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一家公司的智商是由其信息技術的基本結構連接、共享和組織信息的程度所決定的。孤立的應用程序和數據，無論多麼令人注目，只會產生傻瓜式的專家，但不會產生高效的企業行為。 ——史蒂夫·H·哈克爾和裡查·L·諾倫，《有線管理：使用信息技術改變企業》每家公司就像一個人，需要有其內部的溝通機制，即一個「神經系統」以協調它的行動。所有的企業都集中在一些基本要素上：客戶、產品和服務、收入、成本、竟爭者、交貨和僱員。一家公司必須執行並協調它在每一領域的商務程序，特別是那些跨越部門界限的行動。在承諾一份大訂單之前，銷售部門需要迅速知道公司是否有足夠的庫存，並且能否快速地得到它。制造部門需要知道什麼產品的銷售勢頭正旺，以便調整生產的優先級。公司的商務經理們需要知道這二者及更多信息。一個組織的神經系統與我們人類的神經系統有類似之處。不管哪一行的每一個企業，都具有這樣的「自治」系統，即保持企業生存下去的連續不斷的運作過程。每一個企業都有一個核心程序，是掌握其企業命運的心臟，無論它是設計、制造產品還是提供服務。每一個企業都需要管理其收入和費用。每一個企業都有各種各樣的行政管理程序，比如薪水冊的管理。如果產品銷不出去，或者不能支付賬單和僱員的薪水，那麼沒有哪家公司會長期興旺發達。對效率和可靠性的需要驅使我們紛紛將許多基本運作自動化。由於管理人員能買到什麼解決方案就用什麼，最終結果是各種各樣不兼容系統的氾濫。每一獨立的系統可能會自己平穩地運行，然而每一系統中的數據都是孤立的，而且很難與其他的系統結合。缺少的是類似於大腦中相互連接的神經元的信息連接。從運作程序中提取數據，並以有意義的方式使用它，一直是企業的棘手問題之一。盡管自動化是很有價值的，然而今天的技術可以使基礎經營成為一個更廣泛的、全公司智能的基礎。一家企業也需要擁有較好的商務反應能力，以便能在危機中調集其力量或對不測事件做出反應。您也許會從您最好的客戶那裡接到一個電話，說它將與您的最大的競爭對手合作，或者是那個競爭對手也許引入了一種新的熱門產品，或者是您的產品有問題，或是那一步運作失敗未能完成。需要做出機動反應的不測事件也許有積極的意義。您也許會得到作為主要夥伴的意外機會或是一次收購其他企業的機會。最後，是有意識地指揮您的公司的肌肉，無論您是建立新的團隊以開發新產品、開設新的辦事處，或是重新部署您的現場人員以尋找新的客戶。要想執行得好，這些有計劃的事件需要深思熟慮、戰略分析、執行和評估。您需要仔細考慮您的企業的基本問題，制訂長期的企業戰略以解決問題，並充分利用您的分析所發掘的機會。然後您需要將您的戰略目標及其背後相應的計劃，傳達到公司的每一個人、商業夥伴以及公司之外的有關人員。然而，一家企業尤其需要與它的客戶溝通，並以在溝通中獲悉的信息為基礎采取行動。這一基本的要求需要投入公司所有各種能力：經營效率、數據收集、自身的擴展和協調、戰略計劃和執行。本書將再一次論及與顧客有效溝通的需要。我將會說明，數字神經系統將會怎樣地幫助成功的企業把所有的過程建立在這一所有企業最重要的使命之上。數字神經系統為發展企業能力的兩個主要目的服務。正如機器擴展了我們的體能一樣，它擴展了個體的分析能力，而且它把個人能力集合起來，創建組織的智能和統一的行動能力。將這一切置於合適的環境裡時就意味著：數字神經系統代表客戶設法從個體的優勢創建集體的優勢。 天天供應數據 認識數字神經系統的一種方法就是，就像您在一個特別項目中提供數據給一位咨詢顧問一樣，給您的內部職員提供同樣的日常商務用數據。