自序
勞倫斯•彼德
有時要某項原理的發現者确認他發現的時間是十分困難的。彼德原理并非突然闖進我腦
里，而是觀察了人們的不胜任行為多年后，我才漸漸意識到它的存在，因此我似乎應該提供
讀者們該原理的發現過程。
每個狹縫中作梗的凝塊
盡管某些人能克盡其責完全發揮功能，但我發現另有某些人已超乎他們能胜任的階層而
慣于草率行事、帶給同事挫敗感、并腐化組織的辦事效率。鑒于此我得到一個合理的結論：
世上任何工作總有某個地方的某個人無法胜任，只要有足夠時間和升遷机會，那個不能胜任
的人終將得到那份工作！
而我所關切的倒不是失察、失言、失足等你、我都會感到困窘的偶然過失，每個人都會
犯錯，再能干的人終其一生總有犯錯的經驗。反過來說，那些經常性不适任的人，經由散漫
的行為，有時也會瞎碰碰對了。因此，我要探究的是更深層的原理，借以解釋為什么會有那
么多重要的職位被不能胜任、不能盡到各別職責的人所把持著。
頂峰的朽物（高處不胜寒）
彼德原理首次公開發表于一九六○年九月的一次研習會上（該會由聯邦出資舉辦）。當
時我的听眾是一群負責教育研究計划的主管，因為每位与會人士都已完成圓滿的提議書，每
個人也都已獲得報嘗晉升為一項或一項以上研究計划的主管。這些人當中有些确實具有研究
的本領，但是這和他們的獲得主管職位并無關聯。其他更多人則不擅于研究計划。他們只是
拚命地想复制一些老掉牙了的統計習題。
當我曉得他們打算花時間和納稅人的錢在無益的老套上時，我決心向他們引介彼德原理
以便說明他們的困境。對我的演說他們的反應是敵意、嘲笑兼而有之。其中一名年輕的統計
員捧腹大笑并真的從椅子上跌下來，之后他向人吐露說他的強烈反應是被我具冒犯意味的幽
默演說所惹起的，而在那同一時刻，他正好注意到區域研究主管的臉一陣紅又一陣紫。
言外之意、弦外之音
雖然所有案例研究都經過精确編纂，且引用的資料也都符合事實，但我仍決定以諷刺的
獨特手法呈現彼德原理。因此，一九六○到一九六四年間的全部演講中和隨后的文章里，我
采用了帶有幽默含意的實例，并以虛构的假名保証當事人兔于受窘。
版權所有
一九六三年十二月，在一次失敗演出的戲劇中場休息時段，我向雷蒙•胡爾解說為什么
主角會背對著觀眾說台詞并朝舞台兩側打手勢，該名原本稱職的演員已到達他的不胜任階
層，原因是他企圖兼任演員、導演和制作人等多重角色。那段談話之后，胡爾先生說服我不
該只是將彼德原理呈現給少數參加我演講的人，他堅稱應以書籍形式問世，此外，他又說如
不出版取得版權，也許會有人將我的發用冠上別人的名義。于是我們兩人協議合作，而原稿
也于一九六五年春完成。
彼德原理的受害人
最后定稿被交付給几家大出版社的編輯，第一位編輯退稿時附函聲明：“我們看不出此
書有任何營利可能，因此無法鼓勵你繼續寫下去，即使以配額方式銷售也不能确保該作的出
版。”下一位編輯寫道：“閣下不該以如此輕松的筆調討論這么嚴肅的主題。”另一位建
議：“假如你寫的是喜劇，就不該涵蓋那么多悲劇案例研究。”又一名說道：“我會重新考
慮出版此書，假如你將決心把它重寫成詼諧的作品或是嚴肅的科學論述。”十四封拒絕通知
函接踵而來，兩年后我開始怀疑世人對我的發現是否已准備就緒了。
一次一丁點儿（化整為零）
我們決議如下：如果出版界尚未准備好出版整本書，那么我們或許可以透過一些短篇文
章逐漸引介彼德原理。胡爾先生寫了一篇文章刊于一九六六年十二月的“土紳”(Esquire)
雜志，之后我替西方雜志(洛杉磯時報，一九六七年四月十七日)撰寫有關彼德原理的文章。
讀者對該篇文章的反應十分熱烈，數月之內收到四百封以上的信件，邀請演講和索討文章的
人也蜂擁而至，我于是盡可能地滿足他們的要求。
彼德原理的銷售情形，一九六八
一九六八年三月，威廉•莫洛出版社的總裁詢及彼德原理出書的可能性，我揮去原稿上
的一層灰塵，隨即將它交給該社的編輯。
本書于一九六九年二月發行后，漸漸登上非小說類暢銷書排行榜的第一名，并持續榜首
二十個星期。本書還列名于暢銷書排行榜長達一年以上，至今為止（一九七○）已轉譯成十
四种語言。尤有甚者，本書成為許多大學的必讀課程，并成為許多研習會爭相討論的主題。
此外，本書還促成了几個嚴肅的研究計划，調查彼德原理的有效性如何，結果每項研究
都証實我的觀察是正确無誤的。
急流勇退、見落后就收手
由于本書的出版我有很多机會可以一步登上我個人的不胜任階層，但是我婉拒了很多請
我當經營顧問或當企管研習會主持人的要求。然而，盡管我辭退了那么多提案，我仍無法保
証自己超乎彼德原理的范圍。例如最近某企管學院邀請我去發表演說，欲排定我在同一時刻
要出席五間以上不同的教室。此外，某個由工業工程師和系統分類專家聯合組成的協會請我
去宣傳他們的協約內容，結果他們給我有關于日期、時間和地點的訊息全部錯誤。又，我買
的各种器具依舊無法運作，不然就是三十天內故障失靈；我的車子從服務站檢修完回來后還
是有一些不可思議的缺陷。至于政府机關則持續增訂影響我生活的各項法令，使得法令日益
變多變難而成為官僚式的繁文縟節。
死亡是大自然的警語（減速慢行）
我們總傾向于往我們的不胜任階層攀爬，仿佛愈高、愈多就代表愈好，可是環顧四周，
我們看到的卻比比皆是這种盲目追求下的犧牲者。
我們看到一批批人，而且是人類中的大多數人，爭先恐后、汲汲爭取到頭來終將是一場
空的地位。他們擴大作戰、強化軍備，致使殺人過量、人口銳減；他們開發動力、增加生
產，結果污染環境、扰亂了生命賴以維持的生態平衡。
如果人類想自救兔于將來的生活無法忍受，首先就必須認清盲目擴增可能導致的后果。
人們必須是查清目標而明了所謂真正的進步是向前過更美善的生活，而非向上推擠到生命的
完全不适應；人們必須明白；經驗品質的提升遠比取得或擁有無用的物質還重要；人們必須
重估生命的意義而決定運用聰明才智于保護人類、發展人文上，抑或是持續運用創造潛能于
擴展無比巨大的死亡陷阱上。
人偶爾會在鏡中瞥見自己的身影而不能立即自我辨認，于是在不自知前就加以嘲笑一
番，這樣的片刻里正好可以使人進一步認識自己，本書期望扮演的正是那面鏡子。
代序
雷蒙•胡爾
身為作家及記者，我有特殊的机會研究文明社會的活動。我曾撰寫過關于政府部門、工
業界、商業界、教育界、以及文藝界等不同方面的調查報告，也曾和各行各業的成員以及社
會上中、高、低各階層的人士談過話，并仔細聆听了他們的心聲。我注意到，除了少數特例
以外，大部份的人都做事草率苟且。因此，隨處可見的是不胜任者的泛濫和猖撅。我曾目睹
一座四分之三英里長的路橋崩落海中（盡管那橋一再勘驗過），原因出手橋墩的設計根本本
良。
我曾看鬼都市規划人員在一條大河的沖積原上督導一座城市的發展，而該處竟是大河定
期泛濫成災的地方。
最近我讀到一則報導，敘述某家英國發電厂的三座巨型冷卻塔倒塌，令人不解的是：每
座塔造价高達一百万美元，結果居然連一陣強風的襲擊也承受不住。
我又十分有趣地發現，德州休土頓室內棒球場峻工后卻不堪使用：因為晴天時由于窗戶
射進來的光線太刺眼，外野手無法辨清高飛球的方向。
我還觀察到，各种器具的制造商依慣例總會在各地設立服務站，因為他們預測（經驗也
証賣如此）他們的許多產品在保証期內會發生故障。
由于听過許多駕駛員抱怨他們新車的缺點，我在獲悉最近大汽車商生產的汽車約五分之
一潛藏有危險的制造缺陷時，一
請不要誤以為我是那种具有成見的极端保守份子一一只因現代的人与事太現代化就加以
謾罵。事實上，不胜任并沒有時空的限制。例如十九世紀英國政論家麥考萊（Maculay），
根据當時日記作家皮普斯（samuei Pepys）的記載而描述了英國海軍一六八四年時的情形：
“海軍總部實在令人惊奇，浪費、貪污、無知、懶散無所不包……他們的判斷不足信賴……
他們從不履行合約……也從不執行巡檢的任務……有些新兵腐化、無能，如不加緊訓練和糾
正，甚至可以在船靠岸時失足落海“此外，水手們則因無法按期領到薪水，而情愿將他們的
配給券六折賤賣給地下錢庄。至于大多數在海上往來的船只，指揮統率者往往沒有受過航海
訓練。
英國名將威靈頓將軍（Wellington）在前往葡萄牙參加一八一○年戰役前，曾翻閱了隨
行的軍官名單，然后說道：“我只有盼望敵人看到這份名單時。也能和我一樣感到戰栗不
安。”
美國南北戰爭時期的名將泰勒：（Richard Taylor)提到七日戰役時，他評議道：“南
軍將領對地形根本不熟，在雷契曼城一天的行軍情況就好比在中非洲行軍一樣迷亂。”而另
一位名將李將軍（Robert E．Lee）也悲痛地抱怨說：“我的命令簡直無法實行。”
同樣是二次大戰期間，一艘醫療船的澳籍指揮官在檢驗改裝后的水槽時赫然發現，水箱
內部漆的居然是足以讓船上每個人中毒的紅鉛。
上述事例一一以及數以百計類似事件一一我都曾看過、讀過，或者听人提起過。于是我
相信了一個事實：“不胜任”無所不在！
于是，當某登月火箭因部份零件遺落、損坏、失靈、或提前引爆而導致發射失敗時，我
不再感到吃惊。
同樣地，當我得知政府聘用的某婚姻顧問本身竟是同性戀者時，我也不再訝异。
現在，我預測的是：政治家們遲早會証明他們無法實現競選時期許下的諾言。我甚至可
以斷言，如果他們真做了什么，那很可能是反倒實現了競爭對手的政治主張。
如果不胜任的情形僅發生在某些較大規模、較邊遠的人為措施上(像是公共工程、政
治、太空旅行等)，便已夠惱人了。然而，事實并非如此。不胜任它還近在眼前一它無處不在，
