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| 第五章 | 第六章 |
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| 第九章 | 第十章 |
| 第十一章 | 第十二章 |
| 第十三章 | 第十四章 |
| 第十五章 | 第十六章 |
| 第十七章 | 第十八章 |
| 第十九章 | 第二十章 |
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【第一章】 用激勵挖掘員工潛力(1) 2005年07月28日00:03 比爾·蓋茨說：我之所以取得了今天的成就，我並不認為自己是什麼天才，我只不 過是挖掘了自己潛在的能量。在編寫程序時，他是這樣做的，在經營企業時，他同樣也 是這樣做的。微軟公司之所以能迅速崛起，與之非常重視人的作用，願意給予員工提供 充分的空間，發揮他們最大的作用和潛能密不可分。 在二十多年前，蓋茨提出了一個宏偉的目標：讓每個人的桌面都有一台個人電腦。 經過短短27年的發展，微軟的這個夢想實現了。現在微軟作為在軟件行業最有影響力的 公司之一，又提出了他新的目標：激發個人潛能，實現企業潛力。這成了微軟目前唯一 的使命，這是一個偉大的目標——通過微軟的技術激發個人潛能，實現企業潛力。 在對員工的獎勵方面，蓋茨和微軟一直是最慷慨的。微軟的薪酬激勵體現在期權和 股票上。作為第一家用股票獎勵普通員工的企業，毫無疑問，微軟樂意與員工分享財富 ，在這方面其他公司絕無可以出其右者。比爾·蓋茨在最初創業時就在爭取股份的多少 ，也是因為股票的增值空間之大。他一度在世界首富的交椅上穩坐了十年之久，這並不 是因為他的工資，而在於他擁有公司25%的股票。當微軟公司股票價格持續上漲時，蓋 茨的財富還會水漲船高。 同樣，微軟公司付給員工的工資也不高，但公司有年度獎金和給員工配股。一個員 工工作18個月後，可以獲得認股權中25%的股票，此後每6個月可以獲得其中12.5%的股? 慼A10年內的任何時間兌現全部認購權。每2年還配發新的認購權。員工還可以用不超過 10%的工資以8.5折優惠價格購買公司股票。公司高級專業人員可享受巨大幅度的優惠。 這是一種激勵和吸引人才的措施。比爾·蓋茨、史蒂夫和保羅·艾倫都樂意把股票 分給員工。在員工被錄用之時按職位將不同數量的微軟股票免費劃到該員工名下，俟其 離開時劃出，該員工可提取劃入日與劃出日之間的差額。據說，對微軟員工來說期權是 比其他待遇高出數倍的一筆財富。 公司故意把薪水壓得比競爭對手還低，創立了一個「低工資高股份」的典範，這使 得微軟公司職員的主要經濟來源並非薪水，而是股票升值。這種不向員工保證提供某種 固定收入或福利待遇，而是將員工的收益與其對企業的股權投資相聯繫，使得員工個人 利益同企業的效益、管理和員工自身的努力等因素緊密結合在一起，具有明顯的激勵功 效。 這種報酬制度，造就了若干的百萬富翁。早在1994年，這個數字就達到了3000人。 這場極具期待價值的物質激勵對員工有長久的吸引力。在微軟工作5年以上的員工，很 少有離開的。 對於從事研究工作的學者們來說，很多時候，合理的物質回報並不是最重要的—— 在微軟亞洲研究院新技術開發部經理林斌的案頭，有一塊被擦拭得閃閃發亮的銅牌。這 塊銅牌就是蓋茨專門用來獎勵微軟產品的研發者的獎品之一。 每一位參與微軟產品研發的員工都會獲得這樣一塊銅牌，上面鐫刻著其參與的項目 的名稱。微軟員工「把獲得這樣的銅牌」看成是最大的榮譽，銅牌上的產品記錄越多， 說明獲獎者參與的工作越多，貢獻越大。在林斌的銅牌上，就有「 MicrosoftWindowsNT」、「MicrosoftWindowsXP」，「TabletPC」等十餘條紀錄。 由於每一種微軟產品都擁有數以千萬計的用戶，這塊銅牌的實質性意義便在於肯定 了員工為提升人類生活與工作質量所作的貢獻——對於研究員、工程師和產品開發者來 說，銅牌所帶來的成就感、滿足感是任何物質獎勵都無法替代的。 在決定獎勵的過程中，微軟公司對員工的業績考核採取經理和員工雙方溝通的形式 。每財政年度工作伊始，經理會和員工總結上年度的工作得失，指出改進的地方，制定 新一年的目標。目標以報表形式列出員工工作職能和工作目的，經雙方共同討論後確定 下來，大概過半年時間，經理會拿出這張表來和員工的實際工作對照，作一次年中評價 。年底時，經理還會和員工共同進行衡量，最後得出這個員工的工作表現等級，依此來 決定員工的年度獎金和配股數量。 雙向的溝通保證了評價的真實準確性，即體現公司尊重員工，發揮員工主動性的一 面，也使得公司得到了更多的信息反饋，使公司的發展目標得以夯實。 用激勵挖掘員工潛力(2) 2005年07月28日00:03 同時，微軟還以其極富魅力及感召力的企業文化吸引員工。一個人和一個團隊，在 拚搏奮鬥了一段時間之後，磨礪可能會讓他失去一些動力。可能會失去方向，有時會產 生迷惘，所以要舉行一些定期的員工激勵會議，給全體員工進行充電。微軟公司召開定 期的員工激勵會議時，幾千名非常優秀的員工聚集在一起，在一個很大的體育場，所有 的人為上一期目標的達成和下一期目標達成狀況搖旗吶喊時，這個時候鮑爾默開始出場 ，首先繞場跑三周，向每一個人揮手致意，員工受到他的激勵也會歡呼，相互呼應起到 很好的互動效果。每一個人都期盼著這樣的會議，這樣的會議被稱為充電會議。 「觀眾方者成良醫，觀眾器者成良匠」，合理的激勵和良好的企業文化氛圍讓微軟 的員工熱愛工作、瘋狂工作，從而使微軟這個軟件行業巨頭成為了能夠翩然起舞的大象 。 重視智囊團的作用(1) 2005年07月28日14:291982年，比爾·蓋茨登上了美國《金錢》雜誌的封面。雜誌這 樣評價道：「你可以喜歡他，也可以憎恨他，但你不可以忽視他。」的確，這個象徵高 科技精英的符號人物已經並繼續主導著一個嶄新的時代。 如今，已經沒有人可以否認蓋茨與微軟的成功，優秀的人才無疑是蓋茨能夠迅速稱 霸軟件市場的法寶。在一次接受記者的提問中，比爾·蓋茨做出了回答：是微軟公司的 智囊深度，是微軟的人才優勢撐起了一個時代。 蓋茨的回答說明了一個真理。他總是衷情於智囊工程師而不是市場經理或者其它總 裁，智囊團才是幫助他設計公司對策和產品的真正行家。從微軟的最初發展階段，蓋茨 就意識到了一點，當時他就採納了查爾斯·西蒙尼，一名施樂電腦專家的建議來幫助他 發展一個文字處理系統。而這名專家如今已經成為了智囊團的成員之一。從1981年離開 施樂公司，西蒙尼在接下來的10年中一直致力於微軟的應用軟件開發，Multiplan、 Word、Excel等都是在他的指導下開發成功的，他被譽為「微軟首席程序大師」。 目前微軟的智囊團是一個新老混合的團體。成員包括公司的最高層領導、高級開發 員和程序經理，核心大約由10來個人組成，他們管理關鍵產品領域和負責公司新的舉措 ，組織非正式的監督組來評估每個人的工作。 除此之外，也有許多在各個項目工作的高級技術人員，組成了智囊團的外圍；一些 人還是公司的元老，從微軟建立之初便一直在這兒工作，然而越來越多的成員來自對手 公司或者是個人計算機領域之外新技術方面的專家。這些主導微軟操作系統和因特網發 展戰略的專家，曾幫助蓋茨，把微軟的事業推到巔峰。雖然他們當中，有些人目前已經 離開了微軟。 現任總裁史蒂夫·鮑爾默在20世紀80年代中期WINDOWS項目遲遲無法完成，成為一 堆無法收拾的爛攤子時，他挺身而出，承擔了開發責任並成功地將其推向市場。師從於 諾貝爾獎獲得者斯蒂芬·霍金的副總裁內森·梅爾沃德是普林斯頓大學的物理學博士， 微軟面對瞬息萬變的技術市場和撲朔迷離的未來走向時，提供戰略的思想庫。他是指引 微軟走向未來的舵手。進入微軟後，為幫助蓋茨擺脫繁重的官僚式的組織管理包袱，他 把IBM的四項基本準則引入微軟，從而對微軟實行戰略轉折，使競爭網際網絡在管理方 面的配套改革起了關鍵性的作用。 保羅·富萊斯那在1994年加入公司之前，控制著一個計算機社團，是一個最不滿意 的微軟顧客。從加入微軟那時起，他已設法改變公司文化，首先關注品質，他促進了公 司推進。Net網絡服務及首次推出數據庫軟件業務。一年五千萬美元，微軟的數據庫業 務就自富萊斯那接管它以來，有著十多億美元的發展，他已成為在公司的領導理事會裡 面舉足輕重的人物。 此外，在智囊團外圍，有些人物因不斷作出驚人貢獻取得大膽的突變而顯得尤其出 類拔萃，比別人要技高一籌，深知開發過程要髓的克裡斯·彼得斯1981年加入微軟以後 ，他先後為MS-DOS2.0、MicrosoftMouse1.0、PCWord1.0和視窗1.0進行程序設計。之後 大約有5年時間，他擔任Excel的開發經理。由於運用了新的開發過程技術，他成功地把 Excel3.0推向市場，僅僅比預定時間晚11天。之後他成為Word產品單位的總經理，為微 軟創造了好幾億美元的收入。 而2003年2月，「微軟高信任度計算機處理學術顧問委員會」正式成立，意味著微 軟與學術界的聯姻邁開了新的步伐。來自世界各地名牌大學中計算機安全和軟件開發領 域內的頂尖高手和5名獨立工作的法學專家成為微軟產品安全性以及全球發展戰略方面 的顧問。作為回報，微軟將對學術委員會成員所在的大學提供一些科研資金援助。 首選的顧問們將不得不面對和處理一些直率強烈的爭論，但這些主要通過公司的電 子郵件系統，而無需面對面的會議。 這些顧問們已經聽取了微軟在加強Windows產品以及相關的IE、Office辦公軟件等 產品的安全性方面所取得的工作進展情況，微軟希望能聽到學術專家們對這些工作進展 的反饋意見，從而達到避免犯「方向性錯誤」的目的。微軟表示，雖然今後該顧問委員 會所提出的各種建議並不見得件件都會被微軟採納，但他們每一個建議都將會被微軟認 真考慮，因而這些建議對微軟找到正確的發展方向有不可忽視的促進作用。 重視智囊團的作用(2) 2005年07月28日14:2 9由此可見，由蓋茨興起的借腦行為在微軟公司仍然發揮著巨大的作用。微軟目前已 經團結了一大批在當今信息技術時代高科技領域眾多資深人士，可謂人才濟濟。無可否 認，在不斷推動計算機軟件產業實現前所未有速度的更新換代和制訂行業領域一系列最 新標準，引發這場全球性的世紀新技術革命的過程中，正是這些傑出的人物，起了決定 性的作用，也正是這些智囊團的幕後操作，才使得微軟在發展的過程中鰲頭獨佔，獨領 風騷。 熾天使書城
【第二章】 精心培養管理骨幹(1) 2005年07月28日14:29在各領風騷若干年的電腦產業的發展上，微軟公司卻是一個 例外。走過了幾十年的風風雨雨，比爾·蓋茨領導的微軟公司是真正保持可持續增長的 電腦公司。蓋茨一直認為：「軟件改變的世界，這種趨勢相信在我的有生之年會繼續下 去的，所以那也是我終生的工作。」 但是他同時也清醒地認識到，軟件行業的不斷升級換代決定微軟公司要在激烈的市 場競爭中站住腳，就必須不斷超越自己，超越競爭對手，時常能勝任巨大壓力下的工作 環境，所以微軟比其它跨國公司是一個競爭殘酷的團隊。在微軟一個優秀人才的標準是 他不僅要有深厚的專業技能，而且應該能承受巨大的工作壓力，並勇於接受新的知識， 不斷創新。 「在怎樣獲得成功方面，微軟發揮著一種著實強大的吸引力。一個人必須學會如何 利用這種吸引力，懂得利用的時機，還要學會在適當的時候捨棄不用。你必須腳踏實地 ，並清醒地認識自己，明白自己從何而來，有多厚的根基。」 微軟核心理念是「激發每個員工的潛能」。比爾·蓋茨說：在一個公司做職員的人 ，若想迅速得到提升，只要去成就一件人家沒有做成、不會做或急切需要的工作即可。 這樣你就很容易超越那些資格比你老、年資比你深的職員。 在微軟，儘管在校園裡就有六千位軟件開發人員，蓋茨卻堅持把整個大公司切成無 數小團體，在甚少干涉的行動自由下行動。單以一年就賣出七百萬套的視窗軟件 WINDOWS3.0為例，微軟只集合二十五位軟件工程帥負責開發，每人自主負責完整的軟件 功能，與其他公司將大軟件切得支離破碎截然不同。 蓋茨一直堅持公司要分成許多小的單位，最重要是保持它的機動、靈活、彈性和效 率。許多人看微軟是一個單一、巨大的企業，事實上微軟是由許多小而獨立的單位集合 在一起。在微軟，各個單位各自進行不同的方案。各個團隊有自己的領軍人物，通過團 隊的競爭，眾多的團隊核心人物在管理中脫穎而出，成長為微軟的管理層後備力量。 許多大公司作業程序比工作本身更重要，因此時間浪費在協調、溝通上，工作效率 和生產力卻無法提高，而微軟則不同，一直保持像一個小公司的活力，這也是微軟能夠 一直不斷持續成長的原因。這這也並沒有割裂員工之間的聯繫，在吃中飯或者進行技術 交流時，來自不同單位的員工仍然還有機會同桌交換心得。 這樣的模式不僅給予了員工充分的尊重和信任，而且還鍛煉了員工的管理才幹。當 時，視窗開發團隊除每兩周與蓋茨定期見面，溝通產品的規格及功能之外，全部內每位 開發工程師自行決定軟件的最適合開發方式。 美國經濟學家舒爾茨曾估算，物力投資增加4.5倍，利潤相應增加3.5倍；而人力投 資增加3.5倍，利潤將增加17.5倍。人是各種生產要素中最活躍，最具有創造力的要素 ，高素質的核心員工更是如此。微軟正是根據「20/80定則」在公司內部重點尋找、培 養、關注20%左右的核心員工，對這些核心員工進行管理，從而達到了最優的效果。 在「微軟」公司裡，蓋茨從事的是最高層的戰略指導，但又往往喜歡參加第一線的 產品設計。他常常一間辦公室一間辦公室地走訪手下的研究人員，與他們探討新產品的 性能。每當他走後，那間辦公室的門就會悄然關上，辦公室的工作人員就會立即撲到電 話前給家裡打電話說：「媽媽，比爾·蓋茨到過我這兒哩！」 當然，這些管理人員在他們的工作達不到蓋茨的要求時，就無法擺脫蓋茨犀利的批 評。當年受批評最多的是Windows項目的管理者們，因為Windows的進度曾大大落後於原 計劃，所以蓋茨對項目組進行了重組，任命史蒂夫·鮑爾默負責Windows開發組。鮑爾 默之嚴厲，有時更勝過比爾·蓋茨。榮升微軟總裁的鮑爾默至今仍然親自管理這一項目 。當年，鮑爾默臨危受命之後，經過艱苦地鏖戰，終於完成了這個看起來是不可能完成 的任務。 20世紀90年代末，「微軟」公司進行了重組，把蓋茨從公司的日常事務中解放了出 來，這樣蓋茨就可以把全部精力集中在發展技術和迎接對「微軟」的戰略性挑戰上。但 蓋茨仍然經常親自過問一些軟件的開發進度。 精心培養管理骨幹(2) 2005年07月28日14:29他的考察往往決定著員工下一步的發展。因為在微軟公司，晉 陞主要基於業績，工作做得好就能獲得最直接的報答，這一選擇機制使人們全神貫注於 盡量做好工作，即增加了晉陞可能，又保護了他們現有的工作崗位。 那些不喜歡這種競爭的人，只能是適者生存，不適者被淘汰了，他們通常只能在競 爭力較弱的環境中，在其能夠擔任的職位以下的幾個層次徘徊。微軟的人事變動極為頻 繁，隨著管理台階的一步步提高，競爭也就變得越來越殘酷。因為微軟的用人制度和招 聘原則不惟學歷資歷和老本，而是「誰比我更聰明」。微軟的不斷擴張，意味著在微軟 謀職的可能性隨時都有，經常有職位空缺，最適合的人即被提升。所有這些變化的結果 就是微軟始終存在晉陞機會，但機會並非給予等待他10年的人，而只是最適合它的人而 已。 試想一群來自哈佛大學、普林斯頓大學和麻省理工學院的聰明的年輕人在微軟這樣 的地方聚集在一起，他們的競爭之舉將會層出不窮，而微軟也樂得在這種殘酷的競爭中 培養自己的管理骨幹。因此人們就看到隨著時間的推移，微軟居然會衝破一個又一個業 績紀錄，並瘋狂地席捲整個股票市場。 在挑選經理這方面，蓋茨也有其獨到之處。他認為他對人的慣例同樣獨樹一幟，即 使有人把他的管理風格視為「虐待式管理」。身為技術專家，他才沒時間去理什麼通才 主義的經理們，而是要求微軟的員工將管理的技巧融入各領域的專長。 微軟追求的是員工可以不考慮級別公開發表任何意見而不必擔心遭到處罰的環境。 在微軟，扁平化的組織架構、開放民主的工作作風使每一個有才華的人都會有機會實現 把自己的成果融入產品去影響千千萬萬人。這個寬鬆的氛圍讓所有的員工都有機會嶄露 頭角，獲得管理層垂青的機會。 而且，蓋茨還提倡微軟的各級主管都爭做「開明」的領導。每個部門要「為公司尋 找到比自己更優秀的人」。主管只為下屬提供工作方向，而不必事事躬親。因此領導對 下屬的工作是「引導」，而不是「控制」。 微軟的管理者對外部市場的爭奪也非常起勁，因為市場同樣關係到內部的晉陞。在 公司內外，他們都追求每時每刻百分之百的佔有。注重論資排輩的老式公司的管理者們 永遠也無法在這樣的競爭環境中獲勝，事實上，他們根本也搞不明白自己在和誰競爭。 在微軟，有時是事情已經確定，例如某崗位已確定職能和任務，然後才去招聘物色 適合做這種工作的人員。但更多的時候，微軟是因人設事，有哪種特長的人才就安排哪 種事，例如微軟專門成立了自己的研究院，擇用了在計算機方面有某種技術特長的人， 由員工自己選擇課題，設立相應的技術開發部，充分發揮這個人才的特長，開發新產品 ，為企業創造效益。這種培養模式讓員工找到自己的興趣所在，從而能夠在最短的時間 內成長。 當然，微軟公司在注重培養管理骨幹的同時，也採取雙重職業途徑的方式對專注於 技術領域，拙於經營管理的明星員工進行安置和培養。蓋茨知道，在高科技世界裡，專 業知識和管理技巧同樣重要。對於並不具備領導能力的專長員工被管理者「獎賞性」的 提拔為行政官員，其管理成效可想而知。而微軟推行的雙重職業途徑不是從合格的技術 專家中培養出劣等的管理者，而是允許組織既可聘請具有高技能的管理者，又可僱傭具 有高技能的技術人員。 微軟公司建立的晉級制度，在技術部門和一般管理部門建立了正規的陞遷途徑。首 先，每個專業裡設立「技術級別」，級別用數字表示，起點是本科畢業的新員工為9級 或10級，高至13、14、15級。對於程序員，13級已是非常之高。級別反應員工表現和基 本技能，也反映經驗閱歷。同時級別與報酬直接掛鉤，開發人員屬於報酬最高的一類， 從其它公司跳槽或挖牆腳來的資深開發員可以不時協商工資額，可使工資超過本級別的 平均水平，因為開發人員是軟件公司的「主角」。 在這種環境下，技術專家能夠而且允許將其技能貢獻給公司而不必成為管理者。這 些領域的人員通過增加他們的專業知識和技術水平，對企業做出貢獻，得到報酬而不進 入管理層。不論是在這條途徑的管理或技術方面，每個層次的報酬都是可比的。這樣既 充分保護了技術人員的工作激情，又使得真正有管理潛質的人早日脫穎而出。 訓練競爭能力(1) 2005年07月28日14:30 在大多數的公司，某項成功可能可以讓你輕鬆個10年，但在微軟，這樣的成功只代 表你下個工作可能會做得更好，微軟絕不會讓人員停留在過去的成就上。在微軟，今天 的績效不代表一切，任何人想要停留在原地就會被別人超，因此，在這種環境下，人人 都要全力以赴，任何人都不許找理由或藉口。 蓋茨在談到員工提升的問題時說：人不應該心存自私的思想，這是通往成功之路的 最大障礙。有些青年常驚奇他們上升得太慢，如果老闆再告訴他們：「這完全是因為你 太自私的緣故」，他們一定會愈發驚奇了。實際上，他們只要替老闆想想，就知道一個 忠實、刻苦、和善、寬懷的員工，確是他們所最需要的，同時也是最易得到提升的了。 這樣看起來似乎無理，但微軟關心的是成功，而不是講道理，微軟是一個完全成功 導向的公司，這也是它吸引員工的地方，同時由於這種處處以成敗論英雄的方式也自動 選擇和淘汰員工，只有最成功的人員才能被留下來，不斷晉陞。微軟平均每18個月便會 進行機構重組，許多項目小組被解散或重新分配。 在傳統的企業中用算術和時間賽跑，要加快開發執行速度，只有加多人手，人多好 辦事。蓋茨卻自有另一套數學公式，用少數精兵挑戰時間管理。「增加人手沒辦法加快 操作速度。」他指出，「只有找少數真正的高手，給他們完全的信任才行。」他牢記當 年羅馬帝國般巨大的IBM找上小而兼具創意與速度的微軟合作的原因：「小就是美。」 因為小同時也意味著活力和競爭力。 雖然微軟公司經過了風風雨雨這麼多年，但微軟整體的企業文化理念一直沒有改變 。微軟核心理念是「激發每個員工的潛能」。因為蓋茨知道，人在有激情的情況下，做 事效率與沒有激情是完全不一樣的。這就是說，激發你的潛能，當你有100%的能力的時 候，希望你能做到120%。這是企業的管理理念，包含著企業文化在裡面，這同樣也是將 競爭的理念導入了進來，因為激情文化同樣也是競爭的文化。蓋茨從創建微軟到現在核 心的理念是始終沒有變化的。 蓋茨說：沒有哪一個老闆會喜歡任用一個辦事拖拉，草率行事的人。我們隨處可以 看見這樣一些人，他們之所以不能進步，往往都壞在一件更小的毛病之上——草率多誤 。任何事情，一經過他的手，別人就再也不能放心，不得不再去覆核一次，因為他做事 情永遠是漏洞百出。換句話說，這樣的人就是沒有競爭能力，而微軟是不能容忍這樣的 人存在下去的。 微軟公司的高明之處就在於不是靠制度管理，而是靠文化滲透。在微軟，一個軟件 工程師的工資可以比副總裁高，這是其他公司沒有的機制。有一個在微軟做了12年的非 常優秀的軟件工程師，他有很多機會做管理，但他拒絕了。他說第一，我對管理沒有興 趣，我管不好人；第二，我就想把我的所有時間都花在技術上。按照傳統觀念，你不做 管理，你只是一個兵，不是將，你的工資肯定上不去，但微軟價值觀是看貢獻，不是看 職位。這樣的環境讓員工可以在自己擅長的領域充分地展現自己的競爭力。 在微軟，即使成功的案子也要瞭解成功的原因。因為只有這樣，員工普遍的競爭能 力才能得到共同的提高。因此，當一個計畫完成，就會舉行檢討會，會中所有人都可以 在坦誠不帶任何批判的氣氛下檢討他們所犯的錯誤，做為以後改進的參考。 當然，微軟更注重容忍失敗，因為蓋茨知道，只有容忍了失敗才會向成功邁進一步 。員工的競爭力也在失敗的考驗中得到更大的提升。微軟不計較過程中的失敗，只管最 後的成功，因此最後成功的才算數。如果一個方案最後失敗了，員工的績效就會打折扣 ，這不會影響他的長期發展，除非他一再失敗。同時，一個方案失敗還要檢討每個人的 工作表現，不代表每個人都失敗。 在這種寬容而又充滿激情的工作環境中，微軟的員工具有強烈的工作熱情和工作慾 望，具有雄心壯志；不滿現狀，能帶動別人完成任務，通常，只要賦予其挑戰性的任務 和更大的責任，就能完成更好的業績，並表現出超過其現在所負擔的工作能力；敢於作 出決定，並勇於承擔責任；善於解決問題，比別人進步更快。這些要素的組合構建起了 微軟強大的市場競爭能力，因此使得微軟往往在落後於競爭對手的情況下仍然能奮起直 追，後發制人，最終贏得市場。 訓練競爭能力(2) 2005年07月28日14:30 「我們公司與其他公司最本質的區別就在於所僱傭的員工素質不同。公司整個系統 的基礎就是員工們敏銳的思維方式和驚人的工作效率。如果你的員工在幾個小時內就完 成別人需要花許多天的工作，你就會擁有更大的靈活性，就會覺得有更豐富的資源可以 利用。」蓋茨對此頗為自得。 前微軟中國的總裁唐駿曾經在公司裡提出「讓他人變得偉大」的理念。同樣是培養 員工競爭力的一種方式。這個理念有一個制度配合，就是「優秀員工評選」。微軟員工 最在乎這個獎，我的很多副總拿到這個獎時都是淚汪汪的，這個獎是公司內部給他的最 高評價。這個獎還是員工晉陞中很重要的一項考核。另外還有一個制約的制度，我們不 斷地提醒員工「你不要忘了，你要去拿這個獎」。 在這種理念下，員工不僅僅要自己作的優秀，而且還要去幫助別人。「你都能讓別 人變得偉大，你不就覺得自己更偉大了嗎？」唐駿認為這種措施能在促使員工的競爭狀 態下還保持公司整體的團結。很多新員工進來就會覺得：怎麼那麼多人願意幫我？這在 其他公司是很少的。在這種企業文化中，他也會想去幫別人。 從數字上來看，唐駿的這種內部競爭合作的策略取得了實效。微軟中國創造了微軟 歷史上最高的業績，連續六個月，每個月都創造了最高業績，這是歷史上的第一次，同 時在全年的業績是微軟分公司增長最高的；無記名投票得出的員工滿意度從71％提高到 79%，也是微軟82家分公司裡面最高的。至於無形的指標，例如微軟在中國的整體形象 ，微軟跟媒體的關係等等都得到了充分的改善。 而唐駿個人的經歷告訴我們，每一個員工在微軟，都有機會接觸到更高層次的挑戰 。只要擁有競爭力，一切皆有可能。1998、2000和2001年，他是微軟公司唯一一位3次 被授予微軟公司的最高獎項：比爾·蓋茨總裁傑出獎和傑出管理獎的員工。當他離開微 軟時，還獲聘名譽總裁。這也從一個側面反映了微軟對員工競爭力的青睞。 熾天使書城
【第三章】 營造公司競爭氛圍(1) 2005年07月28日14:30 最近，美國密歇根大學的研究人員進行了一些實驗，他們安排一個工作小組的人員 在一個專門設計的「競爭房間」內一起工作了幾個月，結果發現，工作人員在這種新型 辦公室內的工作效率，比在傳統的辦公室內的工作效率提高了很多。 該項目小組對6組軟件開發人員進行了測試，這些工作人員幾乎沒有在「競爭房間 」工作過的經驗，利用軟件開發業通常採用的考核方法，研究人員對員工的勞動生產率 進行評價，然後，將在「競爭房間」內工作的員工的工作效率數據與傳統情況下的工作 效率進行比較。試驗表明，在「競爭房間」中，員工的工作效率是以往的兩倍多，而且 ，在後續的11次試驗中，研究人員得到了幾乎相同的結果，有的甚至把工作效率提高到 4倍！ 這就是競爭的魅力所在。蓋茨正是看到了競爭對工作效率的促進作用，因此微軟公 司採取定期淘汰的嚴酷制度，每半年考評一次，並且將效率差的5％的員工淘汰出去， 使員工保持一定的競爭壓力。1975年以來，微軟一直保持了很高的淘汰率(85%以上)， 但是工作5年以上的人員，幾乎都會選擇繼續留在微軟，這些人構成了微軟穩定的主力 開發人員群體。 像激烈競爭的軟件市場一樣，微軟內部人才的競爭也十分激烈，加之微軟擴張得異 常迅速，每隔幾個月就得重新組合一次，使內部人才的競爭愈演愈烈，甚至充滿了火藥 的味道。 「能者上，渾水摸魚者走人」。這是微軟的用人原則。不斷地裁掉最差的員工，是 微軟的一貫做法。 通用的CEO韋爾奇在電視訪談節目中曾經一直強調的這樣一個觀點：不斷地裁掉最 差的10％的員工，對公司的發展至關重要。各層經理每年要將自己管理的員工進行嚴格 的評估和分類，從而產生20%的明星員工（「A」類），70%的活力員工（「B」類）以及 10%的落後員工（「C」類）。而蓋茨也是這種觀點的支持者。因此，微軟公司內部也實 行獨樹一幟的達爾文式管理風格：「適者生存，不適者淘汰」，這樣，微軟公司便能夠 不斷將資質較差的員工排除掉，以保持整個企業的正常的「新陳代謝」狀態，讓企業保 持彈性。 在微軟以前是每半年有一個業績考評，現在改成一年。業績考評是按規定百分比的 打分制，是五分制，但是必須規定，最多只能有比如說20％的能拿四點零以上，必須有 20％的人必須拿3.0或者是3.0以下。如果你連續在這兒待兩年，什麼都沒有干的話，肯 定是3.0或者是3.0以下。如果微軟連續兩次拿3.0的話基本上待不下去了，但是如果去 別的地方也不會要你。 當然，微軟也相當注重給員工們創造自己的發展空間的機會，工作評估就是一個行 之有效的法子。工作評估不僅是員工晉陞的依據，還是公司挖掘人才潛能的一個有效手 段。評估的重點是尋求雙方的認同，給員工一個自由發展的空間。一方面，員工應看出 自己的不足，加以改進；另一方面，如果評估結果顯示，公司現有的管理制度確實阻礙 了員工發揮自己的工作潛能，那麼，公司就應該立刻改善自己的管理風格並調整計劃。 微軟每年都有兩次評比，是由員工的直接經理來給員工評分，這個分數直接影響員 工的晉陞，員工的獎金。由於公司要求，評分的結果要呈正態分佈，比如要求3分（ 5分制）以下的員工必須佔到25%，所以經理們的評分很有建設性，不能當老好人，沒有 辦法對下面的員工進行包庇。同時，所有的員工也要給經理的各項指標打分，通過統計 會有一個結果告訴經理，他在人員管理的哪一方面有不足，哪一方面表現優秀。 微軟採取360度的全方位工作評估方法，即由員工本人、負責經理、直屬下屬、同 事、客戶對員工做全面的評價，以保證評估的客觀性。在評估過程中，微軟注重反饋和 跟蹤。有關負責人會和員工面談，及時認可他們的成績，並為員工的進一步發展提出建 設性意見，幫助他們有效地改進工作方法，合理地利用人力和資源，使員工們更好地完 成所制定的工作。這可以使員工和組織配合默契，最大限度地調動員工們的工作熱情， 同時，也將員工所反映的問題及時解決。這就使得微軟在市場競爭中立於不敗之地。 營造公司競爭氛圍(2) 2005年07月28日14:30 從微軟公司的競爭結果來看，並沒有形成一種讓人感覺「殘酷無情」的企業文化。 這是因為，首先，微軟的績效管理體制的核心是：形成內部競爭，保持員工對績效評定 的焦慮，驅使員工自覺地尋求超越自己和超越他人。在實際操作中，對有些已經很穩定 、很強勢的部門，每年只有5%的人離開，對處於底端的5%，微軟給他們做出個人改進計 劃，勒令改進。所以並不是每年都要走掉很多人。其次，企業內部存在正常的人員流動 。每年都會有精英員工離開，而新招來的人不一定比原來的人更優秀，去蕪存菁得以長 期進行，因此將競爭內部化，先戰勝自己，再贏得市場成了微軟的慣例。管理層、市場 部門、服務部門、軟件開發團隊等首先要經過企業內部激烈的環境的考驗，然後才能在 外部市場的競爭中從容應對。只有在內部競爭中勝出，才會被推向市場。這樣才能夠保 證微軟在外部市場中始終保持競爭力。 微軟不在乎人員的流動，最在乎的是能否得到和保持足夠的激情和智慧，是否每一 個具體的工作都有最好的專才在做，對於微軟來說，速度和結果是最重要的。通過推行 績效管理，將員工的薪酬、發展和淘汰機制的建立與管理系統掛鉤的緊密連接起來，用 壓力機制創造「鯰魚效應」，讓員工緊張起來。 這種各種策略拉動下的循環，背後是微軟強有力的財力支撐。我國的研究機構普遍 都存在資金缺口，看似數目繁多的研發基金盃水車薪，大多研發人員都存在著「找錢」 的苦惱。