咨詢顧問由於在行業中日積月累的經驗和在企業分析上的專門知識，他們經常有新的主意以及看問題的新方法。在研究了如同人口統計數據一般的數據和銷售數據後，咨詢顧問們總是以其獨到的收益分析，與競爭者的比較及優化業務程序的洞察力，讓高級管理人員大吃一驚。然而，從另一角度來說，公司外面的某人居然會收到比您自己更多的信息，這簡直是不可思議的。常常發生的事情就是，當咨詢顧問到來的時候，重要的客戶和銷售數據才收集起來，但只不過用一次。您應當把這樣的信息常規地對您的正式僱員開放。如果咨詢顧問比您從您的系統中得出更多明智見地是因為他們獨特的本領，而不是因為您為他們特地准備了信息，而您的職員本來是得不到這些信息的。如果咨詢顧問能在您的數據中發現某種趨勢，而您卻不能的話，那說明您的信息流有問題。您的管理人員不會人人都具有咨詢顧問那樣專而廣的知識，但您的管理人員應當能接觸同等質量的數據。他們應當每天走進辦公室時能看到最新的數據，而且能夠以各種各樣富有啟發性的方式去分析數據。就像我們在下面的例子裡將看到的一樣，當他們能這樣做的時候，好事就上門了。 制訂戰略計劃 由於我們的直銷人員只拜訪大型企業或合夥公司，我們的銷售和產品支持副總裁傑夫·萊克斯，每年都為下面的問題傷透腦筋：怎樣提高我們對中小型客戶的營銷效率。我們通常在研討會、與商業夥伴的共同促銷活動以及類似的大規模活動中才接觸這些客戶。傑夫一直在考慮與小客戶聯繫的各種途徑。因為大多數中小型客戶集中在大城市中，所以我們應當在大城市裡做更多促銷活動嗎？或者我們應當根據人口規模，把我們的銷售活動擴展到每一地區的其他六七個城市中去？在資源有限的情形裡，什麼才是最好的辦法？在微軟公司數字至上的文化裡，每個人都必須有足夠的事實數據，才能說服他人接受任何業務提議，而且沒有人曾拿出過有說眼力的證據，說明最佳方法是什麼。然後有人記起了微軟公司的中央地區運作經理帕特·賀氏做過的一次分析。帕特對擁有很多客戶在同一城市的地區，例如芝加哥地區，和客戶分散在好幾個州的地區之間的差旅費預算作了精簡。他的研究顯示了某些偏遠的小城市裡擁有PC機的人口高度集中。那麼這些城市會是最好的未開辟的贏利來源嗎？帕特和一個小組負責確定區域性的營銷機會——美國的18個州和加拿大。在1996年 11月到1997年1月這兩個月問發生的事情證明，知識型工人已經擁有的典型的數字工具，是怎樣與後台的財務系統結合，從而幫助公司改進銷售情況的。您怎樣從幾百個不同大小的城市中確定出最具銷售潛力的城市呢？什麼是正確的評價指標？您怎樣開展一個銷售計劃——這個計劃不必僱傭好幾十人，花費數千萬美元呢？您要從發揮手頭已有的信息的作用著手。帕特和另外兩個人從Ms Sales系統中精選數據開始，這是我們的關鍵行動收入評估和決策支持系統。這一基於PC的數據倉庫存有世界各地的經銷商的關於我們的每一產品的每一版本的銷售信息。有4000多名僱員經常性地使用Ms Sales來做決策支持，供貨鏈管理，推銷員報酬，月底分戶總賬結賬，財政預算計劃，研發計劃和市場份額分析。從因特網上，這個小組捕捉了美國的人口普查數據，得到了每個城市每家公司的平均雇員人數。從一家外面的咨詢公司那裡，他們得到了每個城市的PC擁有量信息。從本地區現場銷售經理們那裡，這一隊人互相收集了每一城市的發布會及其他銷售活動信息。最後，他們還列出了微軟在每一城市的合夥公司數目。這一研究工作由兩個人互通電子郵件開始，到在公司內聯網上張貼郵件，和使用電話通信，最後全國有數十人捲入了此項工作。