是個討厭的害人精。
當我走筆至此時，住在隔壁的女士正在打電話，她說的每個字我清楚可聞。現在的時間
是晚上十點，住在另一側的男士因感冒提早就寢了，像了听到他間歇性的咳嗽聲以外，我還
听到他在床上翻來覆去發出的彈簧吱吱聲。問題是我住的并非廉价的房子，這H帶是昂貴、
現代化、混凝土制的大廈住宅區，當初設計和承建這區房子的那批人是怎么槁的？
有一天，我的一位朋友買了一把鋼鋸回家鋸鐵釘，當他鋸第一下時，鋸刀啪地一聲斷
了，調整鈕也同時坏掉，于是從此那把鋼鋸就報銷了。
上星期、我在一所中學的新禮堂講台上想使用錄音机，卻始終找不到電源。該棟建筑的
技師告訴我，在他任職的一年內，他在講台上一直找不到一個可以接通電流的插座，他怀疑
里頭的線路根本沒有裝好。
今天早晨我出叮買台燈，在二家大家具器材供應商里找到了一座喜歡的台燈，當店員正
要包裝時我請他先測試一下（最近我愈來愈小心了），他顯然不常測試電器，因他花了很長
時間才找到插座。最后也總算把燈插上了，可是台燈卻扭不亮，他再試同型的其他台燈，依
然扭不亮，整批貨的開關統統有瑕疵，我只好轉身离開那家商店。
前些時，我訂購了六百平方英尺的絕緣纖維玻璃作為整修別墅甩，當時找站到訂購柜的
職員身旁确定她寫的數量正确，結果還是枉然！建材公司開給我七百平方英尺的帳單，然后
送來的貨是九百平方英尺。
至于經常被夸稱為矯治各种弊病的良方一一教育，卻顯然地對不胜任也束手無策。因為
在教育的殿堂里，不胜任一樣蔓延開來：三分之一的高中畢業生達不到正常五年級程度的閱
讀能力，而大一新生開閱讀課程度變成司空見慣的事；在某些大學院校里，甚至有百分之二
十的新生看不懂他們的救科書內容！
此外，我經常接到某大學的信。十五個月前我變更住址并去函通知學校當局，但是我的
信依然往舊地址送。我再去信兩次并以電話方式通知他們變更地址。結果還是無效。于是我
只好親自拜訪，指出他們檔案上的錯誤地址，然后口述新址、親眼看著秘書登記下來，結果
信仍往舊地址送去。兩天前情況有了新發展，那惊住進原先我住的公寓而一直沓我收信的女
士打電話來，她告訴我現在她又投家了，而大學給我的信竟也跟著寄到她的新住址！
如前所述的一對于不胜任的普遍情況我已能順其自然、見怪不怪了。但暈，哦又想只要
找出不胜任的導因，也許就能找出矯治不胜任的－辦法。因此我開；始用心探討問題。
我听到了各种不同的論調。
一位銀行家指責學校說：“現在的、孩子沒有培養講求辦事效率的習性。”
一位老師埋怨政客們說：“政府啟己都這么缺乏效率了，怎么能期望老百姓做到什么？
況且他們還駁斥了我們爭取充足教育預算的合理要求。只要各校都能有一部電腦……”
──位無神論者怪罪教會說：“……教會以天國的寓言麻醉世人的心靈，害得人們脫离
現實生活而變得不切實際。”
一位教會人士批評廣播、電視和電影說：“……現代生活中的許多誘惑使人分心，因而
不再遵守教會的道德規范。”
一位工會會員指責經理人員道：“……他們太注重利潤，以致發出的薪資不夠員工生活
所需。對這樣微薄的報酬，員工是不會對工作產生興趣的。”
一位經理人員則指責工會說：“現在的員工凡事漠不關心，只知道加薪、休假、還有退
休金。”
一位個人主義者聲稱，國家福利政策導致一股凡事不在乎的冷漠態度。一位社會工作者
告訴我，家庭道德的頹廢和家庭的破裂使人在工作上缺乏責任感。一位心理學家認為，早期
性沖動的壓抑，造成潛意識的傾向失敗并借以補嘗罪惡感。一位哲學家則表示：“人終究只
是人，偶爾發生意外總是在所難免的。”
一大堆意見分歧的解說，等于和完全沒有解答一樣糟糕。我開始覺得自己將永遠無法了
解不胜任。
可是，有一晚，一句沉悶戲劇的第二場休息時段，我在劇院大廳抱怨演員和導演不胜
任，因而和勞倫斯•彼德博士聊起來，而他多年來正好是研究不胜任的專家。
由于中場時段太短，彼德博士的一番話不夠滿足我的好奇心。于是在散場后我到他家坐
到清晨三點，听他條理清晰地闡明他惊人的創新理論，而我心中有關“人為什么會不胜任”
的疑問也終于獲得解答了。
彼德博士認為，亞當（譯注：原罪論）、煽動者、意外事故等都不是問題所在，他指控
說，我們的社會特質之一才是造成不胜任和助長它繼續惡化的罪魁禍首。
不胜任的原因終于找到了！我的腦中燃起一個念頭，也許下一步應該把不胜任徹底根除
掉！
彼德博士生性謙厚，到那時為止他只和一些朋友、同事討論過他的發現，并偶爾發表相
關演講就心滿意足了。至于他大量收集的不胜任資料和他卓越輝煌的理論、公式則從未公開
付粹。
彼德博士說：“也許我的原理能稗益人群，但為了例行教學和相關的文書工作我已忙得
焦頭爛額。除此之外，我還要參加教師會議，還要持續進行我的研究。或許將來我會整理資
料并安排出版事宜，但在未來十到十五年內，我實在挪不出時間來。”
我向他強調拖延的危險性，最后彼德博士同意和我合作：他提供繁多的研究報告和手稿
供我處理，我則負責加以濃縮成書。以下的篇章里呈現的是彼德教授對“彼德原理”的詮
釋，此為本世紀以來最具洞察力的社會、心理創見。
你敢閱讀本書嗎？
你敢面對眩目的啟示嗎？為何學校不能傳授智慧？為何政府不能維持紀律？為何法庭不
能伸張正義？為何成功不能帶來幸福歡樂？為何烏托邦計划不能產生理想國？－請不要輕率
決定閱讀本書，因為一作出決定就不能更改。你若決定讀，下去，你將永遠無法像現在這樣
享有無知的幸福；你將不再盲目尊崇你的上司或統馭你的部屬。永遠不會！因為一旦你知道
了波德原理，你將不可能忘記它！
那么，繼續閱讀本書有何好處呢？經由克服你自己的不胜任和了解他人的不胜任，你可
以輕易地完成工作、獲得晉升、以及賺更多錢；你可以避免慘痛的錯誤、可以成為領袖人
物；同時，你還可以享受休閑、使朋友喜悅、使敵人惊愕、使你的小孩印象深刻，并使你的
婚姻生活更丰富、更充滿活力。
總而言之，本書的知識將使你的生命產生革命性的變化，甚至可能拯救你的生活。
因此，如果你有勇气的話，請繼續閱讀彼德原理，并請詳加思考、記憶、及應用它。
第一部 彼德原理
•事情為何總是弄砸了•
陳美容譯
謹以此書獻給在不胜任階層工作、游戲、情愛、生活与死亡的芸芸眾生。同時提供資
料，借以建构及發展有用的層級組織學。
第一章 彼德原理
我開始覺得可疑
──M•塞万提斯
當我還小時，大人們教導我：在上位的人往往具有自知的睿智。他們說：“彼德，你懂
得愈多，前途愈不可限量。”于是我用功讀書，直到大學畢業、踏入社會、進而取得教師資
格時，我仍然緊緊抱持著上述的信念。然而，在我教書的第一年里，我很失望地發現，許多
教師、校長、督學和校務董事似乎都不自知他們的專職何在，因而也都不能盡到工作上的職
責。例如，本校校長關心的主要是：所有窗帘要高度一致，教室必須保持安靜，以及禁止任
何人踐踏或靠近花圃。另外，校務董事注意的是避免得罪任何少數團体（不論對方態度多惡
劣），還有一切規定的表格要准時繳交。至于學童的教育問題，這些主事者似乎根本不放在
心上。
起初我以為這只是我任教學校的持有毛病，因此轉向其他省份的學校申請教師資格。我
填妥特制表格、附上所需文件，并完成許多繁瑣手續寄了出去。結果，几星期后，我的申請
書和所有文件全被退回！
奇怪的是：我的証件完全沒弄錯，表格也已正确填妥，由上面的圖章可以判知該校已收
到信件了，為什么還會退回呢？對方附函解釋道：“根据最新規定，教師的申請表必須挂號
郵寄以确保投遞安全，否則本校教務處將拒絕收件。請你重寄一次給教務處，并請務必記得
挂號。”
于是，我開始怀疑，不胜任并非部份學校單位的專利而已。
當我更增廣見聞后，我發現每個組織總有許多人無法胜任他們的工作。
●一個普遍的現象
工作上的不胜任隨處可見，你注意到了嗎？或許你我都注意到了。
我們可以看到优柔寡斷的政客裝腔作勢，嚴然像是果決剛毅的政治家；自命消息可靠的
權威人士，到頭來將過錯歸咎于情況的難以掌握；懶散而做饅的公務員不計其數；軍事將領
以豪壯的措辭掩飾行為的怯懦；統治者天生駕性無法真正統治。在這個复雜、虛矯的社會
里，對那些不道德的牧師、貪污的法官、頭腦不清的律師、文筆不通的作家，以及連拚音都
會出錯的英文老師，實際上我們也只能莫可奈何地聳聳肩而已。甚至在大學校園里，我們也
能見到文告由拙于溝通的行政人員擬稿；而一些單調、乏味的課程，則由聲音不清、表達能
力缺乏的老師主講。
鑒于不胜任普遍存在于政治、法律、教育和企業各界，我假設其原因乃是由某些人事安
置上的固有成規所導致的。因此我開始認真的地探討員工們如何在組織階層中往上爬，又升
遷后他們的情況如何。
我一共收集了數百份實例作為研究資料，以下是三個典型的案例。
“市政府檔案，第十七號案例”米尼恩是艾克西爾市公共工程部的維修領班，他為人親
切和气，因而深獲市政府高級官員的賞識和稱贊。
一名工程部的監工說：“我喜歡米尼恩，因為他有判斷力，又總是愉悅開朗的樣子。”
米尼恩的這种性格恰好适合他的職位：因為他不必作任何決策，自然也沒有和上司意見
分歧的必要。
后來那名監工退休了，米尼恩接替了監工的職務。和以前一樣，他依然附和大家的意
見，上司給他的每個建議，他不經選擇就全部下達給領班，結果造成政策上的互相矛盾，計
划也朝令夕改，不久整個部門的土气便大為低落，來自市長、其他官員、納稅人、以及工會
工人的抱怨接二連三。
至于米尼恩，他依舊對每個人唯唯諾諾，仍舊在他的上司和部屬之間來回傳送訊息。名