而微軟則不存在這種問題。這也就促使員工更加倍努力去進行工作。 因此，在微軟，競爭隨處存在，你會發現周圍的每一個人都極其優秀，進而感到一 種由衷的自豪，最終轉化為前進的動力。這樣的環境裡，員工猶如歐洲五大聯賽的球員 ，自豪的同時，不敢有絲毫的懈怠，同時又充滿激情。 「如果一個部門20個人，就你一個努力工作，你會不會做下去？如果20個人，19個 在努力工作，你會怎麼樣？」微軟的一位員工這樣說道。人是人的環境，微軟從蓋茨的 小公司開始創造這種努力工作的氛圍，後來的人也繼續把這個氛圍保持下去。微軟現在 有這樣一個大環境，新來的員工什麼都不用想就知道努力工作。 當然，微軟的這種內部競爭機制是建立在競爭基礎上，而不是鬥爭，這種競爭是在 理性的基礎上。做到這一點，微軟完全是靠制度來保障的。在微軟，團隊協作仍然是團 隊的核心，但是競爭環境下的合作被賦予了新的含義，微軟通過無級別的員工平等意識 來激發成員的競爭意識，用爭論來激活團隊的氣氛。這樣既滿足了員工自身提高水平和 技能的需要，也滿足了團隊目標的需要。 蓋茨說：我的員工會不滿，但是他不會願意和其他公司的員工交換工作。事實上微 軟的工資並不高，但是充滿挑戰的環境、高額的目標完成獎勵，都是對人才極大的吸引 。微軟公司不以論資排輩的方式來決定員工的職位及薪水；員工的提拔陞遷取決於員工 的個人成就；這一點營造起了公司的競爭氛圍，給員工帶來了壓力，促使他們更加努力 的工作。到1992年，依靠公司為獎勵目標達成配送的股票，微軟有近3000名員工成為百 萬富翁。 因此，在市場的搏擊中，微軟憑借其競爭氛圍，一直處於不斷的變化之中，通過良 好的組織自我變革系統來支撐自己，避免了大企業病和官僚主義的四處氾濫，保持了充 足的活力。 給員工挑戰性工作(1) 2005年07月29日11:39微軟在錄用員工時有自己特殊的標準，概括起來就是以下五點 ：一、紮實的基礎和紮實的專業知識；二、聰明才智，是否有足夠的創造力和再學習能 力；三、是否有足夠的熱情和激情，能夠熱愛工作並積極地投入工作；四、是否有良好 的團隊合作精神；五、職業道德，應聘者要經過嚴格的面試，以考核是否正直、誠信。 從這五點中我們不難看出，蓋茨非常清楚員工在公司中的主導地位，正是憑借這樣 高標准的用人條件，微軟才能夠成為軟件帝國。蓋茨提出了「微軟的存在必須依靠員工 想像力」的口號。他對人才和人才對他具有雙向吸引力，使大批的優秀人才集結在微軟 旗下。 微軟對人力資源管理的原則是：需要人力時，立即到市場上去找最現成的、最短時 間內能擔當某個具體工作的人。對人員培訓的原則是：5%通過培訓，95%靠自學和在職 「實習」；公司業務在員工沒有能「跟著成長」時，就已被淘汰。而加盟到微軟的優秀 人才，因為「適合」，所以承擔起了更多的挑戰性的工作。 堪稱電腦神童的查爾斯·西蒙伊在微軟的成長歷程就是一個很好的例子。西蒙伊和 蓋茨除了彼此出身不同外，他們有著許多相似之處。1980年，西蒙伊在一個電腦大會上 同比爾·蓋茨和史蒂夫·鮑爾默見了面。談話只進行了5分鐘，西蒙伊就決定到微軟公 司工作。因為他發現比爾·蓋茨所持的觀點卓爾不凡。他預感到在微軟公司將大有作為 。 而當他進入微軟公司後，才發現自己的工作空間居然沒有任何的限制，他所選擇的 工作也成了最富有挑戰性的工作。在1981年12月13日召開的微軟公司年度總結動員會上 ，他成為了主角。 他在大會上陳述了開發應用軟件對公司發展具有的戰略意義，一一列舉其他公司在 軟件開發上已經取得的成績，並強調指出，必須將公司的奮鬥目標集中在盡可能多地開 發各種不同的應用軟件上，以便為更多的電腦使用。以他為首的開發小組已完成了一種 叫做「多計劃」軟件的設計，並投入試生產。 微軟提供的舞台讓西蒙伊找到了挑戰自我，挑戰極限的快感。在來到微軟之前，西 蒙伊所在的電腦研究中心與斯坦福大學合作，研究出了一種新工具——鼠標。西蒙伊研 製的供施樂公司的阿爾托電腦使用的字處理程序，就是第一個使用鼠標的軟件。 在應用軟件方面開發的初戰告捷讓他意識到應用軟件的巨大市場前景，並產生了一 個願望：要使應用軟件對微軟公司的貢獻超過操作系統。 西蒙伊提出的多計劃軟件未能打動當時微軟的合作方IBM公司，卻引起了蘋果公司 的興趣。蘋果公司從微軟與IBM的合作中，看到了這家年輕公司蘊藏的不可估量的潛力 。因此，它很希望與微軟結成「戰略夥伴」關係。 1981年8月，蘋果公司總裁史蒂夫·喬布斯親率一批干將，訪問微軟公司。此時， 蘋果公司正在研製麥金托什電腦，因此，希望與微軟公司聯手合作。西蒙伊給喬布斯等 人演示了「多計劃」，並談了對多工具接口的全面看法。 1982年1月22日，微軟公司與蘋果公司正式簽訂了合同。蘋果公司同意提供微軟公 司3台麥金托什電腦樣機，微軟公司將用這三個樣機創作3個應用程序軟件，即電子錶格 程序、貿易圖形顯示程序和數據庫。 喬布斯可以選擇把應用程序與機器包含在一起，付給微軟公司每個程序費5萬美元 。限定每年每個程序100萬美元，或分開賣，付給微軟公司每份10萬美元，或提取零售 價格的10％。蘋果公司允諾簽合同時預付5萬美元，接受產品後再付5萬美元。 而這所有的開發工作最終都落到了剛到微軟沒多長時間的西蒙伊的頭上，其挑戰性 不言而喻，但正是這挑戰性的工作，讓西蒙伊迅速脫穎而出，使他成為微軟公司的核心 成員之一。在他亮相的這次年會上，西蒙伊的信心、凝聚力、戰略眼光和雄才大略給所 有員工留下了深刻印象。蓋茨稱他為「微軟的創收火山」，這次演講也就被稱為「微軟 的創收演講」。 隨著西蒙伊開發工作的展開，微軟不僅擁有了日後得以稱霸應用軟件市場的 OFFICE系列軟件，而且通過合作，從蘋果的麥金托什電腦的圖形化操作系統上學到經驗 ，推出了競爭性的操作系統軟件WINDOWS，這兩大法寶成為了微軟日後源源不斷財富的 聚寶盆。 給員工挑戰性工作(2) 2005年07月29日11:39對西蒙伊這樣的優秀員工的充分挑戰，讓微軟公司與兩大電腦 公司IBM和蘋果都建立了合作關係，其發展前景是可想而知的。 一般來說，和大公司合作的好處不僅能賺錢，也能大大提升自身市場形象，而良好 的市場形象又能吸引大批人才和大批客戶，這可謂之良性循環。一旦進入這種良性循環 狀態，即使老闆不怎麼費心賺錢，錢也會自動找上門來。 西蒙伊這種來自外部的「鯰魚」也激活了微軟內部的競爭活力。當然在引進這些外 來的「鯰魚」，並充分給他們挑戰性的工作時，往往也會帶來一些麻煩，因為他們往往 自視很高，又不熟悉企業的環境，容易與企業的內部組織形成衝突。 蓋茨的做法就是給予足夠的發展空間，給「鯰魚」創造條件，讓他們有足夠的空間 積極、主動地發揮才能，更意氣風發地投入工作，充分施展他們的所學，如果打算煞其 銳氣而壓抑「鯰魚」，則必然適得其反。 鮑爾默也是外來「鯰魚」。微軟從1981年就開始開發WINDOWS操作系統，欲以此與 IBM的OS/2決一雌雄，但這個項目卻遲遲無法完成。這時鮑爾默挺身而出，承擔起開發 的責任，全力監督，終於在1985年成功地把Windows3.0推向市場。這使鮑爾默聲望大增 ，深受愛戴。 當時，微軟已經在原定的推出時間食言了。1985年春，微軟沒能在最後期限前研製 出視窗軟件時，蓋茨曾氣憤地說，如果視窗軟件不能在年底前上櫃檯銷售，他就要鮑爾 默走人。這個挑戰性的工作幾乎是一個不可能完成的任務。儘管誰都認為蓋茨只是一時 氣話，並不是真的要放棄鮑爾默。結果鮑爾默也不負蓋茨所望，當年11月，WINDOWS在 千呼萬喚之後終於登台亮相。 「微軟覺得，有一套嚴格的制度，你就會做一個很規矩的人，但你的潛力發揮到 70%就被限制住了，微軟要每個人都做到100%。特別是做軟件，需要人的創造力，所以 微軟有一種激勵的文化，如果你現在的情況能做到70%，那公司給你資源，公司給你方 向，公司給你鼓勵讓你去達到100%」。 這正是微軟對於員工的挑戰：當公司給員工的資源也夠了，給的待遇也夠了，給的 獎勵也夠了，那麼員工還追求什麼呢？在微軟，這個答案是唯一的，那就是開展挑戰性 的工作，實現飛躍式的發展。「比賽就是如何有效地配置最好的運動員。誰能夠最合理 地配置運動員，誰就會成功。這一點對於商業來說沒有任何不同。」微軟的這套富有挑 戰色彩的制度讓能者在寬闊的舞台上翩然起舞，其躍然的舞姿在微軟的歷史上鐫刻下了 濃墨重彩的動人篇章。 熾天使書城
【第四章】 學會授權，以權統人(1) 微軟公司管理的一個獨到之處是充分授權，這與微軟公司特殊的歷史、文化有關。 微軟早期主要由軟件開發人員組成，強調獨立性和思想性。所謂充分授權是指領導在讓 下屬在本管理者權力許可的範圍內自由發揮其主觀能動性。這樣的授權方式，雖然沒有 具體授權，但它幾乎等於將權力大部分下放給屬下。這種方式的優點在於能使屬下在履 行工作職責的同時，實現自我，充分發揮主觀能動性和創造性。但這種授權，要求授權 對像有較強的責任心和工作能力。許多進入微軟的員工在第一天上班時就會發現，想在 微軟如魚得水，必須隨時做好準備，遇事不能優柔寡斷，搞清楚自己哪些方面需要學習 ，不懂的地方要勇於發問。在微軟員工必須對自己的決定負責。 在微軟（中國）公司的市場推廣部，每一個產品項目下，都有一個產品經理。像負 責桌面應用系統的羅經理，完全由其制定和完成在整個國內市場的產品定位和推廣計劃 等一系列的工作。這就符合年輕人喜歡獨當一面的特點，年輕人在微軟工作覺得有足夠 的挑戰性和吸引力。 公司一些高層人員在寫工作報告時，常說一句比較中國化的詞，叫「責任到人」。 這表明公司非常重視人的作用，願意給予員工提供充分的空間，發揮他們最大的作用和 潛能。事實上微軟這種授權的行為已經被放大到了極點，員工有決定自己工作方式的自 由，這確實令人振奮。說得誇張點，微軟甚至為你提供了足夠的絞繩，不過你可以自己 決定要不要上吊。 微軟鼓勵員工創新，繼而對工作產生責任；充分授權，讓員工把工作當成自己企業 般去經營；主宰工作而非讓工作主宰；非官僚的管理方式，讓員工與管理階層能夠彼此 合作、互相支持；一個以絕佳品質及最高客服水準為依歸的企業；團隊中的每個成員都 同樣重要，共同為一個卓越的目標全力以赴；重視維護員工的自尊並尊重他們的能力， 讓每個人對自己的工作產生熱情及使命感，相信自己的產品及微軟。 更重要的是，由於微軟充分應用互聯網，全球範圍內每個競爭領域的成本和盈利及 等數據和信息變得透明，從而公司能夠充分授權，員工可以快速決策，這些決策以前只 有CEO或是財務總監才能做出。一線的經理能夠在每個季度結束後的第一個星期就知道 ，為什麼原訂目標未能達到，是因為網絡問題、零部件問題還是因為競爭加劇？這極大 地改進了效率。 而在高層，這種情況更為明顯。幾年前，當蓋茨生平第一次意識到自己專長在於敏 銳得近乎離奇的預見力時，他將CEO一職及公司所有員工都交給了鮑爾默。當然，放棄 意味著更多的擁有，他擔任了微軟首席軟件設計師，可以將絕大部分時間用於自己最摯 愛的事業。他的親友、同事甚至他自己都認為，這是以聰明著稱的比爾蓋茨最明智的一 次舉動，甚至足以讓所有競爭對手肅然起敬。 鮑爾默在擔任微軟的CEO之前像個果斷的老闆，凡事喜歡一手抓，而且總是在最前 台鼓舞士氣。但是做了CEO後，他放權給公司七大部門的負責人，不再做每件大事的最 後決定人，而更支持7個部門負責人的成長。他不再做一個最有煽動力的拉拉隊員，而 是一個幕後的教練。他把自己對競爭對手的研究轉換成對人才的研究。 這正如《從優秀到卓越》這本書所說的，一個從優秀跨入卓越的公司都有一位「第 五級領袖」。第五級領袖的特徵是謙虛、勇敢、執著。他們不自我膨脹、不吹噓自己、 不霸佔大權，而總是以公司為重，放權給能幹的人。 一些在別的單位工作過的員工進入微軟後更是能深切地體會到這種授權方式上的變 化。「我已經習慣了過去的那種工作環境：總會有人來核查我的工作，人們習慣於刻意 隱瞞自己的過失並推卸責任，大家都這樣，因此也沒人計較什麼。但是在微軟，一切正 好相反：假如你刻意掩蓋自己的錯誤，那麼過不了多久事情就會被揭穿，人們將會對你 的誠實品格產生懷疑，你的職業道路也會受到影響。」一位微軟的員工這樣說道自己的 體會。 對於充分授權，前微軟中國總裁唐駿是感同身受的。在微軟開發Windows2000的前 身NTServer時，因為當時的開發程序是先做英文版，然後再做其他語言的版本，這樣做 的結果就使得其他版本和英文版的時間相差特別長，並且很多開發工作是重複的，即費 時又費錢。於是唐駿有了同步開發的想法，他將這種想法給老闆講後，老闆感覺也很不 錯，便建議他去試試，「你至少要自己先做一些研究，這個想法是好的，但要看看可行 性。」 學會授權，以權統人(2) 於是唐駿利用自己的業餘時間，選擇了一些開發點來做，看看以這樣的方式來開發 ，會不會慢，是不是不安全、不穩定，結果樣本做出來，發現幾乎沒有什麼影響，效果 很不錯。 他拿著樣本再去給老闆談，老闆很高興，建議他再去寫一套開發的樣板出來，於是 唐駿就做了一套範例和樣本，然後開始給所有開發人員上課。 因為老闆敢於充分授權，唐駿因此獲得了一個改觀微軟開發方式的機會，至今唐駿 還以此為榮。「我一直認為這是目前為止我對微軟最大的貢獻，因為他改變了微軟的開 發方式，使得國際版和英文版的同步性得到了很大的提高」。 當然，雖然員工有充分的自主權，但並不意味他們和主管脫了節，事實上微軟各部 門的經理都充分瞭解他們部屬的工作，而且幾乎沒有例外，每位經理都會做部屬的工作 。這樣微軟在充分授權的前提下，仍然能夠掌控大局，把握方向。 識別公司明星(1) 國際上有一條公認的企業管理法則，叫「馬特萊法則」，又稱20：80法則。「二八 定律」同樣適用於企業人力資源結構。我們常常可以看到，一個企業，無論規模大小， 往往是20％的人完成了80％的工作任務。企業必須時刻關注這20％的骨幹力量，並不斷 地加以培養和激勵，來帶動企業另外80％的員工。 正所謂「千軍易得，一將難求」，在產品、技術、渠道等競爭因素趨於同質化的情 況下，人才成為企業之間差異化競爭的焦點。因此，加強對核心人才的管理，提高核心 人才的忠誠度，如何留住核心員工，做到「相推而不相礙」，成為企業人力資源管理的 重要職能。 微軟公司向來以聘用和提升技藝精湛的員工出名。不過，提升優秀的專業人員、鼓 勵他們繼續留在專業領域工作的後果之一，就是經理沒有足夠的時間去管理好或學會管 理好別人。留住「明星」，就是留住了企業的未來。在企業裡，讓老總們最揪心的就是 如何吸引和保留明星僱員。 蓋茨在這個過程中把「馬特萊法則」運用到了極致。在企業管理中，他只是在創業 的起步階段才事必躬親，隨著事業的發展，他不在考慮面面俱到，而是側重於抓關鍵的 人、關鍵的環節、關鍵的崗位、關鍵的項目。 微軟從不強求員工墨守規章制度，尊稱正式職銜，員工也不會費盡心機拉幫結派以 爭權奪利。公司強調的是技術以及產品推出能力。微軟的一位開發部門主管戴夫·穆爾 評論說：「在我們公司官銜並不受重視，把產品推向市場才是至關重要的。」「微軟開 發部門的一個重要特點便是各個開發組內部的權力分佈狀況更多的是每個人的力量和能 力的反映，這決不是千篇一律的俗套……我們公司的管理制度是很有伸縮性的。」微軟 的高級經理們認為，如果僱傭了很優秀很合適的人才，權力會自然地向他們集中，自己 這個主管會主動去適應這種結構。 根據最近的一項針對全球一流企業的組織研究結果表示，儘管他們的規模、管理風 格、行業和地理位置各異，但這些組織都具有能達到優秀業績的三條標準：1、以才幹 驅動業績；2、重視員工的敬業程度；3.顧客忠誠度高，回頭客多。 所以網羅和任用那些高素質、有特長的員工的目的就很清晰了，就是為了打造強大 的高級企業。這裡所指的「高級」，除了指有良好健康的資金實力和硬件設施之外，更 多地指現代企業競爭中最急缺的技術、管理和文化的先進性。 蓋茨總結過微軟的「最好的員工」所具有的特質，其中有這樣幾條：對產品、技術 有強烈的興趣，甚至是布道者般的虔信和激情；與公司一致的長期目標和思維，能自我 激勵和不斷自我完善；具有特長的知識和技能，有迅速學習的能力；專注於競爭對手， 從競爭對手學會更聰明的做法，避免它們的錯誤；會思考，更會行動；能夠迅速決斷， 承諾結果。 憑借這些基本的原則，蓋茨可以很輕易地甄別出公司的明星員工。當然不外乎那些 擁有專門技術、掌握核心業務、控制關鍵資源、對企業會產生深遠影響的員工。他們創 造、發展企業的核心技術，建立和推動企業的技術和管理升級，擴大企業的市場佔有和 提高企業的經濟效益，務實、忠誠、積極和有犧牲精神。他們是「不可代替」的員工。 微軟每年都會在它的5萬名員工中評選出30到40名傑出貢獻獎，這個獎項面對每一 個普通員工都是平等的。「如果你想尋求職業的發展，請到微軟來，這裡會給你一個舞 台」。當然，對待明星員工，首先考慮的就是為其準備個性化的食譜。一方面想辦法揚 其長避其短，保護其在某領域內的創造力，另一方面弱化他們的負面作用，彌補其短處 。 從文化上看，產品創新業務側重為員工而非客戶服務。產品創新業務會不惜代價吸 引並挽留人才，通過這些人才來產生最好的產品或者服務。產品創新業務鼓勵革新，並 盡量減少行政事務上的麻煩，以防挫傷創造型「明星員工」的積極性，防害他們的創造 效率。所以小公司在產品創新上，自然會比大型官僚機構更富創新性和靈活性。 在微軟公司的一些亞洲辦事處，經理們在面試應聘者參考的一些彩色卡片也是微軟 用來識別明星員工的法寶。這些卡片根據微軟公司以下的「成功六要素」提出了多種「 才能」：個人專長、績效、顧客反饋、團隊協作、長遠目標及對產品和技術的摯愛。 識別公司明星(2) 而這些才能獨立於職責和職位之外，可從一項工作「轉到」另一項工作上。這反映 了微軟公司「著眼於企業全局，而非某一職位」的聘人哲學。 同時，這些才能顯示出業績潛力，無需回顧過去的實際業績。微軟公司利用「才能 」區別員工水平，確定員工需要培養哪些技能。 這種卡片不僅應用在微軟的招聘工作中，使公司能夠招到高素質的員工隊伍，而且 也應用於職業發展和接班規劃。這種才能工具使得微軟公司得以「更為成熟地培養員工 隨著業務發展進行管理的能力」。 微軟還通過一套工具，讓每個員工加入公司之後可以找到跟他職責相同的人，這個 人可能在美國，可能在歐洲，他們互相拜為師徒，然後他們成為網上一種虛擬師徒的關 係，這個師傅無論在哪裡都可以指點他，這個人會得到很大的幫助。這種方式可以有效 培養更多的明星員工。 當然蓋茨在這個基本標準的基礎上還注重利用「二八定律」來構建自己的精英團隊 ，形成了比較穩定的人力資源結構，為加強企業的核心競爭力和可持續發展奠定了良好 的基礎。通過重點培養和激勵這20％的骨幹力量，來帶動企業員工的積極性和創造性， 從而使整個企業的人員素質、工作效率和業績不斷地向上攀升。 熾天使書城
【第五章】 合作是你成功的起點(1) 在長達三十年的發展歷程中，微軟公司已經給人們留下了這樣的印象：在市場上以 大欺小、在法庭上爭強好鬥。但是從2002年開始，它在公眾的心目中，形象逐漸好轉起 來，在法庭上的形象也開始柔和起來，它一直在積極地尋求和解尚未了結的官司，並為 此掏出了50多億美元。尋求合作共贏成了微軟的基調。 微軟奇跡般的轉折讓很多人大跌眼鏡，但又是在情理之中。就如一位業內人士所言 ，大家都處在產業鏈裡，只是上下游的關係。現在的商業關係是既競爭又合作，不能純 粹地講誰是誰的朋友，也不能簡單講誰是誰的敵人。只有善於合作才能在市場博弈中謀 求到利益的最大化。聰明的蓋茨自然不會不明白這一點。 在長達三十年的發展歷程中，微軟公司已經給人們留下了這樣的印象：在市場上以 大欺小、在法庭上爭強好鬥。但是從2002年開始，它在公眾的心目中，形象逐漸好轉起 來，在法庭上的形象也開始柔和起來，它一直在積極地尋求和解尚未了結的官司，並為 此掏出了50多億美元。尋求合作共贏成了微軟的基調。 微軟奇跡般的轉折讓很多人大跌眼鏡，但又是在情理之中。就如一位業內人士所言 ，大家都處在產業鏈裡，只是上下游的關係。現在的商業關係是既競爭又合作，不能純 粹地講誰是誰的朋友，也不能簡單講誰是誰的敵人。只有善於合作才能在市場博弈中謀 求到利益的最大化。聰明的蓋茨自然不會不明白這一點。 2004年年初以來，微軟的名字頻頻與中國上市公司聯繫在一起。據不完全統計，和 微軟有過合作〞緋聞〞的至少也有五六家，如四川長虹、創智科技以及上述的浪潮信息 、浪潮軟件等，就連中國石化也曾經〞榜上有名〞。 資料顯示，4月下旬，創智科技率先披上〞微軟〞光環。公司與微軟在北京簽署合 作備忘錄，雙方決定建立全球戰略合作夥伴關係，在人才培養及培訓認證、軟件開發、 市場營銷、企業協議及國際項目等方面進行全方位合作。 6月下旬，四川長虹與微軟的跨國聯姻計劃終於浮出水面，長虹當時的CEO倪潤峰與 微軟全球副總裁、大中華區首席執行官陳永正在成都正式簽署了戰略合作協議。不久， 以旗下上市公司浪潮信息和浪潮軟件為主體資產的浪潮集團又被微軟相中，雙方在山東 簽署全球戰略合作夥伴備忘錄。 此前，蓋茨在訪問中國時多次公開表示，微軟公司將全力支持中國軟件行業的發展 ，利用中國巨大的市場潛力和人力資源，為中國和微軟創造一個雙贏的局面。蓋茨說， 1998年前成立的北京研究院取得了遠比預期好的業績，很多研究成果都已付諸產品生產 ，由於存在廣泛的合作機會，微軟設在北京的中國研究院被提升為亞洲研究院，並擴大 規模。他還透露，微軟將與中國廠商和電信部門進一步合作，共同開發手寫電腦、可視 電話等新產品。 不僅如此，微軟中國還在2002年與中關村科技股份有限公司、四通集團等中資公司 共同成立合資企業－－中關村軟件公司。微軟在這個註冊資本1億元人民幣合資公司中 佔有19%的股份。微軟在這次合作中表現出的新精神、新思路就是通過這種合作，全面 支持中國發展獨立、擁有自主知識產權的軟件產業，並以技術、管理、人才培訓和境外 市場開發等方式，支持這些中國企業進入國際軟件市場。 合作成了微軟在中國事業起步的新起點。在此之前，微軟耗費10年光陰在中國市場 拚命打拼，微軟中國的收入在微軟全球銷售中佔到的份額仍然不值一提，在亞洲不但比 不上日本、韓國，甚至在中國內地也只能排行老七。不成器沒關係，幾乎所有的500強 企業在中國做的都是「打持久戰」的準備，問題是微軟中國一貫重視的品牌聲譽在中國 成了霸權、壟斷、安全隱患、政府採購失利、渠道積怨等負面消息的代名詞。 微軟中國，這個在美國總部以外功能最為完備的子公司，顯得有些水土不服。最尖 端的技術，最精英的員工，最熟悉的軟件，一切是如此完美，但微軟卻仍舊是一家讓政 府、讓公眾覺得「生分」的公司。 蓋茨十分希望能將中國市場納入微軟的全球發展計劃體系，但是卻始終缺乏一套符 合中國實際的戰略方案。在其他國家一貫實行的行銷策略在中國卻走了樣，變了形。微 軟中國的總裁始終擺脫不了「十八個月厄運」的擺佈，杜家濱、吳士宏、高群耀、唐駿 等走馬燈似的換帥始終沒有讓微軟在中國長驅直入。直到有一天，蓋茨終於意識到只有 實現同中國軟件業的共同發展，實現雙贏，才是在中國發展的惟一出路。 合作是你成功的起點(2) 突然多起來的廣告；頻繁的贊助活動；和政府、媒體的親和態度……微軟(中國)在悄 悄變化。 蓋茨和微軟這個曾靠打擊盜版賺取利潤的壟斷者，在中國突然低下了「高貴」的頭 顱。 微軟頭頂上的天日開始生變——微軟的對華政策和形象開始了一場不露聲色卻又具連 續性地轉變，而這一切都顯現出十足的中國特色。 在2002年和2003年，前微軟中國總裁唐駿一手促成了微軟高層3次訪華。2003年 2月28日，蓋茨訪華，會晤了中國當時的最高領導人，和中國政府簽署了「政府源代碼 備案計劃」協議。這使得中國成為全球第一批簽署這個協議的國家。根據協議，中國政 府及其指定的備案單位以可控的方式查看微軟Windows源代碼以及相關技術信息。這一 度被中國輿論認為是微軟首次向中國靠攏。 在唐駿的主導下，中國與微軟的合作蓬蓬勃勃地開展了起來。先後擬定的協作方案 包括「長城計劃」、「軍樂團計劃」，以及最為中國在意的，涉及金額超過62億元人民 幣的《加強軟件產業合作的諒解備忘錄》。而且，微軟在硬件製造向中國的轉移過程中 體現了較大誠意。包括全球銷售的XBOX遊戲機、鼠標、鍵盤、遊戲手柄等硬件產品的生 產已轉移到中國，這些項目的外包額在2003年就已經達到7億美元，而原來承諾到 2005年內外包6億美元的硬件產品給中國企業，微軟超額完成了原先的承諾。 於是冰塊開始融化，市場的大門開始慢慢開啟。從2002年年底北京市對辦公系統軟 件實施統一政府採購開始，微軟全線潰敗輸給國內軟件供應商開始，到具有強烈政府背 景的中軟總公司與微軟簽署戰略性合作協議。微軟已經撬動了通往中國政府的大門。於 是，在中軟與微軟簽約儀式上，開玩笑「一直不敢來」的北京市副市長范伯元還是讓他 給請來了。儘管如此，在微軟重大的新聞發佈會上，信息產業部的張琪司長卻常常「臨 時不能出席」。這既向以往高傲自負的微軟敲了警鐘，也讓中國政府看到了和微軟攤牌 的新策略。 微軟公司以合作為基調的中國市場新戰略，無疑是微軟爭奪中國市場的殺手鐧。如 今中國政府一直強調「反壟斷並不是反微軟」。但現任微軟大中華區總裁陳永正坦言， 微軟中國目前銷售額不及全球公司的1％。這麼小比例的銷售額雖然很難影響微軟全球 的統一發展策略，但蓋茨卻一再調整戰略，調整人事，這不能不說是微軟對中國這塊市 場的看好。 如今，合作已經開始，並正在繼續。微軟已與中國彩電大王長虹簽署戰略合作協議 。依據協議，長虹將引入微軟的世界領先的IT技術和軟件產品，鞏固和開拓在中國多媒 體終端領域的市場主導地位，提升技術開發能力，使企業的全球競爭能力邁上新的台階 。而微軟則通過與長虹的全面合作，進一步強化微軟與中國產業共同發展的承諾，通過 新的商業機會幫助像長虹這樣的國內企業實現更大的商業潛能。 微軟的合作態度已經更多從「打擊盜版」的堵截轉向「明智之選」的疏導。向為正 版用戶提供更多的價值的計劃更多的吸引正版客戶，這似乎是不錯的路。新的中國市場 戰略開始走上層路線，著重培養鼓勵大型企業和政府客戶購買正版軟件。具體措施包括 參與發展基於微軟產品系統的中國軟件業，輸出更多的軟件核心技術，提供更及時的客 戶服務，以及放鬆對盜版軟件購買使用者的打擊。通過合作，微軟在中國的路走上了正 途，只是前面的路還很遠。 雙贏的重要性(1) 2005年07月29日15:09 微軟在經營上的變化不僅僅體現在中國。在整個微軟內部和平與合作的氣氛已經開 始瀰漫。2001年年底，布拉德福德·史密斯開始競聘微軟公司法律事務總顧問，當他為 公司高層經理做提案演示時，他只用PowerPoint做了一頁幻燈片。他的啟示簡明扼要但 頗具說服力：現在是謀求和平的時候。這位在微軟公司效力多年的法律事務代理人指出 ，軟件業巨頭微軟公司應該改變自己的法律策略及商業行為，以改善同監管當局和其他 技術公司之間的關係。史密斯的競聘成功了，微軟也開始進入了一個雙贏的時代。他成 為微軟的法律事務總顧問後，微軟真正開始變得軟了起來。史密斯的前任是威廉·諾伊 康，他於2002年退休，在諾伊康任職的22年裡，他一直把法律糾紛當成一場你死我活的 鬥爭。自微軟公司成立29年來，蓋茨幾乎從不迴避任何法律鬥爭。 但是當史密斯走馬上任以來，每當遇到法律訴訟案件時，微軟便以積極的態度與政 府和其他公司接觸，以尋求庭外和解。到目前為止，微軟已經解決了近24起法律訴訟案 ，並為此向原告支付了50億美元。除了與司法部之間的官司外，微軟還和美國在線-時 代華納、Sun電子計算機公司和其他一些小型公司諸如Be公司等達成了和解。 史密斯還堅持每二個月中抽出一天時間去訪問4、5個高科技公司官員，並與他們進 行交談。從擔任這一職務以來他就開始這樣做，在最初時人們會有疑問：他來幹什麼？ 但出現問題時，史密斯有時候能夠僅用半個小時解決如果沒有這種關係就需要數個月才 能解決的問題。 在解決微軟與美國在線公司之間的矛盾過程中，史密斯嘗試著把雙方關注的焦點從 兩家公司間的差異上轉移開來，並提出對雙方都有利的解決方案。如果這家全球因特網 服務供應商的領袖同意微軟公司用自己的數字媒體軟件播放音樂和電影的話，那麼微軟 公司就要向美國在線支付一筆巨款。卡普奇奧對這項提議舉雙手贊成。雙方代表大有相 見恨晚之意，他們一直談到餐廳中午打烊才被迫離去。 史密斯承諾自己既不會無緣無故地支付賠償費，也不會在微軟公司的基本信念方面 （微軟有權為自己的產品選擇新功能）做出任何讓步。「如果與私人利益無關，就絕不 會讓它演化成私人恩怨。要時刻保持直接交流和渠道暢通，並關注可能產生的雙贏機遇 。如果你關注的只是某一個問題，那麼你將很難彌合差異。但是，如果你能擴大視野， 讓人們同時看到三四個問題，那麼我們就有可能創造以前不曾存在並且可以產生的雙贏 局面機遇。」 微軟的這種轉變，原因在於他在PC時代的風光已經逐漸消褪，而在網絡時代的轉型 中卻面臨處處吃力的狀況，這固然與蓋茨應對網絡發展的措施不利有關，當然也與微軟 太想守住自己在桌面操作系統上的江山獨霸地位，而未能順應潮流而動，在新領域的戰 略制定、進入時機等把握方面後知後覺有關。 如今微軟凡事都想「獨霸」的PC時代思維已遠遠不適合網絡時代對「共享」、「雙 贏」等的要求，這不啻是「舊個人英雄主義」在「新集體主義」面前的跌倒。因此蓋茨 和鮑爾默也開始默許史密斯在營造和平環境，尋求共贏方面的努力。 史密斯的共贏策略在微軟與英特爾的分分合合中表現得尤為明顯。20世紀80年代， 當藍色巨人IBM公司選中英特爾的芯片和微軟的操作系統來發展自己公司的個人電腦時 ，英特爾和微軟也權衡利弊，建立了日進千金的wintel聯盟，此後雙方的合作形成了雙 贏互利的局面，英特爾和微軟逐漸統佔了整個PC產業。 回顧個人電腦20年來發展的歷史，幾乎就是微軟和英特爾不斷升級產品、調整 wintel內涵的歷史。作為個人電腦的基石和產業標準，wintel聯盟的喜怒哀樂曾經左右 了絕大部分廠商的戰略，其影響一度達到了「順者昌、逆者亡」的地步。 微軟主流產品光盤，成本不過是十多元，但可以賣出2000∼5000元的天價。只有按 照「每十八個月芯片運算速度翻一番」的摩爾定律進行商業運作，Wintel才能保持上游 環節85%左右的利潤空間，並拉動全球軟硬件供應商、服務商等下游廠商的技術進步。 雙贏的重要性(2) 2005年07月29日15:09 7年前，雙方的關係曾一度跌入低谷。當時，軟件業巨頭微軟公司身陷聯邦反托拉 斯訴訟案，英特爾希望通過扶植微軟對手的方式甩掉微軟，獨自主導市場，因此雙方的 感情是一落千丈。後來，由於微軟公開支持英特爾的競爭對手芯片製造商美國AMD的 32位與64位芯片架構。而英特爾公司也一直在支持微軟視窗操作系統的競爭對手 Linux系統，此外它還在編寫自己公司的PC軟件，因為它想在無線領域中獲是更強大的 統治力。雙方的關係因此而惡化。沒有軟件的配合，英特爾開始力不從心，隨著新經濟 的突然停滯，英特爾的危機終於全面爆發——2001年，奔4在全球的出貨情況很不理想 ，英特爾的利潤下降了超過80%。而低端市場上，英特爾的最大對手AMD的份額在不斷增 加。缺乏合作的結果就是微軟與英特爾兩敗俱傷。因此，聰明的蓋茨審時度勢，認為重 修舊好已勢在必行。於是，重新祭起合作的殺手鐧，通過與英特爾的再次合作，達到雙 贏的目的。 而微軟與新的合作夥伴索尼、摩托羅拉的合作更是雙贏的典範。為了挑戰數字音樂 領域的「超級明星」══蘋果公司，微軟公司正在密謀與索尼公司合作。蓋茨透露，微 軟和索尼有聯合開發包括網絡音樂服務和版權保護在內的數字音樂「基礎架構」的動機 。而在IT技術與通信融合的大趨勢下，摩托羅拉和微軟已經在〞無縫〞理念上取得了驚 人的默契。集合了兩家各自的技術優勢的新機器在產品理念上實現了〞無縫移動〞與〞 無縫計算〞的融合，結晶產品在性能和設計上的創新也是無處不在，足以讓兩家公司共 同獲利。 合作無處不在，為了達到雙贏的目的，慣常在業內林立的強手中兵戈相見的微軟已 經習慣了為了利益與其他廠商互伸橄欖綠枝。在硝煙與橄欖枝並存的科技領域，這個轉 變無疑讓微軟更有魅力。 熾天使書城