在融合和篩選了數據之後，帕特和他的小組開始用數種不同的方法去分析數據。有時是獨立地進行，有時共同進行，但都使用我們的電子工具，他們試圖發現不同大小的城市裡銷售量和促銷活動之間的關聯。Ms Sales系統提供了兩組被證明是至關緊要的數據：去年的銷售量，這使他們能夠計算增長率，以及按郵政編碼索引的各地年收入。擁有按郵政編碼索引的各地年收入使他們可以按主要都市地區進行細緻的分析。根據人口普查數據和PC擁有量，他們建立了兩個重要的評價指標：從每一pC得到的收入和公司每一僱員的收入。在一月上旬，他們確定了8個城市，作為新的銷售運動對象，帕特和他的團隊與傑夫·萊克斯進行了會談。傑夫建議他們為每個城市建立一個性能指標和一個活動指標。這些指標將能提供他們一直在探索的、用以發現收入、pc機擁有密度和促銷活動之間相互關係的一個通用指標。性能指標是本區域收入百分比除以本區域內的pc擁有量百分比；活動指標是本地區的微軟活動參加者百分比除以本區域內的PC擁有量百分比。大於1的指標意味著本地區的成績優於其他城市；小於1的指標意味本地區的成績不佳。由於擁有一組一致的度量數據，這個小團隊避免了那種哲學式的討論，如一個城市是在陽光地帶還是在鐵銹地帶，或者是那個地區的經濟不錯，因此我們的的銷售應當增加等等問題。相反，討論的是直截了當的數字。他們能夠分析每一城市的成績與其他城市的成績的關系，以及與有無促銷活動的關係。最重要的是，他們有一種方法，能夠推斷那些我們還沒有任何銷售的城市的潛在銷售量。很多小城市看起來很有希望。我第一次聽說這一項目是在1997年1月經理評議會上，當時傑夫向我展示了數據。我們都對這一切很感興趣，決定讓他們在這些小城市中的某些城市作試驗並投資於營銷戰略。在我們花大錢之前，我們需要知道在小範圍內我們的想法是否對頭。傑夫給帕特發去一份電子郵件，告訴他擬定一項試驗計劃的最後一套建議，並將在兩周內與他審查這套建議。在那次會議的前一天，帕特和一位助手忙著擬定最終的推薦計劃。利用他列出的每一城市中微軟的合夥公司數目，帕特建立了一個新的指標，好讓合夥公司顯示每一城市共同開發市場的相對潛力。他們不知道這樣搞下去，何時才會結束，帕特和他的助手決定使用指標將城市劃分成不同的種類，並為每一類城市想出一個建議。在一端，他們應當找到一個有很多的營銷活動、銷售業績過高的城市。他們建議對那樣一個城市應當減少促銷活動，然後看看成績是否下降了。如果成績還是一樣的好，那麼公司就能少花點錢而取得同樣的結果。如果促銷活動很多，但銷售業績很低，他們就應當檢查合夥公司指標，看看在那裡我們是否有足夠的合夥公司，證明增加銷售活動是否有必要。直到很晚，他們才列出最後一類城市，其活動指標為0，這意味著，該城市沒有任何營銷活動。總的來說，我們每個地區每位客戶僱員的平均收益，在小公司是2．90美元，但實際上每位小公司僱員的效益差異則很大。在諸如達拉斯那樣的大城市裡，我們有一個地區辦事處而且有市場促銷計劃，其平均效益是8．43美元。在如聖安東尼那樣的小城市，我們沒有辦事處但有市場促銷活動，其平均效益是3．44美元。在80個既沒有辦事處也沒有促銷活動的城市（「零活動指標」城市），平均效益是0．89美元。突然他們發現了答案。按照新計劃，在我們已有營銷活動的地方，我們會有某種程度的累積增長，但如果新促銷計劃即使能將80個「零活動指標」城市的一半，提高到我們的地區平均的效益2．90美元，那麼我們在這些城市的年收入就會從3000萬美元增加到6000萬美元。帕特以前從未向傑夫做過計劃報告，一點也不知道他不必很正規地宣講他的計劃。