義上他是一名監工，實際上他做的卻是信差的工作；他所負責的維修部門則經常超出預算，
而原定的工作計划也無法達成。簡言之，米尼恩以前是一名稱職的領班，現在卻變成不能胜
任的監工的了。
“服務業檔案，第三號案例”丁克在李斯汽車維修公司是一名熱忱又聰明的學徒，不久
他被聘為正式的机械師。在這個職位上他表現杰出，不但能診察汽車的疑難毛病，還能不厭
其煩地加以修复。于是他又被罹升為該維修厂的領班。
然而，在擔任領班之后，他原先對机械的熱愛和追求完美的性格反而成為他的缺點。因
為不管汽車厂的業務多么忙碌，他還是會承攬任何他覺得看起來有趣的工作；他總是說：
“我們總得把事情做好嘛！”
而一旦工作起來，不到完全滿意他絕不輕易罷手。
他事事干預，极少坐在他的位子上。他常常親自動手修理拆卸下來的引擎，而讓原本從
事那件工作的人呆站一旁，并讓其他工人枯等地指派新的任務。結果汽車厂里總是堆著做不
完的工作、總是顯得一團糟，交貨的時間也經常被延誤。
丁克完全不了解，一般顧客并不在乎車于是否修得盡善盡美──他們只希望能如期取回
車子。丁克也不明白，大部份工人對薪資比對引擎的興趣還要濃厚。因此，丁克對他的顧客
和部屬都不能應付得宜。從前他是一位能干的机械師，現在卻成為不胜任的領班了。
“軍事檔案，紀八號實例”試以前任著名的高文將軍(Generral A，Goodwin)為例，他為
人熱誠、不拘小節，言談爽快風趣，蔑視一切細瑣規則，再加上過人的膽識，使他成為麾下
兵士們的偶像，因而領導手下打了許多場漂亮的胜仗。
之后高文將軍晉升為戰地指揮官，地所面對的不再是普通的士兵，而換成是政客和軍方
的高級將領。
然而，高文將軍既不遵守必要的交際禮儀，也無法适應傳統的客套和諂媚。他經常和高
官政要爭吵，然后窩在指揮蓬里一連好几天地酗酒、發脾气。于是，軍隊的指揮權就漸漸旁
落到部屬手中了。總之，高文將軍也晉升到他無法胜任的職位了。
●重要線索
由上述案例我終于發現了一個共通的特質，亦即每個人都由原本能胜任的職位晉升到他
無法胜任的職位。我的觀察是，任何階層中的任何人，或遲或早終將有同樣的遭遇。
“假設檔案，第一號實例”假設你擁有一家制藥工厂──名為“完美制藥公司”。有位
領班因潰瘍穿孔去世了，你亟須找一個接替的人選。很自然地，你會從基層的制藥工人中挑
選。
其中，歐爾小姐、史林德太太、艾利普先生，以及庫柏先生等都表現不同程度的不胜
任，當然他們不适于晉升。于是，你在其他條件相當的情況下，找到了一位最稱職的制藥工
人史菲爾先生，并把他擢升為領班。
現在，假設史菲爾先生在領班的職務上也能胜任，當你的總領班李格利升為作業經理
時，史菲爾先生自然有資格接替總領班職位。
相反地，從另一方面來看，假設史菲爾不能胜任領班的工作，他便不可能再獲得晉升，
亦即他已到達我所謂的“不胜任階層”，他的事業將止于領班而已。
有些員工如艾利普和庫柏，他們在最低階層就已不能胜任，因此永遠不能獲得晉升。有
些人則在一次晉升后達到不胜任階層，像史菲爾就是個例子（假設他擔任領班表現不佳）。
汽車維修厂的丁克在組織階層的第三級便達到他不胜任階層，而高文將軍則到組織階層
的最頂端才不胜任。
所以在分析了數百件工作上不胜任的案例后，我導出了“彼德原理、的公式：
在層級組織里，每位員工都將晉升到自己不能胜任的階層。
●一門新科學
由于導出彼德原理的公式，我發現無意之間我已創設了一門新的科學──層級組織學
（hierarchiology）。
“層級組織”(hierarchy)一詞起初用于形容教會的階級制度(牧師分成各种等級)。現
在該詞的意義已經延伸，包括任何具有等級制度的組織。
盡管“層級組織學”仍只是一門新興的學科，然而它卻能普遍應用于公共或私人企業的
管理上。
●你也在內！
我的原理是解開所有階層制度之謎的鑰匙，因此也是了解整個文明結构的關鍵所在。有
些特立獨行的人試圖避免擲入層級組織里，但凡是置身于商業、工業、商業公會、政治、行
政、軍事、宗教、教育各界的每個人都和層級組織息息相關，亦即所有的人都受彼德原理的
控制（有些特立獨行的人試圖避免擲人層級組織里）。
可以肯定的是，其中許多人可能獲得一、兩次的晉升──從某個能胜任的階層晉升到仍
可胜任的更高階層。但新職位能胜任將使人有資格再度晉升。于是每個人──包括你和我─
─最后將由能胜任的階層晉升到不胜任的階層。
所以，假使時間足夠──同時假使層級組織里有足夠的階層──每個員工終將晉升到自
己的不胜任階層，并從此停滯不再前進。
因此，彼德原理的推論結果是：
每個職位終將由不能盡責的不胜任員工所占据。誰來推動層級組織的輪軸？
當然，在實務上，你很難找到一個所有員工都到達不胜任階層的組織。大部份的情況
是，人們仍會完成某些任務，也因此層級組織仍有它繼續存在的理由。
層組組織的工作任務多半是由尚未到達不胜任階層的員工所完成的。
第二章 彼德原理的實例
我將以學校為故事題材。
──J•海伍德
艾克西爾市立學校的制度是個典型的組織，研究該校的制度可以明了“彼德原理”在教
書這一行業里運作的情形，同時也能推知層級組織學如何運作于各行各業。
且讓我們先從授課的教師開始討論，為了便于分析，我把他們分成三級：胜任、适度胜
任以及不胜任。
根据分配理論（Distribution theory）預期和實務經驗結果，教師通常會不均勻地分
布于這三個等級：其中絕大多數教師屬于适度胜任級，只有少部份教師屬于胜任級和不胜任
級。下圖可以顯示分布的情形：
●墨守成規者的案例
一個不能胜任的教師是沒有資格獲得晉升的。例如多洛西•狄德小姐在大學念書時是一
個非常守規矩的學生，她的作業和報告不是抄襲教科書和期刊，就是轉述教授的上課內容。
她所做的不多不少總是完全吻合于別人告訴她的內容，因此，她被認為是一名胜任的學生。
最后她以优异的成績從艾克西爾師范學院畢業。
當她成為教師后，她教給學生的，不多不少正是她以前所學的；她完全按照教科書、課
程指導和教學進度上課，從不超出范圍。
所以她的教學工作進行得不錯，只是沒有規則或前例可循時就義另當別論了。例如，有
一次水管破裂，大水淹滿教室，狄德小姐依然繼續上課，直到校長沖進來才救了全班。
校長大叫道：“我的天！狄德小姐！教室都積水三英寸了，你為什么還繼續上課？”
狄德小姐答辯說：“因為我并沒有听到緊急事故鈴的響聲；你知道我一直注意听的，但
我确定你們并沒有拉響警鈴。”面對如此似是而非的答辯，校長一時啞口無言，最后援用校
規上賦給他的緊急事件處置權，而將那些泡得濕淋淋的學生帶离教室。
職是之故，盡管狄德小姐從未犯錯或不遵守規定，但她時常使學校當局困扰，因此將不
再獲得晉升。做一個學生，狄德小姐可以胜任，但是擔任教師時她使已到達不胜任階層，因
此，在她往后的教學生涯里，她將一直停在原來的職位上。
●有資格晉升的大多數
大多數新任教師都屬于适度胜任級或胜任級（參閱圖型中b 到D的部份）因此，這些
教師都有資格獲得晉升。以下是其中的一個案例。
●潛伏的缺點
畢克先生從前是一位优秀的學生，后來成為很受學生愛戴的科學教師。他的教學及實驗
課程部深具啟發性，學生們也和他合作，使實驗進行得井然有序。呵是畢克先生不擅于文書
作業，他的這一項缺點能獲得彌補，是因為他的上司認為他終究是個成功的老師。
之后，畢克被擺升為科學系系主任，負責采購所有科學儀器并負責做詳盡記錄。于是，
他的不胜任冕露無遺了！三年來地不斷添購本生燈(Bunsen burners)，卻沒有同時購買連接
管。結果當舊的連接管逐漸損坏淘汰后，愈來愈少本生燈能派上用場，而架子上卻仍堆積著
許多燈。
于是，畢克不能獲得進一步的晉升。他所不能胜任的職務，便是他最終的職位。
●更高級的組織層級
藍特過去曾是胜任的學生、教師和系主任，他因而獲升為副校長。在副校長任內，他表
現出优异的智慧，与老師、學生、以及家長們都處得十分融洽，于是他又進一步升到校長的
職位。
在擔任校長以前，地從未直接与學校董事會或當地的教育督學交涉過。上任后不久，他
馬上顯露出缺乏与這些高級官員打交道的本領。有時地會為了替兩個學童調解糾紛，而讓督
學一旁等候。有一回他替一位請病假的老師代課，卻錯過了副督學召開的課程修訂會議。
他竭盡全力處理校務，以致干無法兼顧社區組織的活動。例如，他拒絕當教師暨家長協
會的主席；拒絕當社區改進會的會長；同時也拒絕當文學指導委員會的顧問：
因此，藍特的學校失去當地社區的支持，他本人也不再受到督學的賞識；他逐漸被一般
大眾和上司們認為是一位不胜任的校長。也因為如此，當副督學的職位出缺時，學校董事會
拒絕提名他；直到退休以前，藍特將只能繼續當一名不快樂且不胜任的校長。
專斷者杜萊爾先生以往曾是胜任的學生、教師、系主任、副校長、以及校長，因而被擺
升副督學。在此之前，他只須闡明學校董事會的政策，并有效率地加以施行即可。現在，身
為副督學，他必須參与學校董事會的政策研討，并以民主程序作出最后決策。
然而，杜萊爾不喜歡民主程序，他堅信自己就是一名專家。當他向董事會會員們發表意
見時，使用的態度和他從前對學生訓話的態度沒有兩樣；此外，他也試圖以校長管理教職員
的方法控制董事會。
于是，學校董事會評議杜萊爾為不胜任的副督學，他將不會再有晉升的机會了。
技窮史班德曾是胜任的學生、英文老師、系主任、副校長以及校長，之后六年的副督學
任期里他也頗能胜任──富于愛國心、擅長交際、和藹可親、且受眾人愛戴。于是，他又晉
