士（Martin Luther King，Jr.）說：「就像蘇格拉底覺得有必要在心中創造一種張力，使人可以從虛構的謬論和似是而非的主張中醒覺過來，我們必須在社會中創造一種張力，幫助人們從偏見和種族歧視的黑暗深淵中醒覺過來。」金思所說的張力就是「自我超越」的創造性張力；這種張力是由堅持一個願景，並同時誠實說出相關於願景的目前實際情況而產生的。如金恩博士所說的：「將重要議題突顯，使它不能再被漠視。」
　　然而必須切記的是，領導者的創造性張力並不是焦慮——那是一種心理上的張力z領導者的方向必須是由使命故事、目的意識、價值觀和願景建立而成。由於他嚴格要求自己忠於真相，以及不斷深入探詢影響目前狀況背後的那些力量，使願景與現況的差距更加顯著。領導者借此創造並管理這項創造性張力；不僅個人如此，整個組織也如此。這是領導者如何為組織注入活力的方式。那是他們的基本工作，也是他們之所以存在的理由。
　　當整個組織精熟於運用創造性張力，對於真實情況的看法將大為不同。大家會開始看到真實情況的各種可能面貌，而將現況看作在他們通力合作下能夠加以影響的事情；這不是指設法相信自己很有力量的那種空泛的「信念」，它是一種領悟——根源於體認現況的每一個面向，包括事件、變化的形態，甚至於系統結構本身，都可以透過創造性張力予以影響。這種觀點的移轉或心靈的變換，希伯來存在主義哲學家布伯（Martin Buber）以優美的方式表達如下：

　　今天，人們愈來愈相信命運的不可更改。在日常生活中遇到困難，我們也常歸咎於許多無法改變的因果關係。在人們的腦海中，因果的定律是絲毫沒有轉變的餘地，它在冥冥之中支配世界。至於人類是如何戰勝世間的困難疾苦，撕碎習慣性的本能，與攪動、更新和轉變難以改變的歷史結構這些鐵一般的事實，他們並不認識。
　　只有盲從命運的人，才會變成那樣的認命。心靈自由的人不會無理地固執——他仍深信命運，但相信命運需要自己去掌握。命運對他而言，不是一個只能奉行不渝的人生指引，而必須由自己促成命運的實現。但是他知道自己必須以全部心力經營命運，雖然事情不會全都稱心如意；但是自己的目標，只有在認定自己有行使自由意志的能力時才會達成。
　　然後，他順其自然，但絕非聽天由命。他如實地傾訴自己內心湧現的東西，體察走這一遭生命之旅的真實意義；目的不在於印證什麼，而是將之帶回生命所期盼的真實。