傑夫有一個快速翻閱報告、尋找計劃中行動項目的習慣。他閱讀速度比許多人說話速度還快，這一速讀能力使他能越過一個會議的「現狀方面」，快速地直接進入事情的核心。帕特說：「我們從未翻過第一頁」。他們直接深入電子錶格裡，回答了傑夫整整兩個小時的問題。當傑夫看到「零活動指標」城市的潛力時，傑夫說：「去干吧」。傑夫作了最後的建議。他把這80個城市重新篩選了一遍，同時考慮到8比1的投資回報率，這是我們認為最小的、證明一個營銷計劃是合理的投資回報。設置8比1的界限，就使他們能夠排除某些城市，在那裡回報百分率可能會高，但絕對的美元收入卻很低。8比1 的比率代表著我們在典型情況下淨收入中的營銷投入百分比。傑夫說：「把這件事確定，告訴我您需要什麼。」在接下來的一個電子郵件裡，他又補充說：「不要讓僱員人數和市場預算擋住路，請放手干吧。」

隨著特別促銷日期計劃的進行，我們使用Ms Sales系統經常地評估我們在這38個城市裡的進步，與在類似的市場上的特徵相比較，想看看我們的新計劃是否真的有效果。結果是：在三個季度之後，在我們選定的實施特別促銷日計劃的38個城市裡，我們的收入增長為57％；而在另外19個符合投資回報條件，但被排除在試驗計劃外的對比小城市裡，我們的收入增長是16％。我們在這38個城市裡的合夥入，主要是增值轉賣商和本地零售商，對特別促銷日項目很滿意。他們的銷售增長與我們的相當，而我們一起創建的商業信譽為將來的市場合作打下了堅實的基礎。 從DISCO到球衣的顏色，Ms Sales系統無所不知 Ms Sales系統，我們的全球銷售信息系統，它在認識和改進我們的營銷工作上起了很大的作用。 Ms Sales系統的報表中最重要的一個是DISCO，用於地區之間的比較。我們的東北地區經理應用DISCO發現，在1996財政年度裡，銷售最好的地區是那些在善於把微軟辦公軟件賣給小型企業的地區，她向分銷商們發起了一次直接郵購的促銷行動，大大地增加了地區銷售量。通過觀察Ms Sales系統上的結果，她決定郵購需要每六到八周持續一次，才能保證驅動銷售增長。東北地區最後是1997財政年度裡這個業務領域裡增長最快的地區，同樣的計劃在別的地區為人仿效，取得了類似的結果。微軟印度分公司使用Ms Sales系統，跟蹤我們的一項計劃的有效性，這計劃是鼓勵客戶購買我們的CD-ROM光盤版本而不是軟盤版本。這一變化將會使客戶免去安裝過程中的多次換盤操作，而且也能節省我們的的成本。印度分公司還使用Ms Sales，系統確定對分銷商的哪些特殊促銷會使某種特殊產品的銷售量增加。在法國，微軟公司的大客戶小組分析哪些客戶已經擁有了足夠的軟件，有資格進入我們的最大銷量折扣計劃，然後就到這些企業去，向他們提供大量的優惠待遇。有的客戶分散采購了我們的機器，我們還能告訴他們所有PC機的位置，幫助他們更好地控制采購。在阿根廷，我們的一位銷售人員打電話給一位女分銷商，後者企圖用稍加誇大的銷售數字打動他。在與這位分銷商通話的時候，我們的這位銷售人員快速地檢察了Ms Saes系統，發現了這家公司的准確銷售量比這位女分銷商聲稱的要少。當這位銷售人員隨便地提到真實的銷售量時，這位女分銷商大吃一驚，問他是怎樣這麼快搞到這一信息的。我們的這位銷售人員向她描述了Ms Sales系統，以及所有他能從系統裡得到的數據。他說：「還有呢。它還知道您穿了一件紅球衣。」電話裡寂然無聲。「它是怎樣知道的？」最後她問。這當然不過是僥倖猜中而已。我們一直在以這些發現新的市場機會的早期努力為基礎不斷建立新的機制。