升為督學，負責掌理學校財務。但沒多久，他發現自己一頭霧水。
從他擔任教師開始，史班德不會為錢煩心。因為他太太已全權處理他的薪資、支付家庭
開支、并每星期給他零用錢。
現在。史班德在財務方面的不胜任顯露無遺了。他向一家不可靠的公司大量采購教學器
材，結果該公司什么產品也沒制造便已宣布破產。此外，他在市內各校的每間教室里裝置電
視机，盡管當地電台的教學節目只适合中學生。總而言之，此時史班德已到達他的不胜任階
層了。
●另一种晉升型態
前述案例都是典型的“直線式晉升”，另一种晉升型態則為“幕僚式晉升”，陶蘭小姐
的情形便是個典型的案例。
陶蘭小姐從前是胜任的學生和优异的小學老師，后來她被升為教學主任。現在她所要教
學的對象不是小朋友，而是一群老師。然而，她仍采用适于小學生的教學技巧來指導老師。
當陶、小姐和老師們說話時，不管面對的是一位或多位老師，她一律慢慢他說、說得十
分清楚。她的用字相當簡單（多半只是一兩個音節組成的字），每一個要點一定以不同方式
解釋好几遍，直到她确定老師們都听懂廣為止。此外，她始終面帶笑容。
老師們不喜歡陶蘭小姐的笑容，認為那是裝出來的；同時，他們也不喜歡陶蘭小姐高人
一等的說話態度。他們產生极強烈的排斥感，因而不但沒有遵行她的所有建議，反而花許多
時間編造借口規避她的建議。
由于陶蘭小姐証實無法和小學老師們充分溝通，她將沒有再晉升的資格，也因此她將繼
續擔任教學主任──停在她的不胜任階層。
●你自己來判斷
在任何層級組織里，你都能找到類似的案例。請環視你的工作環境，找出已到達不胜任
階層的人。你將發現在每個層級組織里，每個人都將技窮。照照鏡子，反省看看你自己是
否……
不！你或許宁愿問道：“難道彼德原理沒有例外嗎？真的無法避開它嗎？”
下面几章里我將討論這些問題。
第三章 虛有其責的特例
當形勢轉坏時，嫌疑犯會竭力編造
脫罪的理由，并使法官感到為難。
一一丁•德萊頓
很多人不愿意接受我的“彼德原理”。他們處心積慮地挑毛病，有時白以為能從我的層
級組織學中找到缺大，針對這一點我要提出警告：請不要被虛有其表的特例愚弄了。
特例之一：沖擊式晉升
“沃特•布拉基的晉升是怎么問事？他是那么不胜任、那么礙事，所以經理人員干脆用
晉升的方式把他一腳踢開。”
找經常听到這類問題，且讓我們來探討這种我稱之為“沖擊式晉升”(Percussive
Sublimation)的現象。布拉基由不胜任職位晉升到能胜任職位嗎？不！他只是從一個無效率
的職位轉到另一“個而已。他比以前擔負更重職責嗎？不！他在新職位上完成的工作量多于
原先的職位嗎？不！
沖擊式晉升是假晉升。有些布拉基型的員工相信他們獲得了真正的晉升，別人也看法一
致。可是這种假晉升的主要功能是在欺蒙層級組織以外的人。只要達到這個目的，假晉升的
策略便算成功了。
可是，經驗老道的層級組織專家絕不會上當。以層級組織的觀點來看，所謂真正的晉升
是從能胜任的階層晉升。
那么，成功的沖擊式晉升有何成效呢？假設布拉基的主管是基克利，他仍能胜任現職，
那么他調遷布拉基后可達成三項目標：
（一）掩飾升遷政策的失敗。如果他承認布拉基确實不胜任，旁觀的人便會想：“在給
布拉基最后一次晉升前，基克利早該知道布拉基不是合适的人選。”但是沖擊式晉升卻能証
明先前的晉升是對的（指對員工和旁觀者而言，對層級組織專家則另當別論）。
（二）鼓勵員工土气。有些員工至少會想：“連布拉基這樣的人都能晉升了，我當然也
能獲得晉升。”對許多其他的員工而言，沖擊式晉升是個极大的誘惑。
（三）維護該層級組織的安全，盡管布拉基不能胜任，但不能開除他一一因為他或許熟
悉基克利的業務，他若跳槽到競爭對手的組織中，可能導致危險。
●常見的現象
由層級組織學我們可以得知，每個興盛的組織都有一個特點：管理階層蓄積了許多冗
員，包括已獲和將獲沖擊式晉升的人選。例如，有家著名的器具制造公司竟有二十三名副總
裁！
●似是而非的結局
韋伯利廣播公司制作部門的創造力頗具盛名，這是采用沖擊式晉升的結果。因為該公司
把所有無創造力、無生產力的冗員統統轉調到富麗堂皇的總公司去（總公司大樓造价達三百
万美元）。
總公司里沒有攝影机、麥克風或發報机。事實上，它距离最近的錄音室也有好几英里路
程。然而，總公司里的人總是不停地忙碌，他們撰寫報告、規划圖表，并忙著安排与人會談
的時間。
最近，該公司宣布大幅改組高層人事，目的在使總部的作業更流暢。結果八名副總裁取
代原先的四名，同時增加一位總裁的聯絡助理。
于是，我們可以看到，沖擊式晉升能隔离冗員而使其他員工專心工作。
特例之二：蔓藤式晉升
蔓藤式晉升（Laterai Arabesque）是另一類型的假晉升。這時，不胜任員工有獲得階
級上的提升，有時連薪資也沒有增加，只是被冠上一個較長的新頭銜，然后被調到偏遠的角
落去。
卡利文具公司的怀伍德先生是名不胜任的經理，蔓藤式晉升后，他薪資不變，卻改任部
門間的溝通協調人，負責來往文件影印本的存檔事宜。
“汽車制造檔案，第八號案例”惠勒汽車零件公司比其他單位更充分地運用蔓藤式晉
升。該公司把業務划分成許多區域，最近，我發現有二十五名高級主管被外放到各省，擔任
所謂地區副總裁的職務。
該公司還收購一家汽車旅館，指派一名高層職員前去經營。此外，另有一名無所事事的
副總裁，打算花三年的時間撰寫該公司的歷史。
我因而得到以下結論：層級組織規模愈大，蔓藤式晉升愈容易實行。
“職位懸空的例子”某政府部門的八十二名員工，全部被轉調到另一部門，留下一個年
薪一万六千美元卻無事可做且無下屬可管的主任。這种層級組織是十分罕見的現象，好比一
個沒有底盤支撐，卻有一個頂端懸浮的金字塔；這种有趣的現象，我稱之為“自由飄浮的頂
端”（freef-loating apex）。
特例之三：彼德反轉原理
我有一位朋友，他到一個酒類由政府專賣的國家旅游，在回國以前，他向當地政府經營
的酒店詢問：“按規定我可以帶多少酒出境？”
店員回答說：“這你必須去問海關關員！”
我朋友應道：“可是我現在就想知道，我才能買适量的酒，才不會買得太多而部份遭到
海關沒收。”
店員回答：“那是海關的規定，和我們沒有關系。”
朋友又說：“但你一定知道海關的規則吧！”
店員答稱：“沒錯，我知道。但是本部門并不負責海關規則，我無權告訴你。”
你曾經遭遇或听說類此事件嗎？“我們無可奉告？”官員分明知道你問題的答案，你也
确定他知道答案，可是基于某种理由，他硬是不肯告訴你。
有一次，我剛到一所大學任教，學校出納部門發給我一張識別卡，可憑卡在學校開設的
書店中兌現支票。于是我前往該書店，出示識別卡，并交付一張二十美元的支票。
書店出納員卻說：“本店兌現薪資支票和個人支票。”
我答道：“可是旅行支票比個人支票好，甚至還优于薪資支票。即使不用這張識別卡，
我在任何商店都可以兌付旅行支票，因為旅行支票和現金沒有差別嘛！”
該出納員卻說：“但是旅行支票終究不是薪資支票或個人支票。”
一陣爭議后我要求會見經理，他耐心听我說完，神情漠然，最后他斷然他說：“本店恕
不兌現旅行支票。”
或許你也曾听說，醫院在救助意外傷害的病患前，會要求病人將寶貴的時間花在填寫大
疊表格上。或許，你也曾听到護士對熟睡的病人叫道：“喂！醒醒！吃安眠藥的時間到了！”
你大概也讀過愛爾蘭人歐布萊恩的故事，他在往來于香港与澳門之間的渡輪上呆了十一
個月，原因是他沒有証明文件可以在兩地下船，而香港和澳門當局也都沒有發証給他。
特別是那些沒有自主處置權的政府官員，他們總是太拘泥于表格填寫的正确性，而不管
表格是否具有實用的目的。對他們而言，任何超出慣例的細微偏差，都是不能容許的。
●職業性的机械行為
關于上述的行為，我稱之為“職業性的机械行為”(pro-fessional automatism)。顯然
地，對職業性机械行為者而言，方法重于目標；文書作業重于預定的目的。這類員工不再視
自己為服務大眾的人，相反地，他們把大眾當作原料，用來維持他們自己的生存，并使一切
表格、儀式、層級組織等得以繼續存在。
以顧客、客戶或受害者的觀點來看，職業性的机械行為是不胜任的。那么，你必然覺得
奇怪：“那么多職業性机械行為者是如何獲得普升的？是否職業性机械行為者不在彼德原理
的管轄內？”
在回答這些問題以前，我必須先提出另一個問題：“誰來為‘胜任’下定義？”
●標准的問題
一個員工的胜任与否，足由層級組織中的上司判定，而不是外界人士。假使上司仍處于
能胜任的階層，他或許會以實際工作業績來評斷部屬──例如，提供醫療服務的狀況、資訊
的供給情形、香腸或桌子的生產量、以及層級組織的目標是否達成。換句話說，上司以產生
（output）評斷部屬。
但是，如果上司已到達不胜任的階層，他或許會以制度的价值來評判部屬。例如，他會
注重員工是否遵守規范、儀式、表格之類的事；他將特別贊賞工作迅速、整洁有禮的員工。
總之，類似上司是以輸人（input）評斷部屬。
“羅克曼這個人很可靠。”
“魯市里克促進了辦公室的順暢和諧。”
“羅特做起事來有條不紊。”
“楚根小姐是個沉穩的職員。”
“福蘭德利太太能和同事合作無間。”
由前面上司對部屬的評語可知，組織內部的一致和諧比對外的服務效率直受重視，這种
情形即為“彼德反轉原理”。職業性的机械行為或許也可稱為“彼德反轉原理”，因為這類
行為者把手段和目的關系弄反了。
現在，你必能理解前述彼德反轉原理的實例中，那些人為什么會有那樣的行為。