【第六章】 看好網絡信息(1) 2005年07月29日15:09 蓋茨曾經說過，微軟離倒閉永遠只有18個月。微軟的員工每天還在擔心，微軟還在 成長，微軟每天還在過這種膽戰心驚、如履薄冰的日子。因為我們知道我們處在的行業 是軟件行業，是一個競爭非常激烈的行業，是一個不去創新就會失敗，不去創新你就會 落後的行業。像這樣的例子我們見到太多了，這和中國很多軟件企業可以說是處在非常 相似的一個位置，大家都是在一個創業者的過程當中。因此，蓋茨在與外界的溝通中， 非常注重合作夥伴和競爭對手信息的收集。在微軟還專門設置有情報專員職務。28歲的 理理就是微軟(中國)公司的情報專員之一。微軟與美國國家統計局保持了緊密的合作， 可以獲得經濟發展水平、各行業發展狀況、地區發展水平及國內各地計算機及網絡應用 宏觀統計報告。由於美國本土的信息統計機構的運作方式非常發達，所以總部還積累了 各國家和地區的宏觀市場信息。 在中國公司裡，以前較多關注總部的動態，而隨著本土化策略加深，中國市場的環 境逐漸成為關注的對象，微軟的各分公司對情報有上載的義務，並定期生成當地市場情 況分析報告，與美國總部的策略保持一致。一個龐大的信息網絡的建設，使得公司整體 處於一個信息的通路狀態，並且能不斷地吸收更多更新的信息。 微軟在中國的情報獲取70%以上來自互聯網。這種網上信息攔截是通過合作夥伴實 現的，根據政策環境、軟硬件行業動態、網絡業環境、競爭對手、到合作夥伴和終端市 場動態等方面定制關鍵詞，情報就會自動發至指定的鏈接。當然這種網上情報的攔截是 定期更新的，有時甚至增加或減少。為了保持情報的精準性，微軟對合作夥伴的要求比 較苛刻，經常對網上鎖定的情報給予精準性測試。 當然微軟也採用了信息共享的方式，把收集到的大部分信息共享給微軟的所有員工 。在內部網的論壇裡常有員工進行交流，其中不乏重要情報。各個員工有時對情報均給 以關注，並通過內部郵件向相關人員推送；以盡快明晰對每一策略的影響。 同時，微軟還採取大規模對外培訓的方式，逐漸建立自己閉合的信息網絡。微軟的 全球技術中心已經在上海、廣州、成都、南京等地，做過一系列的微軟高級管理開發培 訓。通過類似的培訓和微軟高級開發管理峰會的形式，微軟把自己的知識和經驗共享給 了中國軟件企業，同時也通過這種特殊的合作方式，建立起了一個龐大的軟件開發者俱 樂部，集中這些精英的智慧，為微軟的發展貢獻力量。 微軟在這個過程中傳授的很多經驗、知識和技巧，真正是從風風雨雨中得出來的， 而不是坐在實驗室裡，不是坐在課堂裡，不是在其他地方，空想出來的一套完美的模式 。當然，微軟會針對不同的人群進行相關的培訓和交流，如軟件企業的管理者，高級測 試開發主管，軟件架構師，技術骨幹等都會按需找到自己希望得到的知識。 這些知識都是簡潔而又實用的。如企業管理的培訓，微軟會介紹軟件企業怎麼管理 。會介紹微軟的成長史。軟件開發流程則介紹微軟怎麼開發Windows2000，怎麼來組織 有史以來最大的軟件工程？微軟也有很多小的產品，小的產品怎麼組織，大的產品怎麼 組織？高級技術方面的培訓，則側重於軟件開發當中涉及到的一些高級技術，如有哪些 測試技術，一個軟件做出來了，怎麼模擬一萬個人進行訪問等等。 而微軟與這些人分享成功或者失敗的經驗、教訓，包括所有的痛苦過程目的只是一 個，希望創造出一個社區，一個網絡，通過組織軟件人才俱樂部等形式在網上互相交流 ，互相影響，微軟希望在兩到三年以後這個社區會變成一個影響中國軟件行業的一個非 常重要，非常有影響力的群體。通過一起合作，一起交流，一起共同提高，一起共同幫 助中國軟件業的發展。 「我們可以一起來做更大的一些事情，比如說所有的軟件企業對我們的行業在哪些 方面有一些建議和想法，作為一個單個公司來講，聲音可能會小了一點，但是我們大家 團結起來，一起發聲音，我想這個聲音可能會更大一點，可能會讓我們的整個行業感覺 到這不僅僅是來自一兩個企業的呼喚，而是我們在座許許多多的軟件企業都有共同的想 法。」 看好網絡信息(2) 2005年07月29日15:09 對於像微軟這樣的重量級公司而言，外部的競爭異常激烈，在這種競爭的環境中在 想怎麼不斷的優化自己，怎麼不斷的創造更多更好的產品是一個大問題。而健全的內部 網絡，良好的業內溝通，讓這個問題迎刃而解，使得微軟自身信息流轉順暢，有效地提 高了公司整體的活力。 競爭對手也可以是朋友(1) 2005年07月29日15:09 雖然微軟近年來一直在通過各種措施拉攏人心，但這個世界上，好像沒有哪家公司 的敵人有微軟多——多得連微軟自己都數不過來。這不奇怪，樹大招風。就如微軟(中 國)有關人士所言，微軟公司的產品線拉得很長，競爭的對手自然就多。 微軟的壟斷並不是獨有的，像INTEL、CISCO、AOL等在各自從事的領域都是高度壟 斷的，利用自己的優勢地位獲取競爭與合作的利益也不僅僅是微軟的行為，包括消費者 在內的幾乎所有的決策者在與競爭或合作對手博奕時無不利用自己的獨特地位，那麼， 為什麼惟獨微軟屢屢被對手推上法庭呢？ 其中的原因有兩個，一是微軟的效率太高，以至於超過競爭對手和公眾可以接受的 範圍；二是蓋茨本身的「偏執狂」，蓋茨考慮問題考慮的最多的是如何提高微軟的效率 ，而很少考慮競爭對手的生存乃至公眾的反應。 雖然一再遭遇訴訟，但微軟在對待競爭對手態度上的變化卻耐人尋味。越來越多的 競爭對手在微軟合作思想的導引下變成了朋友。甲骨文就是其中的一家，甲骨文的數據 庫產品是微軟同類產品最為強大的競爭對手之一，但是微軟卻和甲骨文將聯合發佈廣告 ，以推廣在WINDOWS操作系統上應用甲骨文數據庫。 這種出位的表現不不是孤立的現象。在此之前，IBM、SAP和Sun公司先後分別同微 軟簽署了相似的合作協議。至此，微軟的VSIP計劃幾乎囊括了所有著名的軟件公司。這 些軟件公司所開發推廣的軟件正是微軟的強硬對手：IBM和甲骨文的數據庫產品是微軟 微軟的SQLServer最為強大的敵人。這兩種數據庫在與微軟合作之前，根本無法 WINDOWS上運行的數據庫。 同樣，Sun公司的Java語言也是微軟另一產品。NET的有力競爭者。近年來，。 NET逐漸佔據了一部分市場份額，但是其銷售業績的背後也是WINDOWS巨大平台作的支持 。微軟此次主動把諸多敵人邀請到家中同台競爭確實讓人不解。以前大家不共戴天，現 在忽然來要共謀天下大事，其中微妙令人不解。微軟奇跡般的轉折讓很多人大跌眼鏡。 人們無法猜透微軟的這番化敵為友的舉動葫蘆裡賣的究竟是什麼藥。但是有一點是 可以肯定的。微軟蠻橫粗暴的定價和排斥異己的態度讓人們對之心存不滿。接二連三的 訴訟也表明人們認定微軟的品牌裡面滲透著壟斷暴利的水分。在中國政府的幾次採購中 連連挫敗，也一定程度上說明微軟這個牌子也並不是那麼討人喜歡。Linux的異軍突起 ，讓微軟感受到了切實的威脅。微軟與競爭對手共舞的舉動從某種意義上來講是對客戶 的一種求和姿態。 同時，由於科技的發展，高科技廠商已經意識到，整合是一個賣點。正如微軟的 WINDOWS還在集成殺毒、搜索等功能一樣，許多客戶希望技術提供商能夠解決整合問題 。為了滿足用戶的需求，不管微軟和甲骨文們願不願意，他們沒有選擇。每年在研發上 投入幾十億美元的微軟也並不懼怕合作會給自己的軟件帶來滅頂之災。就如微軟公司 CEO鮑爾默說，他們兩家公司將繼續頑強地競爭，但是和解創造了將有利於兩家公司用 戶的合作新階段。 當然，微軟與IBM的操作平台之爭也仍在繼續。基於不同的操作系統，他們開發的 新一代網絡應用程序也是針鋒相對。IBM在全球不遺餘力地推廣和支持Linux的發展，而 IBM自身並沒有Linux產品。IBM意圖還是衝著Linux的對頭微軟來的，IBM以前丟掉了操 作系統平台的老大地位，這一次，IBM不能錯過。他的WebSphere將是威脅。NET的最大 殺手。 但是微軟目前在操作系統上所佔的決定優勢讓其他的軟件生產商在開發之前不得不 細細思量一番。因為這種魚死網破的戰鬥往往是徹底扭轉乾坤的。微軟此前正是依靠自 己的WINDOWS徹底把IBM趕出操作系統市場的。 而且，由於視窗操作系統和office辦公軟件市場日趨飽和，微軟開始尋求新的收入 來源。利潤豐厚的商業軟件市場進入了軟件巨人的視野，微軟高級副總裁奧蘭多·阿亞 娜表示，這一市場將為公司帶來100億美元的收入。儘管微軟的新產品主要針中小型企 業用戶，但是正如首席執行官斯蒂夫·巴爾默所說一旦時機成熟微軟將切入大型用戶市 場。微軟表示商業應用軟件部門前景看好，將在2005財年實現贏利。 競爭對手也可以是朋友(2) 2005年07月29日15:09 但此次微軟頻頻向敵人微笑，握手言和的意義似乎遠比評論家想的深遠。微軟在全 球已經得罪了很多人，抗議微軟的組織層出不窮。微軟到了應該服軟的時候了。而且這 種合作是基於WINDOWS平台的，雖然平台上多了與自主研發的產品競爭的同類軟件，但 其他廠商的軟件今後必須適應WINDOWS這個操作系統的標準，這無疑也是微軟的勝利。 在今天，美國的經濟表面上很風光，但實際上卻暗礁四處，這些暗礁被信息產業的 繁榮而掩蓋。一旦微軟這個信息產業的領頭羊失去動力，受損失最大的不僅是微軟，微 軟的行業對手們受損失可能更大，而損失最大的將會是美國的整體經濟。因此微軟也有 足夠的實力和膽魄去進行這種化敵為友的行動。 熾天使書城
【第七章】 與成功者合作(1) 2005年07月29日15:09 蓋茨在合作方面的天才不僅局限於獨闢蹊徑跟對手合作，還在於及早與成功者合作 ，搭乘成功者的順風車，借助成功者為自己揚名。在促使微軟公司從一個幼小的軟件作 坊成長為舉世聞名的微軟帝國的過程中，蓋茨的這個策略一次又一次地起了至關重要的 作用。 1980年時，蓋茨只有24歲，他要與世界上最強大的計算機公司IBM進行他生命中最 重要的一次談判。IBM對於與微軟合作共同開發個人電腦十分感興趣。兩者的懸殊如此 之大，一旦談判成功，蓋茨將立刻擁抱一個從未擁有過的巨大的市場。毫無疑問的是， IBM以「藍色巨人」而著稱，當時IBM的收益已達300億美元。而微軟當時只是個不足 40名員工、銷售額只有700萬的小公司。 而且在個人計算機行業的發展初期，需求時常會大於供給，IBM公司就像一個文雅 的藍色巨人，內在整版的廣告迎接它的到來，「歡迎IBM！」因為家喻戶曉，確立了微 型計算機在行業內的合法地位，IBM幾乎已成為電腦的同義詞。湧向IBM公司的訂單鋪天 蓋地，有時甚至出現排隊的現象，這正應了一句俗話：「上漲的潮水可以浮起所有的船 。」誰能搭上這條船，其成功自然指日可待。對微軟來說，在創業初期贏得與IBM的合 作對自己的生存是至關重要的。 在與IBM談判前，蓋茨已樹立了目標，整理了自己的思路。IBM付給微軟175000美元 ，以獲得名叫MSDOS的操作系統，該系統可在IBM的新的個人計算機上使用。但蓋茨並不 願意以這個價格賣掉這個程序的源代碼，因為他知道IBM想將這個源代碼用到未來的多 種計算機上。 蓋茨明白誰控制了占支配地位的操作系統誰就控制了未來。沒有操作系統計算機就 無法啟動，所以哪個競爭者贏得這場控制主導系統的戰爭就將控制計算機市場。為實現 他們打IBM牌的目的，蓋茨沒有浪費時間。他馬上和當地一家計算機商店西雅圖計算機 產品公司的老闆聯繫，後者是第一個廣泛採用的操作系統CP/M的替代產品QDOS的作者。 幾天之內，斯蒂夫·鮑爾默就談妥了一項極為划算的交易：微軟公司預付1萬美元 買得向數目不受限制的終端用戶分發西雅圖計算機公司的已改名為86-DOS的軟件權利； 微軟公司有權向別的公司如一家硬件生產廠商再發放這種系統的使用許可證，但每發放 一張許可證要向西雅圖計算機公司交納15000美元。這筆交易在60天之後才生效，在這 之前不必預先付款。 在與IBM談判過程中，蓋茨堅持他的計劃。儘管他內心對於與IBM談判比較緊張，但 他還是平靜地向IBM高級經理們做了有關微軟將要供給IBM的操作系統的演示。IBM的代 表提醒蓋茨，他與IBM的關係是一個「長期合作有巨大發展潛力的關係」。蓋茨已經猜 測到IBM願意付許可收入來將微軟的源代碼使用到IBM的個人計算機上。作為對IBM公司 付給許可收入的回報，微軟決心制定時間緊湊的軟件交付計劃。 當微軟公司和IBM公司最後簽署了這項交易的協議時，它要求IBM公司向它預先支付 100萬美元，其中40萬美元是為OS操作系統而向微軟公司支付的版權使用費；另外40萬 美元是為四種編程語言的彙編器（Pascal，COBOL，FORTRAN，BASIC）付的報酬；還有 20萬美元是為在一年期限內為使系統能夠在新機器上運行而支付的改編和編程的勞務費 。作為交換，只要MicrosoftBASIC還預裝在機器的基本結構中，IBM可以有限地使用 DOS而不必再付費用。這就為微軟公司出售用於這款新機器的編程工具提供了捷徑。這 項交易實際上使這兩家公司聯合了起來。 最終蓋茨取得了與IBM合作的機會，而且在許可權收益的問題佔盡了上風。他不但 保持了MSDOS的所有權，可以獲得許可權收益。而且他還可以將軟件的源代碼許可給其 他方使用。由於得到了IBM公司的認可，MS—DOS操作系統很快就成為除蘋果電腦以外所 有微機的選擇。IBM銷售的機器越多，MSDOS的影響就越大。後來，IBM十分後悔未能買 斷MSDOS。許可權協議使「藍色巨人」公司損失慘重。 蓋茨對此卻從沒有這種內疚感。早先，微軟開始出售捆綁式的用戶軟件使用權，同 時也向其他人提供編程語言以製造類似的程序。他低廉的價格很快把程序的原作者蓋裡 ·基德爾編寫的CP/M系統擠出了市場。等到與IBM在DOS操作系統上的交易終止的時候， 微軟已經為一系列有利可圖的程序打好了堅實的基礎，這些程序將可在各種硬件平台上 運行。 與成功者合作(2) 2005年07月29日15:09 與成功者的合作讓蓋茨在創業的道路上少走了許多彎路，此後，蓋茨還先後跟蘋果 電腦、英特爾公司等大的廠商合作，與蘋果電腦的合作讓微軟擁有了圖形化界面的操作 系統WINDOWS。而與英特爾公司的合作則建立起了號稱美元印刷機的黃金聯盟wintel聯 盟，從硬件和軟件上共同實現了壟斷。通過與這些成功者的嫁接蓋茨飛速地實現自己的 財富夢想。 決策不是賭博(1) 2005年07月30日00:12 這是一個風險投資的年代，收益往往和風險緊密相聯。但是蓋茨卻始終遊走在風險 的邊緣。一些別的公司在進行豪賭時，犯了錯誤。 但是微軟沒有。值得注意的是，這個時代，微軟在每個領域都是第二個進入者。一 次又一次，每個競爭者都是首先犯了錯誤，然後為微軟的發展敞開了大門。 當然，微軟也不避諱冒險。在決策的過程中，微軟近乎妄想狂。微軟也用事實證明 了它在信息技術領域裡所向無敵的能力。微軟在不斷思考什麼是用戶需要的，什麼能夠 讓用戶高興，能夠帶給用戶什麼？因此微軟在市場競爭中會長盛不衰。這也就是微軟之 所以稱得上奇跡的核心競爭力所在，使得它不僅在軟件市場獨佔鰲頭，在其他市場也可 以迅速跨過起步期而加速發展。 蓋茨在其新著《未來時速》中，是這樣開篇的：「我有一個簡單而又強烈的信念。 將您的公司和您的競爭對手區別開來的最有意義的方法，使您的公司領先於眾多公司的 最好方法，就是利用信息來干最好的工作。您怎樣收集、管理和使用信息將決定您的輸 贏。競爭者更多了，關於他們和市場的信息也更多了，而市場現在是全球性的。勝者將 會是這樣的人，他們開發了世界一流的數字神經系統，因此信息會通暢地在他們的公司 裡流通，讓員工最大程度地、持續地獲取信息。」 其實不僅蓋茨如此看重利用信息做好決策，重視企業的戰略決策規劃也是500強企 業的一個共同特徵：那些真正蓬勃發展的優秀企業都非常重視企業自身的戰略決策規劃 ，均建立有完善的科學決策體系。 在決策中除了在本企業內建立有從決策研究到戰略規劃再到貫徹執行一整套完善的 決策體系外，還要與多家專注於不同環節的相關咨詢機構建立協作關係，擁有涉及到公 司經營領域各個方面的專家顧問團。幾乎每一項重大的決策做出，均建立在對相關因素 的科學分析、判斷的基礎之上的，並通過的科學的決策體系，準確、快捷、果斷地做出 判斷，及時採取果斷的措施，在激烈的競爭中總能地抓住稍縱即逝的一個個發展機遇。 蓋茨的這番話表明了微軟對於決策的重視程度，事實上微軟的決策層在這方面就是 傑出的代表。他們對未來的發展，尤其是本領域的技術走向具有敏銳的洞察力和預見能 力，注重無形財富，一旦發現有望對本企業發展壯大起到推動作用的技術或人才，便窮 追不捨，千方百計地將其拿到本企業，搞不到手決不罷休。 在1975微軟公司創立之初，該公司當時的決策者蓋茨和艾倫就敏銳地洞察到PC機系 統軟件將會有巨大的市場發展空間，果斷地將公司的主導業務定位於PC機系統軟件的開 發，並幾乎傾其所有，從一位發明家那裡買下了DOS操作系統軟件的產權，微軟公司也 正是憑借對以這套DOS操作系統為基礎的系列產品以及後來的windows操作系統的開發， 迅速發展成為全球最大、市值最高的軟件公司。 在這個決策過程中，蓋茨的遠見發揮了很大的作用。微軟公司為台式電腦設計的軟 件不但有助於擴大硬件的規模經濟效應，而且還通過標準的PC規範降低了硬件的價格。 而且，微軟的收費從來都是低於其他持有專利權的同行。微軟通過自己的行銷和產品， 在幫助用戶將電腦納入自己日常生活方面做出的貢獻超過了其他公司。微軟造就的經濟 價值遠遠高於它本身的淨值。因此，微軟公司也就敢於在各個領域與世上最強大的對手 相抗衡。 國際著名競爭情報專家普雷斯科特曾說過，競爭情報是一種監視競爭環境的持續過 程。在此過程中，人們用合乎職業倫理的方式，收集有關競爭環境、競爭對手、競爭策 略的信息，並根據客觀事實對信息進行整理和分析，最後將具有可操作性的情報及時傳 遞給企業決策者，為其做決策提供準確、可靠的依據。這個概念清晰而全面地總結了競 爭情報的全部流程。截止到目前為止，其在國際上的應用已日漸普及，同時在國際企業 競爭中的地位也不可小視。 以微軟為例，微軟曾一度由於在網絡瀏覽器產品定位方面的失誤，致使競爭對手— 網景公司佔領瀏覽器80％的市場份額。此後，微軟及時調整企業戰略，並充分發揮其競 爭情報部門─戰爭室（WarRoom）的特長，每週定期監測網絡瀏覽器市場佔有率的變化 ，最終奪取了市場領導地位。在日本，工商企業依靠競爭情報使日本成為了當今全球第 二大工業國，並一度使美國企業陷入被動挨打的局面。這些都是與日本政府對競爭情報 的高度重視分不開的。 決策不是賭博(2) 2005年07月30日00:12 在決策過程中，微軟始終是通過所謂SWOT分析來競爭者，SWOT就是評估競爭對手的 實力（Strengths），弱點（Weaknesses），機會（Opportunities）和威脅（Threats） 。 「微軟的員工到商業展覽上去觀察對手的產品是如何表現的。他們研究產品的廣告 和參數，」微軟的一位員工透露道，「然後，他們就會假設自己是那家公司來寫營銷計 劃，開頭一般是，『如果我們是那家公司，我們面對著什麼樣的機會？』」蓋茨認為， 技術行業是個充滿樂趣的行業。 例如，當因特網來到時，蓋茨和他的決策層們把它作為排在第五、第六位優先考慮 的事情。 但是後來他們認識到事情發展得比他們想像的更快。這一類危機每三、四年會遇到 一回。 蓋茨認為這時就必須仔細傾聽公司裡所有聰明人的意見，這就是為什麼像微軟這樣 的公司必須吸引許多想法不同的人，必須容許有種種不同的意見，然後必須找到正確的 想法並全力以赴付諸實施。 蓋茨和他的智囊團早在多年前就已預測：微軟一直賴以生存的核心產品—— Windows和Office，因為市場佔有率的逐漸飽和及價格競爭等因素，不再可能像以前那 樣給微軟帶來如此豐厚的利潤。出於對整個市場的總體權衡，因此在互聯網時代，微軟 公司在網絡領域的投資決策頻頻出現，其中不乏點睛之筆。1997年微軟公司更是果斷地 以3.5億美元的天價，購併了硅谷一家成立不足兩年、員工僅有26人、主導業務僅為提 供免費郵件業務的小公司－－hotmail公司。 雖然對手僅僅是一個不過20餘名員工的小公司，但是出於對這次併購的重視，微軟 公司的董事長蓋茨親自出馬，坐在談判桌前，與hotmail公司年輕的創始人進行面對面 對購併條款進行談判。在談判過程中，由於信息充分，溝通及時，雙方從接觸到最終簽 約時間還不足三個月。 這種科學而大膽的決策為微軟帶來了一個又一個關於風險投資與企業購併領域經典 案例，而微軟公司也正是借助於hotmail所來的註冊用戶和迅猛增長的業務，使自己旗 下的www.msn.com網站，一躍成為全球註冊用戶最多和訪問量最大的三大網站之一。微 軟公司也再一次執住了時代之牛耳。 即使微軟不是最早在某一領域開展工作的，但是由於微軟在財務上有很大的自由度 ，所以就能自己決定是否把錢投向那些被認為值得做的事情。蓋茨的貢獻就是有先見之 明，並且通過強有力的決定使它最終得以完成。 同時，微軟公司還採取一系列高科技信息化的管理手段，使得公司在人員、產品、 客戶、技術等等方面都採取了世界上最先進的管理，使得做決策時，無論IT發展形勢如 何，微軟公司也可以始終立足於不敗之地，在全球低迷狀態下保持高速增長。技術競爭 力是微軟永遠追求的方向，確保微軟技術領先的地位是其發展的根本動力。 熾天使書城
【第八章】 不做公司能力範圍之外的生意(1) 2005年07月30日00:12在商戰中，蓋茨永遠不會忘記數年前日本電子巨人索尼進軍 好萊塢慘敗而歸的故事。這對於電腦業界人士是很好的教訓。前景瑰麗的構想有時不見 得是一個好生意。蓋茨因此也為自己定下了一個規矩，不去做公司能力範圍之外的生意 。就像當初日本富豪瘋狂收購歐洲繪畫瑰寶時一樣，Sony公司對美國娛樂業的收購同樣 讓人大跌眼鏡。在19世紀80年代末期，曾賺得天文數字、穩居電子消費市場前列的索尼 公司突發奇想，一度打算大舉進軍娛樂事業，希望將其電子產品的優勢，配合娛樂事業 ，創造一個比迪斯尼更大的集團。 儘管索尼公司做了十分細緻的計劃，但是，他們忘記了管理娛樂事業不同於電子產 品製造。同時他們也忘記了日本人的管理模式，與美國的具有強烈個性的娛樂事業，非 常難以配合。最後，這次進軍娛樂業的嘗試令索尼公司慘遭失敗。1994年至1995年，索 尼出現嚴重虧損，這個昔日的電子巨人幾乎因為橫跨娛樂業而身陷泥沼不能自拔，直到 1997年才擺脫窘境。 曾經憑借Walkman和PlayStation等消費電子產品改變了一代人的生活方式的索尼公 司一直以來以其獨特的大膽與冒險的傳統引領著世界的潮流。在前總裁出井伸之的帶領 下，索尼曾連續3年不斷變幻自我定位，但是這種追求時代制高點的快速變化始終沒有 給索尼公司帶來實質性的收益。 相反由於索尼的冒險精神驅使著他在眾多陌生的領域頻頻出擊，反而使得索尼在多 元化的發展戰略下在所有領域都遭遇競爭，公司原來優勢產業電子業務也在這種戰略的 影響下顯露頹勢。手機方面已落後於諾基亞、摩托羅拉和西門子，筆記本電腦方面逐漸 敗給NEC和富士通，DVD方面則落後於松下。數碼相機和彩電領域的情況也不容樂觀。在 一片頹勢之中，出井伸之也於今年黯然離職。 索尼公司這次慘痛的教訓，時時提醒著聰明的比爾·蓋茨，不管在任何時候都要不 忘冷靜，不要去做任何自己不擅長的事情。的確，沒有經過仔細考慮的跨行業兼併，就 如同不合胃口的菜餚一樣，消化能力跟公司的規模乃至決心有時並不成正比。 波士頓咨詢公司收購合併研究部主任馬克·西洛爾對上一輪併購狂潮中超過300起 重要併購的研究結果表明收購並不能使企業更強大，也不能為股東創造更多價值。在他 調查取樣的六個年頭中，61%的買方對股東財富造成了損害。交易達成一年之後，失敗 公司的平均收益率低於同行25%。所有買家的平均收益率低於同行4.3%。 翻開蓋茨的發展史，你就不難發現這位世界頭號富翁，既沒有高大的廠房，也沒有 堆積如山的原料和產品庫房，只有軟盤和軟盤中儲存的知識。他就是依靠著軟盤和軟盤 中的知識，在短短的20年裡創造了神話般的奇跡，到1997年底，公司擁有資產460億美 元，其市場價值已超過美國三大汽車公司的總和。 因此，蓋茨在企業發展的過程，也一直只是將軟件作為自己主攻的方向。無論外界 的誘惑如何，蓋茨始終沒有偏離這個方向。蓋茨表示，即使是像微軟這麼大的公司，仍 然有足夠的領域去開拓，而不用脫離自己的核心業務。他還說：「我們認為我們在軟件 領域有足夠的發展機遇，你不會看到我們去收購一家咨詢公司……我們也不會涉足芯片 業務。 微軟的成功，表明了知識是創造財富的一種更為重要的資源，也顯示了只發展核心 業務，避免盲目的多元化擴張的重要性。在信息產業界，蓋茨並不是專業技術的領先者 ，但是由於他執著於自己的領域，再輔以高人一籌的市場遠見與不凡的經營策略，因此 成功地佔領了信息產業的制高點也是在情理之中的事情了。 蓋茨對知識的深度挖掘，使微軟在軟件領域日臻成熟起來，從而佔領市場更大份額 ，並逐漸鞏固他的霸業。始終不游離於自己的專業之外，使微軟得以崛起並不斷創造出 輝煌業績。 在微軟，專業的領導決策層也保證了蓋茨這種觀點能夠得到順利的執行。微軟上下 遍佈著優秀的管理人員。他們雖非完美無缺，但無論如何都遠遠超過了其他許多公司的 平均水平。原因很簡單，做微軟的管理人員主要條件就是要具備某一領域的專業技術知 識。與此相比，管理技巧和為人技巧只是第二位的考慮因素。更值得一提的是：管理人 員需要具備很強的技術或其他相關專業知識；同時公司也考慮到了管理天才的存在，只 是這些天才最多也只能得到中層職位。 不做公司能力範圍之外的生意(1)(2005/7/3000:12) 不做公司能力範圍之外的生意(2)(2005/7/3000:12) 防範投資風險(1)(2005/7/3000:12) 防範投資風險(2)(2005/7/3000:12) 辦公司不可孤注一擲(1)(2005/7/3000:12) 辦公司不可孤注一擲(2)(2005/7/3000:12) 給員工挑戰性工作(1)(2005/7/2911:39) 給員工挑戰性工作(2)(2005/7/2911:39) 學會授權，以權統人(1)(2005/7/2911:40) 學會授權，以權統人(2)(2005/7/2911:40) 2005年07月30日00:12 這一原則被運用於公司上下，甚至包括蓋茨本人，他是一名優秀的程序員、營銷員 、促銷員，同樣重要的是，他主要的專業領域之一是編程－－微軟的核心產品皆源於此 。 這正是微軟之所以興旺發達，並將繼續基於其競爭者的損失而興旺發達的原因。 其他公司包括IBM在內把銷售人員提升到最高管理層，而微軟則只提升程序員。在自 己專長的領域打有準備之仗，每一場戰役微軟都能打贏。 知識經濟的理論家推崇蓋茨為知識時代的英雄，知識的創新只是使蓋茨成為英雄的 其中一個前提，如果背離了自己的專長，在自己不擅長的領域投資興業，那麼微軟和蓋 茨的成功將無從談起。 特別是信息高速公路聯網後，在這個創業的年代裡，更多的誘惑紛至沓來，更多的 機會翹首以待，如果在這些機會中迷失了自我，背棄了公司的主業，那麼公司的風險來 臨也就指日可待了。 防範投資風險(1)2005年07月30日00:12 蓋茨為什麼能成為世界首富？因為他擁有微軟這台賺錢機器。據Gartner近期的統 計表明，微軟已經擁有了總金額為380億的現金儲備。 微軟的長盛不衰到底靠的是什麼？靠的是富有前瞻性的準確決策。在蓋茨和微軟的 經營過程中，他們雖然不放過任何的市場機會，但同時也在刻意地迴避著任何細微的投 資風險。 不可否認，新經濟造就了很多類似戈登·蓋科的特殊人物，他們曾經在很多場合繪 聲繪色地講述如何在納斯達克憑借短短兩分鐘的交易坐收20億美元的故事，然而隨著網 絡股價值一落千丈，他們手裡的財富也都迅速灰飛煙滅。這樣的悲劇讓後來的投資者更 加謹慎，他們相應縮減資金，轉向更加穩定的傳統項目。 當然，為了在風起雲湧的網絡熱潮中分一杯羹，IBM、微軟、英特爾這樣的科技巨 頭出於戰略的需要不得不發起了斥資上千萬美元的投資行動，紛紛搶購網絡新興公司和 科技公司。他們希望能找到下一個雅虎或者明日的科技領袖。同時從投資的角度出發， 希望尋找能夠與自己的產品形成互補或者能提供未來重要技術的公司。 在這個過程中，蓋茨和微軟屢有大手筆公諸於眾。2005年2月9日，微軟剛剛宣佈即 將收購Sybari軟件公司，一周後，蓋茨就宣佈在2005年底，將推出一個以客戶為中心的 付費的反病毒解決方案。 此次收購的Sybari開發的安全軟件可用於微軟的Exchange和LotusNotes服務器，該 公司的產品能對付病毒、蠕蟲和垃圾郵件。這是繼2002年微軟收購信息安全公司 Xdgrees，2003年收購羅馬尼亞反病毒廠商GeCAD、Pelican，2004年12月收購防間諜軟 件企業Giant後的第五次收購。這些企業中既有具有獨立技術的反病毒企業，也有反病 毒行業的周邊技術企業。這些收購體現在微軟在安全策略方面的決心。 在其他領域，微軟的收購行為也不斷見諸報端。在英國，寬帶運營商Telewest得到 微軟投資，微軟持有該公司23%的股份，這是微軟迄今為止達成的最大一筆交易，公司 在寬帶技術方面的投資總額因此達到46億英鎊。 在教育和娛樂軟件市場，微軟收購了FasaInteractive，試圖將其軟件產品滲透到 家用應用軟件的各個方面。 在商業軟件方面，微軟收購了Groove網絡公司，並準備將該公司的「虛擬辦公室」 協同軟件整合進自己的Office產品中去。公司的創始人也將成為微軟的首席技術官員。 同時，微軟還獲准收購丹麥Navision，在進軍銷售企業資源計劃（ERP）的過程中又下 一城。 微軟公司現年45歲的首席財務官約翰·考納斯在接受採訪時透露，今年微軟還將有 大規模的收購行為，其額度可能在10億美金。但是在投資上與其他非金融機構相比，微 軟更傾向於將更多的資本投入到信用等級相對較低的股票或債券市場。相比這下，蘋果 公司和英特爾公司則更青睞於貨幣市場。 這些大手筆的投資也反映了微軟在投資過程中的謹慎。因為不管其投資額度多大， 始終還是圍繞著產品的核心產業鏈來做文章。沒有輕易地出手自己不熟悉的領域。 雖然微軟基本沒有進行跨行業的多元化經營，其主業一直在ＩＴ領域，但是同樣手 中均擁有大量的現金的蓋茨就不同了，他多元化投資於生物技術等領域。但這同樣是規 避投資風險的一種做法。因為微軟做為ＩＴ界領袖，擁有核心競爭力，完全可以圍繞著 ＩＴ業做足功夫，讓不同的分業務相互促進；而蓋茨做為個人投資者，沒有類似的優勢 ，所以側重於分散投資風險。 𨪜在蓋茨進行分散風險的投資的過程中，他除了擁有股票與債券外，還進行房地產 投資，以及其他行業投資。雖然蓋茨是個經營天才，但是他從不認為自己的理財更勝一 籌，所以他聘請了一位「金管家」———小他十多歲的勞森，蓋茨除了讓他管理自己 50億美元的私人投資外，還讓他管理比爾—美琳達慈善基金會的資金。 蓋茨的基金會雖是一家慈善機構，卻也是一家很會賺錢的基金會，以投資的「多樣 性」和「保守性」而聞名。其慣用的手法就是「趁低吸納」。在整個蓋茨基金所投資的 項目中，超過64.3億美元投資在短期投資項目，包括美國政府債券、高等級商業票據及 短期貼現債券。210億美元投資在債券、現鈔及其他項目，例如國內國際共同基金投資 、高收益企業證券和國際企業和政府證券等。投資在股票的數額占52.4億美元，包括美 國和國際的股票，以及私人股票投資基金。 防範投資風險(2)2005年07月30日00:12 從結構上不難看出蓋茨崇尚分散風險、均衡投資的特性。據《福布斯》報道，據其 年報，其中，一半以上來自蓋茨所捐贈的微軟資本所帶來的收益。它的股票營運成本每 股不到1美分。甚至當標準普爾500股指的股息下降12%的時候，蓋茨基金年收益率還能達 到7.8%。有人甚至尖銳地指出，這家慈善機構的工作重點似乎不是放在慈善事業而是其 投資報酬上。 熾天使書城
