系統思考的關鍵在於看出「槓桿點」，亦即可引起結構重要而持久改善的點。一旦找到最佳的槓桿點，便能以小而專注的行動，創造最大的力量。非系統思考方式之所以損害特別大，便是因為它總是引導我們專注在低槓桿點的改變，即專注在改善壓力最大處的症狀；但是這樣的努力至多只是使事情在短期好轉，而長期只會更為惡化。
　　理解槓桿原理對組織的決策有關鍵性的影響，但對系統中的成員來說，槓桿點常是視而不見的。他們看不見自己行動背後的「結構」，例如「成長上限」與「捨本逐末」。系統基模的功能便是協助看出這些結構，從而找出槓桿點。這對處於險惡逆流中掙扎求生的企業而言，是一個再生的契機。
　　第七章和第八章各以一個真實的例子來說明，如何以系統基模觀察企業組織。

　　　　　　　　　 神奇科技——自己造成的「市場限制」

　　六十年代中期，美國有一家電子公司——神奇科技公司（Wonder Techs）以獨特的高科技產品（新型電腦）創業。多虧它的科技創新，這家公司在它的市場利基中穩如泰山。它的產品在市場上有大量的需求，而且因為有足夠投資者，在財務上高枕無優。然而這家一開始以流星般速度成長的公司，到了第三年以後再也無法維持快速成長，最後終於因業務衰退而破產。　　

　　在神奇科技公司剛開始的三年當中，銷售業績年年倍增，沒有人能想像它最後會落得這樣的命運。因為銷售業績實在太好了，以致於積欠交貨的訂單到了第二年便開始愈積愈多。甚至在持續擴大產能（更多的工廠、更多的輪班作業、更多先進的技術）的情形下，仍不敷快速成長的市場需求；原先允諾顧客的交貨期因此較原定（8周）延遲了許久。但是最高管理當局仍驕傲地告訴投資者：「我們的電腦功能無人能比，為了買我們的電腦，客戶甚至願意等候14周。我們知道延遲交貨是一個問題，也正在努力找出對策，但是雖然如此，客戶在拿到產品時，仍然是高興的。」
　　最高管理當局知道必須擴大產能。經過六個月的研究，他們決定將製造作業由一班制改為二班制，並決定借錢來建造一座新的工廠。為了確定成長可以繼續，他們把收益的大部分直接投入行銷。由於該公司只採取自己人員直銷產品的方式，因此勢必要僱用和訓練更多的銷售人員。到了第三年，該公司銷售人力增加了一倍。
　　儘管他們做了這麼大的努力，第三年結束的時候，銷售仍開始下跌。到了第四年，銷售業績下降到了危機的邊緣。那時的營業收入曲線看起來如圖7—1所呈現的。
　　這個時候，新工廠已開始上線作業。但在主管會議中，製造部經理恐慌地說，他不知公司該怎樣啟口告訴投資人，在把所有的錢都投資在僱用更多的人力和新的製造設施之後，銷售速度卻開始下跌的事實。因此，頓時好像公司上下每個人都把目光轉向行銷經理。
　　起初銷售快速成長時，行銷經理預期會獲得擢升。現在業績下跌，為了扭轉銷售逆勢，他舉行了一個強力銷售會議，這個會議只有一項訊息：「銷售！銷售！銷售！」他把績效低的人員開除掉，提高銷售獎勵、增加特別折扣和新的促銷廣告。
　　而銷售業績確實又再上升。行銷經理再次被擁戴為英雄，再一次神奇科技公司的訂單迅速上升。然而一年以後，交貨期又開始拉長，起先為10周，然後12周、16周。大家重新開始辯論是否該擴大產能。結果還是批准增加一座新設施，但是文件才剛簽署，新的銷售危機就開始了。銷售嚴重地下降，行銷經理因而被革職。
　　接下來一連好幾年，歷經了好幾任的行銷經理，相同的狀況一再發生。高銷售成長之後，總是跟著低成長或零成長，其變化形態看起來如圖7—2所呈現的。
　　該公司小幅而間歇性地成長著，但是從來沒有充分發揮它真正的潛力。另一隱憂也助長了這種情況的惡化。最高管理者開始害怕其他公司學會如何生產相同而具競爭性的產品，而慌亂地提出許多思考不周的產品改善構想。他們繼續努力推動行銷。但是銷售從未再恢復到原來的成長率。該公司在尚未認清病因之前，便垮下來了。
　　總裁在對殘餘的高級主管最後的講話中說：「我們已經盡力了，但是需求已不存在。顯然這是一個有限的市場，一個已經被我們有效佔滿的市場。」
　　神奇科技公司的故事談不上有什麼新奇之處。每十家新創業的公司，有一半將在開始五年之內消失。任何一家公司失敗了，人們總是指出特定的事件來解釋失敗的原因；諸如產品的設計不良、管理者不稱職、好手被挖角、競爭過於激烈、景氣逆轉等。然而，都未能看出不能長久持續成長更深層的系統原因。「系統基模」在此時便能發揮極大的功效。在系統基模的輔助之下，常能認清重點所在，而訂出成功的政策。
　　神奇科技公司的管理者未能看清衰退的理由，不是因缺少訊息（你在稍後將讀到有關這個案例的另一些資料），而在於他們未能看出這些現象背後所隱含的結構。