如果酒店職員立即解釋海關規則，游客會覺得“服務態度真好！”可是該店員的上司可
能會記他一次缺點，因為他違反了部門內部的規定。
同樣地，如果書店的出納員接受了我的旅行支票，我會感激他的協助，但是書店經理可
能譴責他逾越權限。
●彼德反轉原理行為者的晉升展望
由前述可知，彼德反轉原理行為者和職業性机械行為者一樣，他們都缺乏獨立判斷的自
主權、都只是服從而不作決定。從層級組織的觀點來看，他們是能胜任的工作者，因此有資
格獲得晉升，一直升到必須作決策的職務時，他們才會發現自己已到達不胜任的階層。
（注：因彼德反轉原理而晉升的人，經常作出兩种決策：(一)強化執行規則，(二)增訂涵蓋各
种特殊狀況的新規則──而与現存的規定相抵触。結果這類決策將只是再強化反轉的效果而
已。)
因此，我們可以明了，不管職業性机械行為者多惱人，他們終究不會是彼德原理的例
外，就如同我經常向學生說的：“胜任，這玩意儿和真理、美善、隱形眼鏡一樣，始終是存
在于旁觀者的眼中的。”
特例之四：階層淘汰
接下來我要討論的案例對一般人而言或許是最感困惑的：亦即有些优秀、卓越的員工為
什么不僅得不到晉升，甚至還遭到解雇？
首先我要舉出一些例子，然后再解釋原因何在。
依規定艾克西爾市的新任教師都得試用一年。布區曼在大學時對英國文學的研究頗有心
得，于是在他擔任英文教師的試用期間里，他把自己對古典和現代文學的熱愛灌輸給學生，
有些學生因此受到感染，不但開始上市立圖書館查資料、還經常留連于書店或舊書攤；他們
興致勃勃涉獵各种書籍，其中有許多書不在各校批准的閱讀書單上。
不久，几位憤怒的家長和兩個教區的代表前來拜訪學校，抱怨他們的孩子盡讀些“沒有
用”的文學作品。于是，布區曼第二年沒有被學校當局續聘。
另一位試用教師克刮瑞，一開始被指派為弱智特殊班的老師，雖然他事先知道這些學生
能力有限，但他仍盡全力教導他們。學年終了前，許多克利瑞班上的弱智學生，在閱讀和算
術的共同測驗上，成績竟然优于正常班的學生。
但是，克利瑞卻接到解聘通知，原因是他完全忽略弱智學生該有的活動，例如串珠鏈、
玩砂箱、及其他种种。此外，尤其是艾克西爾幣特殊教育部門提供的泥塑、指畫等活動，他
也沒有充分運用。
還有一位小學試用老師畢佛小組，她稟賦优异，但缺乏教學經驗，她把大學里所學到的
因材施教法應用到學生身上，結果，有些比較聰明的學生一年內就念完了兩、三年的課程。
后來該校校長向她解釋為何不能聘她為永久正式老師：因她不按教學課程施教已破坏了
教育制度。她使學生無法适應下一年的課程，使評分和教科書發行制度為之瓦解、同時還使
下學年接任的教師大感不安，因為所有的課程學生們都已經學過了。
●似是而非的解釋
上述的案例顯示一個事實，亦即在大多數層級組織中，無胜任比不胜任更不受歡迎。
如前所述，普通不胜任者不至于被解雇：至多只是無法廣晉升而已。可是超胜任者卻經
常遭到解雇，因為他們破坏了層級組織，并違反了層級組織必得維護的首要戒律。
讀者也許還記得，在第二章 中我把員工分為二個等級：不胜任級、适度胜任級、胜任
級。那時為了說明方便，我省略了分配曲線的兩個极端，亦即還有兩种等級的員工沒有提
到。以下是完整的曲線圖：
曲線圖兩個极端的員工──超胜任和超不胜任，一樣都是被解雇的對象。他們經常在上
任后不久就被解雇，理由相同：他們傾向于破坏層級組織。而這种去除极端份子的措施，我
稱之為“階層淘汰”（Hierarchai Exfoliation）。
●一些惊人的案例
前面我已描述了一些超胜任員工的命運，以下是超不胜任員工的一些案例。
蘇西小姐被雇為路馬百貨器材部的售貨員，從一開始她銷售的業績就低于平均鎖售額，
僅此因素還不致于使她被解雇，因為其他許多售貨員的業績也比平均數低。然而，蘇西小姐
的記帳方式特別差勁：她時常按錯收銀机的鍵，擅自接受同業競爭者的信用卡，更糟的是─
─在填寫銷售契約時，她經常把复寫紙放錯面，然后把契約正本交給客戶，使客戶帶走兩份
資料（一份在正面、另一份在反面)，而她自己一份也沒有留下。此外，最糟糕的是她還對上
司傲慢無禮。一個月之后她就遭到解雇了。
柯爾克是基督新教的牧師，對于上帝的本質、圣禮的效用、基督的第二次降臨以及死后
永生等宗教問題，他都抱待偏激的看法，因而他的見解和所屬教派教的教義互相沖突。就層
級組織的觀點來看，柯爾克不能滿足教徒的期望而給他們精神上的指引，因此他是個不胜任
的牧師，當然不能再獲得晉升。盡管如此，他們繼續擔任數年的牧師，直到后來他寫了一本
書，書中譴責教會組織的迂緩；主張應對所有教會課稅；并呼吁教會認可同性戀、吸毒、种
族歧視等社會問題。結果他由不胜任的等級一躍而變成超級不胜任，很快地他便遭革職了。
被淘汰的超級不胜任者往往有兩個重要特征：（一）未具創造性（沒有產出、沒有成
效），（二）未能維護層級組織內部的和皆一致（無輸入）。
●你會被淘汰嗎？
由此可見，超胜任和超不胜任的員工一樣，都會受到典型層級組織的排斥。
我們也可得知，層級組織的被淘汰者和其他所有員工一樣，都是彼德原理管轄的對象。
所不同的是，階層淘汰者在他們的現在況狀下注定要被解雇，而其他員工則不必。
你想另地而居嗎？你目前在軍中、學校中、或商場中的職位是出于你自愿的呢？還是你
本身便是法律或家庭壓力下的犧牲者？如果完全依照你自己的計划和決定行事，你將可能使
你自己成為不是超胜任者，就是超不胜任者。
特例之五：世襲晉升
有些老式家族企業的老板慣于待自己的儿子如一般員工，他們的儿子由基層干起，然后
再循著彼德原理往上爬升。當然，這類老板對層級組織的熱愛、對組織保持效率和獲利能力
的渴望、以及對公平公正的嚴格要求，顯然胜于他個人對家庭的自然情愛。
盡管如此，這類企業的老板還是經常把他們的儿子擺升到高階層，并抱持著一种觀念：
不須經過依次的擢墜，他們的儿子便能及時接掌最高統治權，也就是成語所說的：“穿上父
親的鞋子”（繼承衣缽）。
這种類型的人事安排，我稱之為“世壟普升”(paternal In-Step）。
世襲晉升的施行主要依照兩种方式：
第一：為了給世襲晉升者空出一個職位，乃將現任的員工開除，或以蔓藤式晉升、沖擊
式晉升的方法將他們調職。此种晉升方式較少被采用，因為容易惹起員工對新任者的反感。
第二：為世襲晉升者創設新職位，并冠以一個令人印象深刻的職銜。
●世襲晉升的詮釋
在階層制度下普遍存有的情況是，某些受鐘愛的員工可以超越障礙直接進入組織的高階
層，而不必從最基層做起。世襲晉升不過是這种制度中的部份案例而已。
有時，新進員工直接加入高階層可以增加效率，因而世襲晉升不會使外界人士產生反感。
然而，任用世襲晉升者或多或少總會引起其他組織成員的不滿。事實上，員工對晉升過
程极為敏感(這是一种“彼德傾向”)，他們從前循序升上來，希望將來能再依次往上升。因
此，經由其他管道安插人事的措施，他們多半憎惡不滿。
●當今的世襲晉升
由一人全攬大權并可任意安插人事的家族企業，最近比較少見。然而，世襲晉升的模式
仍然存在，只是晉升者和指派他的主管不必然有親屬關系而已。
且讓我列舉一些典型的例子。
“世襲晉升檔案，第七號案例”普瑞福是艾克西爾市健康衛生部門的主任，他在會計年
度終了前發現預算的款額尚未用完，而當時市民的各种傳染病已經絕跡，艾克西爾河也不再
潰堤阻塞排水系統，因為他的兩位副主任（分別負責健康和衛生的維護）都是熱心、能干、
且懂得節約的人。
也正因為如此，才會有未花完的多余預算。普瑞福意識到，他若不赶緊采取行動，該局
下一年度的預算勢必遭到刪減。
于是他決定設置第三位副主任，由他負責“防止亂丟垃圾和美化市容”的方案。普瑞福
挑中的人選是畢威克，一名剛從普瑞福的母校畢業的企管學生。
畢威克接著又設了十一個新職位，包括一位防止亂丟垃圾的督導員、六位垃圾視察員、
三位辦公室女職員、以及一位公共關系職員。
負責公共關系的握滋華斯則舉辦各种活動，包括小學生作文比賽、成人吟詩和壁報設計
比賽。他還制作兩部影片，一部宣傳不要亂丟垃圾、一部有關如何美化市容。而這兩部影片
的制作人，則請涯滋華斯和畢威克在大學戲劇社里認識的老伙伴擔任。
事情就這樣進行得十分順利：普瑞福不但超支預算，地還成功地為下一年度爭取到更多
的預算。
●現代的父親“替代者”
當今政府有類似“穿父親鞋子”《繼承衣缽》的情況。聯郊政府的基金被用于名目繁多
的項目一一防治污染、救助貧民、掃除文盲、協助孤單人士、取締非法活動、甚于研究星際
太空旅行的潛在娛樂功能等。
他們的做法是一拿到錢就馬上想辦法把它花掉。于是巧立各种新職銜一一反貧窮專員、
种族問題指導員、購書顧問、老人福利方案計划員……等等。下一步驟便是聘請某人來擔任
上述職位，亦即請他穿上鞋子（雖然那職位對他未必适合，也就是他未必剛好合腳）。
這些被聘來擔任新職位的人不盡然能解決他們應當解決的問題，但這并不重要。最重要
的是他們必須愿意且擅長花錢。
●彼德原理沒有漏洞
上述安排人事的方法仍然符合彼德原理，只要職位能找到入充任(有人穿上鞋子)，胜任
与否并不重要。如果充任者能胜任新職，不久他將有資格獲得晉升，然后在另一個較高的職
位上，他將發現自己到達了不胜任的階層。
結語
本章虛有其表的特例并非例外。彼德原理适用于各層級組織的每位員工。
第四章 提拔与晉升
長期提拔、大力提撥、提拔再提拔
一一C•狄更斯
讀者想必已經了解彼德原理的不變性和普遍性。但你或許仍想知道你在層級組織中的晉
