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信息技術到目前為止只產生數據而不產生信息——還不用說產生各種各樣的新問題和各種各樣的戰略。高層經理們之所以沒有使用新技術，是因為它沒有提供經理們為自己的任務所需要的信息。 ——波得·德魯克由於處理信息是商務的核心，所以首席執行官們應該像履行其他重要的商務職能一樣來從事信息技術。但是太多的首席執行官都對信息技術敬而遠之。信息系統往往被認為太復雜，無法把握。使信息技術與商務戰略相關似乎是個難以解決的問題。討論似乎總是陷進一些縮略詞裡去。不管首席信息官怎麼來表述，真正的意思就是，老的系統太複雜、太昂貴、太不靈活，所以不能滿足新的或改變著的需求。由於過去兩年中的技術改革，首席執行官現在有機會來調整公司的技術方向。但是這種調整要求一個首席執行官具有三樣東西：第一，首席執行官必須保證把信息技術看作一種戰略資源，能幫助企業從它的員工身上得到更多收益。信息技術不應該被看作只是一個成本中心。第二，首席執行官需要學習足夠的技術，以便能向首席信息官提出好的、難回答的問題，並要能夠判斷回答是否圓滿。在這個方面，信息技術部與銷售部、財會部或制造部沒什麼兩樣。第三，首席執行官需要把首席信息官帶進公司的審議管理和制訂戰略的活動裡來。如果首席信息官在業務圈子外，那麼就不可能使信息技術戰略與業務戰略一致。首席執行官們的技術知識水平大不相同。他們中有阿爾科阿公司的首席執行官保羅·奧尼爾，他的職業開始於給老兵管理局編軟件，但也有許多其他人，如強生公司的首席執行官拉爾夫·拉森，他根本沒有技術背景。保羅的技術經歷意味著他不怕技術。他從一開始就知道，必須整體地對待一家公司的信息系統。拉爾夫沒有經驗，所以他決心學習。他在兩年裡利用週末自學，教會了自己使用PC的應用程序。他知道，如果對技術沒有更清楚的了解，他就沒有他需要的可信度，不能說服在55個不同的國家裡經營的180家強生公司把它們的信息系統標準化。在80年代後期，拉爾夫和強生公司的其他經理們都淹沒在紙張文件裡了。不是信息，而是紙張。如果拉爾夫需要信息，那麼他就要讓財會小組准備一份特殊報告。拉爾夫和強生公司經過了「一個痛苦的過程來試圖保證每個人都理解，一套共同的系統絕對是必要的，對公司在競爭中能否生存下去是必不可少的。」當新系統終於上網時，拉爾夫碰到一個經理，並問他：「您收到我的便條了嗎？」這個經理說沒有。拉爾夫說：「我給您發了一封電子郵件。」這個經理說：「是嗎，但我不用電腦。」拉爾夫說：「那麼您就再也收不到我的信件了，因為我跟高級經理們書面溝通的唯一方法就是電子郵件。」第二天那個經理就在辦公桌上擺了一台電腦。波音公司的首席行政長官約翰·華納也使用了從頂層帶頭的戰略。第一批使用波音公司新的電子郵件系統的4個人，按順序是：首席執行官、兩個經營總裁，以及約翰本人。約翰知道如果高級經理們都在一個電子郵件系統上，那麼公司裡別的人也都會想上那個系統。波音公司以為要花好幾年時間電子郵件才會變成戰略性的，但是該公司在系統安裝幾個月之後就知道情況不是這樣。當一個在西雅圖的高級經理試圖與歐洲的一個銷售小組協調做成一筆大訂貨的時候，維修工人意外地把郵件服務器的電源切斷了。因為機器是在美國的感恩節假日期間關閉的，所以花了好幾天才把機器修復。波音雖然得到了這份訂單，但是從那時以後，公司就給它的電子郵件系統安裝了跟公司的其他重要商務系統一樣的備份和支持設施。這些例子的意義就是，首席執行官必須承認技術的戰略重要性，就像他承認其他重要的商務行動一樣，並且要身先士卒。您不必非得是個技術專家。事實上，如果您知道太多與技術有關的縮略詞，您就沒把注意力集中在技術的正確方面。要知道技術能怎樣幫助您的企業，您只需要從對電腦的基本了解開始。您怎樣獲取這種理解倒沒關係。我知道有些經理每周都請顧問來教他們一些他們需要知道的技術知識。另外一種學習的方法就是跟您的首席信息官搞好關係。 讓首席信息官考慮業務 當帕特裡夏·希金斯應邀擔任阿爾科阿公司的首席信息官，以及當約安·海森應邀擔任強生公司的首席信息官時，這兩位女性起初的反應都是一樣的：謝絕。