【第九章】 辦公司不可孤注一擲(1) 2005年07月30日00:12蕌不急不躁的蓋茨，更像一位哲學家和思想家，不管在任何 時候他總能使自己的心平靜下來，在思索中找到解決問題的方法，使自己的企業得到進 一步發展。他總是在風暴來臨之前就帶領公司走出沼澤地，從來不讓公司處於孤注一擲 的狀態。 由於蓋茨相當自信他擁有第一流的人才，因此他也一直願意以公司做賭注。每一年 在公司的集會上，蓋茨總是會發出同樣的訊息：「我們把公司的前途賭在窗口上或我們 把公司的前途賭在網絡上。」 當蓋茨以公司做賭注時，他是絕不允許失敗的，甚至為了爭取在新市場拔得頭籌， 他會砍掉正在賺錢的金牛。譬如，微軟最早是以MS-DOS起家，佔有80-90%的軟件市場， 是微軟最賺錢的商品，但是DOS被窗口所取代，不是由於競爭者的威脅，而是自我的更 新。每一次微軟擁有一個市場，就不斷向自我挑戰，推出更新的商品。 企業可以微軟領先市場中得到2項啟示：第一是如果企業不肯推出更新的商品取代 自己的商品，別的企業就會取代你；第二是面對產業的更新，誰能領先改變，誰就能掌 握先機。 以網際網絡為例，網絡的爆發威脅窗口的發展，當蓋茨意識到未來的決戰在網絡時 ，在短短的9個月，微軟就從一個以網絡為次要策略的公司轉換到以網絡為焦點的公司 。如果當時微軟仍然一意孤行，堅持在操作系統和現有的應用軟件上孤注一擲，那麼其 結果很可能就會被這個時代拋到腦後。要想再次獲得霸主地位，其市場壁壘將會高出許 多，甚至都會出現被市場拒之門外的情況。 因此，一個成功的軟件企業不但應當有明確的技術遠景目標和長期的技術發展規劃 ，這就是我們通常所說的技術戰略問題，而且還應當有在特定時期，特定條件下適時調 整戰略的能力。企業決策者必須有足夠的勇氣和耐心，既要在企業中長期開展技術儲備 和基礎研究工作，也要建立一支敢死隊，在市場發生變化時能在最短的時間內快速反應 ，解決難題。否則，很可能會遭遇滅頂之災。 這種擔心並非多餘。如今距離IBM壟斷個人電腦和文字星WORDSTAR壟斷文字處理軟 件的那段歲月並不遙遠。在微軟發展的過程中，他們兩個龐然大物曾經是絕對地處於領 先地位。但是由於他們在經營中只靠一條腿走路，在危機到來之時沒有足夠的應對措施 ，只能孤注一擲，其結果可想而知。他們在眨眼之間就輸給了比他們小得多、進取心強 得多、靈活得多的競爭者。 因此，蓋茨每時每刻都在思考著微軟下一步的發展。在他的心目中，微軟可能隨時 都會遭遇這樣或者那樣的挫折。他也在時時為這些可能出現的情況尋找對策。不管是微 軟剛開始創業時，還是如今微軟的地位已經很難動搖的情況下，蓋茨始終保持著一種清 醒的誠惶誠恐，時刻準備著參與下一步的競爭。 大多數的公司都是在面臨產業更新時猶豫不決，喪失先機。但微軟從不猶疑，他們 的做法就是迎頭趕上。正是對自身的實力充滿信心，因此微軟推出的產品一直在不斷進 行著自我淘汰，促使自己不斷向前發展。這種自我激勵，自我加壓的行為也成為了成果 企業的通性。 當然在商業競爭中，如果有了充分的論證和決策，可以認定了一種產品的市場前景 時，那也不妨來一點孤注一擲的魄力，但前提是必須對市場有充足的把握。 隨著微軟技術研發的不斷進步，蓋茨在一些新產品的推廣上也開始出現了豪賭的心 理。像他一再推廣的TabletPC，就頗有些孤注一擲的感覺。在最新一期《商業週刊》接 受採訪的蓋茨承認，11月7日登場的平板電腦TabletPC是他的少年夢想。 這種由電子筆代替鍵盤、在觸式傳感顯示屏上直接輸入、顯示屏能夠水平旋轉 180度，以及最重要的、能運行視窗操作系統的機器，將真正只有雜誌那樣的大小厚薄 ；同時登場的特種WindowsXP操作系統更是微軟科技精英的腦力智慧與技術硬件巔峰的 結晶：視窗系統的1萬多種應用工具一樣不缺，並能在TabletPC的壓縮空間運行無礙。 蓋茨將這種孩童時代的夢想賦予了神聖的意義，認為它將在未來的市場中取代個人 電腦，發起電腦世界的「二次革命」。如同以往，蓋茨的氣魄讓人肅然起敬。蓋茨用了 一個氣勢恢弘的排比描繪市場前景：「我認為下一代筆記本必定是平板電腦，而下一代 筆記本必定在所有便攜電腦中佔有越來越高的市場份額，而便攜電腦又必定在所有的電 腦中佔有越來越高的市場份額。」 決策不是賭博(2)(2005/7/3000:12) 不做公司能力範圍之外的生意(1)(2005/7/30 00:12) 不做公司能力範圍之外的生意(2)(2005/7/30 00:12) 防範投資風險(1)(2005/7/30 00:12) 防範投資風險(2)(2005/7/30 00:12) 辦公司不可孤注一擲(1)(2005/7/30 00:12) 辦公司不可孤注一擲(2)(2005/7/30 00:12) 給員工挑戰性工作(1)(2005/7/29 11:39) 給員工挑戰性工作(2)(2005/7/29 11:39) 學會授權，以權統人(1)(2005/7/29 11:40) 學會授權，以權統人(2)(2005/7/29 11:40) 辦公司不可孤注一擲(2) 2005年07月30日00:12出於對技術的追求，蓋茨已經將微軟帝國所有的優勢軟件產 品都賦予給了這款沒有鍵盤，完全靠筆輸入的終極電腦產品。按照蓋茨的說法，這個本 本將可以完成個人電腦的所有應該具備的功能，包括閱讀，做筆記，作註解，發送電子 郵件，都將在同一個文件界面上直接完成。而且其便攜性也使得用戶可以在任何時間、 任何地點使用機器，完成所有需要進行的工作。蓋茨對這種電腦投入了少有的激情，在 許多的場合他都在積極推廣這個理念和產品。他為此也付出了驚人的代價：4億美元的 開發經費，計劃7000萬美元的推廣費用。當然產品開發過程中的關鍵技術筆輸入技術的 成熟也增加了他推廣此產品的信心。 雖然有了種種的保證，但是看起來，平板電腦仍然太像蓋茨一個人的戰爭。蓋茨如 此孤注一擲的豪賭是否能夠得償夙願，我們只能拭目以待。 要有預測風險的眼光(1)2005年07月31日00:12在微軟，信息是得到最大流通的一種 資源。為了奪取網絡瀏覽器市場，微軟充分發揮其競爭情報研究部門──戰爭室（ WarRoom）的特長，每月定期監測網絡瀏覽器市場佔有率的變化，以此作為微軟公司制 定網絡瀏覽器市場策略的最高指導方針。 正確的信息導致了明智的決策，同時也帶來了輝煌的戰果。戰爭室幫助微軟公司最 終成功地奪取了網絡瀏覽器市場領導者的地位。網景公司，作為微軟公司最近的一個競 爭對手，其照片曾一度掛滿微軟公司的戰爭室，這時也被摘下，和落滿灰塵的，微軟公 司以前的競爭對手，諸如Novell公司、Sun公司、Java公司等的照片放在了一起。 蓋茨曾在戰爭室中以挑釁般的口吻向全球商界宣稱：「你們應該感到幸運，那只是 因為我們沒有進入你們的產業。」微軟公司的市場策略出台以前，都要在戰爭室經過「 戰爭遊戲」的嚴格考核，通過非常接近於實際商戰的檢驗，才推向市場。這些策略在這 裡得以去粗取精，變得更加實際有效，規避了不科學決策帶來的風險。 蓋茨現在面臨的最大的風險就是必須要在原來的核心利潤來源還沒有完全消失之前 ，盡可能快地找到替代的產品，而且，它所帶來的利潤增長要能與過去的相當。這就是 考驗微軟真正核心競爭力的時候了。這也是微軟重視通過情報工作來掌握市場走向的重 要原因之一。 像微軟公司這樣，世界上越來越多的企業開始重視競爭情報。日本企業在全球範圍 內的迅速崛起，就在於從政府到企業對競爭情報的高度重視。每年日本政府都投入巨額 資金進行競爭情報的收集與分析工作，並且向日本企業免費提供。目前在日本每天約 200萬個各類信息和數據產生。 對競爭情報的有效利用，使得一些美國企業在與日本進行的市場爭奪戰中，重新佔 得先機。施樂公司從1959年發明了世界上第一台影印機開始，在整個六十年代和七十年 代初一直保持著在世界複印機市場上的壟斷地位，但是從1977年到1982年，其市場份額 卻從81%下降到36%。施樂公司最大的挑戰者是來自日本的佳能公司。佳能居然提出了這 樣的口號：「以施樂的成本價來銷售複印機！」施樂就此開展了大規模的競爭情報研究 ，最終成為從日本人手裡重新奪回市場份額的美國公司之一。 而計算機領域的企業在爭奪市場過程中對市場風險的預測顯得尤為更為重要。因為 計算機軟硬件升級速度之快足以讓一個沒有風險預測能力的公司瞬間轟然倒地。微軟的 合作者之一蘋果公司就在這方面做過許多努力。其總裁斯平德勒上任後，要求任何項目 在得到批准之前，必須經過概念和調查兩階段的嚴格檢驗。甚至連董事會議也需經過詳 細的檢查。 斯平德勒要求職員把蘋果公司的會議與莊臣、可口可樂、摩托羅拉等六個「世界級 」公司的會議比較。現在，每次會議開始都有一個「戰略框架」討論，有圖表和曲線圖 顯示自上次聚會以來的變化情況。斯平德勒他還拿出自己年度獎金的一半來確保在產品 管理和交貨方面的預測準確無誤。斯平德勒對其職員們說：「如果事與願違，？我的口 袋就空空如也。」這種對風險預測的苛求使得他最終得以帶領蘋果走出生死關頭。 雖然蓋茨和微軟一直沒有遭遇象蘋果那樣生死攸關的時刻，但是他們同樣注重對未 來風險的預測。當然，預測風險的眼光可能更多地來自於企業的智囊團。智囊團的成員 不屬於任何部門，但是他們以其非凡的知識與經驗而得到廣泛的承認。 微軟表示，微軟之所以要組建相關的學術顧問委員會和專門的智囊團，其主要目的 是想要這些學術專家們向微軟提供關於自己產品安全性以及全球發展戰略方面的建設性 意見。在目前舉行的會議上，與會者將聽取微軟在加強Windows產品以及相關的IE、 Office辦公軟件等產品的安全性方面所取得的工作進展情況，微軟希望能聽到學術專家 們對這些工作進展的反饋意見，從而達到避免犯「方向性錯誤」的目的。 另外微軟表示，微軟加強與業界學術精英們之間的學術交流，對推廣微軟的「高信 任度計算機處理」觀念也將有很大的推動作用。而與法學專家們的交流，從近期目標來 說，微軟希望他們能給自己提供更多的法律咨詢，如告訴微軟如何應對歐盟以及其他團 體公司對微軟的一系列起訴行為。 要有預測風險的眼光(2) 2005年07月31日00:12 當然，微軟的研究院也可以為企業降低一定的風險。研究院的員工作研究，一方面 是做一些比較理論的基礎研究，發表很多具有學術前瞻性的文章，如微軟亞洲研究院5年 之間發表了超過600篇理論，但是更重要的是怎樣把這些研究的成果轉化為產品，目前 在微軟的產品裡面，有超過30項的技術是從研究院產生的。 目前研究院有差不多50多個項目，有30多個項目已經轉化成為產品，這個概率差不 多有50%，相對來講是比較高的。而這些已經拿到研究成果的課題風險係數則相對較小。 通過多重的防範風險機制，微軟在經營過程中遠離了失敗，遠離了風險，一身輕鬆 地向著新的高度邁進。 熾天使書城
【第十章】 要善於捕捉商機(1) 2005年07月31日00:12 信息產業界都知道，比爾·蓋茨從來都不是專業技術的領先者，但是最終是他成為了 世界首富，而並非其他的技術專家。微軟長期以來一直被持反對意見的人叫做貪得無厭 的剽竊者，但這也正是蓋茨偉大所在。 蓋茨從來不放過任何一個可以利用的商機，這一點使他與以往的商業鉅子有了很大 的差別：從前的鉅子們的威力通常集中在某一行業裡，但是蓋茨卻借助軟件的影響，把 觸鬚伸到了我們生活的方方面面。 在微軟自己出的百科全書《英卡塔》中，對蓋茨這一辭條的解釋是：「蓋茨的大 部分成就，在於他有能力將科技的遠景轉化為市場策略，把對科技的敏銳和創造性融合 在一起。」在足以令人窒息的吹捧和誹謗背後，蓋茨仍然是一個凡人。只不過是智慧超 人，有著超凡的經營遠見和超強的好勝心，以及迫不及待抓住一切可能機會的科技精英 。 蓋茨得以成為信息產業的代言人，並不是由於他的創新能力，也不是由於他的知識 佔有，而是由於他超乎常人的市場直覺、經營手法以及傑出的推銷能力。這也是風險投 資家所具備的良好的素質，蓋茨雖然不算是一個嚴格意義上的風險投資家，但是他無意 中具備了風險投資家所具備的最起碼素質。 善於捕捉商機，並利用凶悍與霸道的經營手法將對手趕盡殺絕，使別人幾乎無處容 身，這是蓋茨慣用的伎倆。他以高人一籌的市場遠見與不凡的經營策略，成功地佔領了 信息產業的制高點。業界人士只能無奈地表達他們的痛苦：「最好的市場就是沒有比爾 ·蓋茨的市場。可惜，在信息產業界，他的陰影無處不在。」 微軟當今享有的權勢乃是多年的經營策略積累的結果。將微軟的成功歸之於搭上了 藍色巨人IBM的戰車毫不為過。雖然這其中不僅僅是幸運。蓋茨獨具眼光，看得出與 IBM的交易影響深遠。他知道如果有操作系統就可以建立起通用的平台，而這將改變個 人電腦的歷史走向。他的這個決定最終迫使許多在技術上更加完善的操作系統黯然淡出 歷史舞台。 「我們瘋狂地編寫程序、銷售軟件，我們幾乎沒有時間做其他的事。值得慶幸的是 ，我們的客戶都是狂熱的計算機愛好者，不會被功能的弱小、手冊的簡單和先進的用戶 界面所影響。這就是計算機軟件當時的狀況。」 「一些公司把它們的軟件裝在一個塑料袋中銷售，帶有一張複印的使用說明和一個 電話號碼(你可以撥打這個電話尋求『技術支持』)。對微軟公司來說，當有用戶打電話 要求定購一些軟件時，誰接到電話誰就是『送貨部』。他們要跑到辦公室的後面拷貝一 張磁盤，把它放在郵件中，隨後回到自己的座位上繼續編寫代碼。」蓋茨這樣描述自己 最初創業的經歷。 即使是一個很小的軟件作坊，蓋茨也不放棄對商機的追逐。當1975年公司在阿爾伯 克基發起時，他就與第一夥伴艾倫斤斤計較起股份的分配問題，蓋茨憑借源代碼寫作上 的優勢，佔據了股份的6成。但等到一年後他們真正簽署協議時，蓋茨磋商把自己的股 份增加一點，而話語溫柔、比較隨和的艾倫自然損失一點。於是協商的結果就是蓋茨擁 有微軟的64%。 這是蓋茨在牢牢把握商機，談判方面堅持不懈、令人無法抵禦的威力最早的明證之 一。儘管對許多21歲的人來說幾個百分點沒有多大的區別，可對比爾·蓋茨來說，每一 個百分點都值得努力爭取。 當微軟公司的股票上市公告宣佈後，蓋茨更是沒有放過在近期內能給自己和公司帶 來巨大經濟效益的機會。他馬不停蹄地開始了向集團購買者巡迴推銷股票。在這次巡迴 推銷活動中，蓋茨代表公司在10天內到世界的8個城市進行過停留，包括世界金融中心 的倫敦。這雖然對於蓋茨來說是疲於奔命，但是為了讓自己的股票有一個好的價格，蓋 茨不但在這些城市逗留，還在每個城市發表演講。推銷會場搞得像節日舞會一樣熱鬧。 當他乘坐的飛機在英國倫敦徐徐降落，蓋茨一行受到了英國式的熱烈歡迎。一個盛 大的聚餐會在阿納比舉行，這是大英紳士們典型的聚會，溫文爾雅而又不失熱情，會後 還舉行了舞會。蓋茨整個晚上都樂此不疲。 蓋茨的辛苦勞作也換回了股民的大把鈔票。1986年3月13日微軟股票上市的第一天 ，共成交360萬股，可謂取得了一個巨大的成功。中午時分，每分鐘有大約幾千股成交 ，如果誰以每股21美元的價位吃進，而在最高值拋出時，那麼一天之內他將增值40％以 上。 要善於捕捉商機(2) 2005年07月31日00:12 當天的股票交易市場上幾乎就是微軟的個人演出。幾乎所有進出交易大廳的股民都 買了微軟的股票，而別的股票無人問津。 蓋茨在此一役中就成為了身價上億的世界頂極富翁。在世界各企業家的發財史上， 能夠在短期內賺取如此神話般利潤的，恐怕只有蓋茨一人。 當憑藉著軟件起家的蓋茨已經擁有億萬資產時，蓋茨決定把自己的絕大部分財產都 捐獻出去。這固然與美國的慈善捐款有許多優惠政策有關，因為從此蓋茨就可以享受免 稅的優惠。而蓋茨夫婦名下的慈善基金是美國十大家族基金之一，雖然是非盈利性質的 ，但蓋茨不放過任何商機的稟性讓他把這個非盈利性的基金也運作的盆滿缽滿。 據透露，蓋茨夫婦每年都要向該基金注入一定數目的資金。蓋茨基金會主要把資金 用於長線投資項目，包括金融衍生產品、股票期權等，亦有部分資金投資於股票及債券 市場。因為該基金主要做慈善用途，2003年的捐款及其他慈善開支近15億美元，基金所 賺的利益比捐款還要多。 從不忽視微小的商機，從不輕言放棄，讓蓋茨和微軟公司的財富與知名度一樣節節 攀升。如今微軟在軟件行業的龍頭老大地位已經無人可以撼動。蓋茨也牢牢佔據了世界 首富的地位，連續十幾年不曾動搖過。 創富的機遇在偶然(1) 2005年07月31日00:12 正是因為蓋茨從不放過任何商機，因此，他也就成了「抓住了一個世紀可能只會出 現一次的幸運的人」，並讓自己的軟件公司有了里程碑式的發展。當然，這個商機同樣 也曾擺在另外一個人的面前，他卻沒有去珍惜，最後只得眼看著蓋茨的財富扶搖直上而 望洋興歎。 這個「讓一個世紀可能只會出現一次的幸運溜走的人」就是美國數位研究軟件公司 的格裡·基德爾，將幾百億生意拱手讓給微軟的基德爾博士後悔莫及、欲哭無淚，在1985 年英年早逝。現在看來，如果不是他的失誤留下的偶然機會，蓋茨可能就不會像今天這 麼顯赫，至少他的財富積累起來要慢上許多。 1977年，蘋果公司推出風靡一時的微型個人電腦。八十年代初，一直對微型電腦不 屑一顧的電腦巨人IBM終於如夢初醒，決心盡快進軍個人電腦市場。可是，因多年來忽 視了對微型電腦的研究，一時來不及研製微處理器和操作系統這兩項核心技術，加上被 沒完沒了的反壟斷官司整怕了，IBM決定暫時向技術領先的小公司購買微處理器和操作 系統應急。 經調研和論證，IBM決定採用英特爾公司的8088微處理器。在操作系統領域，當時 領導潮流的是數字研究公司的CP/M操作系統。為了盡快推出產品，當時已經是大型公司 的IBM屈尊俯就，登門商討合作事宜。誰料想，該公司恃才傲物的年輕老闆基爾多博士 （GaryKildall）未能把握商機，一上來就開出了高價碼，每台電腦按慣例收取授權費 200美元，並附加其它條件。 在蓋茨的回憶裡，「當時有一位黑衣男子到來，我正好在公司，親自接待，並實質 性會談，而這個時間，基德爾不巧正搭乘私人飛機出外遊玩，來客由他的妻子禮儀性接 待」。心急如焚的IBM公司工作人員在基德爾那兒一無所獲後，當然把合作的重心轉移 到了曾經為第一台微型計算機開發過BASIC程序的微軟公司。 這個機會來的是那麼地突然。IBM公司需要微軟為即將開發的新型個人電腦提交一 份操作系統方案。事實是，微軟當時既沒有操作系統，也沒有時間開發IBM所需的那種 操作系統。但是蓋茨是何等精明的人物，他立刻敏銳地意識到，IBM微型電腦有可能輕 易擊敗蘋果電腦，成為真正人手一台的個人電腦，一個巨大的市場有可能即將出現。 他毫不猶豫地對IBM的負責人說：「是的，馬上！」他考慮的是在市場開拓初期， 技術水平一時的高低有時並不重要，具有決定性意義的是搶佔市場份額並借此建立市場 標準。如果能搭乘電腦巨人便車捷足先登，搶先佔領個人電腦操作系統市場制高點，微 軟有可能一步登天。 於是蓋茨牢牢把握住了這次機會，經過六個月的奮戰，終於讓微軟的MSDOS搭上了 IBM的巨型戰車。當然，蓋茨的年齡優勢也在這次談判中起了舉足輕重的作用，他的娃 娃臉讓許多人低估了他的經營頭腦。導致了IBM做出了將操作系統外包給微軟公司的錯 誤決定，讓他們付出了高昂的代價。IBM原以為，他們可以把二十多歲的蓋茨玩於掌上 、任意擺弄，結果卻是自命不凡的IBM淪為替她人做嫁衣裳的倒霉蛋。 蓋茨向IBM開出了看起來極有誘惑力的合作條件，即微軟完全配合IBM和英特爾的硬 件標準和規格，特別設計PC-DOS操作系統，每台電腦收授權費不到50美元。IBM大喜過 望，雙方一拍即和。但是蓋茨卻保留了PC-DOS的獨佔權，而且可以授權其它硬件廠商使 用將PC-DOS略為修改而成的MS-DOS。 憑借電腦巨人的赫赫威名和營銷網絡，IBM個人電腦一時暢銷全世界，全球電腦廠 家爭先恐後地為IBM電腦開發應用軟件，使與應用軟件緊密相關的微軟DOS不費吹灰之力 便成為軟件產業的行業標準。如今，全世界80％以上的電腦都是使用微軟產品的，更有 甚者，新出廠的個人電腦絕大部分都已經預裝了微軟的軟件。因此，比起競爭對手，蓋 茨一起跑就領先了一大截。 而令微軟至今仍叱詫業界的WINDOWS的誕生，也是在偶然之間。這個圖形化的操作 界面本來是當時的個人電腦巨頭蘋果公司的發明，當時這個圖形界面操作系統以其無與 倫比的友好界面轟動業界，被稱為「比爾·蓋茨終結者」。但是，蓋茨抓住了蘋果委託 他們開發新軟件的時機，對裝有圖形界面操作系統的麥金托什樣機反覆研究，最終亦步 亦趨，推出換面版Windows系統。蓋茨就此贏得了市場，而被蓋茨視為偶像的蘋果公司 締造者喬布斯贏得的只有尊敬和同情。 創富的機遇在偶然(2) 2005年07月31日00:12 回顧這段個人電腦發展的歷史，或許我們會將微軟目前在市場上的支配地位看做是 命運中遇到的好運。但是這樣的想法也未免太小看蓋茨和他所帶領的微軟人馬了，因為 憑借他們的智慧和眼光，像蓋茨這樣的關鍵人物遲早會騰飛，即使沒有對手的失誤之舉 ，蓋茨依然能夠呼風喚雨。 熾天使書城
【第十一章】 無利可圖的事先丟開 2005年07月31日00:12 眾所周知，微軟的軟件每次出來都有很多「臭蟲」，難道微軟不能做出完美的產品 ，再推出來嗎？微軟雄厚的人力資源當然可以做到這一點，但是微軟卻從來都不這麼做 。 因為這樣會使它喪失很長一段時間的盈利時機。而且不完美的版本在升級的過程中 ，微軟還能再賺一筆。 這就是微軟的盈利理念，作為市場決策者，要知道市場機會之門可能只打開半年， 不抓住，就永遠失去機會。在商業競爭中，時間就是效率，時間就是生命，尤其是最具 有現代產品性質的電腦軟件更是一種時間性極強的產品，一旦落後於人，就會面臨失敗 的危險。錯過了推出的時機可能遭到競爭對手的永久性封殺。為什麼不早點推出來封殺 別人呢？或利用不完善的產品來完成原始積累呢？而且可以通過用戶來幫助企業進行免 費測試，何樂而不為呢？ 對於微軟的發展，蓋茨一直是以這樣的經營理念去運作的，有盈利空間的要立刻上 馬，無利可圖的就暫時丟在一邊。在每一年在公司的集會上，蓋茨總是會發出同樣的訊 息：「我們把公司的前途賭在窗口上或我們把公司的前途賭在網絡上。」這樣的決策也 就意味著有許多無利可圖的事情將被暫時或是永久地擱置起來。 「如果你想同時坐兩把椅子，就會掉到兩把椅子之間的地上。我之所以取得了成功 ，是因為我一生只選定了一把椅子。」蓋茨這樣解釋道。他也一直喜歡不斷地放棄不再 是盈利重點的產品。有時，甚至為了爭取在新市場拔得頭籌，他會砍掉正在賺錢的金牛 。 譬如，微軟最早是以MS-DOS起家，佔有80-90%的軟件市場，是微軟最賺錢的商品， 但是DOS被窗口所取代，不是由於競爭者的威脅，而是自我的更新。每一次微軟擁有一 個市場，就不斷向自我挑戰，推出更新的商品。 隨著WINDOWS98、WINDOWS NT、WINDOWS2000免費技術支持年限的相繼到來，蓋茨也 先後放棄了這些曾經為微軟立下過汗馬功勞的主力產品。如今，微軟公司已經放棄了開 發Windows2000SP5的計劃，它將在2005年中期發佈Windows2000UpdateRollup，並將之 作為Windows2000操作系統的最後一款升級包。 當然，蓋茨在遭遇市場難題時，也會毫不猶豫地放棄相關的開發工作，不管之前曾 經有多大的開銷。2003年，微軟告知包括三星和LG在內的部分智能顯示器開發廠商，將 放棄為智能顯示器開發2.0版操作系統。 智能顯示器是微軟為了使用戶能夠在室內自由辦公而提出新理念，採用的是微軟 WindowsCE處理器和無線連接技術。在最初發佈時，它的前景還是比較樂觀。但是由於 智能顯示器小尺寸產品的顯示面積比大多數平板PC小，但不比平板PC便宜，大尺寸產品 又太笨重，不便於在室內隨手移動。微軟認為其市場前景堪憂，因此果斷決定撤銷該項 目。 2004年，微軟又先後撤銷了兩個項目的開發，一個是可以把內容管理、電子商務和 「EAI」多種功能集成到一個平台上的「Discovery」軟件包。另一個則是未來蘋果 Macintosh版本的IE瀏覽器。這兩個項目撤銷的原因也很簡單，前者是因為公司在對用 戶的需求調查時發現，用戶對於從該公司購買一個集成了多種功能的軟件包並不感興趣 。後者則是因為隨著蘋果的Safari瀏覽器的出現，微軟認為用戶使用蘋果的瀏覽器可以 得到更好的服務。微軟沒有必要介入與其競爭的Macintosh操作系統。 在這個高速發展的時代中，只有把握住了市場的需求，並將你的技術革新變得方便 實用，你就會牢牢地佔據市場，你也會以此為動力，不斷發展。蓋茨在眾多無利可圖的 項目上的放棄之舉，意味著他可以集中更優勢的兵力在公司主打產品上進行更完善、更 迅速的研究。他在軟件的開發上所表現出來的這種戰略的眼光與膽識，已經成為微軟良 性發展的要素之一。 逆向思維，獨闢捷徑 2005年07月31日00:12 敢打敢拚，懂得取捨是一直蓋茨在經營過程中的優勢，但是作為電腦天才的蓋茨常 常還別出心裁，逆向思維，獨闢捷徑，運用別人不敢想或者是想不到的機會來賺取財富 。 蓋茨最初與IBM合作的故事就十分有代表性。 當時蓋茨和他的微軟公司不像今天這樣龐大和赫赫有名，他們最初開發的軟件都是 小型廠商的，當IBM突然找上門來時。蓋茨滿口應承，聲稱馬上可以開發出IBM想要的操 作系統。 當然，這似乎也是微軟公司的傳統。微軟最初在為阿爾塔計算機開發BASIC程序時 ，他們同樣是先承諾對方可以在8個周的時間內完成開發工作，雖然他們當時連機器都 沒有見過。 當然，世界首富的思路確實是不同於常人的。在與IBM簽訂協議後，蓋茨沒有挑燈 夜戰，自己去編寫程序，來開發這樣的系統——在規定的時限內那是不可能完成的任務 。相反的，他開始尋找一家已經完成了開發電腦操作系統這項複雜工作的公司，並最終 以５萬美元的價格買下了這套操作系統。 這套系統經過蓋茨六個周的改裝後成了大名鼎鼎的ＭＳ－ＤＯＳ操作系統。在ＭＳ －ＤＯＳ操作系統的基礎上，微軟後來才又開發出了Ｗｉｎｄｏｗｓ操作系統，而今天 ，微軟的操作系統已經佔據了全世界９０％的個人電腦市場。 不難看出，當時市場上已經有了相應的產品，市場也出現了巨大的需要。蓋茨之所 以能夠另闢蹊徑，創造出原本並不屬於他的機會，實際上是利用了市場中存在的信息的 不對稱和不均衡，通過扮演中間人的角色，聯結起雙方的市場，從而實現自己的「無中 生有」。