升需要花多久時間。第四、第五章 將幫助你找到答案。首先，讓我們探討透過提拔方式而獲
得的加速晉升。
“提拔”的定義
我給“提拔”（Pull）下的定義是：在層級組織里，某泣員工和他的上司有血緣、婚
姻、或熟識的關系。
●被提拔者的不受歡迎
通常，一般人都討厭別人因特殊關系而獲得晉升。同事們憎恨被提拔者享有特別利益，
并經常以批評被提拔者的不胜任來表達他們心中的不滿。
金士曼成為艾克西爾市的督學后不久，他的女婿哈克便晉升為音樂科的督察，許多老師
批評這項任命，他們認為哈克不辨五音，音樂督察一職應該由資深的羅恩擔任（強調輸入）。
嫉妒是沒有邏輯的其實，羅恩根本討厭音樂和小孩子，長久以來他已听膩厂太多學校的
合唱團和管弦樂隊，若由他擔任音樂督察，顯然地，他將不會比哈克能胜任（就工作產生而
言）。
那么，老師們的不滿，實際上并不是針對哈克的不胜任，而是針對他破坏了按部就班的
年資制度。
由此可知，層級組織中的員工并不真正排斥不胜任者（彼德矛盾津），他們會批評不胜
任，主要只是用來掩飾他們對被提拔者的嫉妒心理而已。
如何獲得提拔
有些人或許會研究被提拔者的事業歷程，并拿他們和能力相當但沒有特殊背景的人相比
較。根据我研究的結果，對于想成為被提拔者的人，找將提出五項具体可行的建議。
（－）找尋貴人
所謂“貴人”，是指在層級組織中職位比你高且能幫助你晉升的人。有時你得費心地去
分辨誰具有這种能力。你或許以為，你的晉升机率取決于頂頭上司對你的評語好坏。這觀念
或許是正确的。但是更高的管理階層可能覺得你的頂頭上司已到達不胜任階層，因而可能不
在乎他的推荐和好惡。所以，不要太膚淺，仔細深入觀察，你將能找刮能幫助你晉升的貴人。
（二）激勵貫人
“不激勵貴人等于沒有貴人”。值得注意的是，在層級組織里，貴人幫助你往上晉計后
他有什么好處；如果他不幫助你晉升，他有什么損失。
在我的研究中，收集了許多這种激勵貴人的案例，有些過程十分吸引人，有些則卑鄙下
流。在此我下想敘述這些例子，相反地，我希望以這一點當作對讀者的測驗一，這測驗我彌
之為“被德之橋”（Peter's Bridge）。如果你不能靠自己的气力通過這座僑，那么你已到
達了你的不胜任階層，我的任何建議也將時你沒有助益了。
（三）以退為進
“康庄大道永遠是最好的途徑。”
試想你正置身于游泳池內，你努力地往高處的跳水板爬，可是當你爬到半途時．前面一
名也想跳水的入擋住了你的去路。那人爬到一半便已失去勇气，雙眼緊閃、死命地抓注欄
杆，既不會掉下來、也不可向上爬，而你就是無法超越他，這時，站在跳水板上的朋友雖然
拼命為你吶喊加油，結果還是無濟于事、。
同樣地，在工作上的層級組織中，如果你的上一層職位破某個不胜任者（擋路人）占
住，那么你花再多力气或你的貴人冉育心提拔你，也部將徒勞無功。這种困窘的情況，我稱
之為“彼德瓶頸”（Ｐeter’s Pretty pass）。
讓我們再回想剛才游泳池的情況，為了到達跳水板頂端，你必須爬下那座被堵塞了的階
梯，橫越到另一側沒有障礙的階銻，然后丙順利地爬上頂端。
同樣地，在層級組織中，你必須离開擋路人那茶升遷管道，然后從另一個沒有阻礙的管
道往上晉升。這种策略，我彌之為“彼德迂回法”（Peter’s Circnmambulation ）。
可是，在投注時間和精力于采用“彼德迂回法”以前，你得确定你的情況真的符合“彼
德瓶頸”一一換句話說，在你上面職位的人确實是個擋路人。如果那人仍有資格獲得晉升，
地便下算是擋路人，而你也不必躲汗地。只要稍加忍耐多等一些時日，他將獲得晉升，屆時
出現空缺，你的貴人便能立即提拔你。
至于如何正确地判知你的上司是不是擋路人，請查閱本書第十一及第十二章 所描述的
“晉升极限的醫學及非醫學征兆”。
（四）要有彈性
每個貴人所能幫助你的，有一定的极限。打個比方說，經驗老道的登山者固然能夠幫助
較弱的登山者和地爬得一洋高：但是這名帶頭人必須再往上爬才能再提拔那名后進的登山者。
然而，假使第、立貴入未能爬得更高，那么被提拔者勢必再找浮另一個能爬上高位的貴
人。
因此．清隨時作好准備，在時机來臨時便轉而效忠另一個職位更高的貴人。
“新貴人永遠是最好的貴人！”
（五）爭取多位貴人的提拔
“多位貴人的共同提拔，可產生乘數的提拔效果（指貴人人數乘以個別提拔效果）。”
（胡爾定理）乘數效果的產生．系由于這些貴人在他們的談話罕，不斷地可州強化你的优
點，因而使他們決心提拔你。假使你只有一個貴人，你便得不到這种強化的效果。所以，
“擁有多位貴人便能獲得晉升的机會。”
何必等待？加速晉升吧！
只要尊循上述的几點提示去做．你也能得到貴人的提拔。而貴人的提拔將使你在層級綱
織小加速晉升：只是，它也將使你更早到達不胜任的階層。
第五章 積极進取与晉升
當你消沉時，世界与你一起消沉不振
當你積极進取時，你只能孤軍奮斗
接著，我們來探討“積极進取”（Push)對員工的晉升机率能夠產生何种程度的影響。
人們對“積极進取”的功能會有很深的誤解，主要原因是由于艾吉爾的倡導[注：艾吉
爾(Horatio Alger.1832-99)，美國作家，曾著有《力爭上游》、《穩扎穩打》等書。〕，艾
吉爾夸張積极進取的功效，認為能因而獲得晉升的机會。事實上，對艾吉爾書中倡導。同
時，這類謬論還延誤了層級組織學的發展。
此外，畢爾（Norman Peale，1898l9──，著有《正面思考的力量》等書）似乎也高估
了積极進取的效能。
●推翻謬論
根据我對現存組織的調查顯示，年資因素的下壓力量足以抵銷積极進取的上升動力。此
外，我還觀察到，貴人提拔比積极進取更有效用，因為貴人提拔往往能克服年資因素，而積
极進取則很少能夠如此。
僅靠積极進取并不能使你脫离“波德瓶須”，同時也無法使你成功地采用“彼德迂回
法”。運用迂回策略而不借助貴人的提拔，只會使上司認為：“那人在任何職位上都待不
久”、“那人缺乏耐心、穩定性不夠”等等。
至于對那些已到達晉I极限的人，積极進取也不能發揮任何作用。這是因為每個員工，
不論進取型或木吶型，都是彼德原理管轄的對象，亦即每個人遲早都會到達且停留在不胜任
的階層。
●積极進取的表面征兆
有時，積极進取的表現方式是：對研習、在職訓練、以及自修課程表示出不尋常的濃烈
興趣。（在少數案例中，特別是小型的層級組織中，此种訓練課程能提升員工的胜任能力并
使其稍微加速晉升，但在講究資深因素的大型層級組織中，這种效果微乎其微。）
●積极進取所冒的風險
自我進修甚至可能產生負效果，因為胜任領域擴增后，可能使員工需要更多的晉升步驟
才會到達不胜任階層。
舉例來說，塞勒斯是艾克西爾床墊公司非常能干的分區銷售代表，假設他努力進修而精
通了某一种外國語言，那么很可能發生的情況是：塞勒斯必須被派到海外擔任該公司銷售机
构的一、兩個職位，然后才能調回國內并升到不胜任階層成為銷售經理。此時，對塞勒斯的
晉升計划而言，自我進修反而是一种阻礙（讓他多走不少冤枉路程）。
●筆者的研究結果
根据我研究的結果，研習訓練課程的正面效果和負面效果有互相抵消的傾向。積极進取
其他方面的表征也适用于這個結論。例如早到遲退，這种半馬基雅維利式(指運用權謀)的策
略，固然能為部份同事所贊揚，但們將引起其他同事的憎惡，因而使早到遲退的正負效果互
相抵消。
●一個不影響研究結論的特例
當然，有時你會發現某個特別進取的員工，他以正當或卑鄙的手段把阻塞晉升管道的擋
路人驅逐掉，于是他為自己清出一個較高職位的空缺──他讓自己以更快的方式獲得了晉升。
莎士比亞在《奧塞羅》一劇中曾舉出一個有趣的例子。在第一幕第一景中，野心勃勃的
依艾格悲嘆人事升遷取決于貴人的提拔，而不是依据嚴格的資歷制度。地感慨地說：
……這是當部屬的悲哀，
晉升必須靠推荐和私情，
而不是按年資依次遞補。
依艾格所想晉升的職位被卡西歐搶去了，因此依艾格想了一個雙重計謀，一方面把卡西
歐殺掉，一方面也設法使指揮官奧塞羅不再寵信卡西歐。
這個計划几乎就要成功了，但是依艾格的太太艾米利亞是個無可救藥的長舌婦，她說：
雖然天神、世人、魔鬼等
全都會辱罵我，
但我仍將說出來！
于是，她泄露了整個計划，而依艾格也從此得不別他垂涎的晉升机會。
由依艾格的命運我們可以學到一個教訓：保密是積极進取者的首要條件。
然而，像依艾格這么“積极進取”的例子終究罕見，因此并不足以改變我對積极進取的
評价。
●危險的謬見
積极進取的力量之所以常破高估，主要有兩個理由。第一一般人總以為，比普通人更積
极進取的入，理應比普通人晉什得更高且更快。
當然，這种看法毫無科學根据，頂多下過足教義式的謬見而已，我將其稱為“艾吉爾情
結”（The Alger Conplex）。
●醫學上的觀點
其次，對欠缺經驗的觀察者而言，積极進取的力量會比它實際的力量看起來還大，原因
在于許多積极進取的人都有假成功并發症的現象（Pseud-Achiernent Syndrome）。
那些積极進取的人經常抱怨患了神經分裂症、十二指腸潰瘍、以及失眠等病症。而潰瘍
仿佛成為他們討政能力成功的際記，因為似乎只有積极進取的人才會罹患此忡疾病。
不清楚狀況的同事可能會將這樣的病人歸類為“晉升极限斤發症”（Finn11Iacen1ent
Syridrome）──請參閱第十一章 。并認為這類人已刮達他們晉卅的終极階層。
事實上，這些人通常還有好几個層級以及好几年的晉升潛。