我們已把促銷計劃擴展到別的地區和國家。我們認識到我們原先只是收集起來僅用一次的數據的價值，現在我們把數據放在銷售系統中，而且保持數據不斷更新。任何做銷售分析的人員都能看到這些數據，進行歷史比較。當帕特·賀氏的項目正在進行的時候，傑夫手下的另一個人正在獨立地研究不同產品帶來的潛在的新的商務「機遇圖」。傑夫把這一關於產品的研究與帕特的以收益為基礎的工作結合在一起。這樣我們就有一個工具，使公司裡任何人都能不僅按收入潛能而且按產品分類用數據透視圖研究機會。今天，我們不用在8個總體銷售收入低的城市裡安排一次微軟總戰略巡迴展，而是能決定一個城市是否需要一次關於0ffice的研討會，另一個城市需要一次關於Windows的研討會，而第三個城市卻需要一次關於Exchange的研討會。 不靠運氣投資 我們的銷售數據庫Ms Sales系統，是我們對小城市銷售問題解決方案的一個重要部分。Ms Sales系統，是由於我們承諾建立一個能記錄廣泛銷售信息的財務報表系統，並使這些信息信手拈來的結果。Ms Sales系統使我們能以所有可想像的方式研究數據——按地區，按國家，按客戶的大小，按產品地區，按銷售人員，甚至按郵政編碼。每一家企業都需要能快速提供這樣詳細信息的信息系統。您的銷售經理或您的實地人員只需按一個鍵，就能得到他需要的信息。我們正好擁有按郵政編碼排列的收益這一重要數據，這可不是僥倖得來的。很多年來，我們一直在投資以得到這類數據，讓我們的銷售渠道合夥人將銷售數據以電子的方式輸入我們的系統。由於我們間接的銷售模式，以數字化的方式將合夥人的銷售數據集成到我們的財務報表系統中是非常重要的。開始我們也並不知道所有會出現的問題，但我們比較清楚，要回答各種詳盡程度，從各個角度提出的多種問題，我們就需要哪種數據。一個基於紙張的系統不可能完成這件事。同樣，任何不能方便地存取電子錶格數據，以檢驗不同的理論的系統也沒有什麼用。要將人口普查數據結合進來並在全國實行協作，需要巨大的可伸縮性。由於現在多數銷售數據通過因特網，以一種我們能馬上就能在Ms Sales 系統中用的格式傳來，整個過程花費不多，這樣我們的銷售合夥人也就負擔得起。通過與我們的合夥人適當地共享相應的工具提供的分析，我們與他們之間的業務討論也提高到一個更具戰略性的層次上了。真正困難的業務問題總是包含很多方面的。通常一個重大的決策依賴對一兩項輔助信息的臨時查詢，以及對幾種可能的發展前景的快速、專門分析。您需要有工具能夠方便地融台與再融合多方來源的數據。您需要進入因特網進行各種各樣的研究。分散在各處的人員需要能夠互相協作和用各種方式處理數據。有一次，公司總裁史蒂夫·伯爾墨在他從歐洲發來的電子郵件裡，對帕特·賀氏的項目計劃提出批評。一個後台的數據庫對我們的解決方案是至關重要的，但更重要的是我們圍繞著信息流建立公司基礎設施的決策。所有的重要決定都是在老式的面對面會議上做出的，但是沒有我們的數據神經系統提供的准備，帕特·賀氏的計劃將是不可能的。 改變區域經理的作用 在微軟公司裡，我們的信息系統也改變了我們的區域銷售經理的作用。當Ms Sales系統投入使用的時候，我們的明尼阿波利斯地區首席執行官在很詳盡的程度上算出了她的地區的種種數據，而這種程度在以前是絕不可能的。她發現在其他客戶群體之中的銷售佳績掩蓋了她那個地區大客戶群中的不良銷售業績。事實上，這個地區在美國各地區這一類別中是絕對的最後一名。發現這一點很令人震驚，但也極大地刺激了本地區的大客戶銷售隊伍。到這一年的年底，明尼阿波利斯地區是大客戶銷售方面增長最快的地區。