但是蓋茨遠比一般的「倒爺」高明之處，在於他沒有僅僅賺個差價，而是把生 蛋的母雞也抱回了自己的家。 通過蓋茨的故事我們發現，創造機會的前提，首先依然是要先尋找到機會（需要） ，而無論是尋找機會，把握機會，還是創造機會，最重要的永遠都是社會和他人的需要 。所謂創造機會，實際上就是通過創造性的工作來滿足社會或個人的需要。 而反觀蓋茨進攻中國市場的戰略，其逆向思維帶來的市場空間更為巨大。為了培育 中國市場，微軟最初的策略據說是先放任自流，在早先甚至有鼓勵盜版的嫌疑之說。等 到市場佔有到絕對壟斷地位後再予以打擊，微軟中國的銷售業績一向不好，依靠打擊盜 版取得的銷售成績佔到了其在中國收入的80％。 不管是面對最重要的企業客戶還是最關鍵的合作夥伴(PC廠商)，微軟都是以律師函 開道作為基本銷售模式。微軟往往拿著當地的知名企業開刀，因為微軟的操作系統和應 用軟件已經是國人使用習慣的軟件，微軟往往出手就獲利豐厚，賠償外加購買正版軟件 的費用都是相當可觀。 在WINDOWSXP推出激活系統後，眾多盜版用戶在系統升級後開始面對藍屏、系統崩 潰或者三十天的期限。這一怪招也讓中國的盜版用戶叫苦不迭，因為微軟的WINDOWS系 統歷來以安全性差而著稱，平時的補丁不斷，最多時一天十個，如果微軟在這些補丁中 都加上SP2的防盜版代碼的話，會令盜版用戶防不勝防。出於無奈，用戶必須付出昂貴 的代價來購買正版軟件，否則等待他們的將是一場沒有終結的噩夢。 當然，面對微軟顯得霸道十足蠻橫無理的指責，蓋茨再多次訪華後也逐漸改變了做 法，態度有所緩和。目前其打擊盜版的方式，已經改為向國家及地方的版權局進行申訴 ，要求企業停止使用盜版Windows產品，並不失時機地通過版權局向盜版用戶表示，如 果需要也可以在價格上給予相應的優惠，優惠幅度甚至可以達到30%－50%。這種措施也 是另闢蹊徑之舉，是商業上極其高明的借雞生蛋戰略。這種策略可以緩解中國用戶對其 的不滿情緒，但同樣能夠達到打擊盜版的作用。 這些手段輔以微軟在其他國家實施的反盜版策略，雙管齊下，讓中國市場的用戶不 得不棄暗投明。微軟先後聯合中國的政府部門多次清查盜版市場，並查封數條盜版軟件 生產線，把反盜版的矛頭直指盜版源頭。利用WTO保護知識產權的策略應用於防盜版上 ，對中國政府施壓，借助政府相關部門的力量清查盜版。 通過整肅市場秩序，微軟試圖為產品的銷售掃除了攔路虎。當然，這些逆向思維所 產生出來的妙計只能作為權宜之計，因為微軟高昂的價格因素被去除之前，反盜版的力 量對中國市場營銷的影響可能不是太大。 時間競爭秘訣 2005年08月01日00:08 蓋茨雖然在中國的市場上苦苦等待了十年，但是在別的機會上他絲毫不放過一分一 秒。因為他知道，現代企業的發展隨著時代和社會的進步已經深深地打上了時間的烙印 ，對時間的有效利用漸漸成為衡量一個企業健康與否的重要尺度。企業過去贏得競爭優 勢的方式，如成本、質量、技術訣竅等等，已難以讓企業如願，起而代之的是一種不斷 變化的贏得和維持競爭優勢的全新方式——充分利用時間這一戰略武器，在競爭中對市 場做出快速反應，即時間戰略。蓋茨認為速度是企業成功的關鍵。的確如今，企業競爭 的重點不是看誰的技術發展更優良，而是看誰能最先達到最終顧客，順利地實現由商品 資本向貨幣資本的轉化。所以，未來的競爭是時間的競爭，是最先到達顧客的速度競爭 。實踐證明，在激烈的市場競爭中，任何一個企業，要想生存和獲勝，取得較大的市場 佔有率，必須具備時間競爭能力，否則就無法在市場中站穩腳跟。誰能迅速適應市場環 境的變化，率先推出用戶需要的全新產品，誰就能佔領市場，贏得競爭。 「我們參與的每一個市場領域都存在著競爭。我們在瀏覽器領域的份額也達到了 90%，不過這並不妨礙Firefox的出現。儘管輿論對其創意讚譽有佳，而我們的原則仍然 是讓我們的瀏覽器在與Firefox的競爭中脫穎而出——無論是在性能還是安全方面。」 蓋茨表示，競爭是件好事，競爭是無所不在的，微軟將與Firefox爭奪最佳瀏覽器地位 ，他表示微軟的創新步伐正在加快，將產品做到最好，這是微軟的承諾。 蓋茨說，時間管理不僅是獨樂，也是眾樂的一場賽事，和時間賽跑，人人都有可能 是勝利者。只有不參加的人，才是失敗者。在這個競爭過程中，微軟已經形成了一整套 的時間競爭策略。當市場機會出現時，微軟可以在科學的市場調查和準確的市場預測基 礎上迅速做出決策。同時，微軟可以借助微軟研究院以及眾多軟件開發人員的力量根據 決策需要快速開發予以支持，縮短開發時間，以降低開發風險和資金佔用成本。微軟實 施的模塊化、程序化、標準化的產品開發，建立起一套普遍適用的開發體系完全可以做 到這一點。 而微軟的團隊協作能力和整合營銷能力可以根據市場變化，整合所有銷售手段，發 動全方位、快節奏、高強度的促銷攻勢。如及時回答顧客問題和要求，盡快處理訂單， 密切與開發、生產等工作之間的銜接和配合等等。當然，微軟創新的速度也是獲得和保 持競爭優勢的一大要素。微軟一直持續保持市場、產品、技術等方面的漸進式創新，促 使產品不斷改進，形成不竭的市場需求，最終導致產品完全更新換代，形成一種不斷的 新陳代謝機制，使競爭對手很少有機會能對其市場領先者地位構成威脅。 另外，蓋茨還慣常使用先聲奪人、先發制人的手段來贏得時間競爭上的優勢。 1990年，當微軟和IBM聯合推出OS/2後不久，蓋茨得知3C公司準備開發一種叫做「管理 者」的網絡軟件，馬上找上門去表示要合作，但是蓋茨投下巨資只是為了牽制對方，免 得讓對方的產品搶了微軟即將推出的WINDOWS產品的市場。3C公司為此大傷元氣，好久 都喘不過氣來。 而當蓋茨瞭解到座落在硅谷的GO公司開發出一種手寫輸入電腦的軟件後，不到一周 ，蓋茨就在公司本部召開新聞發佈會，公開宣佈微軟已經開發出能確認手寫字體的軟件 －－字處理視窗，很快就要投放市場。幾周後，微軟又告訴媒體，說正在和20多家電腦 製造商討論開發硬件配套設備，以便能和軟件匹配使用。 其實微軟當時除了成立一個字處理視窗設計組外，連基本的構思框架都沒有，他發 佈新聞，只是為了搶個先手，為微軟圈定一塊地盤。蓋茨的這種時間競爭策略在市場上 頻頻使用，使得一些實力相對較差的公司無所適從，因為每當他們開發一項新的產品時 ，微軟就會跳出來說自己在相關領域的軟件已經成熟，使得用戶對這些小廠商的軟件放 棄信心，轉而期待微軟的產品。 在蓋茨看來，商業利益無疑要高於私人情感，因此他為了微軟能贏，幾乎動用了全 部的商業計謀，施展了百般的手腕，甚至不惜使用一些卑鄙下流的手段。所有試圖和微 軟競爭的企業幾乎毫無例外地遭遇了微軟的拳頭。而蓋茨和微軟則在這種看起來有失道 德的競爭策略中繼續壯大。 提高會議的效率 2005年08月01日00:09 蓋茨在時間戰略上的重視也導致了微軟人惜時如金。微軟人也認為開會最容易浪費 時間。正當許多企業「天天有小會，兩天一大會」時，微軟卻「若非必要，決不開會」 。這並不表示微軟不重視會議，相反這個現象表明了微軟是最重視會議的，他們重視會 議的會前充分準備、質量和關鍵時刻的作用。 他們認為有些會議是必須的，它可以產生良好的動力，訣竅在於良好的控制並保持 一種輕鬆活潑的氣氛。微軟人認為既然要開會就要好好的利用開會的時間，討論解決有 針對性的議題，並產生決策，議而不決的會議在微軟是不受歡迎的。「不需要再開一次 會」是微軟高效率工作管理的一個境界，是微軟重視會議的高層次反映。 與其它官僚式企業相比，微軟在會議方面的慣例就是盡量減少會議，如果需要開會 ，會議必定很緊湊且有結論。微軟鼓勵用e-mail溝通以取代會議，通常非正式的會議， 譬如3、4個人在走廊碰頭交換意見，就能快速地解決問題。 當然，如果會議重要，特別是和蓋茨開會的時候，微軟的員工必須準備充分，因為 他一定要瞭解每個細節，如果你對細節不瞭解，他會要求你把瞭解細節的人帶來一起開 會。蓋茲甚至要求所有的高層管理人員要眼睛睜大，瞭解工作的全盤進行狀況，而不是 大而化之或打馬虎眼。 在微軟，高層人員永遠想要知道事情究竟進行得如何，他們有不同的方式能夠瞭解 各個方案進行的狀況，而且可以影響決策的方向。雖然蓋茨已是一個非常知名企業的老 闆，他的員工仍然無需透過任何管道可和他溝通，他們所要做的就是發e-mail給他。此 外，每個方案的負責人都會定期把進度狀況e-mail給蓋茨，並且把備份傳給其它相關人 員。 微軟提倡的「釋放信息」的管理方式也是減少會議成本的一種方式。它的目的就是 互通有無、信息共享、相互協作，它的最高境界就是一切為了公司的成功和發展。微軟 已經將「釋放信息」的工作方式發揮到極致：不論你是哪個部門或哪個項目小組，不論 你是上級還是下級，都盡可能的將自己的目前工作狀況、項目思路、計劃實施、遇到問 題等信息公佈出來。 在「釋放信息」這種形式的背後，微軟創造的是一種相互信任、相互協助、高效率 的工作氛圍，培養了員工們「個人成功服從公司成功」「任何人的工作都是為了公司發 展」的企業理念。 除此之外，微軟能夠透過許多方式提高員工的士氣，譬如，微軟的會議都是以非常 輕鬆和幽默的方式來進行，讓與會的人歡樂其中，因而能夠暢所欲言，微軟也經常公開 表揚績效卓越的員工，並給予他們更多股票做為獎賞。在很多微軟內部會議或是上述合 作夥伴會議上，鮑爾默都會手舞足蹈，三呼諸如「打垮他們」一類的口號，激情十足。 這種激情秀甚至已經成為微軟公司的一種文化，微軟各個層次的官員都會在各種場合來 一番激情秀，試圖用這種方式推廣微軟的產品。 因此，在微軟絕對不會出現象別的大公司那樣，高層管理人員對低層人員所做的工 作一無所知的情況。微軟的高層管理人員可以通過若干種途徑得知手下的人最近在作什 麼，進展如何，絕對不會出現底下的人發現一個大問，而高層管理人員還一無所知的情 況。高效的會議管理讓微軟人不必在無休止的文山會海中浪費時間，而可以更集中精力 進行產品研發和市場開拓。 熾天使書城
【第十二章】 不要在紙上談市場(1) 2005年08月01日00:09 隨著微軟公司的各種媒體產品及其服務的不斷增強，以及公司擁有的財力及技術幅 度的膨脹，微軟公司全面轉向新媒體發展。沒過多久，微軟已經由一個單純的電腦公司 成功地變成一個新型的大傳媒帝國企業。他的影響力已在經營媒體王國數十年來的梅鋒 之上。從軟件大王到傳媒第一大亨，蓋茨只花了不足一年的時間。 圍繞著市場蓋茨發現了一個掘金的新大陸，在這個大陸上，不但競爭者稀缺，而且 可以充分發揮微軟的核心優勢，微軟正在這個市場上繼續他的標準之旅，他正試圖用微 軟的軟件搭建一個新的多媒體硬件產品的平台。其意義並不亞於DOS、WINDOWS等操作系 統的出現。 新聞記者史卓斯與微軟公司接觸三個月後寫道：「當我近距離檢視微軟的運作時， 震撼我的不是這家公司的市場佔有率，而是該公司擬訂決策時那種密集、務實的深思熟 慮。據我觀察，微軟不像昔日的IBM那樣，在牆上掛著訓斥員工要思考的牌子，但是思 考徹徹底底地滲入了微軟的血脈。」 身處競爭大潮中的蓋茨十分清楚，紙上談兵對微軟的發展沒有絲毫的裨益。在微軟 的發展過程中，起決定作用的還是一個又一個經過市場檢驗的決策。當然，他更清楚， 隨著各國「信息高速公路」的推進，這場全球性的革命已經正式開始。在這個嶄新的信 息時代，會有許多實力競爭者：索尼、松下、菲利普、富士通……眾多的極具競爭實力 的對手們虎視眈眈，稍有不慎，等待微軟的就是失敗的下場。 因此蓋茨在決策的過程中變得謹小慎微。蓋茨一貫的穩健經營作風，讓他在這個競 爭的時代少了一份衝動，多了一份理智。雖然他已經瞄準了跨進娛樂事業的美好前景， 但是在沒有完全的把握之前，他一直沒有行動。靜若處子，動如脫兔無疑是他的最好的 寫照。 當蓋茨確認進軍新媒體市場比單純發展軟件業務更有利可圖，他馬上開始了氣勢恢 弘的世紀淘金大行動，其動作之大，令所有的對手為之瞠目。1996年，微軟公司正式宣 佈以4.25億美元的價格收購ibTV公司。借助WebTV公司原有的渠道，微軟公司可將軟件 以及微軟公司製作的信息內容，一下子打入大眾家庭，並且搶在電器商與電視台之前， 部署大媒體時代的全方位策略。 這還只是一個序幕。現在，蓋茨已經準備好向全世界的客廳發起自己的最新攻勢。 在美國洛杉磯舉行的發佈會上，微軟給WindowsXP媒體中心2005的定位是最好的家 庭用戶操作系統。如果你看一下消費者對音樂、照片、電視等數字娛樂內容的巨大興趣 和需求就會發現，這正是他們想要的Windows。 微軟宣佈，迄今為止該產品已經售出超過100萬份拷貝，並預計到2007年時銷量將 達到1900萬份。在全力以赴的運作中，微軟樂觀地認為，未來幾年內，將有1/3的消費 類PC採用媒體中心。 大刀闊斧的營銷活動一向是微軟配合蓋茨決策的表現。金錢對於微軟來說並不重要 ，在任何一個新產品的推廣活動中，微軟都可能耗費數千萬美元之巨，而投入研發的過 程則往往是花費數億美元的資金。 面對如此大的陣勢，在所有與微軟競爭的對手中，能讓自己的決策走下紙面變得寥 寥無幾，能堅持讓自己的決策執行到底的，更是少之又少。 對於蓋茨而言，更為幸運的是，所有的媒體科技都離不開電腦，而電腦軟件正是微 軟公司的強項所在。所有新的產品開發，都將在微軟公司的專屬領地當中角逐，因此， 微軟公司無疑已經搶佔了一個居高臨下的戰略要點。但是，蓋茨仍舊保持清醒的頭腦， 維持著他一貫穩健的經營作風，謀而後動，志在必得。 蓋茨也正在利用這心理上悠閒等待著對手出招。因為在微軟搶先圈定的新產品研發 區域內，已經無人與其爭鋒。對於那些微軟還沒來得及顧及的戰場，對手的一舉一動無 疑是給了微軟考察市場大小的機會。GOOGLE的搜索引擎、索尼的遊戲設備、蘋果的音頻 設備在這些微軟尚未涉足的領域出現並得到市場認可後，微軟馬上迎頭趕上，與對手進 行貼身的肉搏。 由於微軟公司佔全球個人電腦操作系統八成以上的市場，這場信息革命令微軟公司 的規模更加擴大，其領導地位也更加堅固。微軟正在試圖在新媒體領域搭建一個系統的 平台，讓所有的設備都統一在這個平台裡運行。這個設想一如當年的windows操作系統 的提出。 2005年08月01日00:09 在一些市場上，微軟可能的確走晚了一步，技術積累也遠遠落後於Google和 Yahoo等先行者。但是，微軟不是那種僅僅在紙上談兵的企業，從目前搜索技術的現狀 來看，微軟並沒有完全失去再次衝鋒的機會。新的衝鋒正在蓄勢待發。 蓋茨認為，電腦軟件業未來仍有很大的發展空間，微軟公司的事業尚有極多機會。 他目前正不斷吸收信息資源，電影、生活信息、百科全書、藝術精品無所不包，這些東 西一旦經過數字處理之後，便會成為新媒體王國的重要資源，也就成為了微軟搏擊沙場 的利器。蕌而這還只是前線的戰事。在微軟的研究院裡，那個微軟希望用以改寫PC時代 的東西就安靜地躺在一位研究人員辦公桌上的亂紙堆裡。它叫TabletPC，翻譯過來叫「 平板電腦」。2000年11月，蓋茨曾經發佈過一個令PC業界心驚肉跳的預言，他說， TabletPC將取代筆記本電腦，並將為PC帶來一場新的革命。 這個A4大小、外形類似手寫板的電腦上有著神奇的功能，沒有鍵盤，用一隻數碼筆 ，就可以實現連筆中英文輸入、圖像識別、將手寫信息導入Word並作為電子郵件等功能 。而這還不是蓋茨追求的最終目標。 研究員們正在研製比手中的數碼筆更加「聰明」的筆，它像一隻普通筆一樣可以在 紙、桌面等任何介質上進行文字、數據、圖形等的記錄，然後通過無線網絡將一模一樣 的記錄內容傳回電腦。如何讓人與計算機之間的交流更簡單便捷是研究人員研究的重點 。 這個神奇的想法與微軟亞洲研究院院長張亞勤推崇的蓋茨定律不謀而合：科學與幻 想之間，也許只有一步之遙。 蓋茨說：「這些人絕頂聰明、與公司一起成長。他們組成了一個的團隊，而領導那 群具有『螺旋槳頭腦』的聰明人組成了『研究院』」。 在微軟研究院中，這樣神奇的東西比比皆是。5-10年後人類社會的新的計算機和家 庭電器的標準可能就會從這裡誕生。微軟也在利用這些辛勤的科學家們為自己的領地構 建一道又一道足夠牢固的馬其諾防線。 似乎空洞縹緲的微軟決策在這裡正在並將繼續影響著人類的生活。這裡做的不是產 品、應用的研究，而是基礎研究，而這種研究雖然現在不可能實現，但將來注定會成為 主流。 市場不是等來的而是找來的(1) 2005年08月01日00:09 蓋茨對於市場重視迫不及待地進行出擊。這一方面是因為蓋茨天才的經商天分使然 ，另一方面，微軟的研究實力也在推動著企業向實用化發展。 平滑而高效的科技轉移是美國獲得科技優勢的重要原因之一，也是微軟的特色之一 。微軟在長期的軟件開發過程中為市場和科研搭起了一座橋樑。雖然科學研究和產品開 發工作間存在著巨大的差異。研究工作鼓勵冒險不懼怕失敗，鼓勵研究者擁有長遠的目 標和規劃，做長期投資；而產品開發工作則更多地考慮眼前的利益，其目的只有一個， 就是滿足客戶的需求。但是，微軟還是能在一個企業裡將這二者進行完美的統一。 通用電器公司的董事長曾經說過，我們只有一個使命，即理解我們的顧客，並以比 其他公司更快的速度滿足顧客的需要。這其實也是所有科技企業在從事產品開發時都始 終遵循的一個基本原則。因此，研究機構發展科技，生產部門製造產品，研究人員通常 都是「思想家」，而產品開發人員更多的是「實踐家」。這兩類工作和兩種技術人員之 間的差別非常明顯，如果我們希望更好地促進研究成果向實際產品的轉移，就必須在保 持它們各自特色的基礎上，為它們的協作創造良好的環境和條件。 例如，當一個企業既擁有研究部門，又擁有生產部門時，這兩類部門之間就要保持 嚴格的分工和明確的界限，同時，它們也必須緊密合作，協同配合。微軟公司在這方面 做得非常成功。微軟既擁有微軟研究院這樣專門的研究部門，也擁有相當多的產品開發 部門。為了促進研究成果的轉移，微軟鼓勵研究人員充當新技術的推銷者，向產品部門 推銷科技成果，同時也鼓勵產品部門把用戶需求和產業發展態勢及時反饋給研究部門。 蓋茨最近在一次演講中說，微軟公司要做兩類事情，一類是滿足用戶現在的需求， 另外一類是滿足用戶未來的需求。這表明，微軟公司已經將科研和開發視作了公司發展 的兩條主線。事實上，微軟既為兩類不同的機構制定了共同的目標，建立了溝通渠道， 也嚴格劃清了二者的界限，為不同類型的機構制定了不同的考評制度。 同時，微軟也允許並鼓勵人才在兩類機構間轉移和流動。例如，亞洲研究院的負責 人張亞勤就被先後從微軟亞洲研究院調入了不同的產品開發部門，這是研究人才向開發 或管理人才轉移的例子，相應的，微軟公司內還有許多從產品開發部門進入研究院從事 研發工作的例子。現在，微軟研究院每年都會向產品部門輸出大量科研成果，這些成果 大多都被應用到了微軟公司各類成功的軟件產品上。 有人把微軟比作全世界最大的腦力壓搾機。在這座知識工廠裡，蓋茨是全球知識精 英的超級工頭。在其帶領下，員工的心血智慧結晶為眾多暢銷軟件，使微軟成為有史以 來最具價值的知識創造型企業。 為了讓這一群知識精英能夠合作無間，微軟的IT團隊花費了相當多的時間和精力， 建構起一套敏捷的知識管理系統，微軟的人員「知識地圖」可以說是這套知識管理系統 的最佳代表之一。 這張「知識地圖」是1995年10月開始製作的。當時，微軟的資訊系統小組開展了一 項「技能規劃與開發計劃」。他們把每個系統開發人員的工作能力和某特定工作所需要 的知識製作成地圖，以便協助公司維持業界領導地位的能力，同時讓員工與團隊的配合 更加默契。 對於員工的知識能力，微軟採用了基礎水準能力、地區性或獨特性的知識能力、全 球水準能力和普遍性能力等四種知識結構形態來評估。當管理者想為新專案建立團隊時 ，他無須知道所有員工中誰符合工作條件，而只要向這個系統咨詢就可以了。微軟推動 「知識地圖」的做法，表現出公司管理階層重視知識，並支持知識的交流。「知識地圖 」不但使員工更容易找到所需的知識，也表明企業知識屬於企業全體而非個人。 而知識地圖的最直接的作用就是讓員工的智慧能夠得到更大限度的發揮，能夠讓研 究成果更快地轉化為生存力。這從某種意義上講，等於為企業開闢了一片新的市場。 微軟在創辦之初就開始了尋找市場的工作。在20世紀80年代，微軟就開始在日本、 歐洲等地開展業務，雖然當時當地的市場相對較小，但是由於微軟的主動出擊，在當地 先入為主，因此發展也相當迅速。 市場不是等來的而是找來的(2) 2005年08月01日00:09 微軟在歐洲開拓市場時，歐洲的公司有一個巨大的缺陷：語言障礙。即使當地存在 一個微軟的競爭對手，它們也不可能盈利，因為它們的市場太小了。假如它們要想變得 更大更規範一點，就必須進行投資做本地化，去建立後勤部門，就得在每一個國家設立 當地的基礎組織。 加之歐洲沒有風險投資機構。當地企業如果想發展惟一的途徑就是向銀行貸款，而 這個途徑又是被證明了困難重重的。所以歐洲本土的其他公司根本就無法競爭，即使它 們的公司很優秀。於是美國的公司就進來了，佔領了歐洲通用軟件的市場。 作為美國公司的先行者，微軟是第一個覺察到產品本地化需求的，而且也確實做到 了產品的本地化。那時比起蓮花等公司來說，這可是一個巨大的優勢。即使是產品的市 場營銷失敗了，這些產品依然可以賣掉。這也就是為什麼現在美國的軟件稱霸全球的原 因。 熾天使書城
【第十三章】 要成為市場「第一人」(1) 2005年08月01日00:09 蓋茨說，微軟最重要的業務就是開發軟件。但這家巨人公司早不滿足於固守操作系 統及辦公軟件領域。由於擔心這兩個領域的毛利率及成長性下降，對於手握重金且富於 進取心的微軟而言，進軍更多的業務領域是必然的選擇。 看看微軟的新產品，如Xbox、．NET、MSN、企業應用軟件、手機及無線技術、電視 等，它的觸角已伸得太遠。微軟目前的產品開發策略已經延伸為提供所有的通用軟件， 佔領一切家電及IT產品終端的操作系統，讓任何軟件開發均在微軟的平台上進行。 而這一切又都建立在微軟已經壟斷了人類社會計算機的操作系統之上的。 微軟從創立之初，蓋茨就試圖將其樹立為一個產業的標桿，蓋茨爭強好勝的天性不 斷把微軟推到歷史潮流的最前端。最後，微軟也憑藉著它的操作系統及辦公軟件在行業 裡樹立起了絕對的壟斷地位。 憑借固有領域的既成的壟斷地位來推廣自己的新產品，同時也通過新產品的廣泛應 用來加強原有操作系統及辦公軟件的壟斷地位。微軟的產品推廣可謂一石二鳥，一箭雙 鵰。鮑勃·麥特可夫在評論蓋茨時說：這個世界將是他的，只要還有任何東西不在他控 制之下，他將不遺餘力地去獲取。作為一家生產軟件產品的公司，微軟的首要目的就是 贏得用戶和消費者的喜愛和信賴，進而長期雄踞市場，行銷世界。蕌這正是蓋茨想要的 ，為了達到這個目的，他想盡了各種辦法。 雖然微軟的員工並沒有人人張貼一張公司的使命卡，但每個人都瞭解公司對他們的 期待：「在每個他們進軍的市場，贏得100%的市場佔有」。不管做任何決策，進行任何 會議、開發任何商品，每個員工都追求同樣的目標：完全的佔有市場。 在微軟，追求征服市場的意念超過追求利潤，這也是微軟處處都拿第一的策略，他 們要做，就要做最好，做到100%，連90%都不能被接受。 因此，在微軟最常聽到的問題是：「你如何做能夠增加市場佔有率？」接下來就是 ：「如何做可以做得更好？」因此，員工不斷的在思考如何改進，想辦法擴張市場。 哈佛大學商學院教授戴維表示，微軟正在步其他大公司的後塵——在保持核心業務 的同時，對新領域進行投資。這一舉措的重要性超過了微軟的增長速度。在約20年時間 裡，微軟一直是高科技產業規則的制訂者，微軟走到哪裡，他的合作夥伴、競爭對手及 美國的企業就會跟到那裡。 微軟能創造出今日的軟件帝國，與蓋茨一直在最前線參與設計有很大關係，一般企 業經營者在事業規模逐漸變大以後，往往會與產業脫節，但蓋茨卻常常扮演著宣示產業 願景的角色。 在其著作《未來之路》就曾預言未來的科技世界，人類生活將建構在寬廣的信息高 速公路上，《數位神經系統》也指出，知識工作者將取代員工。這些當時新穎的見解， 除了說明他的天才之外，更代表著他的努力。 蓋茨表示，拿年營業額320億美元的微軟和規模小得多的公司相比是天真的。他說 ，如果說增長率是惟一的衡量尺度，我們的確做得不夠好。微軟的中心任務是創新，我 們開發的新產品比其他任何公司都多。 的確，微軟在30年的努力中，由一個小小的軟件作坊成長為世界頂極的軟件生產商 ，爭做市場第一名的信念起了很大的作用，也對其日後的發展產生了巨大的影響。目前 ，微軟佔有近90%的桌面操作系統市場，近90%的商業應用軟件市場，以及將近85%的 WEB瀏覽器市場。 如今，微軟已經涉及各個領域，正在大力向企業級市場開拓。當他插足新的領域時 ，追求的仍然是「第一名」。 微軟剛剛進入智能手機領域的時候，誰也沒想到它的發展速度會這麼快。但短短的 時間內，微軟在移動通訊領域也已經不再是「小字輩」。近一年多來，微軟在高端智能 手機操作領域突飛猛進，微軟「移動的WINDOWS」的口號也逐漸為手機生產商所認可。 越來越多的硬件廠商開始向它投懷送抱，以至於微軟參加相關的展會可以一次性拿出 29款新機型。這其中既有一些堅定的國內廠商跟隨，也不乏歐、美、日大廠商的青睞。 要成為市場「第一人」 2005年08月01日00:09 在網絡上，IE瀏覽器已經徹底將其他的瀏覽器趕出WINDOWS平台，MSN網站集門戶、 搜索引擎、即時通訊於一體，影響力也日漸升溫，在自主開發的新一代搜索出來後，有 望成為第一大網商。 2004年8月，微軟推出它自有的在線音樂服務，正式進軍音樂下載市場，與該領域 的龍頭蘋果電腦展開硬碰硬的對話。業界分析人士同時指出，微軟此番進軍音樂下載市 場將徹底打破蘋果電腦王者至尊的壟斷地位，微軟能銷售出多少Windows操作系統，或 許它就能夠銷售出多少下載的歌曲。 從微軟的這些舉動不難看出，它正以操作系統為基礎，向個人和企業應用軟件領域 全面擴張。而在9月，中國剛剛有6家電腦廠商同意安裝Ｌｉｎｕｘ的操作系統，但多數 還沒付諸實際行動。一家Ｌｉｎｕｘ廠商向記者承認，過去幾年，大部分裝載Ｌｉｎｕ ｘ桌面系統的電腦都被偷偷換成微軟的Ｗｉｎｄｏｗｓ，卸載率高達90％以上。 微軟系統已經一統江湖，這已經是不爭的事實，向著更多軟件領域及移動通訊領域 擴張的步伐已經開始。國內的軟件企業不能只會呼喊狼來了，而是要拿起武器迎接殘酷 的戰鬥，最有力的武器當然還是拿出世界水平的優秀軟件，與狼共舞。 市場決策的六種要素 2005年08月02日00:06 微軟目前的一個危機是微軟文化也不斷受到挑戰。微軟企業文化的核心是競爭，是 永遠爭第一，蓋茨在一切領域都要爭第一，要超過一切競爭對手。但有不少人不同意這 樣的企業文化，認為一個公司不可能永遠是第一，要學會與其他公司協調與配合，或者 說，不能把別人的飯碗搶光。在這種情況下如何正確地進行決策就顯得至關重要了。 決策其實是無處不在的。《哈佛決策》一書的作者柏樺先生根據美國哈佛大學綜合 決策研究所所長、決策專家兼美國決策顧問協會主席、決策大師道森以及其它哈佛商學 院教授們的實踐經驗提出了「人生就是—連串決策的組合」的新觀點。事實上哈佛商學 院近年來在教學上不僅把決策放在頭等重要位置上予以考慮，而且還大膽提出了「決策 決定一切！」的口號，學生和教授們無不循此前行。 而作為企業經營的決策則更是關乎企業的命運，社會的穩定。微軟從小到大成長的 過程就是一連串正確決策累積的過程。只有尋覓到了爭取決策的奧秘，企業經營才能步 入正規。 與其他任何企業一樣，微軟在生產經營過程中，對決策起主導地位的因素主要有 6個，他們分別是智能、管理、技術、勞力、資金、資產。而作為決策者，必須合理處 理好這六者之間的關係，才能體現決策的意義。 在決策中，首先要考慮「人」的因素。因為人是以上幾個要素裡最具主觀能動性的 。在微軟，以人為本的企業文化也奠定了所有決策從員工長遠利益出發的基礎。因為在 決策的過程中能夠充分考慮員工的能力、意願以及利益，所有微軟在執行決策的過程中 向來是一呼百應，所向披靡。 其次是要考慮「錢」的問題。企業的產品開發要錢、收購併購要錢、員工激勵要錢 、產品推廣也要錢，俗話說，「巧婦難為無米之炊」，雖然對於微軟來說，錢並不是問 題，但是這些資金也不能無節制、不見成效地花銷，所有的資金都應該用在刀刃上。 第三是要考慮「物」的因素。在決策的過程中，來自方方面面的因素對決策的正確 與否起著關鍵的作用。在衡量和判斷一件事情的得失時，物的因素是考慮最多的。 第四也是最重要的就是要綜合考慮智能、管理和技術等方面的因素，在新經濟時代 到來之際，這一點顯得特別重要。就一個企業而言，決策者必須懂得這個企業生產、經 營的全過程，包括市場調查、技術開發、生產加工、廣告策劃、銷售組織等各個環節。 在這個過程中，最重要的是投資項目或產品的選擇與確定。決策正確，可能為一個企業 帶來幾百萬、幾千萬，甚至上億的利潤；而決策失誤，則可能給一個企業帶來毀滅性的 打擊。 綜合考慮這六個要素只是完成了決策的一部分。在一次完整的決策中，界定了明確 而恰當的決策問題，只是走出了第一步。其他如決策目標（體系）、決策情報與信息、 決策者素質、決策環境、決策時機、決策程序、決策方法等基本要素是否齊備，是影響 有效決策的重要前提。 正如二戰時候的一次決策那樣，對六要素考慮的重點傾向不同，結論也不同。 當時，美國作為盟軍的大後方，需用大量船舶通過大西洋運輸軍火到歐洲去，但德 軍的飛機頻頻出動進行轟炸，致使美國的軍火船隊損失慘重。於是有人就提議在運輸船 舶上裝高炮。 但由於當時的高炮命中率較低，很難打下飛機，而且裝上高炮後還會減少軍火的運 載量，因此決策者遲遲下不了決心到底裝還是不裝。 後來專家對這個問題進行決策分析時，發現問題就出在決策者未能把需要決策的真 正目的搞清楚上。這個問題最初主要是為了防止德國飛機的轟炸對運輸船舶的破壞，並 不是為了擊落敵機而提出來的。 從這個最初的「問題」出發來看，在運輸船舶上裝置高炮明顯具有重大價值。因為 裝上高炮後，德軍飛機為了防止中彈會飛的較高，因此也造成了敵機不能有效打擊軍火 船的效果。於是決策也就很快做出來了—決定給每條運輸軍火穿過大西洋的船都裝上高 炮。這項措施使當時船舶的損失率降低了一半以上。 這個故事中，由於對決策問題的界定的不同，造成了決策遲遲不能出台。兩個問題 的不同之處在於是「運輸軍火過大西洋的船舶，為了減少損失，應不應該裝上高炮？」 還是「運輸軍火過大西洋的船舶，應不應該裝上命中率不高而且還會減少運載量的高炮 ？」這個故事對於我們的決策是非常有現實意義的。 市場決策的六種要素 2005年08月02日00:06 在微軟的經營決策過程中，決策者們也是通盤考慮的，只有當這6者結合為一個有 機的功能組織，並且都發揮正向增量的作用，才有可能創造效益。因為蓋茨明白僅靠資 金和人員是不可能創造財富的，所以他在決策的時候會綜合各種因素，最終制定出符合 企業長久發展戰略的決策。 熾天使書城