●重要的區別
假成功并發症和晉升极限并發症之間略有不同，我稱之為“彼德細微差异”(Peter’s
Nuance)。在歸類這兩种案例時，你應當記得這樣問自己：“這個人的工作有成效嗎？”如
果答案是：
（一）有──那么他還未到達不胜任階層，他所表現的只是假成功并發症。
（二）沒有──那么他已到達不胜任階層，他所表現的是晉升极限并發症。
（三）不知道──那么，你已到達你的不胜任階層，請立即自我檢討一番！
對“積极進取”者的最后忠宣當你有位子坐時，請不要站立；當你有車子開時，請不要
徒步而行；能有貴人提拔你時，請不要積极進取白費力气。
第六章 部屬与領導人
請辯明事情的前后順序
──P•西拉斯
目前我不得不面；隔的急切工作是，去推翻組織分類學時代以前的各种謬見，因為那些
錯誤的觀念仍然普遍存在著。
例如，最容易誤導人們的謬見莫過于“成功才是最大的成就。”（Nothing succeeds
like success）。
誠如前面几章讀者了解到的；層級組織學明白地指出：當一位員工晉升到不胜任的階層
時，沒有什么事比成功更失敗的了（riotHng fails like success)。
此外，在后面章節里，當我討論刮“創造式的不胜任”時，我還會提出這樣的看法：失
敗是最大的成功（nothing succeeds like failure）。
但是，在本章中，找將特別討論這句方諺：“优秀的領導人必定曾是出色的部屬。”
這是層級組織中普遍傳布的典型謬見，例如，有人請教喬治•華盛頓的母親，問她儿子
何以能成為英勇的軍事領袖，她回答說：“這是因為我教他服從的觀念。”于是這种似是而
非的說法便在美國圓內流行起來。問題是，領導能力的產生怎么可能源于服從能力？果真如
此，那么你或許也能說東西的浮力源于它的沉力了。
──從部屬到領導人
試舉一個最簡單的例子來加以說明：層級組織中共有兩种等級──服從命令級与發布命
令級。一個員工若能在服從命令等級上表現良好，地必將能晉升到發布命令的等級。
同樣的原理可适用于較复雜的層級川織：在低階層能胜任的部屬具有獲得晉升的潛能，
以足他門最后將成為下胜任的領導人罷了。
最近一項對營業個佳案例的調查顯示，其中百分之五十二失敗的公司是肇因于管理階層
的呆板和個胜任！而這些管理人員過去都曾是拼命想當上領導人的部屬。
“軍事檔案，第一七號案例”查持斯上尉在某軍事基地川任行政職務非常胜任，他与各
級單位合作無間，并能愉快地執行上司的命令：簡而言之，地是一名优秀的部屬。后來他被
升為少校，在這個職位上地必須臼動自發地工作。
可是，查特斯無法忍受隨著權威性職務；而來的孤獨感，地經常和部屬一起說閑話、開
玩笑，因而妨礙廣部屬們的工作業績。此外，地也個懂得如何下命令、如何讓部屬獨立作
業；他總是情不自禁地提供下适當的建議。在這樣被干扰的情況下，查特斯的部屬變得工作
沒有玫率，且情緒异常低落。
此外，查特斯還經常浪費很多時間到他上司（上校）的辦公室里，當他沒有正當理由和
上校多談時，他便与上校的秘書小姐聊天，秘書小姐不能請他离開以便她專心工作，于是她
的工作就遭到耽誤了。”
上校為了排除查特斯的干扰，于是派給他行种差事：讓地在基地的各部門間跑來跑去。
由此例可知，一位优秀的部屬晉升為領導人以后的情況是：
（一）未能發揮領導作用。
（二）減低部屬的工作效率。
（三）浪費上司的時間。
“自立更生檔。案，第二號案例”實際上，在大多數層級組織中，最具有領導潛能的員
工往往無法成為領導者，且讓我舉述一個案例。
惠勒是墨奇瑞快遞服務公司的送貨員，他將送貨工作系統化到前所未有的程度；例如，
在他負責送貨的區域內，他將每條巷弄和捷徑探測得十分清楚，并以馬表計時算准每個紅綠
燈所需的時間，于是他便能規划他的送貨路線而不必受到任何延阻。
結果，惠勒每天送完份內分派別的信件后，通常部還有兩個小時或更多的多余時間，于
是地利用這段時間到咖啡廳讀企管方面的書籍。然而，當他著手于替其他送貨員安排送貨路
線時，他便遭到開除了。
以那時的情況來看，惠勒似乎是個失敗者，他不但成為超胜任者被階層淘汰的例子，同
時也是“坏部屬和坏領導人”的活証。
可是，沒多久惠勒便組成了他自己的飛馬快遞公司，三年內他的業務便凌駕于墨奇瑞公
司了。
由此可見，特別具有領導才干的人無法在現存的層級組織中發揮長才，通常這种人必須
掙出層級組織的藩篱，并到別的地方另起爐灶才行。
“名人檔案，第九零二號案例”愛迪生在當報童時因不胜任而被革職，但之后地創建并
成功地領導他自己的組織事業。
──罕見的特例
有時，在特別情況厂，具有領導潛能的人能獲肯定。例如，在一場戰役中，軍隊里某單
位的所有軍官都因敵人夜襲而陣亡了，于是戴爾下上臨時充任指揮官，他帶領部屬擊敗敵
人，并使同志們化險為夷。戴爾自己也馬上獲得了晉升。
如果是在太平時期，戴爾必定無法獲得這樣的晉升机會，因為他太過主動了。只有在正
規的階級、年資制度混亂時，或是層級組織被破坏而暫時脫序時，戴爾這樣自動自發的人才
能獲得晉升。──彼德原理依然管用嗎？
此時讀者或許覺得困惑，怀疑我是自相矛盾，因為彼德原理不是主張能胜任的員工便有
資格獲得晉升嗎？其實這并不矛盾！
誠如我在第三章 提過的，一位員工的胜任与否并非由你我這种公正的客觀者來判斷，而
是由員工的雇主（現今狀況更可能是其他高階的同事）作決定，在這些領導人眼中，員工具
有領導潛能便意味不服從，而不服從就等于不胜任了。
總之，优秀的部屬不會成為优秀的領導人。可以确定的是，优秀的部屬也許可以贏得多
次晉殲，但不能岡而使他成為領導人。現今大部份的層級組織都被規章、傳統、以及法律緊
緊地束縛住，以致于即使在高階層的員工也不必真正領導員工（意指不必旨示工作方針和設
定工作進度)，他們只不過是遵循前例、按照規定行事、以及走在群眾前頭而已。這類員工的
領導方式，充其量不過像是船頭領航的木雕人像而已。
在這种環境中，我們可以很容易了解到，一個真正領導人的出現是會引起別人恐懼和憎
惡的。這种恐懼心理稱為“优勢者的恐懼”(Hypercaninophobia)，或者專門的層級組織學
家會更精确地你之為“优勢者的恐懼情結（Hypercanin0phobia Complex）──亦指优勢旮
害怕部屬占上風的恐懼心理。
第七章 層級組織學与政治
人類歷史充斥著各种錯誤，但或許能從錯誤中
找出一些隱涵的真理。
一C•第•貝卡利亞
在前面几章，我們已知彼德原理如何在某些簡單的層級組織（如學校、工厂、修車厂
等）中運作，現在讓我們檢視比較复雜的政治和政府層級組織。
在我的一場演講中，一名拉丁美洲學生撒爾•依諾森問道：“彼德教授！我恐怕所有研
習課程都不能解答我心中的疑惑。我怀疑這個世界是由你們美國人所說的‘聰明人’統治
著，還是由真正的笨蛋們所統治著？”依諾森的問題扼要表達了許多人心中的感受，然而社
會科學卻無法提供一致的解答。
直到目前為止，沒有任何政治理論學家能圓滿地分析政府的活動內容，或是精确地預測
出政治的未來前景。例如，馬克思主義論者和資本主義論者一樣犯了分析錯誤的毛病，根据
我的比較層級組織學，我發現資本主義、社會主義和共產主義的制度中，同樣都充斥著冗員
和不胜任的人。盡管我的研究目前尚未完整，但我們將提出下列暫時性的研究報告，假使以
后研究基金充裕，我會做更完整的比較層級組織研究。再之后，找打算研究更具普遍性的層
級組織學。
暫時性的研究報告
在每次經濟或政治危机中，有一件事足确定的：許多飽學的專家將會汗出許多不同的矯
治藥方。
當預算失衡時．甲專家說：“提高稅率吧！”乙專家則說：“降低稅率吧！”
當國外投資人對美元失去信心時，丙專家主張緊縮貨幣政策，丁專家則提倡通貨膨脹。
當街頭出現暴動時，戊專家提議資助窮人，己專家則要求獎助富人。
當某外國勢力威肋到本同時，庚專家說，“起來對抗吧！”辛專家則說：“還是妥協
吧！”
●為何如此混亂？
（一）許多專家實際上已到達他們的個胜任階層他們的建議個是毫無意義就是与事實無
關。
（二）其中有些專家的理論或許不錯，但無法使這些理論付諸實行。
（三）任何事件發生時，不論是正确或個正确的建議，都無法有效地施行，因為政府組
織是一個廣泛而外環相扣的層級組織，而各組織中都充滿了不胜任者。
現在讓我們來討論政府的兩大分支机關一一制定法律的立法机關，以及經山公務員執行
法律的行政机關。
立法机關
大多數現代的立法委員（即使不民主國家也包在內）都是由普選產生。有些人或許認
為，選民必然基于自己利益而選出最能干的政治家代表他們出席岡會，然而，這是時代議政
治過度簡化的理論，就實際過程而言，票選是頗為复雜的。
現今的政治是由政党制度所控制，有些國家只有一個官方的執政党，有些國家有兩党，
有些則有數個政党。政党通常是由一群志同道令的人為促成共同利益而組成的團体，但是這
种看法已不再正确，因為目前政党的功能完全在于游說（the lobby）。有多少特殊利益，
就有多少游說集團的人向立法机關游說。
亦即，現今的政党，其存在目的主要是為了提名候選人，并進而使他們順利當選。
●逐漸稀少的例子
當然，我們偶爾能看到“獨立”的候選人憑自己的實力當選，而非倚賴政党的支持。但
由于政治競選經費十分龐大，這种現象只能在區域性的選舉中偶然見到，至于全國性的大選
則不會耳聞。因此，持平地說，政党控制著現代政治的選舉。
●政党的層級組織