　　　　　　　　　　　　以「成長上限」基模來觀察

　　現在假想你自己是一位系統思考專家，試著診斷神奇科技公司的問題。首先尋找線索，辨認它屬於何種基模。你應當從最顯著的變化形態開始著手：一開始成長便大幅竄升，增強效果使成長不斷上揚；但是成長漸漸慢下來，銷售終於整個停止。這個變化形態是「成長上限」的典型症狀。
　　有許多可能的「增強環路」都會造成初期快速的銷售成長。例如對產品研發及廣告的投資，以及良好口碑的建立等，都會不斷擴大成功的效果。我們在神奇科技公司的故事中，就可以看出，把收益投資在增加銷售的人力以創造業績，會形成這種增強環路：更好的銷售業績產生更多的收益，進而僱用更多的銷售人員，如圖7—3所示。　　

　　任何成長上限結構的另一個部分，自然是一個「調節環路」。必定有某種使銷售慢下來的原因。但是銷售只有當市場飽和、競爭升高，或顧客不再需要更好的產品時才會慢下來。在這個實例中，市場對神奇科技公司電腦的需求仍然強勁，而且並沒有重大的競爭對手。一個把客戶嚇跑的因素是：交貨期太長了。當積欠的訂單超過產能愈多時，交貨期愈被拉長。交貨服務不佳的聲名漸漸形成，終於使銷售人員愈來愈難提高銷售。「成長上限」的結構看起來如圖7—4所示。　　

　　在一個成長上限的結構中，最糟的事就是努力去推增強環路；但這正是神奇科技公司的管理者所做的事情。他們嘗試透過銷售獎勵、促銷，與產品的重新包裝，去再發動成長的引擎，然而其中沒有一個是槓桿解。槓桿解應當是在調節環路流程之中。
　　為什麼調節環路沒有被注意到？第一，該公司偏重財務的最高管理當局，對交貨服務不夠重視。他們強調的是追蹤銷售、利潤、投資報酬，以及市場佔有率；只要這些項目在該公司一直表現頗佳，他們便不會去注意交貨期。當營業收入下降，產生壓力時，就轉而全力促銷以改善收入；然而由於先前訂單數目開始下降，交貨期自然開始縮短，而使得該公司不易發現交貨期的問題。因此不論時機是好是壞，最高管理當局並未重視交貨期延長的問題。
　　更糟糕的是，即使交貨期一再拉長，管理當局並不認為有什麼關係。因為在遭到第一次銷售危機打擊之前，交貨期甚至已長達一年半以上。這種情形更令管理當局誤認為，客戶不在乎遲延交貨。這種錯誤的心智模式以及系統內暗藏的時間滯延作用，使管理階層竟然未能看清客戶事實上是非常關切交貨延遲現象的。最初客戶不滿的言論只有很小的影響，然而由於潛在客戶的數目龐大，交貨不佳的聲譽終於迅速擴散而廣為人知，而使銷售大為困難。如圖7—4所示，此項時間滯延暗藏在交貨期與銷售困難之間。
　　這家公司的管理者，是典型的因時間滯延而未能察覺因果關係的犧牲者。如果等到需求下降才去操心交貨期的問題，通常為時已晚。

　　　　　　　　　　　　以「捨本逐末」基模再觀察

　　這家公司在當時，沒有人認識到還有另一個系統基模也在其中運作；那便是「捨本逐末」的結構。該公司有一個持續惡化的問題癥結存在，即交貨期延長。雖然仍有幾次週期性的交貨期改善，但是整體公司體質仍持續惡化。如果要從系統思考的方法著手，你首先要找出關鍵性的問題症狀，然後找出它的症狀解與根本解。在這個實例中（見圖7—5），根本解（圖中位於下方的環）是以擴充產能來控制交貨期：當交貨期超過標準，表示需要等到產能擴大到足夠的程度，交貨延期的問題才能獲得改善。但是如果此一根本解的效果來得較慢，太長的交貨期造成客戶不滿，訂單減少的結果，使得管理者改採症狀解（圖中位於上方的環）。由於管理者未能以足夠快的速度擴大產能，來解決延遲交貨的問題，而喪失了許多准客戶。　　