她們倆都把信息技術部看作「幕後辦公室」式的支持機構，沒有結合進公司業務裡去占帕特裡夏在通信公司裡擔任過各種業務角色：她最近的職務就是優利公司通信部的總裁。約安好幾年都擔任強生公司的財務主管和公司審計主任。她與技術小組打過的唯一一次交道就是質疑該小組經費申請的商務價值。約安間拉爾夫：「您在這兒對我幹了什麼？擔任首席信息官就代表『職業結束了』嗎？」但是這兩位婦女後來都確信，她們的首席執行官想要個有商業眼光的人來擔任首席信息官，並重新定義它的作用。這種讓商務人員來擔任首席信息官的作法是日益增長的趨勢。帕特裡夏變成了商務單位的「顧問和教練」，讓他們知道如何利用信息作為一種戰略資產來繼續增長他們的收入和利潤。約安是個有良好人際關係技巧的商務人員，拉爾夫想用她來連接強生公司商務部門和信息技術部之間的「完全脫鉤」。拉爾夫說：「商務經理們對（信息技術部）的服務水平感到失望，而我們的技術人員又覺得被虐待、不受尊重。我需要能跟雙方談得來的人。」約安起初以為她必須學會技術行話。後來她意識到，信息技術人員需要能說商務的語言。這個深刻見解就是一系列會議的開端，在這些會議上約安會描述公司的商務問題，並堅持要技術人員用簡單的非行話來講述技術能怎樣來幫忙。約安有時被描述為強生公司的活年度報告，她做到了讓信息技術人員理解商務問題、商務目標、保健業中變動著的商務問題，以及強生公司正在研製的產品。她然後就向信息技術小組挑戰：他們能怎樣支持公司當前的努力，能怎樣支持未來的收入增長？這種對話就是重新定義強生公司信息技術部作用的第一個重要步驟。由於首席信息官並不是經常能與首席執行官見面，所以有些首席信息官今天堅持要直接對首席執行官負責。這倒不一定是非如此不可，但不管您怎樣組織您的高級管理機構，重要的事就是，最高級的技術官員和最高級的商務官員之間要有密切的工作關係，而首席執行官則需要加入他們的討論。在阿爾科阿和強生公司，首席執行官是高層管理委員會的成員；而下屬經營公司的首席信息官也是他們公司的管理委員會的成員。在國際旅館業、旅遊和營銷服務業方面領先的卡爾森公司，其首席信息官就是戰略規劃、執行和資金撥款委員會的成員。卡爾森公司經常性地召集信息技術理事會，在會上業務規劃的頭領與各部門的首席技術官員會面。該公司每年開兩次正式會議，在會上首席執行官和其他高級經理們解釋業務戰略，並說明這個戰略對信息技術部意味著什麼，對總部的全體750名信息技術僱員意味著什麼。高級技術人員每年開兩次會來交流支持商務目標的最佳實踐經驗。但是，假如您的首席信息官向您的首席財務官負責，那麼我就建議您再審視一下您的公司結構。如果信息技術部向首席財務官負責，那麼它就可能被看作是一項管理費用，而重點就可能是削減成本。信息技術部需要從它幫助創造的商務機遇的角度來看，並且應該通過商務部門來向上匯報。如果您有個對商務很精通的首席財務官，那麼首席信息官向首席財務官負責的作法就可能生效。如果您沒有一個精通商務的首席財務官，您就可能需要試試其他安排。在微軟公司，首席信息官和首席財務官對我們的首席經營官鮑勃·赫泊爾德負責，他給我們帶來多年在商務和信息服務界的經驗。自從微軟公司建立以來，我一直都是先把技術、然後才把勞力用在解決商務問題上的。我們的信息技術世界和商務目標的結合，是始於高級經理們的商務、營銷和銷售計劃。這些經理包括史蒂夫·伯爾墨、鮑勃·赫泊爾德、傑夫·雷克斯和其他人。在審閱了他們的計劃之後，微軟公司的首席執行官約翰·科諾斯就創建一份初期的信息技術計劃。約翰通過與鮑勃、各商務部門的副總裁和他自己的信息技術頭頭們一系列的面議來繼續擬訂他的計劃。這項計劃現在包含所有的技術倡議和財務成本，上報給史蒂夫審閱，然後一份意見一致的計劃就上報給我。對信息技術部和我們所有的商務單位來說，這些年度計劃在年中被更新。此外，約翰與執行委貝會一年另外見4次面，談論一些眼下的問題。1998財政年度的話題是計劃中我們所有因特網財產的技術系統的合併；我們的實際網絡工作基礎設施的長期戰略；我們的主要系統產品供貨情況和可靠性的進度；我們在大規模企業環境裡核心系統產品的優點和缺點等。約翰關於我們怎樣改進我們企業產品的建議，來自他職務的另一個複雜方面：他必須在微軟公司最早使用我們的軟件。約翰負責把我們的信息技術環境當作一個真實世界裡的實驗室來用。