【第十四章】 創新就是突破常規(1) 2005年08月02日00:06 創新一直是蓋茨和微軟的主旋律。在IT業界，蓋茨可謂是一個很有爭議的人物。很 多人都指責微軟的壟斷行為破壞了市場上的公平競爭，甚至有人認為微軟今年的成就更 多是建立在它人的研究成果之上。然而不論如何，只有蓋茨才配得上過去75年最偉大創 新者這一稱號，因為除他以外沒有任何一個人能在PC發展歷史上留下如此深刻的印記。 正如通用汽車公司總裁傑克·韋爾奇所說的，在目前這個競爭激烈的新經濟時代， 一個企業家最差勁的表現就是缺乏創新、不思進取。沒有知識和技術創新，對一個企業 是非常危險的致命信號，西方企業界流行一句話：「不創新，即死亡。」 創新意識完全是一個新興的事物。蓋茨表示：「我們正在完成一些有史以來最傑出 的工作。在過去幾年裡，我們的很多工作都並不引人注目。媒體上連篇累牘都是有關訴 訟案的消息。然後又是網絡公司在唱獨角戲。我們並沒有刻意要這麼做，但的確有一股 產品浪潮即將來臨，它將顯示，我們正站在一個新時代的前沿，這個時代與互聯網時代 全然不同。」 技術在不斷進步的計算機行業正面臨各種接踵而來的新的挑戰，而蓋茨的工作是要 確保他的公司永遠比競爭對手領先一步。他必須要考慮到廣大的顧客以及他們需要什麼 。1994年，微軟把教育作為計算機發展的領域來重點考慮，並為8歲至14歲的青少年開 發出增進智力發展和培養實用計算機技能的軟件包，代替了那些具有暴力和侵略行為內 容的軟件。 這個措施的突破在於把電腦用戶轉向一種新的產品——一種在當前充滿著不斷增長 的暴力的世界裡更易於為社會所接受的產品一—無疑這又是蓋茨做出的一項英明的商業 決策。當時軟件開發集中在操作系統和應用軟件上，蓋茨這一突破常規的做法讓他的微 軟在市場上名利雙收。 當然，最大的創新就是做前人沒有做的事情。一種是大家都知道但是很困難的，這 種事情需要絕頂聰明的人去把它做出來。另外一種則是把沒有被人看到過，或者是別人 看似不重要的事情，通過你的工作，讓大家認識到它的重要性。在這兩種創新中，後一 種顯得更為重要，因為要完成這種創新，不僅僅需要聰明才智，以外還需要毅力，要能 承受一些東西。蓋茨在創新的過程中，往往因為觀念太超前，很多時候就是處於這種角 色。 而蓋茨的這種善於突破常規的思路在創業之初表現地更為明顯。早在微軟與IBM的 合作之時，蓋茨這個PC產業的「先知」就意識到，如果將計算機操作系統和軟件同硬件 分離，各種類型的廠商和產品也將隨之出現，蓋茨正是這些「先知」中的一個。當時， 這毫無疑問是一個具有革命性意義的想法，因為它意味著計算機技術的研發不再局限於 少數工程師。甚至蓋茨本人也表示：「這是一個相當了不起的想法，不僅為硬件提供了 發展機會，也給軟件領域帶來了創新的可能。」 同樣重要的是，蓋茨意識到在新興的PC市場，擁有一套占主導地位的操作系統對公 司的前途有多麼重要。因此等到1980年的夏季，IBM為了推廣PC，找到蓋茨頭上時，蓋 茨就毫不猶豫地答應了IBM，並在合同中提出了一個創新的方案，即在向IBM提供操作系 統的同時，又說服IBM同意微軟向其它計算機廠商提供操作系統授權。這樣，微軟在當 時不僅僅擴大了操作系統的市場，同時也借助IBM機器的推廣創建了所有公司共同使用 的標準平台。 微軟公司另一位創始人艾倫表示：「蓋茨總是想著如何讓公司的產品更成功，更具 市場競爭力。如果換一個人回到當初那個年代，我真不知道他是否會擁有同蓋茨一樣的 遠見卓識。」 為了保證創新性，微軟還創造性地將研究人員和業務經理置於一處，每當對一個問 題的研究有所突破時，其成果就會傳遞給產品人員來檢驗，是否符合微軟現在產品發展 的需要。如果答案是肯定的，相應的生產、市場推廣活動就會展開，這也就是為什麼今 天幾乎所有微軟的產品都同研究院的研究相關。在過去的幾年中，蓋茨和微軟的工程師 們將越來越多的新功能集成到微軟的產品中，其中包括網絡瀏覽器和多媒體功能。當然 ，微軟的這一舉措也招致了美國和歐洲反壟斷機構的調查。儘管如此，微軟還是能夠毫 不費力地讓消費者一如既往地使用該公司產品。 創新就是突破常規(2) 2005年08月02日00:07 由於視窗操作系統和office辦公軟件市場日趨飽和，微軟開始尋求新的收入來源。 利潤豐厚的商業軟件市場進入了軟件巨人的視野，這一市場將為公司帶來100億美元的 收入。但是在開發的過程中，微軟做出了許多不合常規的舉動。蓋茨雖然通過收購方式 已經擁有了4套商業應用系統，這些軟件系統已經具備了財務、人力資源以及ERP、 CRM功能，但是蓋茨沒有直接使用這些軟件，而是選擇了重新開發。蓋茨認為，在商業 軟件市場，如果你的系統擁有更多的工具和具備更多靈活性就可以贏得更多用戶。在目 前推出的「綠色」計劃中，微軟正在開發一套全新的商業軟件系統，它能夠和微軟的下 一代台式機和服務器軟件系統緊密結合在一起。它意圖實現商業應用軟件系統與微軟整 個產品線的無縫集成。這樣的組合讓微軟在操作系統上的標準意味得到了進一步的強化 。 首席執行官鮑爾默認為，小企業市場是一個諸侯割據的市場，但其潛力巨大，該市 場一直將信息技術行業拒之門外，現在進軍這塊市場的時機已經成熟。員工不足百人的 公司的產出占美國經濟總產出的一半以上，但是目前市場上為這些公司提供的軟件只是 一些專業應用程序的隨意拼裝。 為了打破這一常規，微軟公司可能需要在將幾種技術綜合在一起進行創新方面投入 更多的精力。無論研究實力多麼強大，微軟看到機會時都不會太晚，屆時它將面臨激烈 競爭。但在微軟的發展史上不乏後來居上，追趕市場佼佼者的事例。於是，微軟希望開 發一些新的軟件來獲利，這些軟件能補充、吸收其他公司的應用程序的數量。 另外，蓋茨說的沒錯：一個新的時代正在誕生。隨著數字化裝置之間的互聯程度逐 漸提高，並能相互協作，自動地處理越來越多的商務往來，互聯網已漸漸超出了萬維網 的範疇。不久以後，能夠實現網上互動的工具就不只是瀏覽器一種了。安裝在個人計算 機之上的任何應用軟件，甚至是移動電話或PDA裡的應用軟件都能直接接入互動服務， 你的工作和生活將因此而變得更加方便。 這些服務很可能通過訂購的方式來銷售，但目前如何提供這些服務還沒有可供遵循 的商業模式，因此，微軟必須開創這一模式。正是在這一目標的推動下，微軟雄心勃勃 地推出了改造互聯網的Dot.Net戰略和HailStorm技術。為了在許多已經開始飽和的市場 上刺激其軟件的銷售，微軟還需要有新的定價和營銷手段。 而且，微軟一向不惜重金網羅天下電腦英才，敏銳地捕捉每一項技術創新，傾全力 研製開發最新產品。微軟視窗3.0版，是圖形化操作系統的革命性進步，儘管它只是附 屬在DOS下的虛擬操作系統，但其圖形化的友善操作界面，使用戶耳目一新，驚喜萬分 。視窗3.0版上市後流行極快極廣，反過來極大地刺激了IBM兼容型電腦的銷售和以視窗 為最新標準的應用軟件開發產業。 微軟還倡導「鼓勵冒險」的文化。為創新微軟鼓勵冒險。在經費上，只要你向公司 負責任地解釋清楚這筆支出的必要性，公司從不設投資的上限。對於失敗，只要勇於承 認，換一個方向繼續開發，也不會遭到什麼非議。正是這良好的工作環境使大批創新型 人才期望在微軟長期地幹下去。 如今，50歲的蓋茨正處於編寫人生傳奇的重要階段。也許人們會記住他是全球首富 ，也許人們認為他是大慈善家。但蓋茨在創新方面的傳奇經歷不容忽視，因為沒有人能 夠抹去他在PC發展史上留下的印記。 想像力的發展(1) 2005年08月02日00:07 微軟認為，「我們相信人的潛力是無限的，因為我們認為人類的想像力是沒有窮盡 的。這不僅成為我們不斷開發軟件產品的源動力，更成為我們進行所有業務的動力。」 世界著名企業微軟正是以這種用人理念吸引著萬千上萬的畢業生和想進入微軟工作的人 ，無論的是它的企業管理還是它的用人機制，都可成為很多企業學習的榜樣，對於想進 入微軟工作的年輕人，瞭解微軟，更是非常重要的面試前的必修課.....蓋茨在擔任首 席執行官的最後幾個月裡，鮑爾默得出結論，微軟原來的「公司目標」──讓每一個辦 公桌上，每一個家庭中都擺放一台電腦──已經落伍，主要原因是這個目標與現實是如 此的貼近。於是他們苦苦思索，終於想出了一個新的目標：用功能強大的軟件來增強人 們的辦事能力──讓人們可以在任何時間，任何地點，用任何裝置完成想要完成的工作 。 這個設想聽起來非常簡單，但是卻給人無限的遐想。蓋茨也正是用這種不限定條條 框框的方式來引導人們參與到微軟夢想的構建當中來。 蓋茨被微軟的員工形容為一個幻想家，是一個不斷積蓄力量和瘋狂追求成功的人。 他的這種個人品行，深深地影響著公司。因此他也極力在公司內部和應聘者中挖掘同自 己一樣富有創新和合作精神的人才並委以重任。 他雄厚的技術知識存量和高度敏銳的戰略眼光以及在他周圍彙集的一大批精明的軟 件開發和經營人才，使自己及其公司矗立於這個迅速發展的行業的最前沿。蓋茨善於洞 察機會，緊緊抓住這些機會，並能使自己個人的精神風範在公司內貫徹到底，從而使整 個公司的經營管理和產品開發等活動都帶有蓋茨色彩。 但是微軟特有的企業文化崇尚個性，崇尚自由，沒有為員工設置整齊劃一的規矩， 給員工一個充分發揮個人想像力的空間。 蓋茨為員工營造的激情工作的文化氛圍讓每一個成員都擁有一份強烈的的使命感， 但這種使命感只是讓員工迸發出更多的熱情來為自己工作服務，靠它們來啟發員工和幫 助決定研究方向。高層管理者根據對科技趨勢、社會經濟演變、公司未來的發展方向和 員工一起定下一個有啟發性的使命及研究的大方向。 對於細節，領導層可以提出自己的意見，但決定權在研究員手中。研究員在研發過 程中得到領導層的全力支持，即使領導層並不認同他們的決定。 引導，但不控制，這成了微軟為員工提供想像力發揮空間的代名詞。除了研究院的 使命和大方向外，研究的項目、細節、方法、成敗，都由研究員自己來決定。因此微軟 可以放飛研究人員的思緒，讓他們的才智盡情地揮灑。 去過微軟公司的人大多會有這樣的感覺：一切是那樣的隨意，但又井然有序。我認 為微軟身上具有一種「利於軟件公司保持技術與市場優勢」的文化特質。像火一樣，這 種文化是外向型的，它變化多端卻又不離創新這個本原，強調務實卻又鼓勵冒險，推崇 理性卻又充滿激情。能夠將看似矛盾的因素統籌並融合在一起，創造出旁人難於複製的 文化，並以此實現智力能量的「聚變」，這是微軟的實力，也是微軟的魅力。 在創新的路上，只有兩種人，一種是領先別人的人，另一種是被別人領先的人。領 先別人的人永遠讓別人跟著他走，被別人領先的人永遠跟著別人走。微軟特有的競爭性 管理已經讓員工形成了永爭第一的稟性，這也注定了他們在市場上走的將是一條前無古 人的道路。整個行走的過程，員工完全可以按照自己的真性情去決定。 在新經濟時代，一批超速致富的企業新生代不斷湧現，其新陳代謝的速度更是驚人 。昨天還是行業領袖，今天已成過眼雲煙。在這大浪淘沙、適者生存的新經濟浪潮中惟 一不變的便是技術創新。 雅虎、GOOGLE等一大批技術新貴的迅速崛起也為微軟的這些精英人物提供了示範的 模板。一個個鮮活的例子強調創新的重要性。只有創新才能讓你有機會超越常人。要時 時刻刻想著：「我如何跟別人不一樣，並且比他更好」，而不是「我如何與別人一樣好 」。而這種思想正是微軟所強調的。 正如服裝界的競爭策略那樣，最先推出的新款式、新色系的廠商通常都是領導品牌 ，而當大家在學他們的時候，他們正在研究下一季度的創新產品是什麼，所以他們總是 走在別人前面。在微軟從事的軟件行業，這個規律依然存在並發揮著作用。 想像力的發展(2) 2005年08月02日00:07 當微軟的員工們試圖在不同的領域不受限制地走出第一步時，微軟的創新也就完成 了。在微軟源源不斷的科研投入下，這種開掘想像力的新點子也接踵而來：有以互聯網 為基礎的電視會議系統，這款名為Ring-Cam的系統是世界上最先進的產品；有語音識別 、面孔識別技術；還有重要的數據採集技術，這些技術的原理非常深奧。數據採集技術 可以像工具一樣從企業和互聯網資源中釣取蓋茨所說的「商業情報」。隨著微軟的發展 ，這種想像力上的拓展也就使得微軟的高層領導和工程師們從原來早熟的孩子變成了一 群經驗老道的專家。在這些員工發揮你的想像力與逆向思維的能力的時候，微軟開始迎 來技術和產品上的創新的大浪潮。不斷地摸索，不斷地改進，讓微軟的創新之路長走長 新。 熾天使書城
【第十五章】 突破新的瓶頸(1) 2005年08月02日00:07 雖然微軟憑借其獨特的企業文化在技術創新和產品創新方面不斷收穫豐碩的果實， 但是微軟必須正視的問題是，這個以知識產權保護起家的公司，在中國這樣一個知識產 權還沒有得到很好地保護的市場裡，無法形成其在美國那樣的霸氣——微軟的產品有壟 斷市場的事實，卻無法在使微軟中國形成壟斷市場的權利。中國人的尚禮之道與積存的 民族情緒不會對美國這樣一個個性張揚的企業買賬。當然，微軟在本土美國，情況也好 不到哪裡去。因為微軟的競爭文化與美國的「利益均沾」原則也是格格不入的，因此當 微軟將自己開發的瀏覽器IE捆綁到操作系統windows上後，就遭到了美國政府的反壟斷 調查。時至今日，雖然微軟在產品創新上屢有建樹，但在市場上卻不斷遭遇到訴訟的挑 戰。客戶也對其產品頗有微辭。 為了突破銷售這個瓶頸，蓋茨費盡了腦汁，曉之以情，動之以禮成了微軟最後萬般 無奈下的結果。在中國，微軟更是頻頻向政府示好，企圖通過攻關的方式來打破僵局。 早在在Windows研究的過程中，微軟公司不斷舉行新聞發佈會，向人們展示 Windows的設計思想和主要功能。這種先入為主的策略使微軟佔領市場。 蓋茨注視著軟件技術本身的發展變化，還專門別出心裁地設計了一項活動，舉辦兒 童徵文比賽。參賽的對象限制在9歲∼12歲的兒童，要求很簡單「描述你心目中最有魅 力的電腦」。為刺激孩子們參賽，微軟公司許諾：凡是文章寫得好的孩子，都可以獲得 一份豐厚的獎品，並將被邀請到微軟總部參觀，和比爾·蓋茨見面合影留念。蕌蓋茨始 終認為：這些現在年齡尚小的兒童，在幾年以後，將可能成為電腦市場上最大的用戶， 他們對電腦的看法在一定程度上，預示著電腦業的發展方向，瞭解他們的想法，有助於 微軟發展戰略的制定，進而使微軟開發的產品具有超前的意義，而且他們的想像力能給 程序設計師以啟迪。 1986年，微軟開發出了一個名叫「沃克斯」的軟件的試用版。為了檢查它的市場定 位，在12月，微軟公司專門舉行了一個座談會，邀請了三男四女參加。他們來自不同的 行業，擔任不同的職務。蕌從座談會到兒童徵文比賽，微軟公司能穩步發展前進，和蓋 茨注重廣泛收集信息，聽取意見的策略大有關係。微軟正因為常常採用這樣的方式，瞭 解市場，把握市場需求，所以，推出產品總有過人之處。蕌而在中國，前微軟中國總裁 唐駿解決困境的辦法就是以「企業公民」形象讓中國大眾感動。2002年8月和12月，微 軟中國兩次向中國青少年發展基金會捐款10萬美金；2002年11月，微軟中國向中華殘疾 人服務網捐贈升級網站軟件，向中國殘疾人福利基金會和中國殘疾人聯合會捐贈軟件； 2002年12月，向以北方工業大學特困大學生為主成立的互助團體「自強社」捐款 20000無人民幣；2003年5月，為幫助抗擊SARS捐款150萬人民幣。微軟中國參與慈善事 業的頻度讓人耳目一新，若有所思。 「微軟公司下一個重要的發展方向是信息高速公路，我們為此已經投入了大量資源 ，有識之士也能夠清楚地看到我們的遠景規劃。微軟將以百分之百的力量去實施這個計 劃。對這項決策，我有絕對的信心。」蕌蓋茨完全有理由這樣說，因為微軟公司做出這 樣的決策，不是空穴來風，更不是閉門造車。為推動大批量銷售，保證公司產品成為或 繼續成為行業標準，微軟採取了簽訂獨佔性供貨合同的手段。蕌在1995年，當網景公司 的網絡瀏覽軟件Navigator以一枝獨秀的姿態，佔據互聯網絡軟件市場的時候，為搶奪 市場，微軟公司的瀏覽軟件Explorer一直堅持其免費策略，公司用戶一樣可以直接下載 使用。蕌微軟公司的產品之所以一直以來能依靠強大的市場攻勢，將對手打得落花流水 是因為他們有一支全美最優秀的產品促銷隊伍。 在EXplorer3對推出時，微軟公司還創造出嶄新的推銷方法，伴隨瀏覽器附送電子 版的《華爾街日報》有線電視，音樂台MTV和體育電台ESPN的服務，吸引網友使用。同 時，微軟公司更是大送T恤，鼓勵用戶上網下載。 突破新的瓶頸(2) 2005年08月02日00:07 「當然，我們必竟是一家商業公司。商業公司與慈善機構之間需要找到平衡。微軟 中國希望在這個平衡的基礎上做得更好。過去的一年，微軟中國做了很多，但是我不覺 得自豪。這離我自己的要求還很遠，」唐駿說：「目前，沒有一家外國公司是我理想狀 態下的企業公民。微軟中國不是，IBM中國不是，HP中國也不是，我們都需要繼續做， 並做得更多。」 而以「禮」得人心，是微軟的營銷手段，是承接Windows95的消費式推銷手法，也 是微軟公司近年常用的市場策略，也是微軟公司的一個優勝之處。 讓身心充滿活力(1) 2005年08月03日00:04 當然，創新更大程度上來源於人。讓我們看看一個普通的微軟職工是怎樣看待工作 的吧。微軟亞洲研究院前任院長李開復回憶起這樣一件事：一位微軟的研究員經常週末 開車出門，說去見「女朋友」，一次偶然的機會，李開復在辦公室裡看見他，問他：女 朋友在哪裡？他笑著指著電腦說：「就是她呀」。 試想一個企業的員工能在如此充滿活力、充滿激情的狀態下開展工作，其創新的思 維怎麼會枯竭呢？ 微軟的一位華裔全球副總裁曾供職於IBM，他在談起兩家企業的不同時說「IBM員工 穿襯衫和西裝褲」，微軟員工則「可以穿休閒服」，而且，在他剛到公司的時候，「還 看到光著腳的年輕人在裡面走來走去」——但穿休閒服、光腳丫並不是說微軟員工在做 事時會懈怠——這位副總裁曾不止一次聽那些一身休閒裝扮的微軟研究人員說起他們連 天累夜工作的事情，但對這些人來說，研發時的辛苦與精神上的愉悅相比簡直不算什麼 ，「一想起自己探索的課題可能被億萬用戶應用」，他們便倦意全消。被自豪感和激情 武裝起來的員工，其戰鬥力是相當驚人的。 微軟在總結國內企業管理中存在的問題時，將企業分成三個不同階段：處於第一階 段的企業有一個神人、超人，所有的規章制度都是由他說了算；第二個階段的企業把決 策者的思想變成了規章制度，然而，規章制度的管理要設計並實施，監督的成本很大， 員工可能不喜歡這種規章制度；第三個階段則是對文化的管理。這裡，微軟強調，要用 一種企業文化、企業的核心價值來進行企業管理，如要鼓勵員工對工作有激情，強調對 工作的責任感。激情往往是爆發式且不能持久的，只有「法治」才能將激情延續。為了 讓員工的激情得到充分而持續的發揮，微軟公司努力創造一種恰當的氛圍。以台灣微軟 公司為例，該公司宣稱微軟的企業文化是：我們擁有一種寓工作於樂的氣氛，讓所有的 成員都能從中得到成就感，並享受工作。鼓勵員工創新，繼而對工作產生責任；充分授 權，讓員工把工作當成自己企業般去經營；主宰工作而非讓工作主宰；非官僚的管理方 式，讓員工與管理階層能夠彼此合作、互相支持；一個以絕佳品質及最高客服水準為依 歸的企業；團隊中的每個成員都同樣重要，共同為一個卓越的目標全力以赴；重視維護 員工的自尊並尊重他們的能力，讓每個人對自己的工作產生熱情及使命感，相信自己的 產品及微軟的企業哲學。 工作的激情不是憑空誕生的。首先，從主觀上講，你是否能從一種更高的視角重新 審視自己的工作？重新思考你所從事的工作的神聖與偉大。神聖與偉大，並不一定指馬 上能看到你的工作對全人類的效果，如微軟以它的軟件刷新世界的面貌一樣，任何工作 都有它自身的神聖與偉大。 如果聽過微軟中國前總裁唐駿的演講，就很難不為唐駿的那種激情所感染。他對下 屬發表演講時，從來不端坐在主席台上，而是別著歌星開演唱會時用的那種話筒。他講 話時的表情極其豐富，在企業家中很少見，講到動情處，還會加以更多的肢體語言。不 過與他接觸幾次，就不難理解他演講時的那種激情。因為，這就是他的狀態，這也是微 軟人特有的狀態。 唐駿認為，因為有著激情，微軟才得以成功，因為有著激情，他也才能在微軟取得 一個一個成績。「一個人有激情和沒有激情做工作的效果完全不一樣」，唐駿說也許有 些人把工作作為一種收入的來源，是維持生活的一種方式，但對他來說是事業。一旦工 作成為事業就一定會努力，因此會取得完全不一樣的結果。 唐駿的激情源於對工作的熱愛，而全球技術中心的員工們的激情，則源於唐駿的激 發。由於對微軟全球技術中心的年輕人來講，做技術支持並不是最過癮、最有成就感的 事情。而他們往往是國內各大名牌院校中具有絕對一流專業素質和絕對高智商的年輕人 。於是，唐駿常常告訴他的員工們，〞你們是那些信息系統瀕臨癱瘓的企業的拯救者。 〞唐駿說自己很善於激發員工的積極性，「我告訴他們，由於你的工作，銀行的信息系 統能保持正常運作，讓公司順利地降低成本並保持獲取更高利潤和效率的過程，而它們 的客戶也享受到高效的服務。你們的工作其實很偉大！」這種英雄主義的價值觀、「拯 救者」的角色讓這些年輕人熱血沸騰，也成為保持微軟激情文化的永恆動力。 讓身心充滿活力(2) 2005年08月03日00:04 微軟中國公司的前任總裁高群耀說：「崗位可能只有一個，漲薪也許會讓你高興 15分鐘，但人作為社會的人，會有很多需求，比如自信心、成就感、被大家認可的感覺 等。業績好的時候希望聽到讚美，希望領導知道；心煩意亂的時候，希望找人傾訴。如 果滿足了他們『內在的需求』，激發出其內在的熱情，則會產生長期的激勵效果。」聰 明的管理者不僅會用提職、漲薪等「外在的報酬」籠絡人，還會通過一些「內在的報酬 」激勵人。為了防止出現報酬不合理的弊病，微軟試圖使企業達到這樣一種理想的狀況 ：每個員工都是企業的主人翁，工作不是為了提職加薪、邀功請賞，而是一種自覺自願 的行為，即使老闆和同事沒有看到，也要努力把事情做好。 我們看到，微軟的員工都很渴望參加一些全球性的公司內部會議，這些會議對新員 工尤其具有強大的震撼力。每個人的周圍都有成千上萬的人在一起交流，他們的臉上洋 溢著對技術近乎癡迷的狂熱和對客戶發自內心的熱情，這樣的會議通常是在大家的歡呼 、甚至是眼含熱淚的情況下結束的。這些場景會激起你同樣的感情，每個人都會自然而 然地融入其中。一位微軟人：「這種熱情，你在和客戶交流的時候就很難說服他們。這 種熱情就來自於我所說的內在的東西。在微軟工作，熱情與聰明同等重要。」在身心活 力具備的情況下，微軟似乎特別能讓年輕人投入熱情，當然，其秘訣首先是它在軟件業 的霸主地位。此外，我們還不能忽視它的企業文化能投合卓爾不群的年輕人那種超凡的 志趣。蓋茨訪華前夕，中國最大的門戶網站向全世界網友徵集問題，一位13歲的留美中 國少年問的第一個問題是：「怎樣才能成為一個成功的人？」這說明，儘管微軟有這樣 那樣的不足之處，但在人們眼裡，它代表一種理想，比爾·蓋茨更是成功的代名詞。這 大概是微軟能登高一呼，應者雲集的秘訣之一。 熾天使書城
【第十六章】 激發創新的方法(1) 2005年08月03日00:04 在談到創新的方法時，微軟副總裁李開復透露了他的幾點絕招。他曾經在蘋果電腦 工作過六年，蘋果是大家公認的傑出的創新型企業，他認為蘋果在創新方面的DNA是一 切創意都是以用戶為中心的。在考慮客戶的需求時，如果覺得一個功能十分有必要，那 是不能考慮成本的。蘋果當初為了實現一個很簡單的功能，通過軟件指令將軟盤彈出驅 動器，每台電腦要增加五美元的成本。但蘋果認為這對於用戶是一個很重要的功能，就 不會捨棄它。其中的一個方法就是將目標用戶按「角色」分類，比如消費類產品的角色 分成年輕的、年老的、喜歡技術的、不懂技術的……每個研究人員做功能的時候一定要 想清楚，是針對哪個角色的，是什麼情境下的功用。 李當初率領小組做QuickTimeVR，技術本身不用說，他們要準確找到用戶是誰。這 個技術能夠將一個環境虛擬顯示出來，那他們就把這個技術提供給旅遊景點，或《星際 迷航》（StarTrek），製作一個飛船裡的模擬現實的視頻。 等李來到微軟之後，微軟的動作雖然常常慢人一步，但它往往笑到最後，李開復認 為這其中的奧秘，如果讓他從中選出三個最重要的，他認為是以人為本、自我批評和願 意應對最困難的挑戰。 在信息社會最能幹的軟件工程師比普通的員工可以多做5000倍的工作。在最高層次 的信息公司，能幹的程序員甚至比李開復更重要。以人為本就是盡所能去挖掘最優秀的 人，願意去雇比你更優秀的人，甚至有一天你雇的人會成為你的老闆，或者你看到一個 比你優秀的人你會自動讓賢。很多公司喜歡把以人為本當成一個標題來講，但是很難做 到。 鮑爾默和蓋茨每次開完會以後總是說：我們可以做得更好。大家都希望每個產品成 功，但科研還是要鼓勵失敗。更重要的是看到自己失敗的時候可以承認，就可以做得更 好。如果只是為了面子問題不承認失敗，執著地做沒有意義的事情，就不僅浪費了自己 的時間，發表論文做成產品反而誤導了別的用戶。 願意應對最困難的挑戰。微軟投資七年時間做WindowsNT，很多人在第二、三年的 時候懷疑這個系統的價值。但比爾（指蓋茨）當時就預測到未來的計算機都要上網，需 要更穩定的操作系統，於是堅持下來，到今天成為了一個相當成功的產品。這三點是微 軟跟任何公司比都發揮到了極點的特點。 李開復認為微軟在創新型組織方面，是企業界裡做得最好的。創新和管理是複雜的 ，不同的。創新需要有放權的、信任的環境，可以無限期做風險很大的工作；產品是需 要有限期的滿足顧客要求的工作。兩者文化差別很大。 微軟的管理方式在於產品部門可以全權處理升級產品的銷售，同時給研究部門以足 夠的空間做研究工作。但是微軟的機制要求研究人員不能只發表論文，做書獃子，也要 扮演技術推銷員的角色，最後兩者慢慢合作。 重點是兩個部門要分開管理，如果產品部門歸研究人員管，那麼產品推入市場便遙 遙無期，如果研究人員歸產品部門管，那就別想創新。要分開管理，並且有共同目標。 微軟基本上以員工為主進行管理，做到人力的協調。 但是如果你問蓋茨：你寧可是要公司全部的科技，還是要公司全部的人才？他會告 訴你人才比科技更重要。科技是死的，今天最新的創新5年以後就過時了，但是人才卻 可以永遠繼續的創新。與其說科技最重要不如說人才最重要，惟有人才能創造最好的科 技；與其說人才最重要不如說教育最重要，因為教育才能創造最好的人才。所以未來發 展的核心方向應該是：把握自己的科技，培養最好的人，讓教育能夠進一步提高。 當然，產品部門和研究部門之間不止是協調，而是要達到一種協議，就像和約一樣 ，目標公開透明，要承諾什麼時間把什麼樣的工作完成，作不到就達不到評估，沒有人 希望自己失敗。 關於項目的自由選取，微軟希望每個員工做自己感興趣的工作，但是每個工作該花 多少時間去做，是公司上下一致決定的。微軟不會像google一樣，由員工自己根據興趣 去參與項目，而是由部門負責人安排好。人才在市場部門、研究部門和產品部門之間可 以互相調換，這樣有利於培養一些全才的人物。 激發創新的方法(2) 2005年08月03日00:04 微軟公司置身於今天叱吒風雲，明日轉眼成灰的劇烈競爭的高科技產品市場，20多 年如一日，一路開拓發展，其根本原因得益於該公司第一把手精明而又高素質的比爾· 蓋茨，得益於該公司的精明電腦人才群體，在技術開發上一路領先，在經營上謀略高超 ，才立於不敗之地。 電腦產業，從早期大型電腦演變到今天的個人電腦，從硬件配置到軟件開發和應用 ，無一不經歷一個創新的過程。從微軟公司本身來說，〞擁有大量聰明人才的公司很容 易退化成一個由傲慢的極端獨立的個人和小組組成的混亂的集團〞。 微軟公司成功的另一個秘密就是向未來進軍，不斷創新，連續創新。人們總是嚮往 未來，憧憬明天。對公司的經營者來說，明天比今天更重要，未來比現在更寶貴。時間 是稀缺資源，時間稍縱即逝。從事高科技產品開發和開拓高科技市場經營，更感時間比 黃金更加寶貴。蓋茨及其助手們珍惜時間，爭分奪秒地創新，他們牢牢把握電腦產業的 發展命脈--連續不斷地創新。 為了開拓大規模市場，為了開拓新產品，為了防止公司退化，蓋茨推動著公司一直 向前進，使公司擁有創造似乎永無止境的系列產品和利用大規模市場的能力，「他們一 直積極地面對內部問題、外部挑戰和新的市場機會，當新的機會出現時就改變方向」， 蓋茨及其手下人不會坐等未來的一切自然發生，而是面對未來進行創新。 發展你自己(1) 2005年08月03日00:04 蓋茨和微軟一直都是這個時代的標誌。軟件業發展之初，全球只有幾百家軟件公司 ，他們的產品比較少，價格比較高，微軟就在拼搶市場空間。然而，在過去二十年當中 ，湧現出了幾十萬家軟件公司，他們開發出了令人難以置信、多種多樣的產品，可以適 用於幾乎所有的行業。但是蓋茨依然是這個行業的翹楚，始終沒有淹沒在這個浩瀚的大 海中。 如今，當人們打開電腦時，無論是興奮還是痛苦，無論是情願還是不願，都會發現 微軟和蓋茨的影子。這個有著狡詐的目光、不羈的穿著、不可一世的腔調和富可敵國的 身價的中年男子已經憑借緊隨時代的步伐而把觸角伸到了現代生活方方面面。 雖然蓋茨已經是公認的電腦天才，但他個人絲毫也沒有放棄任何發展自己的機會。 蓋茨的「閉關周」在電腦行業聞名遐邇，因為每次蓋茨「閉關」之後，微軟總會有驚人 的突破之舉。據說，著名的。NET戰略就是蓋茨在「思考周」過程中產生的靈感。 