　　在神奇科技公司的捨本逐末結構中，我們看到症狀解的反應愈來愈強。因為交貨服務不佳的聲譽已傳遍了市場。於是當交貨期再延長，不良口碑傳得就愈快。同時，根本解的反應電變成愈弱。由於他們曾經經歷過擴大產能之後，訂單反而減少、使產能閒置的狀況，最高管理當局於是對於新產能的擴充門益審慎。到了管理者終於準備好要擴大產能的時候，交貨期反而開始自動縮短，這是因為症狀解已經纖解了壓力。因而建立產能的長期計劃每次都失敗。他們說：「在興建之前讓我們再等久一點，以確定需求的存在。」
　　在神奇科技公司的例子中，兩種解的反應在進行賽跑。一段時間之後，症狀解反應愈來愈快，而根本解反應則愈來愈慢。漸漸的，他們愈來愈由客戶不高興的反應程度來決定交貨的期限。
　　由於交貨期持續延後，神奇科技公司的客戶群漸漸演變成對交貨服務不太敏感者為主。但是這類客戶對價格比較敏感、較不忠實，並且容易被競爭者以較低的價格所誘走。該公司於是從市場的先鋒，落入低品質、低價格供應商的地位。

　　　　　　　　　　　　　　　　扭轉命運

　　神奇科技公司的命運應當是可以扭轉的。在結構中有一個槓桿點：公司原來承諾八周的交貨期。在「捨本逐末」結構中，系統思考者所注意的第一件事情是什麼減弱了根本解的反應。在這個實例中，公司8周的交貨期標準，對於全神貫注在財務上的最高管理者，顯然從來沒有多大的意義。
　　三年之後，實際作業情況使大家對於10周的交貨期習以為常。再過一段時間，交貨問題又發生，標準繼續下降。沒有人對這件事情多加思考，最高管理當局尤其如此。這使整個組織的標準一再受侵蝕。
　　第二任的行銷經理開始時曾定期把客戶不滿交貨情況的反應，向管理團體反映。製造部門的同仁也承認他們偶爾落在訂單交貨期後面，但只有在產能不足的時候才如此。最重要的是最高管理者的話：「是的，我們知道這是一個問題，但我們不能冒然決定重大投資，除非我們確定將有穩定的需求。」他們不瞭解的是，如果不先投資產能，則不會有穩定的需求。
　　雖然永遠無法確知，如果公司堅守原來的目標，並繼續在產能上大量投資，會產生怎樣的情形，我們仍以這個結構（結合「成長上限」與「捨本逐末」）和實際銷售數字為基礎，在交貨期標準不受侵蝕的條件下，製造了一個模擬的狀況。在這些模擬中，銷售雖然還是有週期性的高原期，但十年期間從頭到尾都保持快速的成長。交貨期雖然有波動，但是沒有拉長，且交貨期標準維持八周不變。神奇科技公司在此模擬狀況中，發揮自己應有的成長潛力。在第十年結束的時候，銷售比原來的情形高出許多倍（圖7—6）。　　

　　事實上，神奇科技公司的故事證明了許多有經驗管理者的直覺：盡一切可能地堅持某些最關鍵性的標準是極為重要的。這些最重要的標準都是客戶最關切的事情，例如產品品質（設計和製造）、服務品質、交貨準時、信譽以及服務人員的友善與關心。然而這些管理者雖然經由豐富的經驗與智慧累積出專業上直覺的洞察力，卻常苦於無法有系統地解釋自己的見解。類似這種神奇科技公司的系統結構，可將以上這些管理方面重要的直覺轉換成一項明確的理論，它顯示標準受到侵濁和產能擴充過慢如何破壞整個企業的成長，其完整的結構來自整合「成長上限」與「捨本逐末」（圖7—7）。　　

　　如圖所示，這兩種結構有部分重疊，共有一個調節環路——不滿意的客戶因交貨期延長而減少訂單。該調節環路分散了對擴大產能的注意力（「捨本逐末」），也使銷售無法擴大（「成長上限」）。是否「不滿意的客戶」這個環路會變成主導環路，端視公司如何處理交貨延期事件而定。如果未能嚴守交貨期的標準，公司會漸漸「捨本」而「逐末」。換句話說，公司不知不覺中「染上限制自己成長的癮」。