今天如果您是微軟公司的一4個地區經理，那麼您的作用必須超出傳統的地區經理，不僅只是一個好的銷售領導，幫助您的團隊完成大生意而已，而且您還必須能當一個企業思想家。您擁有幫助您管理業務的數據。在以前，即使您很關心零售商店的收入，但您根本就看不到那些結果。現在，您能看到銷售數字，評估您的企業的強項與弱項；與其他地區逐項產品相比．您企業的最大潛力在哪裡。您可以試驗新的計劃，觀察其效果。您可以與其他的經理討論，以取得良好效果。所以在我們的組織裡的一位地區經理的作用要比五年前更加廣泛，因為我們開發的數字工具使用簡易。 客戶分析發現弱點 Ms Sales系統也包括一個中央客戶數據庫，我們用它來評估單個用戶和群體客戶的購買模式。我們的北加州地區最近用Ms Sales系統分析諸如Microsoft Exchange， Microsoft Office和Windows等產品的部署。這個小組生成了帶有數據透視圖的特殊報表，以了解我們頒發的許可證數與我們在各種客戶群體的大客戶之中取得的市場滲透度之間的關係。北加州地區巧妙地操作電子錶格觀察種族的、地區性的、地域性的數據以及不同行業和特殊的客戶，他們意識到，我們的郵件收發產品Microsoft Exchange在某些客戶中沒有在其他的客戶中那麼有競爭力。這一地區發現，在某些客戶中，IBM的Lotus Notes正在成為主要的競爭者，而在其他地方，別的產品是主要的競爭者。這一精確的信息幫助這個地區制訂了如下的計劃：把我們的系統工程師和顧問派往恰當的客戶那裡去，以保證微軟公司能應付市場的挑戰。由於微軟公司的工程師和顧問在客戶那裡對主要競爭產品了解很多，所以這一信息也幫助他們准備得更加充分，從而能回答關於我們的產品與競爭產品在實力比較方面的問題。 以思考的速度做商務 一個數字神經系統提供給它的用戶一種認識和學習能力，而沒有數字神經系統這都是不可能的。好的信息流和好的分析工具，使我們能從大量潛在的難解的數據中，發現新的贏利機會。它充分發揮人類大腦的能力，同時把人類勞動量降到最低點。中央地區只有兩個核心成員，他們召集了很多人，每個人除了日常職責外還都幹這項工作。同樣的基礎設施給予我們正確的工具以實施、評估和調整我們的銷售計劃。要開始建立一個數字神經系統，您應當首先設想出一幅管理您的企業、認識您的市場和競爭者所需信息的理想情形。努力地思考那些對您的公司起作用的事實。提出一組問題，它們的答案將會改變您的行動。然後要求您的信息系統提供這些答案。如果您現有的系統做不到這點，那麼您就需要開發一個能做到的系統——否則您的一個或者多個競爭者會做到的。當信息流像人的思想般快速而自然地在您的組織裡流通時，當您能夠應用技術快速地集合和協調不同團隊的人員，就像您能使一個人專注於一個問題時，您就知道您已經建立了一個極好的數字神經系統。這就是像思維一樣快速的商務運作。 商務啟示 ◆商務人員需要擯棄那種認為信息是很難得到的觀念。 ◆更好的信息能擴展銷售經理的作用，把他Ik做大生意的人變為商務管理者。 ◆把合適的信息與合適的人員相結合，會極大地提高公司創建和利用商務機遇的能力。 ◆把銷售數據與合夥人結合起來，不僅精簡了報表程序，而且把業務商討提高到更具戰略性的水平。 診斷您的數字神經系統 ◆重要的數據只是精選來專為一次性使用抑或僱員們每天都能夠存取它？ ◆列出一組對您的企業最有作用的問題。您的信息系統能提供數據回答這些問題嗎？ ◆您的數字系統能使您查明將出現最多機會的地區或是需要最多關注的地區嗎？ ------------------ 　　