從80年代起，蓋茨都要進行每年兩次、每次為期一周的「閉關修煉」。在這一周的 時間裡，他會把自己關在太平洋西北岸一處臨水別墅中，閉門謝客，拒絕和包括自己家 人在內的任何人見面，這一周他所要做的就是遠離塵囂，凝神思考科技業的未來，然後 把所思所想傳遍整個微軟帝國。 這個習慣本來是為了安安靜靜不受打擾地陪伴祖母一周，同時為自己留出一定的時 間讀讀書，充充電，但是隨著時間的推移，蓋茨的「閉關」已經不再是一種休息方式， 而是一種高效率的工作學習模式。而且這個閉關周的影響也越來越大。1995年的「閉關 周」，蓋茨寫出了享譽全球的論文──《互聯網浪潮》(TheInternetTidalWave)，帶領 微軟開發出了最終擊敗網景(Netscape)的IE瀏覽器。微軟TabletPC、各種軟件、網絡遊 戲業務等都是蓋茨「閉關」結出的碩果。 在這個無人打擾的時間裡，蓋茨的工作效率高的驚人。在他首次接受記者拜訪的「 閉關周」中，他前四天已經審閱了56份報告，有一到兩天工作甚至超過18個小時。而這 還不是他的最高記錄，他曾經在一周內看過112份報告，這一周閱讀內容從厚厚幾摞報 告逐漸演變成一個龐大的電腦文庫，每一份都留出蓋茨加評語的地方，以及和其他相關 文件鏈接的地址。每一份文件都有打印稿。 而蓋茨在這些報告中能夠學到最新最快的知識，有些知識甚至超強地匪夷所思。如 有份報告名為《虛擬地球》，這份厚厚62頁的報告暢想了地圖服務業的未來，微軟可以 設計產品向客戶傳送旅行目的地的實時圖像，以及交通狀況和其他有關信息。 他看的內容主題五花八門：互聯網遊戲的發展、硬盤容量、微處理器時鐘速度優勢 漸失，還有數碼照相趨勢、2005年電腦計算發展趨勢、語言處理軟件優化方法等等。這 也使得他在相關領域都一直能保持絕對的競爭優勢和學術素養。 在英格蘭某個研究小組提交的報告《我們能否掃除互聯網蠕蟲？》中，描述了一種 新方法，微軟或許能夠用它來制止給互聯網帶來極大損害的蠕蟲病毒代碼。蓋茨看到後 立即將自己對報告的評價回復給全球各地的微軟員工，在一封寫給微軟高級管理層的電 子郵件中，他深思熟慮地說，這個辦法太完美了，令人難以置信，不過恐怕會有漏洞。 但如果沒有，「我們就要實施。」 如今蓋茨不僅在「閉關周」中擁有更多思考的空間。他在日常的工作中也擁有了更 多支配時間發展自己特長和愛好的自由。因為微軟公司轉眼間有了三位世界一流的首席 執行官，他們各自集中精力，投身於自己所擅長的工作。蓋茨只需要做他喜歡並且擅長 的軟件開發工作就可以了。 總裁兼運營長裡克·貝魯索曾經管理過硅圖公司，是一位經驗豐富的管理者，富有 傳奇色彩的硅谷巨擘惠普公司還曾經把他列在了領導人的候選名單上。1999年9月份加 盟微軟的他此前一直擔任個人電腦服務和設備部門副總裁。作為總裁，貝魯索將負責公 司業務策略、企業運營、銷售、營銷和業務拓展，以及公司新興的非電腦業務發展。而 總裁兼首席執行官鮑爾默則集中精力為公司制定戰略、發展營銷，另外他也是公司的形 象代表。這樣一來蓋茨就從公司事務中解脫出來，從而全身心地投入到軟件設計中。 發展你自己(2) 2005年08月03日00:04 而與蓋茨搭檔多年的鮑爾默，在微軟的帝國中，猶如一個秘密的武器，彷彿無所不 在，個性鮮明，睿智、熱情、奔放、開朗，激情四射，具有不可質疑的發展客戶與合作 夥伴關係的才能。敏銳的商業洞察力使他很少輕易放過任何機會，即使商機稍縱即逝。 自1980年受蓋茨之邀，加入微軟之後，鮑爾默就大刀闊斧重組公司，與蓋茨一起帶 領微軟從一個只有三十名員工的小公司成為現在獨霸世界的軟件巨頭。二十多年來，他 幾乎直接管理每一個微軟部門，負責公司財務與經營，而蓋茨主理產品與技術。直到 2000年蓋茨卸任，委任他為微軟CEO，全權負責公司管理。 蓋茨快樂地說：「我們從未奢望過能夠魚與熊掌兼得，而現在，我們卻真的做到了 。我們對自己說，『天哪，這簡直太棒了。』也許我們早就該這麼做了。」不過蓋茨也 承認，他和鮑爾默用了幾個月的時間才適應了新角色。他說：「有些人定然會揣測，如 果某個部門工作做得不理想，我們中誰會唱紅臉，誰會唱白臉，但不管怎麼說我們還是 非常喜歡這些角色的。」 公司各級管理人員，尤其是產品開發部的管理人員們都表示，他們很高興蓋茨能在 技術方面投入更多的精力，有些時候他就像一名裁判員。副總裁吉姆·奧爾欣說：「開 發部門之間經常會發生爭執，兩年前，蓋茨總是讓我們一爭高下。而如今他卻在花時間 謀求技術部門間的協同作用，並且還督促著讓我們做到這一點。」集團個人服務副總裁 鮑勃·穆利亞說：「我們對別人的模仿越來越少，而且還有了長遠的打算。在蓋茨的幫 助下，我們開拓了思維，而不再是只顧自己的小事了。」 熾天使書城
【第十七章】 適應多變的社會(1) 2005年08月03日00:04 為了牢牢把握自己的霸主地位，微軟一直在尋求創新以適應多變的社會。從微軟的 拳頭產品WINDOWS的發展歷程來看，我們更能把握這種創新的脈絡。 微軟開始研究圖形用戶界面（GUI），要追溯到上世紀80年代。雖然當時微軟的 MS－DOS操作系統已經成為軟件行業既定的標準，但是由於其界面過於單調，所以當當 時的個人電腦行業巨頭蘋果公司推出圖形用戶界面時，業內引起了轟動。蓋茨看到蘋果 公司演示的圖形用戶界面後，大為欣賞，於是借蘋果公司委託微軟開發應用軟件的機會 ，對蘋果公司三台安了圖形用戶界面的樣機研究了個底朝天。在掌握了相關技術後，微 軟推出了模仿蘋果操作系統的Windows1.0和Windows2.0產品時，但是他的亦步亦趨由於 技術上的原因並沒有得到業界的普遍關注。當時，更多人還是傾向於使用熟悉的字符操 作界面的DOS操作系統。 但是，蓋茨認為圖形用戶界面用戶界面將是今後操作系統發展的一個方向，因此， 蓋茨在隨後與IBM合作開發OS/2的過程中，暗渡陳倉，加大了對Windows開發的力度。到 Windows3.0上市時，產品不論是圖形操作系統的穩定性，還是友好性，都有了巨大的改 進，引起了普遍關注。國內用戶最熟悉的產品是Windows3.0增強版Windows3.2中文版? C在3.0版本推出之前微軟沒什麼像樣的產品，最開始的幾年，公司賣的都是些「醜小鴨 」一樣的玩意兒，直到1990年推出Windows3.0之後情形才大不一樣。儘管如此，憑著一 股屢敗屢戰的韌勁兒，微軟公司終於發展成為年利潤額達250億美元的大企業，可以說 是有史以來最成功的技術公司。 這個技術成熟的產品在微軟的歷史上留下了里程碑式的意義，他為更多的人實現了 簡單操作電腦的夢想。Windows產品從此也開始成為了微軟公司的主推旗艦產品。 隨著技術的進一步成熟，電腦的運行速度越來越快，人們利用電腦的機會也越來越 多，因此，蓋茨再次審時度勢，於1995年8月24日，順利推出新版本操作系統 Windows95。Windows產品從此不再是依賴於DOS而存在的操作系統了。微軟投入了相當 於當初Windows3．0研發人員兩倍的人力，對其內核進行了非常大的改造。 Windows95操作系統的內存調度、CPU調度和面向應用程序的工作任務調度的科學性和穩 定性都有了巨大提高，是真正意義上的單用戶多任務及多用戶、多任務的操作系統。 由於當時蓋茨還根據現實情況，舉行了一系列的宣傳促銷活動。微軟公司為這套軟 件的銷售，花費了35億美元作為促銷開支。當時很多用戶連夜排隊，希望能早些一睹 Windows95的風采。Windows產品也達到了歷史上的新高峰。從用戶的角度說，雖然可能 無法直接看到底層技術的改進，但他們能體會到Windows95功能方面的提高。 Windows95比前一個版本運行效率要高得多，同時蓋茨根據自己對多媒體和信息高 速公路的理解，將界面風格設計的更加人性化、更友好，微軟始終認為，用戶在操作系 統上有訪問Internet的需求，所以從Windows95開始，微軟開始提供給每個客戶一個很 重要的東西——瀏覽器，有了瀏覽器後，整個操作系統對於網絡應用的支持有了很大增 強。 蓋茨在Windows95上成功使得用戶逐漸開始向圖形用戶界面靠攏。蓋茨也越來越強 烈地感受到網絡對社會的影響，於是在他的堅持下，微軟在軟件開發方面對網絡功能的 支持越來越多。因此新的產品就側重於網絡功能。相對於Windows9×系列， WindowsNT系列則是截然不同的產品，它是微軟推出的第一個服務器級操作系統。 當然，微軟的這個新產品是預謀已久的。早在1992年，微軟就正式立項，成立專門 的團隊，開發WindowsNT。當時微軟主要是設想將新產品開發成面向企業用戶的操作系 統。在這個新的操作系統中，微軟在原有開發操作系統的經驗基礎上，加入了許多全新 的技術，操作系統不僅可以提供計算服務平台，而且還支持大量用戶的並發應用、支持 高性能要求的應用程序，以及在惡劣的運行程序下仍保持特定的穩定性和效率。這種服 務器標準的系統正好迎合了市場的需求。 適應多變的社會(2) 2005年08月03日00:04 在WindowsNT操作系統中集大成者是WindowsNTServer4.0，這個版本的內核穩定性 更高、系統更安全、界面更友好。此外，硬件的兼容性有了很大進步。版本吸收了很多 企業級操作系統的優點。與其他的操作系統平台相比，WindowsNTServer4.0的方便之處 在於用戶完全沒有必要再記下上百個指令，可以完全通過圖形用戶界面和鼠標操作實現 所有管理工作。而其他的操作系統雖然也有一些圖形操作界面，但是需要用戶記住相關 的指令，而且還需要熟悉每個指令後面的很多參數，這些複雜的操作讓許多用戶望而卻 步。隨著多媒體操作在社會中影響的增大，微軟在1998年10月將NT升級到5.0時，正式 更名為Windows2000。這套系統功能更為強大、性能更為安全可靠，它可以滿足最挑剔 的企業的需求和支持電子商務的發展。 21個月以後，受業界極大關注的WindowsXP轟然推出，該產品基於NT內核的融合， 集成了NT的穩定性、安全性以及WindowsME的多媒體和網絡功能的。從此，微軟的前台 操作系統就不再採用9x系列的內核了。 WindowsXP有著嶄新的外觀。作為新一代的Windows操作系統，它是以互聯網和數字 媒體技術為動力的，這樣可極大地提高了工作效率，使用起來更簡單。WindowsXP集個 人計算機、多種設備連接以及多樣服務為一體，擴展了用戶所能夠獲得的個人計算體驗 ，同時把Windows2000的可靠性帶給了家庭計算機用戶，增強了可靠性、安全性並且提 高了性能。 為適應不同計算需要，Microsoft推出了三個版本的WindowsXP： WindowsXPProfessional是為企業用戶設計的，提供了最高級別的擴展性和可靠性。 WindowsXPHomeEdition擁有針對數字媒體的最佳平台，是家庭用戶和遊戲玩家的最佳選 擇。 WindowsXP64-BitEdition迎合了特殊專業工作站用戶的需求。 從易用性、安全性、可靠性及出眾的性能方面WindowsXP都是今非昔比的了。借助 於WindowsXP中各種通訊工具的幫助，用戶可以方便地通過網絡連接或遠程桌面也能完 成家裡或辦公室中所需的各種工作。 如今，蓋茨正會同微軟其他技術骨幹致力於開發革命性的下一代Windows服務，它 將服務於台式個人電腦、服務器、非PC設備以及互聯網。通過它，微軟旨在使各種各樣 的計算設備、軟件服務和數據實現無縫連接，把多類型的互動式數字化交流統一起來。 微軟。NET戰略成為Windows發展的新方向。 從。NET戰略整體發展角度看，從微軟最初提出。NET到現在，越來越多的人開始表 示認同。現在。NET已經不是微軟一家公司倡導，XML作為。NET構架上各個信息系統之 間進行信息轉換的數據信息傳輸格式，已經得到眾多公司的支持。有了XML作為標準， 不同廠商開發的應用程序之間，就能建立起無障礙、高效率的溝通，從而為實現。 NET打下基礎。 蓋茨最喜歡說的話就是：從前的夢想現在都實現了。但是，微軟的Windows產品擁 有一個讓人振奮的目標：「我們希望將來能使人們在一天的14到16個小時都可以使用 Windows。很多人都覺得這只是一個夢。我覺得，我們對於Windows能把人們生活改變的 這種夢想是無止境的，也正是這種夢想，推動我們微軟的事業一直在前進。」 落伍者必遭淘汰(1) 2005年08月04日00:05 在蓋茨的創新歷程中，屢次遭遇過產品與其他廠商撞車的情況。在這些競爭當中， 只有適應社會發展，並取得市場先機才能存活下來，而落伍者注定要遭遇被淘汰的命運 。因為蓋茨似乎走得更快也更遠。他的策略是：四處出擊，只要是看準的，就一個也不 放過；而對於競爭對手，要麼買下你，要麼把你消滅。實在不行了，乾脆放棄。 在微軟發展的初期，蓋茨一直是靠給大公司提供軟件產品而生存。但是當時兩大電 腦生產商蘋果公司和IBM公司也在試圖研發自己的軟件，試圖藉機擺脫微軟。這兩大公 司的結盟，讓蓋茨感到了很大的壓力。他把新一輪競爭的目標確定在多媒體上。 「所以，我們要感到危險已經逼近，開發和研製工作必須爭分奪秒！誰控制了多媒 體電腦，就可以通過全球上億台個人電腦實行軟件控制。」蓋茨強調道，「我們的目標 就是必須爭創多媒體產品的行業標準！這個目標我們志在必得！」 在電腦世界，每一種產品的出現，都會經過一段激烈的競爭，然後由勝利者來頒布 行業標準。在過去，IBM個人計算機確立了個人計算機標準，而微軟公司的MS-DOS確立 了操作系統的標準。如果一家公司確立了行業標準，就意味著獲得了行業控制權和滾滾 而來的巨大財富。蓋茨也正是基於落伍者將被淘汰的想法追求創新，追求創立行業標準 。「對於多媒體的競爭，我們和對方各具優勢，現在問題的關鍵是看誰能搶在前面。」 在這場戰爭中，IBM和蘋果公司成立Taligent，企圖開發一個取代「視窗」的操作 系統；同時這兩家公司還在Kaleida實驗室裡研製一套多媒體軟件。結局都是一個：無 疾而終、悄悄地消失。在這新一輪競爭中，微軟公司還是搶先了一步，在1991年3月公 佈了靜止圖像壓縮標準不久，又公佈了活動圖像壓縮標準。 過去的幾年中，各種各樣的「反微軟聯盟」以各種不同的形式出現，高科技公司投 入了以億計的美元。但是由於落伍者已經被淘汰，人們對於這數億元投入所推出的產品 已經沒有印象。而微軟的地位卻不斷提高，到1991年末，多媒體將蓋茨推上了世界級電 腦權威的寶座。 蓋茨並沒有因為多媒體開發有了突破而高枕無憂。他清楚地看到，要把競爭對手遠 遠拋在後面，必須馬不停蹄地向信息高速公路進軍，並且通過競爭去佔領某些領域，因 為它在台式計算機方面的壟斷地位並不能保證使它在這些領域中自由馳騁。這些領域包 括大型電子遊戲，微軟已經把賭注押在了數十億美元開發的X-box上、個人數字助理 PDA（它已經設計出袖珍個人計算機）以及移動電話和互聯網接入裝置。 與微軟結成wintel聯盟的英特爾公司同樣也遭遇了這種殘酷的競爭。1995年，當高 級微型器件公司AMD、賽揚等公司跑來爭搶市場時，英特爾不斷地加大新型奔騰芯片的 生產。因為耽誤片刻的研發可能就意味著自己在產品開發上的落伍。對手的挑戰速度快 的驚人。AMD公司的486產品比英特爾晚了3年，但在奔騰面世僅兩年後它就向市場投放 了自己的586級芯片；NexGen公司只比英特爾晚18個月就開始出售奔騰級芯片。所以英 特爾必須刺激對幾乎沒有競爭對手的尖端芯片的需求，以保障它55％的利潤率。 英特爾的策略是以加速對加速，P6就是這場戰鬥中產生的第一個產品。過去，英特 爾習慣以4年為週期，一個接一個地開發微處理器。面對競爭，英特爾決定將不同產品 的開發週期重合起來：在奔騰投放市場前24個多月就開始P6項目的開發。同樣的，現在 工程師們已為P7的開發投入了兩年時間。據傳聞，P6微處理器是自1985年386面世以來 ，英特爾在技術上取得的最大進展。芯片每秒能處理2．5億條指令，這幾乎是奔騰最快 速度的兩倍。所有這些做法目的只有一個，那就是讓自己不在競爭中落伍。 微軟對盟友的遭遇感同身受。蓋茨也「逼迫」自己的員工們一次又一次地優化軟件 ，提高軟件運行的速度、穩定性和安全性。 當然，微軟也並非在每個領域都一帆風順。比如原本期望靠互動電視(iTV)計劃開 拓新市場、爭取數十億美元營收的希望，目前看來恐將落空。無論是在歐洲、美洲還是 亞洲，微軟的機頂盒都嚴重受挫。可單一項目的夭折並不妨礙蓋茨的全面佈局，如今已 經沒有人再能拉住他了。 落伍者必遭淘汰(2) 2005年08月04日00:05 如果對手的速度比微軟的速度更快，受傷的則就是微軟了。雖然微軟多年來一直在 打擊財務軟件公司Intuit。但Intuit通過比微軟更快地加入新功能、開發新市場超過了 微軟。1995年微軟提出以20億美元收購Intuit，失敗後，微軟試圖以自己的個人財務和 納稅軟件擊敗Intuit。 但是，微軟在推出TaxSaver納稅軟件後四個月就放棄了這款產品，因為他發現自己 的產品是市場上的落伍者。在個人財務軟件方面，Intuit的Quicken佔據了72%的市場， 遠遠領先於微軟的Money。 但這畢竟還只是一個特例。微軟仍然在市場上保持著絕對的領先優勢。他不斷入侵 行業軟件和消費電子產品市場，從而不斷造成了新的「流血」事件，在微軟手下犧牲的 著名企業包括Borland、LotusDevelopment、Netscape、WordPerfect等，他們在字處理 軟件、表格軟件、瀏覽器等方面都曾經是市場上的絕對優勢擁有者。但如今人們除了在 軟件史上記錄他們外，再也沒有其他更多的印象。儘管微軟經常生產出很拙劣的第一款 產品，但它總是能不斷進步，通過使自己的技術不斷超前，微軟總能淘汰掉更多的落伍 者。 微軟的邏輯是：所有行動的目的就是讓對手受傷，最終他們會因失血過多而死亡。 ？雖然蓋茨堅持認為微軟公司推出的產品和服務並不會妨礙公平競爭和技術創新，更不 會壟斷互聯網。但也許真的有一天，微軟的軟件和服務將無所不在。 熾天使書城
【第十八章】 緊跟科技發展的步伐(1) 2005年08月04日00:05 蓋茨和微軟一直強調做有用的研究，對於有用的研究，微軟有四點定義：第一點是 做一流的研究，要麼不做，要做就要做世界上最好的研究；第二點是做主流的研究，或 者是三五年之後能夠變成主流的研究，而不能僅憑好奇心的驅使，特別是大項目，投那 麼多錢，建立那麼大一個團隊，一定要是看得見、摸得著的，一定是有希望的、代表學 術界主流的研究；第三點是有用的研究，而且是五年、十年內有用的研究；第四點是最 關健的，也是我們與其他公司最不相同的，那就是相關性，不僅有用，而且要對公司的 發展有用。總而言之，微軟的研究思想就是緊跟科技發展的步伐，並不斷試圖用這些前 沿的成果來對整個產業起到巨大的推動作用。這也正是蓋茨成立微軟研究院的初衷所在 。蓋茨表示：「我們正在完成一些有史以來最傑出的工作。在過去幾年裡，我們的很多 工作都並不引人注目。有一股產品浪潮即將來臨，它將顯示，我們正站在一個新時代的 前沿。」 研究院作為公司的智囊，必須幫助公司制定其核心技術戰略。在微軟研究院，所有 的人都以此為己任，通過各種渠道影響公司的決策層。我們經常與產品部門的人溝通， 影響他們，促使他們考慮使用我們的研究成果，影響微軟公司五年、十年之後的產品。 過去，模仿並完善他人成功軟件的思路，然後將之應用到自己的產品中去，是微軟 在PC時代慣用的殺手鐧，現在則不同了。微軟正變得越來越富有創造力，原因是它別無 選擇。一方面，在它的庫存中已經沒什麼好點子令它迅速增長，另外，隨著數字化裝置 之間的互聯程度逐漸提高，並能相互協作，自動地處理越來越多的商務往來，互聯網已 超出人們的正常想像。因此，微軟必須開創這一模式。正是在這一目標的推動下，改造 互聯網的。NET戰略和〞冰雹〞計劃出台。 在蓋茨的眼中，每一項新技術的發展對於微軟來說都是福音。因為利用這些新技術 新產品，微軟可以通過研發新軟件的方式快速進入到這些新的領域。蓋茨說：微軟的成 功秘訣之一就是在條件允許的情況下提速，走到別人的前面去。 2004年5月底，當病毒和信息安全問題一再困擾電腦用戶時，微軟宣佈開始出售一 種可由電腦製造商預裝在服務器內的網絡安全軟件，從而正式拉開了自己進入網絡安全 軟件市場的帷幕。出於對科技進步的關注，微軟從來都不缺乏市場敏感。微軟從2002年 初開始不斷提升操作系統的安全性與可靠性，並在2003年收購了一家羅馬尼亞軟件公司 的反病毒技術，從此走上了開發殺毒軟件的道路。 蓋茨知道，殺毒並不是微軟的強項。蓋茨更清楚地知道，技術是主導市場的主要因 素之一。作為企業，技術創新永遠是生存必不可少的手段。追逐潮流的結果就是促動企 業不斷設計、生產出市場需求的各種新產品。一個企業能否持續不斷地進行技術創新、 產品創新，開發出適合市場需求的新產品，成為決定該企業能否實現持續穩定發展的重 要問題。尤其是在科學技術發展日新月異、產品生命週期大大縮短的新經濟時代，企業 產品面臨的挑戰更加嚴峻，不及時更新產品，就可能導致企業的滅亡。 《摩爾定律》一書在闡釋微軟革命中提出了一個重要理念：「你永遠不能休息，否 則，你永遠休息。」蓋茨也時時把他那句「微軟距離破產永遠只有18個月」的名言掛在 嘴邊。不錯，微軟的危機感使得它找到持續發展的必由之路，那就是持續創新。對處在 科技革命時代的企業來說，對科技潮流的把握是他們制勝的前提，持續創新是它們必須 擁有的能力，也是最實用的能力，這種能力會幫助它們打破持續發展的瓶頸。 同時隨著產業集中度不斷提高，微軟的科研集中度也在隨之不斷提高，去年微軟的 科研經費為68億美元，形成了「大企業支撐大科研，大科研支撐大企業」的良性互動。 微軟科研能力的提高，讓微軟在對科技進步的掌控能力上更進一步。加之公司管理層很 有遠見，能夠很好地把研究成果進行有效的轉換，不至於錯過了商機或發展一個新興產 業的大好機會。同時，研究院的管理層也不遺餘力地把研究院的成果向產品部門推薦。 許多科研成果相繼湧現，並成為微軟生產流水線上的新產品，這對一家完全依賴增長緩 慢的視窗操作系統和Officec軟件套裝的公司來說是極大的動力。 緊跟科技發展的步伐(2) 2005年08月04日00:05 在追趕網絡浪潮的過程中，微軟研究部門的功不可沒。當年，Netscape絕對市場領 先已經攻佔了90％以上的瀏覽器市場，但是微軟公司憑借雄厚的科研實力，迅速開發出 同類替代產品IE，先後推出三套升級版本，並利用Windows的絕對優勢，隨操作系統免 費贈送IE。從零開始，短短數年，IE佔據95%的市場份額。 出於對科技和知識的尊重，蓋茨表示，儘管全球經濟還存在較大的不明確性，但微 軟每年仍然將在研發方面投資數十億美元。當然，微軟已經不再單純地注重PC軟件的研 發了，同時，在語音、手寫識別研究和視頻技術方面也將投入很大的力量。蓋茨還預測 ，處理器的運算能力將不再是個限制，至少在未來10年內，它還會以每18個月翻一番的 速度發展。蓋茨還表示，微軟已經在「便箋式」計算機的研發上投入重金，「便箋式」 計算機將使計算工作變得更加友善，企業員工使用PC的時間將翻一番，但目前對家庭用 戶而言，寬帶訪問仍然太昂貴。 近年來，蓋茨最大的夢想就是將他的勢力從電腦空間延伸到家電空間。理由是很簡 單的算術題：美國2000萬家庭擁有PC，比例長期徘徊在40％左右，卻有6800萬有線電視 用戶，覆蓋95％的家庭。如果能在電視這個盒子上開一個眼，向微軟流出源源不斷的利 潤，微軟的江山就穩多了。 1998年初，蓋茨在「家用電子產品展」宣佈了里程牌式的消息：微軟與美國最大有 線電視網TCI達成協議，在TCI將推出的500萬台機頂盒中使用WindowsCE。有人說，這意 義可與1980年蓋茨與IBM的談判相比擬。那一次，MS—DOS成為IBMPc的首選，從此將蓋 茨推向Pc業的統治地位。 隨後的1999年，蓋茨在中國開始大肆推廣他名噪一時的「維納斯計劃」。當時，蓋 茨始終樂觀地認為科技發展已經達到大規模普及信息家電的時刻了，因此在中國這個龐 大的市場上傳經布道。雖然由於市場條件的客觀限制，他的計劃一直沒能推廣如願，但 是他對市場的把握程度，讓他在數年之後開始收穫在電視用戶領域的果實。 而且蓋茨也絲毫不放過手機、遊戲、網絡、音視頻產品領域的滲透，每當行業內有 新的技術誕生，總會看到蓋茨和微軟站在背後搖旗吶喊的影子。甚至有時蓋茨還親自投 入到這些領域與固有的廠商展開激烈的拼搶。 雖然在美國《商業週刊》2003年度全球信息百強的排行榜中，僅僅名列第18位，在 規模最大、增長最快、獲利最多和股東回報最可觀的4項指標中，無一有微軟的身影。 但是《商業週刊》的評價值得玩味：公司從Windows操作系統和Office軟件產品的銷售 中獲取了能量，這家軟件巨擘正在追逐新興市場，如小型企業軟件和遊戲機市場。 這不難看出微軟的走向所在，他瞄準的是科技發展最快的行業，他一直不遺餘力地 在這些領域播種。微軟憑借其在PC時代的輝煌所積累的樂觀主義和沖天的信息，不斷衝 擊新的市場，「贏者通吃」的原理正在微軟所涉足的許多領域變成事實。微軟正在與科 技聯姻的過程中變得更為強大。 敏銳對待市場變化(1) 2005年08月04日00:05 近幾年來，微軟可以說是麻煩不斷，先是美國政府裁定其壟斷，後來與歐盟的壟斷 官司鬧得沸沸揚揚。但是人們似乎從不擔心微軟會失去光環。微軟對市場的把握能力一 直為對手們所欽佩。雖然有人說微軟在未來網絡時代的支配力量將逐漸減弱，但是，微 軟在每個方面的競爭最後總能異軍突起。在壟斷案曠日持久的衝擊下，微軟不僅屹立不 倒，反而處處撒網，遍地開花。敏銳的市場感官讓微軟始終能夠聞風而動，搶得先機。 1982年，蓋茨在參觀計算機行業大會時，被一款軟件震驚了。這款由當時世界上最強的 微機應用軟件公司VisiCorp展示的名為VisiOn的產品，有三個完整的系列。它的功能類 似於今天普遍使用的Windows與Office系列產品。蓋茨看完後馬上意識到這個產品將是 微軟的拳頭產品MS-DOS的剋星，如果這款產品一旦上市，微軟通過MS-DOS建立行業標準 的努力將付之東流。 針對這一市場變化，蓋茨馬上進入了進攻狀態，他和他的微軟迅速發起一場戰役， 大力向用戶宣傳還未面世的Windows操作系統。實際上當時這套軟件不僅還未面世，而 且幾乎還沒開始設計。這場戰役就是不擇手段，力求從心理上和精神上贏得客戶。目的 在於瓦解競爭對手而不是促進銷售。依靠先發制人的營銷策略和與設備製造商的戰略夥 伴關係，蓋茨對VisiCorp發動了致命的攻擊。蓋茨的戰略生效了。當VisiOn在Comdex大 會之後不久開始銷售時，已經無法逃脫Windows的幽靈。結果，VisiOn產品賣不出去， 因為整個世界都在等待著Windows。 微軟通過制定行業標準而確立了自己在軟件行業的霸主地位後，其經濟實力和人力 資源得到了最大程度的擴充。其龐大的資產價值和其他廠商難以攀比的科研投入使得微 軟成了全球頂極程序員的樂園。其開放性的信息反饋系統使得市場上的任何風吹草動都 逃不過微軟人的眼睛。微軟對網絡態度的轉變則現實了其對市場變化的跟進程度。 微軟在1995年開發出IE瀏覽器，開始向互聯網進軍時，還在把讓「全世界每一台運 轉著的計算機都運行微軟的Windows操作系統」作為自己的企業理想，以至於有的評論 家說比爾·蓋茨對互聯網的認識慢了一拍，微軟因此險些錯過了一個時代。 對此應當怎樣評價另作別論，但當時微軟確實只是站在自己的IT巨艦上，向互聯網 的廣闊大陸邁出了一隻腳；相比之下，如今微軟推出。NET戰略卻是向互聯網領域的全 面推進，微軟希望這是它創建25年來繼以Dos操作系統、Windows操作系統牽引世界計算 機發展之後的第三個里程碑，而且，從Windows向。NET轉變比Dos向Windows的轉變要大 得多，對業界的影響也廣泛和深刻得多。 在整個網絡空間裡，微軟一直保持著活躍的出擊狀態，市場上剛剛出現贏利的項目 ，微軟就會迅速地跟進。微軟實施豐富產品種類和IT市場的戰略，已經進入新的領域， 例如企業軟件，通過Xbox視頻遊戲和其他媒體產品，已經打入家庭娛樂行業。現在微軟 正在咄咄逼人地向PC安全軟件領域進軍。 在看到門戶網站的巨大盈利空間後，微軟迅速逐漸了自己的門戶網站以應對諸如雅 虎和美國在線等網站的艱難競爭，讓微軟可以更容易地接入面向基於網絡的電子郵件和 搜索等各種互聯網門戶服務。 微軟近來還宣佈允許用戶直接從微軟的「我的MSN」個性化頁面上進入流行在線拍 賣網站eBay上的賬號。微軟和eBay的合作也標誌著eBay第一次以這種方式與網絡門戶結 盟。 當搜索引擎提供商Google嶄露頭角時，微軟再次順時而動，把互聯網搜索當作一項 關鍵的投資領域，亦步亦趨地推出高模仿度的MSN搜索引擎，並自主開發第二代搜索軟 件，以用來對抗Google。 在看到移動通信的飛速發展後，微軟在有線和無線電通訊領域投資了幾十億美元， 在很多領域投入了研發資源。目前採用微軟的軟件及Windows操作系統摩托羅拉智能手 機已上市發售。三星等品牌也表示要跟進。微軟自估，微軟最多可能搶下六成的手機軟 件市場。 微軟還和英特爾結成聯盟，這兩個分別在在軟件和硬件領域具備一流的競爭力的公 司雙劍合壁，實現資源共享，優勢互補，相互推動。雖然微軟的經營模式和英特爾截然 不同，期間二者也分分合合，但是他們所制定的國際標準是客戶、軟件商、硬件商以及 附件商們共同依賴的、最具影響力的行業標準。 敏銳對待市場變化(2) 2005年08月04日00:05 當然，微軟最突出的競爭優勢就在於它在技術領域的強大競爭力。它所擁有最大的 資本就是技術，他以技術佔領市場，以技術制定了標準，以技術成為大家公認的品牌。 正是因為微軟在技術領域的無堅不摧，因此當市場發生變化時，微軟總是以雄厚的技術 背景後發制人，贏得最後的勝利。 再加上它是全球最大的電腦軟件公司，在操作系統和辦公軟件方面扮演著事實上的 壟斷者地位。微軟自己產品間的整合總是優於與其他廠商的產品的組合。因此微軟的產 品不僅僅具有技術優勢，其最大的優勢還在於與用戶現有的操作系統和應用軟件有著天 然的親和關係。 出於對這個市場因素的考慮，現在的微軟在鮑爾默的掌舵下，重新把重點放到賣軟 件上。微軟清晰地感覺到軟件和芯片的「魔力」還在繼續。他們一方面鞏固其在傳統強 項中的優勢地位，同SUN、IBM以及甲骨文等公司展開攻防戰；另一方面積極拓展遊戲機 、MSN網絡服務、搜索引擎、手機操作系統等多元化的業務，幾年前就開始倡導的． NET戰略也成為是其未來業務的核心所在。 熾天使書城