　　　　　　　　　　 「自我成長」與「自我設限」之間

　　神奇科技公司背後的系統結構，說明許多複雜的狀況——為什麼許多迅速成長而高度成功的公司神秘地失敗了。事實上，這個結構是另一個稱之為「成長與投資不足」（Growth and Underinvestment）的系統基模，比前兩個基模複雜些。這個基模的運作，導因於公司因投資不足而限制了自己的成長。投資不足的意思是所需建立的產能，比正在上升的客戶真正需求為小。你可以從一家公司「儘管每一個人都非常努力工作（一個投資不足的跡象），卻未能發揮它的成長潛力」，而辨識出「成長與投資不足」的結構。通常還會不斷的有財務上的壓力出現——這是投資不足的因也是果。財務壓力使積極投資有困難，但是今天的財務壓力來自過去的投資不足。另外，如果你看得更仔細一點，也會看到品質的標準正在被侵蝕或降低。（這裡所稱的品質是指客戶所重視的事情，像是產品與服務品質，以及交貨的可靠性。）標準受到侵蝕，或無法不斷進步以趕上因競爭而日益升高的產品品質標準，結果造成未能投資於增加產能去服務客戶的需求廣投資」的涵義極廣，包括添加或增進實體產能、訓練人員、改善工作流程或改善組織結構），公司也逐漸喪失許多不滿意的客戶。有時，甚至整個產業標準都被侵蝕，需求因此降低，這雖減輕了投資於產能的財務壓力，但這個產業創造了自己的「市場限制」。
　　如果所有這些事情都在短短的一個月中發生，整個組織或產業可能將會動員起來阻止它。但在這裡目標的侵蝕與成長的衰退是漸進的，使這個結構的動向隱伏不易察覺。這是在第二章學習智障所談「被煮的青蛙』講發症背後的結構。青蛙對水溫的感覺持續受到侵蝕，因此反應沸水威脅的能力逐漸萎縮。
　　成長與投資不足對神奇科技公司來說，結果是造成市場佔有率與獲利能力緩慢而持續的下降。對整個國內產業來說，則是愈來愈無法對抗具有高標準的外國競爭者。而由於它是慢慢發生的，因此很難察覺，最後則常以「捨本逐末」的治標方式來處理，還自以為已妥善處理；像是增加廣告、打折扣、「組織重建」，或促成關稅壁壘等。依我的看法，目標侵蝕與投資不足是許多美國產業問題的核心。從六十年代中期到八十年代中期美國的製造業，像是鋼鐵、汽車、工具母機和消費電子等，其國際市場的佔有率，現在都被外國的競爭者一一搶走；他們也都一致地怪罪外部的因素。但問題真正的根源是因對客戶滿意、投資不足等的標準變弱。
　　服務業和公共部門也同樣有許多成長與投資不足的例子。學校裡的課程品質日漸低落；醫院中設施老舊未予更新、人員工作負擔過重的情形日益嚴重；電視、廣播等媒體粗製濫造的節目取代了有意義、有深度、精心製作的節目……，這樣的例子俯拾皆是。
　　企業在瞭解「成長與投資不足」的結構所帶來的影響後，一方面應時時警惕不要落入投資不足的成長陷阱，另一方面更應發現此一基模指引企業不斷創造未來的強大威力。我的老師佛睿恩特曾經講了一個關於迪吉多電腦公司早期的故事。該公司是在波士頓外一棟老舊建築物一層樓的角落開始營運的，大約有一打的員工。佛睿思特因身為迪吉多公司董事會的一員（迪吉多公司是由一些佛睿思特以前在麻省理工學院的研究生所創設的），便以此一基模說服董事會先租下了整個足球場大小樓面的空間。這項在創業之初看起來似乎是荒謬絕倫的產能跳升，卻讓迪吉多公司在標準沒有受到侵蝕之下不斷成長。當年這些小公司在租下巨大空間的六個月之後，整個樓面擠滿了高生產力的員工。該公司後來不斷善用此一基模的結構自創未來，締造了企業史上持續成長最佳的紀錄。
　　系統思考的藝術在於能夠看清複雜而微妙的結構。事實上，以熟習系統思考作為管理修煉，其精義在於當其他人只能看到片片段段的事件而被迫不斷作出反應之際，自己已經能看清全貌，並掌握其中關鍵。在下一章中我們將進一步地探討這種見樹又見林的藝術。