我們把這個辦法叫做「吃您自己的狗食」。這是給嚴肅的工作起的一個不雅的暱稱。如果我們不能在我們的技術上運行我們自己的業務，我們就不能試圖讓顧客這麼做。例如，在推出微軟Exchange產品之前，一個要求就是，它必須作為為我們當時1．4萬名僱員服務的內部電子郵件系統投入使用。這種把上市前產品測試用於商務上的要求——還有我們高級員工的素質，他們中許多人比約翰更懂技術——給我們的首席信息官以獨特的挑戰。他也許比大部分首席信息官都得到更多資源，但是他也有更多人監督著他的工作。對他的工作的期望很高。當然，沒有哪個首席信息官的工作是容易的，信息技術工作是這樣的工作：如果您失敗，您就得個「不及格」；但是如果您成功的話，您只得個「及格」——這玩意兒不是應該起作用的嗎？有一次，在一次非常艱難的信息技術評審之後，約翰回家向他的妻子發洩了不滿，「她告訴我，我的工作就像給亨利·福特幫忙設計汽車零件。我給我們的產品設計員工的反饋，會有助於提高全世界顧客的主活質量。她提醒我說。我確實有個挺有趣的工作—— 而且我是主動擔任這個工作的。」隨著我們在過去幾年裡把我們的業務戰略轉移到包括因特網，約翰也轉移了我們的信息技術資源，以求配合。他的總體優先任務就是開發一些應用軟件，我們利用因特網作為跟合伙人和顧客的通信載體時需要這些軟件；還有就是幫助拓展我們的帶寬來處理來自顧客、合伙人和我們全球僱員的大量網絡工作交通。在多年中，我們的商務和信息技術真正脫鉤的次數很少。發生過的幾次，都是因為一個部門裡的員工不懂他們的項目對信息技術的要求而提出的新主意。他們可能在得到信息技術部的同意之前就宣佈一個公開的日期。我們只有一個在線特許項目，那些失去的信號迫使我們利用信息技術部的一個不那麼完美的（拼湊的）解決方案來對付，同時又為下一個版本設計系統。有時顧客和市場壓力也產生了同樣的尷尬處境。一個叫做Windows Update的服務使得用戶能容易地從網上獲取更新版和軟件修理，它必須每周7天、每天24小時都開放，或稱「7x24開放」，而它的准備時間卻很少。幸運的是，約翰的小組自從1998年以來給我們其他的因特網址做過足夠多的7x24項目，所以當這項新服務開始時，他就有專門技能到位，能及時做後台支持工作。一支好的信息技術隊伍，能處理偶爾出現的未預料到的項目，但是首席執行官必須發揮領導作用，保證信息技術部不至於給弄得猝不及防。首席執行官必須保證，所有的高級經理都同意每年最優先的5～8個項目，並理解其他項目之間的平衡，以便執行最優先的項目。首席執行官對信息技術的能力越精通，他在緊急項目出現時就越能幫助做出正確的平衡。沒有首席執行官強制實行優先項目的話，首席信息官和信息技術員工就會試圖干大多的事情，他們最後會哪樣事都幹得勉強合格。 把責任賦予合適的人 任何電腦基礎設施的初期成本都是很高的。信息技術部現在是並且始終會是公司成本結構裡的一大部分。在以後的30年中，信息技術會從占商務設備總開支的5％增長到2000年時的50％強。在某些行業裡，如保險和證券中間商行業裡，信息技術占所有使用設備成本的80％強。一家公司要盡量利用這筆投資以獲取成功。首席信息官往往被期望為基礎設施的成本作辯護，但這種責任放錯了地方。由於基礎設施給公司的所有業務職能都帶來好處，所以歸根結底首席執行官是要對信息技術開支決策負責的人。首席信息官負責給首席執行官咨詢，一旦做出決策，他負責實施基礎設施，並在其上建立商務應用程序。首席信息官也必須促使技術人員理解、學習和考慮業務並組織他們來支持商務需求。但是，只有首席信息官自己了解商務知識才能把它傳輸到信息技術員工裡去。如果信息技術部不理解商務問題，而首席執行官又不把首席信息官結合進重要的商務決策中去，那麼過錯就在首席執行官身上。假如信息技術部不理解商務問題，而首席執行官又確實把首席信息官結合進了商務戰略中去，那麼過錯就在首席信息官身上了。也許這個局勢說明了為什麼首席信息官的職務有時被說成是職業的未日，有時又被說成是升到首席執行官位置上的踏腳石。能明白如何把技術服務於商務需要的人對一家公司是很有價值的，而不明白的人則對公司幫助不大。一個要求就是建立一個現代的數字基礎設施。有時首席執行官必須頂住分部和分公司總裁們的壓力，他們都習慣於獨立地做出技術決策，而且他們都會說他們的需求是「不同」的。