【第十九章】 跑在別人前面(1) 2005年08月04日00:05 1973年，英國利物浦市一個叫科菜特的青年考入了美國哈佛大學，常和他坐在一起 聽課的，是—位18歲的美國小伙子，大學二年級那年，這位小伙子和科萊特商議，一起 退學去開發32Bit財務軟件，因為新的教科書中．已解決了進位制路徑轉換問題。 當時，科菜特感到非常驚詫因為他來這裡是求學的，不是來鬧著玩的，再說對 Bit系統，默爾斯博士才教了點皮毛，要開發Bit財務軟件，不學完大學全部課程是不可 能的，他委婉地拒絕了那位小伙子的邀請。 十年後，科萊特成為哈佛大學計算機Bit方面的博士研究生，那位退學的小伙子也 是在這一年．進進入了美國《福布斯》雜誌億萬富豪排行榜，1992年，科菜特繼續攻讀 ．拿到博士後學位；那位美國小伙子的個人財產在這一年則僅次於華爾街大亨巴菲特， 達到65億美元，成為美國第二富豪。1995年科菜特認為自己已經具備了足夠的學識，可 以研究和開發32Bit財務軟件了；而那位小伙子則已經繞過Bit系統，開發出Eip財務軟 件，其速度比Bit軟件快1500倍，並且在兩周內佔領了全球市場，這一年他成了世界首 富．一個代表著成功和財富的名字蓋茨也隨之傳遍地球的每一個角落。 走在別人的前面是蓋茨成功的秘訣，也是微軟持續領先的秘訣。在這個世界上，有 許多人認為，只有具備了精深的專業知識才能從事創業，然而，世界創新史表明：先有 精深的專業知識才從事發明創造的人並不多。不少成就一番事業的人，都是在知識不多 時，就直接對準了目標，然後在創造的過程中，根據需要補充知識。蓋茨哈佛沒畢業就 去創業，假如等到他學完所有的知識再去創辦微軟，他還會成為世界首富嗎？ 在這個世界上，似乎存在著這麼一個真理：對一件事，如果等到所有的條件都成熟 才去行動，那麼他也許要永遠等下去。因為時刻保持著領先的地位，害怕失敗是他好勝 天性的另一個例證，雖然他是世界首富，怕失敗的心理顯然驅使他繼續追求高度成就， 他在1990年的一次訪問中，告訴記者說：「我害怕失敗，絕對如此，每天我進到這間辦 公室，都自問：我們是否仍然辛勤工作？有人超過我們嗎？這種或那種產品真的很好嗎 ？我們能不能再加點油，讓東西更好呢？」 這種話從世界首富的嘴裡說出來，實在奇怪，他喜歡速度快的汽車和遊艇，擁有兩 部保時捷汽車和兩艘遊艇，接到過很多超速罰單；他在哈佛大學時，是個梭哈迷，曾經 玩過一盤2000美元的賭局，人們不會理解，蓋茨頑劣的撲克技巧會對他在今後的高科技 事業中產生重大的影響，但這卻是千真萬確。即使蓋茨本人在回顧自己的經歷時，也不 得不承認，「撲克戰略」能培養自己的冒險精神。 如今蓋茨繼續沿用自己的速度飛速前進。在1990年代末期，微軟曾經在有線電視和 電信公司中投入了數十億美元，並將其研發力量分散在許多領域，其中包括MSN互聯網 業務部門和許多消費者Web服務。當然，微軟知道自己的財富來自哪裡，其銷售軟件方 面的努力也在一直得到強化。 同時微軟還繼續在IT市場上實現多元化，擴大勢力範圍。微軟已經進入了企業軟件 領域，並通過發佈Xbox遊戲機和其它面向娛樂的產品將自己打造為了家庭娛樂產業的重 要廠商。微軟目前正在積極地進軍PC安全軟件領域，如今微軟已經發佈了β版反間諜件 軟件產品，並且準備在自己的操作系統中捆綁反病毒軟件儘管微軟在應用軟件、PC軟件 、操作系統上很出色，但是蓋茨始終沒有放慢自己的腳步。在過去十年蓋茨和微軟在不 同方向進行的其它嘗試。領先的優勢讓他嘗遍了甜頭。微軟10億美元出售了Expedia， 而創建只花了7000萬美元，在創業網絡公司中，這是一個非常值得自豪的成績。 在機頂盒領域，微軟已經成為第一。在手機領域，微軟現在是第二。在視頻遊戲領 域，微軟是第二。搶先起跑使得微軟佔盡了天時地利。如今微軟又推出了平板電腦、 CarPoint、XboxCarPoint，其中平板電腦在上市第一年就賣出了50萬部。 當然微軟絕大部分研發資金投向了知識工人和家庭使用PC上。蓋茨希望在2010年以 前實現他們的夢想，即任何時候，任何地方，你能讓各種規格的設備進行合作，快捷地 獲取自己所需要的信息，而不必把大量時間花在在設備間轉移信息上。 跑在別人前面(2) 2005年08月04日00:05 這種設想的雛形已經顯現，微軟公司的WindowsXP媒體中心版就是一種讓人們在房 間裡享受自己數碼照片、音樂和視頻播放的專用軟件，成為了微軟攻佔所有用戶客廳的 武器，微軟希望這套系統能像DOS、WINDOWS等操作系統一樣普及整個人類世界。 蓋茨的夢想仍在繼續。微軟的夢想仍在繼續。人類的夢想也正在繼續。蓋茨作為領 跑者正在用他深邃睿智的目光搜尋著一條通往數字自由時代的康莊大道。 只有創新才有活力(1) 2005年08月05日00:06 蓋茨是一個創新的高手，他不但在軟件開發上捨得下功夫，在市場推廣上也屢有創 新。這些創新之舉讓微軟充滿了活力。在微軟的產品推廣上，蓋茨從來都不吝惜。 1983年，微軟的軟件大師西蒙尼開發出了「微軟詞」，這是一種針對當時市場上流 行的一種文字編輯軟件「詞星」而專門開發的。當時魯賓斯坦的微處理公司的「詞星」 已經在市面上佔有絕對的競爭優勢。為了能讓「微軟詞」迅速擊敗「詞星」，蓋茨和他 的決策者們決定通過免費的方式來進行「微軟詞」的推廣活動。 在經過了一番討論後，當時的微軟總裁謝利認為可以通過合適的電腦雜誌來進行贈 送。謝利認為顧客買軟件時，一般都是通過電腦雜誌的介紹，或者朋友的推薦，才決定 買哪一種。因此隨著電腦雜誌免費贈送，可以很快地打出『微軟詞』的知名度，增進顧 客對它的瞭解，擴大影響面。 為了這次贈送，微軟進行了充分的準備，他們的目的就是不鳴則已，一鳴驚人。經 過調查，微軟選定了人流比較多、專業性比較強的亞特蘭大的康迪斯電腦大展上進行免 費贈送「微軟詞」。 為了保證訂戶能收到「微軟詞」，微軟專門設計了一種包裝盒，用白色透明的硬塑 料製作，裡面封裝一套「微軟詞」和一本《個人電腦世界》，並且每份都附有厚厚的使 用說明書。既保護了軟件不受損害，也防止了丟失。 在展覽會上，微軟的軟件大師、「微軟詞」的主要做著西蒙尼敲打著鍵盤，向人們 演示如何同時打開或關上「窗口」，以及在「窗口」同時觀看和編輯八個文件等不同的 功能。微軟本身的操作系統就是觀眾矚目的焦點，當「微軟詞」的演示開始時，全場更 是讚不絕口。 在這次大會上，財大氣粗的微軟前後一周的時間共送出四十五萬份，收到贈品的大 多是參觀的經銷商、傳媒界人士、軟件愛好者。隨後，《個人電腦世界》第12期發行， 正式版的「微軟詞」隨雜誌一起到達訂戶手中。在不到一個月的時間內，微軟計劃的 35萬份「微軟詞」全部派送完。 1984年，在聖誕節期間，微軟公司公開宣佈：凡在12月31日前購買了「微軟詞」的 用戶，可以免費獲得一份拼字檢查軟件。 如此龐大的贈送數字給「詞星」以沉重的打擊，在遭遇這次打擊後，「詞星」從此 一蹶不振，從此退出了歷史舞台。而到1990年底，「微軟詞」先後在《MAC世界》的每 月暢銷軟件排行榜上出現69次之多，並經常居於第一位。 而當微軟的標誌性操作系統windows95發佈時，蓋茨更是揮金如土，充分利用了新 聞發佈會等手段，調足了用戶的胃口，同樣獲得了成功。為了辦好這個活動，蓋茨還專 門向他的好友、股票大王巴菲特請教是否需要請媒體顧問。 1995年8月24日，這場令人歎為觀止的整合營銷傳播活動在全球持續續進行，前後 歷時24個小時，活動費用超過2億美元。 蓋茨請來30多個國家500多位報刊記者和數十位電視台的節目主持人，以及各軟件 公司代表和電腦經銷商擠滿了西雅圖東郊雷德蒙「微軟城」。草坪上到處人頭躦動，從 全球趕來參加這次盛會的者竟超過了萬餘人。微軟不惜以1200萬美元的「天價」，買 到英國「滾石」搖滾樂團創作歌曲「啟動我」（StartMeUp）作為視窗95的主題歌，震 耳欲聾的高分貝搖滾一次次奏響在現場。 獨特的宣傳攻勢激發了全世界的用戶迎接視窗95的狂熱：在澳洲，由於時差關係， 新西蘭成為視窗95在地球上第一個登陸的地點。首都惠靈頓開始，成了全世界第一張 Windows95軟件盤登陸的地方。成千上萬的電腦用戶在8月23日12點前就沿著惠靈頓大街 排著長隊，等候著購買那幾片薄薄的磁盤。 隨後，活動向西移至澳大利亞，一個巨大的Windows95箱櫃被拖船運送到悉尼港。 在波蘭做宣傳時，微軟還特地租了一艘全封閉的潛水艇裝載記者（微軟用全封閉沒有窗 戶的潛水艇作宣傳，意圖很明顯，它暗示「如果人類生活在沒有窗戶即Windows的世界 上，生活將會是怎麼樣？」 在歐洲，微軟公司買下150萬份《倫敦時報》免費贈閱，倫敦幾乎所有電腦商行一 直被英國人層層包圍得水洩不通。在埃菲爾鐵塔下，熱情似火的巴黎人則把視窗95的發 行當成了法國的節日。在亞洲，日本、台灣和香港的用戶猶如在搶購「六合彩」的彩票 。 只有創新才有活力(2) 2005年08月05日00:06 美國本土的場景最為壯觀。自8月24日零點直到1時30分，從紐約到舊金山，從邁阿 密到西雅圖，電腦商店和購物中心燈火通明，門庭若市，收銀台前排成了長龍，有的顧 客甚至一次就搶購了兩、三套。僅在當天，這款軟件在美國就賣出30萬套，全球估計 在100萬套左右。有人預計說，視窗95的全球銷量將超過1500萬套；更有人講，到本世 紀末視窗95將售出不可思議的1億套。也許正如蓋茨所說過的「許多使用個人電腦的用 戶，並不一定就對軟件有多大興趣，他們不一定都關心軟件業的發展，甚至個人電腦的 發展。他們只滿足於現成的東西。」那樣，蓋茨才把對視窗95的宣傳擴展到行業之外， 採用了流行文化的傳播方式。 熾天使書城
【第二十章】 不斷打破現狀(1) 2005年08月05日00:06 在營銷上的創新讓微軟公司在市場開拓上所向披靡。如今微軟公司已經在操作系統 和應用軟件上都有這足夠的優勢。但是微軟公司並不滿足於現狀，他們繼續開動腦筋， 不斷開拓，孜孜以求利益的更大化。 90年代早期，當微軟的幾大應用程序相應面市，微軟開始了他的捆綁戰術，將 Word、Excel和PowerPoint等功能獨立的軟件捆綁在一起，打造出了至今仍橫行世界的 Office辦公軟件。這一銷售戰略的出現是營銷史上的一次大手筆，不僅成功塑造起了微 軟在應用軟件行業裡的專業地位，也使得Office辦公軟件Windows操作系統緊密結合成 了微軟公司的一台印鈔機。 隨後這種捆綁戰略在微軟的歷史上不斷被祭出，瀏覽器IE與WINDOWS的捆綁更是終 結了一個時代的神話。而捆綁殺毒軟件等行為雖然沒有成行，但是也反映出了微軟對捆 綁戰略的請來。 如今，微軟公司經營Office辦公軟件已經有相當長的時間了。Office辦公軟件的年 銷售額約為90億美元，其營業利潤超過了40億美元，它是公司最大的一棵搖錢樹。目前 該軟件所面臨的挑戰正是微軟所面臨的挑戰的縮影──需求增長的停滯。 為了突破這個現狀，微軟再次尋求解決的方案。微軟把目光聚焦在了商業軟件上。 這個針對中小企業的市場雖然有著眾多的競爭者，但是卻是一個巨大的尚未切分完全的 蛋糕。 數年以來微軟耗費了幾十億美元的巨資來打造商業應用軟件部門，軟件巨人還在不 斷加大對這個部門的投入力度，如今微軟商業軟件解決方案部門的1700名程序員中有三 分之二的程序員正在從事新商業軟件系統的開發。 雖然到目前為止該部門依然處於虧損狀態。但是微軟對其商業應用軟件解決方案部 門依然充滿了信心，因為不久之後，該部門就可以與Oracle、PeopleSoft和SAP等大型 的商業軟件公司同台競技了。 在微軟的開發團隊裡，一些非技術出身的人也加入了進來。如微軟亞洲研究員王堅 是心理系的教授、博士生導師，但是在微軟卻搖身一變成了主任研究員。他關於「數字 筆」的研究讓蓋茨孩子般地欣喜若狂。 這種變化來源於微軟對用戶的尊重。微軟認為IT企業必須讓產品最大限度地人性化 。像王堅這樣的心理學家加盟微軟，正是從心理學的角度輔助產品進步。據透露，今後 甚至，文學家、社會學家等人文領域的專家也在為微軟服務。 如果討論一個技術要不要產品化，微軟內部有個專門的部門來模擬會有哪些人、在 什麼場合用這個產品。小說家要根據社會學家做的市場調查，虛構幾個場景讓不同的主 人公使用產品，甚至可能最後拍成圖片或是電視片。研發部門的人可以看到一個模擬的 未來產品走向，他或許能看到，一個家庭主婦實際基本不可能用這個新產品；或是一個 公司的經理他很喜歡這個產品，但還有很多功能學起來很費勁，最後他放棄了。 不斷打破現狀，尋求新的突破成了微軟在開發過程中的慣例。在對Office辦公軟件 的改進調查過程中，工作人員經過數月悉心調查帶回了一張包含數以百計的項目的「市 場遭遇圖」。圖上列出了該軟件還可以突破的方向。 這些項目被分作寫作、數字分析、繪圖、製作多媒體講稿、收發電子郵件、項目管 理、培訓、召開虛擬會議等等七個門類。在這種突破性的工作下，Office軟件將被改造 成一種工具，你可以通過它進入大型企業應用程序的數據庫，你可以輕而易舉地在台式 機上駕馭這些數據，就像用瀏覽器閱讀網上的內容一樣簡單，這個軟件甚至都已經想好 了名字：數字儀表盤。這樣使得Office軟件不僅擁有了新的技術戰略，而且還擁有了一 片潛力巨大的市場。 當然，微軟公司不斷打破現狀的另一個法寶就是微軟研究院。微軟充分認識到立足 長遠的基礎科學研究的重要性，缺乏基礎研究，產品就後續乏力，就沒有創新和發展的 基礎，即使一時產品賣得再火，但終究不會維持太久。因此蓋茨專門成立了微軟研究院 ，讓每位研究人員都與公司產品工程師密切結合，每項研究課題都涉及到微軟公司向市 場交付的幾乎每一種產品。 不斷打破現狀(2) 2005年08月05日00:06 微軟研究院經過十年耕耘，成績卓著。1991年之前，微軟公司內部就基礎計算機科 學研究問題進行了深入討論，以使計算機走在簡單易用的最前沿。 1991年9月微軟在眾多軟件公司中率先創立了自己的計算機科學研究機構，申明將 支持不受產品週期約束的研究，為未來各代產品的技術突破和開發建立新的基礎。自然 語言處理是建立的第一個研究課題組，此後5年隨著專門領域研究人員的吸入，相繼建 立了許多計算機科學其他領域的課題組。 1995年，微軟研究院開始加速向微軟產品線的技術轉移。比如，開發的BBT（基礎 塊工具）最佳化工具幫助程序員開發和交付了具有極大影響力的Windows95和 Office95。1997年，自然語言處理課題組研究的語法檢查程序成果在Office97產品中被 採納。 2000年，微軟研究院的研究成果在許多產品中得到採納，包括SQLServer2000中的 數據挖掘功能和Windows2000中的許多特性。 2001年，在微軟新推出的OfficeXP產品中，採用了微軟研究院的多項研究成果，包 括語音、反盜版、用戶界面、開發軟件等項新技術。 微軟公司許多正在研究中的新技術都出自研究院，包括一種理解移動方向和能感知 觸摸的手持式計算機，這項技術使手持機可以根據所持方式調整顯示，並當知道有人持 有它時發出語音提示；朗讀中文字或將中文口語翻譯成文字的「木蘭」軟件；曾幫助減 少Windows2000錯誤的自動隱患檢測技術；在製作有旁白的幻燈片時不破壞人們感情， 使觀看在線照片像講故事一樣的軟件；將幾張照片製作為3D圖像的技術等。 微軟研究院多年形成的智囊庫以及與外界研究機構合作，共享研究成果，與當地軟 件業共發展的企業文化，不斷尋求突破。這些因素都是微軟研究院成功的關鍵。 滿足客戶不斷變化的需要(1) 2005年08月05日00:06 蓋茨從沒有放棄過對市場的關注，為探討未來消費者的需求，捷足先登進入潛在市 場，他設計了一項別出心裁的活動。從1994年10月起，微軟公司每年舉辦一次徵文比賽 ，對像限定是9歲∼12歲的兒童，題目很簡單：請描述你心目中最有魅力的電腦。蕌第 一年，微軟公司就收到了1800多份童心童語的作品，在這些作品中有不少出人意料、彌 足深思的佳作。文章寫的好的兒童可以獲得豐富的獎品，還被邀請到微軟公司的總部與 蓋茨見面，暢談他們各種各樣的幻想。這些未來的小客戶們提出的意見同樣中肯。 隨著信息高速公路的推進，蓋茨深信，他自己事業的前途在全球網絡，他說：「與 個人電腦的情況相似，全球電腦通信網是已呈現的大潮流，它將衝擊電腦業和其他許多 行業，將那些不在大潮流中學會游泳的人淹沒。不錯，全球電腦通信網雖有不足，但是 將會得到改善。」 蓋茨認為：「現代企業應在它的發展計劃中考慮全球電腦通信網所帶來的影響。全 球網絡是我推崇備至並身體力行的領域。你若問？微軟公司推動革新的主題是什麼？你 可以發現，它的全球網絡計劃遠在其他發展項目之上。」蕌蓋茨在談到產品開發時強調 ：「每個產品的開發，從『視窗』版的文字處理軟件『微軟詞』到『微軟網絡』，都把 支援全球網絡的功能放在首位，例如『微軟詞』開發小組負責改進這個產品，把它變成 網頁編寫、閱覽的最佳工具。」蕌「我明白，微軟公司的前景，部分因素取決於我們能 否充分把握全球電腦通信網絡帶來的新的競爭機會。適應新環境殊非易事，但是卻絕對 有此必要。蕌自1991年微軟在全球展開網羅世界一流電腦科學家的活動以來，研究院擴 張非常快，包括海外研究院在內的研究隊伍像滾雪球一樣達到了700人的規模。這其中 ，他們四處尋覓來的頂尖人才足夠建一堵「名人牆」了。不斷增加的論文和專利的數目 、令人羨慕的大學式研究的寬鬆氛圍、鼓勵冒險和允許失敗的機制以及正在發生的小型 技術項目轉移等，已經使微軟研究院獲得了應有的承認。 「在全球網絡發展的前階段，有些人尚未認識它的實用價值，用舊的觀念去質疑它 ，例如不時有人問我全球網絡使用的是長途電話線路，使用它時按時間和距離付錢，豈 不是要付出昂貴的費用？雖然人們尚未見到電話通信價格大幅度下降的跡象，這是因為 有世界各地政府特許的專營機構甚至政府的直接介入，可以任意抬高電話通信的價格。 但是，隨著越來越多的電話線路以競投的方式出租，逐漸形成自由競爭，將使網絡通信 價格保持較低水平。」 在微軟，雷克斯的部門還有一項意義更為深遠的項目，你也許可以將它看作是商業 領域中的人類基因組計劃。曾經主管過微軟計算機基礎設施的副總裁諾姆．胡達（ NormJudah）目前正領導一支團隊努力研製一個圖表，該圖表包括各類企業內部、以及 企業客戶、企業供應商之間有可能發生的所有活動及互動行為。在個別企業中，上述許 多活動已通過老式的數據處理系統實現了自動化，但是還沒有人嘗試過統籌規劃這些活 動，也沒有為此制定出統一的標準。 胡達說：「結果表明，數以千計的商業程序中有很大一部分可以合併為非常相似的 文本和記錄。」他繪製了一張70平方英尺（約6.5平方米）大小的「模式圖紙」，用以 勾勒交易及互動的流程。胡達補充道：「一些商業交易的總分類賬並非完全不同於其他 類的商業交易。庫存商品記錄號以及通用商品記錄號的數字都是標準化的。甚至連一份 委託書文件也能簡化成一個標準模式。」 整個計劃的目的是一箭雙鵰。對公司而言，不論大小，簡化電子記錄的儲存過程以 及例行的商業活動，並且使它們實現標準化都是大有裨益的。而且，微軟公司還可以因 此更加輕而易舉地將OfficeXP軟件應用於更多商業流程的前端。另外，這個計劃還為其 他「商業情報」程序和服務大開方便之門，可以幫助它們追蹤記錄「哪些軟件卓有成效 ，而哪些軟件卻毫無用處」 儘管胡達要完成自己的計劃尚須很長一段時間，可是他的頂頭上司大衛．瓦斯凱維 奇卻將這項計劃看作是微軟公司領導下一代信息技術變革戰略的關鍵。瓦斯凱維奇說： 「當你認真考慮這項計劃時，你會發現類似於Office這樣的生產性程序已經徹底改變了 人們用文件寫作和交流的方式。如果我們能在這一點上取得成功，我們將根本改變人類 的經濟活動之間的互動行為。」 滿足客戶不斷變化的需要(2) 2005年08月05日00:06 任何一家公司在發展過程中都會有它的困惑，微軟也不例外。在業務方面的困惑就 是在進入高端用戶的時候，很難進去。十幾年前微軟就開始想要進入高端，但到目前為 止，仍然沒有達到預期的效果。我們的產品不好嗎？不是的，沒有一項技術、產品我們 不能進入最核心的應用，但市場上就是達不到我們的目標。後來我們發現，我們過去對 客戶的聲音傾聽得不夠。理念必須要改變，高端客戶往往希望我們能講跟他們一樣的語 言，而不是聽微軟的語言。過去我們以微軟語言為核心，微軟的創新領導著整個產品潮 流，這一點我們不會改變，但要與客戶更接近，我們進行了調整，從整個組織架構上來 解決過去的困惑，好在我們已找到了解決方案。 微軟不斷地走訪用戶，並且說：「使用這個產品而不是那個產品，將給你帶來什麼 ？」你如何通過進一步改進這個產品，從而使多數人都能使用它？這並不是什麼靈機一 動。這需要大量地聽取意見和建議，並且堅持不懈地改進。 熾天使書城
【第二十一章】 產品開發以奇取勝 2005年08月05日00:06 早在創業之初，蓋茨就注重產品在異國的擴張，這種出奇制勝的做法讓蓋茨擁有了 更為寬廣的市場空間。蕌早在1977年，蓋茨就憑借日本朋友的關係開始大肆進軍日本電 腦市場，並取得了很大的成功。使日本發展成為僅次於美國的第二大市場。蕌「在微軟 成立僅僅兩年之後，我就進軍了日本市場，那可是大市場，許多重要的研究課題都是在 日本進行的。」蕌而更早的是微軟公司法國分公司的第一個辦公室1983年5月2日就已開 張。蕌根據1987年6月發表的福爾克納市場研究總結報告指出，在美國的電子錶格軟件 市場上，蓮花1—2－3軟件的銷售量占80%，而多計劃軟件只佔6%。但是，多計劃軟件在 其他國家卻銷售看好。它在德國市場上佔軟件總銷售額的60%，領先於蓮花1－2－3軟件 ，在法國市場上更是遙遙領先，占總銷售額的90%。蕌蓮花l－2－3軟件在20世紀80年代 末期，在法國的總銷售額為15萬套，而多計劃軟件在法國的銷售額達30萬套。蕌而對於 東方，像中國這樣的發展中國家，微軟公司採取的是一種「培育市場」的長線式的戰略 發展方針。而且針對這些國家與美國本土的不同的特殊情況，微軟公司採取了一系列有 效措施。蕌首先，微軟公司實行開發本地化版本，儘管應用軟件開發支持工作困難重重 ，但這些國家卻也積累了相當的軟件開發人才及豐富的本地化版本軟件的開發經驗，而 且工程師們都熟悉當地的市場、文化、習俗。蕌為了提高開拓市場的速度，微軟公司採 取的方法是與這些國家軟件業的佼佼者聯手開發其本地化的產品，例如，在中國，微軟 公司的合作開發單位便有清華軟件中心、新天地、聯想、先鋒、曉軍等數家國內知名廠 商。並聯合推出了中文版本的Windows系統、中文pce辦公應用軟件系統等產品。蕌由於 微軟公司本地化工作做的十分到位，他們取得了成功。蕌目前，就拿Windows系統等重 要的軟件來說，微軟公司便能夠提供美式英語、英式英語、俄語、西班牙語、德語等不 同國家的版本，甚至還有阿拉伯語的Windows系統軟件。微軟公司面對收益極少的國家 也不遺餘力地開發當地語言的版本。因為蓋茨知道，只有當用戶瞭解微軟公司的產品後 ，才可能購買微軟公司的軟件，成為微軟公司的客戶。蕌微軟公司除了在新聞媒介上組 織專欄文章宣傳其產品外，還與世界各國主要的出版機構合作，通過授權，聯合推出了 一批又一批的微軟公司圖書，讓用戶熟悉自己的產品。 當然開發多語言版本只是蓋茨出奇制勝策略的一小部分。微軟公司擁有大量的新奇 產品，足以應對市場需求。在微軟公司一大批研發項目中，蓋茨最喜愛一件無線裝置， 名叫平板式電腦（TabletPC）。它的名字一樣，平板式電腦便於攜帶，跟小號的標準便 箋簿的尺寸相仿，而且隨時與互聯網相連接。你只需一支特製的數字筆即可使用。如果 要寫一些長篇大作，你還可以將它和鍵盤連接起來。微軟公司將在明年年初和戴爾公司 （Dell）、康柏公司（Compaq）以及惠普公司這樣的合作夥伴共同生產平板式電腦。不 過，這種產品的基礎設計工作已經開始在雷德蒙德進行了。 微軟公司還準備近期推出蜂窩式電話Stinger，這種蜂窩式電話融合了個人數字助 理的功能──有地址簿、日曆、音頻視頻功能，而且還能上網使用HailStorm的服務， 可以收發電子郵件和瀏覽網頁。微軟公司試圖以此來戰勝個人數字助理的領先生產商 Palm公司，該公司要借助於合作夥伴將電話跟自己的產品結合起來。 今年微軟公司還將有一件新產品問世，從某種意義上講，該產品將把微軟公司帶入 一個新的循環週期。WindowsXP操作系統已經於年十月開始銷售，這是公司的旗艦產品 Windows操作系統的更新換代產品，專為辦公室及家庭個人計算機設計，微軟公司希望 新產品能夠取代舊的Windows95/98操作系統。 WindowsXP值得引起人們的廣泛關注，不僅因為它實現了Dot.Net戰略中的部分承? 捸A而且它還從程序代碼上徹底告別了MS/DOS操作系統，這一曾經為蓋茨和微軟立下汗 馬功勞的系統就這樣被一勞永逸地抹去了，雖然這個時代還是蓋茨的時代。 熾天使書城
【第二十二章】 開發市場潛在需要(1) 2005年08月05日00:06 大半個世紀以來，美國企業對員工個人創造性思維的重視是全球聞名的，這也是美 國電腦業雄霸世界的根源所在（微軟是一個最鮮明的例子），像ＴＲＷ那樣公開宣稱「 本公司依靠創生，所以我們尋找那些有創意及不會消滅創意的人」的公司數不勝數。 1995年微軟為解決共享問題，從而創建一個可以容納大量文檔、各種研究結果、市 場調查數據的資源中心，其信息服務小組開始實施這一內部網項目，以使信息可以在整 個公司內部方便地獲取。 內部網作為一種新的方式，還必須鼓勵員工應用內部網，這樣才能使其發揮最大的 效用。微軟除了在內部網上設立了專門的「如何使用」區域外，還從戰略上宣傳內部網 的重要性，強調其作為共享信息的一種新途徑的重要意義。還對沒有上網的部門進行了 宣傳，從而在內部網上建立了一個「用戶小組」，編輯、內容提供者和網站管理員經常 湊到一起，共享建立頁面和促進內部網協作方面的經驗。 有關公司的主要競爭者、合作夥伴以及與公司利益相關的公司的信息對銷售 部門、產品經理、程序管理員以及財務、行政等部門的很多人都是需要的，微軟最終通 過建立一種「動態數據模式」的方法，解決了這一問題。具體說來就是建立一個新的 Web頁，代表一個原點，縱軸使公司競爭對手的公司，橫軸是有關這些公司的各類信息 。然後將各類適當的資源連接到縱軸、橫軸的節點上。微軟主要訂閱了道瓊斯（ DowJones）動態信息，這樣就能夠把競爭對手公司直接與有關資源相連。不必手工更新 ，而且可以隨時獲取。從而可以收到積極的反饋，這樣用戶可以通過簡單的內部網瀏覽 ，輕鬆拿到某個公司的概要介紹和背景以及各種新聞資料，高級用戶還可以得到有關財 務、銷售和市場的情況。這樣就可以做到在用戶需要的基礎上配送更多的競爭信息。 當內部網的基本架構到位之後，還會面臨及時提供相關競爭信息的挑戰。微軟通過 鼓勵哪些與客戶或合作夥伴有直接聯繫的人積極上載相關信息，通過一種將Web和電子 郵件相結合的通信方式，主要從公司的銷售部門和合作夥伴那裡獲取競爭情報。通過鼓 勵人們共獻有價值的信息，微軟的內部網將越來越具有個性色彩，根據每個人所處部門 的功能和對信息的需要，使內部網具有客戶化和個性化的提點。 總得看來，微軟通過內部網實施知識管理獲得了巨大的成功。通過這種內部的創新 ，員工可以非常方便地瞭解到市場的新需求，並及時在內部進行溝通，以便快速研發出 相應的產品應對市場。 在經過了漫長的摸索之後，微軟確立了自己的新目標：讓人們在任何時間、任何地 點，用任何裝置完成想要完成的工作。這個目標聽起來十分宏大，因為他可以滿足市場 上幾乎全部的潛在需要。 這一措詞沉悶的目標最終還是成為了人們談論的焦點。今年早些時候，蓋茨於集團 副總裁穆裡爾一起向人們推介了HailStorm技術，這是微軟公司「個人網絡服務」中的 第一項，也是其Dot.Net戰略的經過仔細運籌帷幄的第一步棋，微軟的Dot.Net戰略? n讓互聯網的功能變得更加多樣化，互動性更強。 HailStorm技術的首項服務被稱為Passport，該服務為你提供了一個可以存放各種 私人信息及提供特權的網上資料庫，你在任何一台有瀏覽器的計算機上都可以進入這些 資源：通信聯絡信息、信用卡餘額信息、日曆表、計算外觀選擇、文檔存儲信息、清理 空間以使用可以提高生產力的網上應用程序、電子身份證等等。通過使用Passport服務 ，你不僅可以在任何地方都能查看自己的重要信息，而且還可以簡化在線交易，如簡化 網上購物及網上訂票的手續。 由於HailStorm已經掌握有關你的信息，所以無論你和哪一家網絡服務供應商打交 道，HailStorm都能保證，你可以通過比以往簡化得多的程序完成所有業務流程，而且 整個過程將會更加安全可靠，所有私人信息都受到更加嚴密的保護。 微軟最核心的競爭力就是可以迅速進入其他領域並且對原有市場主導力量形成威脅 的能力。現在的微軟，一方面鞏固其在傳統強項中的優勢地位，另一方面積極拓展遊戲 機、MSN網絡服務、搜索引擎、手機操作系統等多元化的業務領域。 開發市場潛在需要(2) 2005年08月06日00:06 據專家預測，未來10年，全球個人電腦用戶仍將呈現快速穩步的增長勢頭，伴隨著 互聯網的快速延伸，各類以提高服務水平為目的的應用軟件仍將保持巨大的市場空間。 蓋茨和他微軟仍充滿激情地活躍在這個比之過去更顯遼闊的商業「新大陸」，不得不承 認，如此的大手筆、大氣魄，也只有微軟才能做得出來。新的一天又要來臨了，微軟的 帝國又開始帶領著我們向數字自由進發了。 熾天使書城 踴躍購買他們的書籍,用實際行動來支持你欣賞的作者