　　　　　　　　　　　　　 新一代領導者的畫像

　　1990年2月，南非總統戴克拉克（De Klerk）宣佈解除對黑人組織政黨的禁令，以及釋放政治犯，當時我正在該國參與一項以黑人與白人領導者為對像、培育有能力建立學習型組織與學習型社區的核心幹部的活動。當時黑人領袖曼德拉（Nelson Mandela）即將獲釋（一周之後），我們一起分享菲律賓的克拉蓉·艾奎諾（Corazon Aquino）的話。當她的丈夫伯尼諾·艾奎諾（Beniqno Aquino）出獄的時候，她形容他：「對於認識他的人來說，他顯然變了很多。這位出色的政治動物——機智、行動迅速、雄辯、勇敢，將無限的才能貢獻給這個共和國，希望成為民眾引以為榮的人物，現在逐漸變為一個內斂、將對國家和神的愛，融合為一體的人。我想這是最真、最好的一種愛國情操。惟有在這個基礎上的愛國情操，才不會淪為政治爭權的幌子，也才是真正基督徒的職責。我們無法只是下一道命令要求這樣的人去領導反對陣營，這樣的人是無法被命令要求的，是他們使自己成為那樣。因此，如果你與我一樣，愈來愈相信只有這樣的人才能夠實現我們想要的改變，你也一定同意我所得到的結論：只有當我們之中，有足夠的人變成像上述那樣，改變才會來到，勝利才會達成——一種真正的而非表面的勝利。」
　　這段話中最令人注目的面向之一是「這樣的人是無法被命令及要求的，是他們使自己成為那樣。」曾經與我合作過的傑出領導者，大多數既不高大，也不特別英俊瀟灑；他們通常是很普通的演講者，夾在群眾中並不顯眼；他們並非以才氣或雄辯來使聽眾著迷。反之，使他們與眾不同的，在於他們想法的明晰和說服力、他們深深的奉獻精神，以及不斷學習的開放態度。他們胸中沒有既定答案，但是他們確實能夠對自己周圍的人逐漸注入一種信心：「在一起，我們可以學習任何我們需要學習的，以達成我們真正想要的結果。」
　　使這樣的人擁有這種自然領導才能的，是他們一生不斷努力的結果，這些努力包括培養思考和溝通的技能，反思個人的價值觀及調整個人的行為，使與價值觀一致，學習如何傾聽和理解他人以及他人的想法。若非經過這樣的努力，個人的魅力只是缺乏實質內涵的風格，徒然造成受他影響的人獨立思考能力愈來愈低落，以致做明智選擇的能力也愈來愈低。這對組織或社會的破壞力將無以彌補。
　　那就是為什麼在本書第二部和第三部中所詳述的五項學習修煉，對有心擔任領導工作的人都是非常重要的原因。五項學習修煉提供一個架構，使他們在培養領導能力時有了焦點。將系統思考、自我超越、心智模式、建立共同願景和團體學習叫作「領導的修煉」，和叫作「學習的修煉」同樣恰當。精熟這幾個領域的人，將是學習型組織自然的領導者。
　　在幫助人們發展領導能力的工作中，我們強調應將系統思考的「個人修煉」，配合心智模式及自我超越來運用。這些修煉橫跨對領導工作非常重要的概念思考能力、人際溝通能力和創造能力。但最重要的是這些修煉非常強調領導工作的個人特質，自然的領導才能不可能化約成為一組技能或能力。畢竟人們所願意追隨的，是那些有信念並有能力實現他們所獻身的信念的領導者。或者，換個方式說，誰是學習型組織自然的領導者？那就是真正的學習者。

　　　　　　　　　　　　　　　 抉擇的時刻

　　對領導者而言，學習型組織的領導能力既是集體的，又是高度個人的。雖然在學習型組織中，領導的責任被分散給組織的每一個人，但這種責任只有當一個人自我選擇的時候才能承擔下來。
　　選擇不同於期望。請你做一個實驗，說「我需要」，接著說「我選擇」，兩者有何不同？對大多數人而言，「我需要」是被動的，「我選擇」是主動的。在大多數的情況下，需要是一種不充足的狀態，我們想要得到自己沒有的。選擇是一種充足的狀態，選擇我們真正想要的。對我們大多數的人而言，當回顧自己過去的那段生命，我們可以看到自己所作某些選擇，在生命的發展過程中扮演樞紐的角色。同樣的，現在我們所作的選擇對未來也將是關鍵性的。
　　組織是3個人或3000人，對選擇作為學習型組織的抉擇並不重要。只有透過選擇，一個人才會成為更大願景的僕人；只有透過選擇，一個人才會實踐這些學習修煉。一個有利的環境固然有幫助，但這並不排除選擇的必要性。學習型組織的建立，必須有一群願意全心全力獻身於這項工作的人才能做到。能使我們匯聚出那種心力的，正是那份自我的選擇。
　　我寫這本書的目的，不在於說服大家應該選擇建立學習型組織，而是嘗試勾勒出這樣一種組織的可能形貌，以及要怎樣才可能建立這樣的組織，使人們可以看到有這種選擇存在。至於如何選擇，那永遠是由你來決定的。