大的咨詢公司能在這個領域提出忠告。一種被包括在叫做「信息技術顧問」的應用程序裡的方法，能幫助管理方評價它的信息技術局勢，以便讓它避免或跳出「信息技術深淵」。一家落人信息技術深淵的公司，它的信息技術開支快速增長，維修成本不合比例地高，技術爆炸性地變得複雜化，而新開發項目的回報卻很低。務問題的信息技術開支和組織、還有幾個同類中最佳的商務應用程序。如果您想快速知道您公司今天的狀況，就請看看網址上本書的互動式信息技術顧問：www.speed-of-thought.com。評價您的基礎設施的另外一種辦法，就是看您花在購買和管理電腦、桌面系統幫助、運行後台信息技術應用程序上的信息資源百分比。如果您的信息技術資源的1/3強都花在這些常規工作上的話，那麼您的信息技術經營就沒效率，也許是因為您的基礎設施太過複雜。南澳大利亞州在考慮怎樣來改進為公民的服務時，進行了一項研究，研究表明，這個州把它的信息技術努力的55％都花在行政上了。相比而言，擁有有效率的信息技術的公司在日常事物上卻只花30％。這個州想到，一個更有效率的基礎設施能有效地空出信息技術資源的25 ％，這筆資源可以花在為公民更好地服務創建解決方案上。該州轉移到PC基礎設施上去，把它的信息傳送平台標準化了，並在固定招標的基礎上采購外部資源，以保障成本得到控制。在為它的遺留應用程序采購外部維修服務方面，卡爾森公司走的也是一條類似的路子。像南澳大利亞州一樣，卡爾森想解脫它的內部開發人員，讓他們創建商務解決方案。但是每種形勢都稍有不同。因此強生公司的一項研究表明，公司本身已經比外部公司在主機維修方面更有效率。因此強生公司認為沒有道理再采購外部維修。正如這些例子所表明，當外部供應商帶來一套最好的做法、您公司的專門技術比不上或不是您公司開發的主要焦點時，那麼從外部采購就是行之有效的。然而我並不推薦您去外部采購戰略性應用程序。我跟一家公司談過，該公司正考慮從外部采購它整套的信息技術設備；我就間他們，他們的業務還會剩下什麼！如果供應商干的不好，或有一天供應商扔下這個項目就走，那公司該怎麼辦？當然，您應該謹慎地估算信息技術開支。但是歸根結底，您應該從信息技術給您的價值方面來判斷您的基礎設施。如果您不管怎樣都要花這筆錢，那麼您還不如把它花在一些解決方案上，而不是花在保持現狀上。一個好的基礎設施會削減基礎成本，但是一位首席執行官應該總是問基礎設施能讓您幹什麼，而不是問它能削減什麼成本。這是一個強調什麼的問題。公司每年都應該努力花更小的資源百分比在日常的職能上，花更大的百分比在新的業務解決方案上。當您審查項目成本時，要尤其小心地避免這個陷阱：別把基礎設施改進的基本成本算在第一個利用基礎設施的應用程序上。這種辦法可能會使得一個有價值的商務解決方案看起來不可行。相反，應該問第二個和第三個商務應用程序的價格會是多少。額外的解決方案的累積成本會相對低廉。例如，一個良好的消息傳送系統成本昂貴，但是建立在這個系統上的額外工作流程應用程序應該相對便宜。培訓也應該包括在基礎設施的成本裡。公司往往把大量金錢投資在硬件和軟件上，但卻忽略給使用它們的人員的培訓提供資金。那麼意義何在呢？每一次成功的技術應用都牽涉到慷慨的持續不斷的培訓。把培訓費算進年度預算裡去吧，這將是您所做的最好的投資。這是一個巧合：我在本書中所描述過的大部分公司都采取了這個辦法——敦促信息技術部去承擔具體的一些項目。這些項目通過改進的產品、降低的產品成本、更快的交貨和改進的顧客服務來幫助增加公司收入。這些公司都學到了一個珍貴的教訓：信息技術的目的就是賺錢！不要強調降低信息技術成本，而要從最低價格的效率方面來評價成本。信息技術的成功秘訣，就是一個建立在PC上的現代的、靈活的基礎設施。 商務啟示 ◆首席執行官必須像深刻理解其他商務職能一樣來理解信息技術，戰略性地使用信息技術的責任不能下放給首席信息官。 ◆首席執行官必須把信息技術看作能幫助公司產生收入的一種戰略資源。 ◆首席信息官必須是制訂商務戰略的一個內在成員，而且必須能用通俗語言解釋信息技術在幫助實行戰略方面的作用。 ◆把培訓成本看作您的基礎設施基本成本的一部分。 ------------------ 　　