如党員所知，每個政党也都是一個層級組織。顯然地，大多數党員為党奉獻，甚至出錢
為党謀福利，但盡管如此，政党中仍仍有非常嚴謹的階層結构，同時并有明确的升遷制度。
在此以前找已顯示彼德原理适用于領薪資的員工，現在讀者將會明白彼德原理也适用于
政党型的層級組織。
和工厂或軍隊中一洋，在政党里，胜任是層級遞升的必要條件。例如，一位胜任的挨戶
助選員有資格獲得晉升，他或許能獲准組成助選小組。而缺乏效率或是惹人厭的助選員，則
只能繼續挨戶敲門助選，但反而使選民時候選人的印象更加惡化。
一個動作敏捷的傳單裝發員可以成為傳單裝發組的組長，而一個不胜任的傳單裝發員，
則只能緩慢而笨拙地裝寄傳單，有時將兩份傳單塞進同一信封里，有時信封中空無一物，有
時折錯傳單，有時又將傳單掉得滿地等等，只要他繼續留在党內工作，情況將維持一樣。
另外，一位能干的基金籌募者叮能晉升為候選人提名委員會的委員。此人雖然擅于籌募
基金，卻可能無法判斷誰是合适的立法者，因而可能支持不胜任的候選人。
即使大多數提名委員會的委員均能胜任選拔人才的工作，他們選出來的候選人將不是依
据該人立法的潛能智慧，而是依据他贏得選舉的潛力。
一大步：從候選人到立法者
在過去，選舉結果由公眾集會決定，所以公開演講是一門崇高的藝術。一位能吸引听眾
的演說家便可能獲得党的提名。而候選人中最具口才的人即可能贏得席次。但是，能以聲音
和姿勢吸引、取悅、及煽動大批群眾的候選人，不必然具備思考敏銳、辯才無礙和明智決定
國家大計的能力。
隨著電子科技的發展，政党在決定候選人時，可能會提名在電視上形象最佳的入選。但
是，以化妝和燈光加強電視熒光幕上的吸引形象，并不能保証該名候選人能胜任上法的工作。
因此，不管是以舊式或新式的方法意選，許多人由候選人一步登上立法者的職位，但實
際上只是到達他們的不胜任階層。
●立法机關內的不胜任
立法机關本身便是一個層級組織，一位回選舉而當上民意代表的人，如果不胜任立法工
作，將無法獲得晉升。
但是，一位能胜任的立法者，便有資格晉升到擁有更大職權的職位一一例如擔任重要委
員會的委員、委員會的主席、或是內閣總理等。同樣地、在這些階層中，那些被晉升的人可
能顯得不能胜任。
所以，我們由上可知，彼德原理控制了政府組織中的整個立法机關。從卑微的党內工作
者到掌有重權的立法者，每個人部傾向于向上晉升，同時每個職位遲早將由不胜任者擔任。
行政机關
顯然地，彼德原理也可适用于行政机關：包括政府的局、處、司，以及中央和地方各級政
府等。從治安單位刮軍事單位都是僵化的層級組織(員工夫領固定薪資)，組織中必然允塞著
不胜任者，這些人無法執行任務、無法獲得晉升，但也無法加以解雇。
而不論是民主、獨裁、共產、或采取白由企業的政体，當其層級組織到達不能忍受的成
熟狀態時，必定都會垮台。（注：層級組織的效平与其成熟商數成反比。公式如下：成熟商
數＝(不胜任員工人數×100)/層級組織中的員工總數。當成熟商數達到一百時，層級組織將
無法有效完成任何工作。
●平等主義与不胜任
當文武官的任命全部取決于長官的私人好惡時，情況可能更糟。在現今強調平等主義的
時代，這种情形似乎顯得荒謬，但是，且讓我闡明這种情形。
假設有一個國家叫普洛維亞，在其國內沒有文官考試、机會均等、和依功績晉升的制
度。這個國家的階級制度十分僵化，政府、商業、軍隊、教會等各層級組織的高官，全部保
留給統治階級的成員。
讀者或許注意到我避免使用“上等階層”(upper class)一詞，因為該同通常意指貴族
或出身上流社會的人。而我所指的“統治階級”，其和“隸屬階級”的區別則在于宗教、才
干、种族、語言、或政派的不同。
在普洛維亞這個國家里，以何种基准區分階級并不重要，重要的是它有統治和隸屬兩個
階級，以下金字塔式的圖形可以顯示典型的普洛維亞層級組織：
低階屬（即SC的范圍）由隸屬階級的員工充任，不管其中員工的表現有多优异，沒有任
何人有資格晉升到階級界限以上。
而高階層（即DC的范圍）則統治階級的員工擔任，他們無須從層級組織的最基層干
起，而是由階級界限開始往上晉升。
顯然地，許多低階層的員工，因為階級界限的緣故，而永遠無法晉升到他們的不胜任階
層。因此，他們終生致力于能胜任的工作上，沒有人可以超出低階層的范圍，亦即這個階層
將繼續保有能胜任的員工。換句話說，階級界限的保存，反而可以使低階層達到更高的效率。
反現階級界限以上的高階層（Ix），如前所述，員工到達不胜任階層的可能性和層級組
織中的層級數目成正比──亦即層級數愈多，員工愈容易達到不胜任階層。在高階層范圍
內，由于實務所需而形成只有少數階層的封閉組織，因此，大多數員工也將不會到達他們的
不胜任階層。
此外，由接近金字塔頂端開始晉升的方式，可以吸引一些聰明干練的員工加入組織內，
而這些人如果被迫必須從基層做起，將永遠不可能成為組織的成員。
丙以另一角度觀察這种情形，第几章討論到效率時，我將証實：提高組織效率的唯一有
效方法是在高階層注入新血輪。在當今大部份制度下，這种吸收新血輪的情形只有在組織改
組或是急速擴增時才偶然發生，但是在普洛維亞的層級組織中，這是一种持續不斷的過程：
亦即新員工通常可以直接進入階級界限以上的高階層工作。
因此，顯然地，包括階級界限以下的隸屬階級和界限以上的統治階級，普洛維亞的層級
川織比無階級或平等社會中的組織更具效率。
當今的階級制度
在大家指控找推介階級制度以前，我想指出，我們已經存有一种階級制度，這种階級不
是基于出生背景，而是基于一個人所就讀大學的聲望。例如，一名哈佛大學畢業生就被稱為
“哈佛人”，但是一名希斯金學院的畢業生卻沒有你之為“希斯金人”。在某些層級組織
中，沒有聲望大學的畢業生，無論能力多強，其獲得晉升的机會始終遜于名校畢業的學生。
但是這种情況目前正在改變中，現在的趨勢是規定更多的職位（甚至包括最低層職位）
都必須由大學學歷以上的人擔任，如此一來，凡是持有大學文憑的人都能增加晉升的机會，
相對地，對名校畢業生的特別待遇也減低了。
由于研究經費不足，個人對此种現象的研究還不夠完整，但我敢預言：不管是在民間企
業或政府机關服務，大學畢業生晉升到不胜任階層的机會，將一年比一年增加。
第八章 前人的揭示与預言
詩人是難以捉摸的靈感之祭司。
一一P．B.雪萊
依照慣例，所有付學合作邵會附上參考書目，亦即列舉探討同樣主題的早期書籍。這么
做的目的或許在測試讀者能否按圖索驥并參閱相關書籍，也或許用來証實作者已從堆積如山
的資料中篩選出有价值的真理。
由于本朽是探討層級組織學的第一本著作，因此無法提供琥式的參考書目。我承認這在
學術研究上顯然足個瑕疵，但由于個人并非以招搖撞騙起家，我相信未來的學者將會証實我
的學說半點不假。
基于以上等慮，我決定舉述一些的人的言論，他們雖不曾撰寫這方面的書，但如果他們
曾想過著書，或許早已做到了。因此，以下的文學可視為層級組織學發展以前的參考書目。
有些格言的無名創作者，似平對不胜任理論有點本能的了解。例如：
“補鞋師，你要繼續補下去！”這句話是對流浪街頭的補鞋匠所說的，目的在警告凶避
免晉升為補鞋斑點原領班，因為能熟練操作尖鑽和鐵錘的技工，對拿筆、排定工作進度等文
書工作可能一竅不通。
“廚師太多會煮坏一鍋湯。”這句活的意思是說，愈多人參与同一工作，愈有可能使工
作人員（至少其中一人）到達個胜任階層。當一名胜任的切菜生成為不胜任的廚師后，他可
能放太多鹽，而把其他六名廚師共同煮好的一鍋湯破坏掉了。
“女人的工作永遠做不完！”這句話是對多數婦女所作的悲傷評語，因為她們無法胜任
家庭上婦的工作。
在其詩集《魯汗集》中，波斯詩人凱揚（（）．Khayyam）嘲諷教育和宗教組織的高度
不胜任：
年輕時我熱切向往
博士和圣人，我听他們
高談闊論，一遍叉一遍，
但是我始終得不到任何啟發。
我曾研究發現，人類具有“組織階層化的本能”（hierarchal instinct）──亦即人
類非常習慣于將自己划分成各种階級。有些人否定這种本能的存在，但是，英國詩人波普
（A.papc）在兩世紀以前便已注意到這种現象，并視其為神圣的法則，他說：
階級順序是上天的第一道法則，
有些人必然比其他人地位更高。
他准确地觀察刮，人類在胜任愉快時所獲得的滿足：
要知道，人人都在追求幸福，
所謂上帝和自然都只為人類所設，
一切理性和感官的喜悅，
全在于以下三者：健康、和平、以及能胜任。
波普還闡明了層級組織學的一項重要原理，他說：
人都是怎樣呢？既想繼續往上高飛，
卻義無力達到真正的完善。
換句話說，很少有人留在能胜任的職位上而感到滿足，每個人都堅持晉升到能力范圍以
外的階層。
英國神學家史密斯（S，Smith）也曾生動地描述工作上的不胜任情形，他的比喻十分貼
切，因而成為廣為人知的論凋：
如果讓你挑選桌上一些洞的形狀一一其中有圓形、三角形、正方形和橢圓形，每种形狀
代表生命中的不同部分，同時也用來區別不同類型的人。我們通常將會發現，三角形的人會
選擇正方形的洞，橢圓形的人選擇三角形，而正方形的人硬往圓彤的洞里擠。也就是說，職
員和工作場所，工作者和被做的事情，甚少能互相搭配而達到适才适所的境界。
美國文學家歐文（w.Lrving）指出：“愚蠢的人通常喜歡擔任公職，尤其能夠被晉升到
較高的官職上。”然而歐文并不了解，有些人在擔任部屬職位時或許聰明干練，但晉升為重
要職位的主管時就顯得愚昧不堪了。正如一根蜡燭足以照亮餐桌，但用來當照亮街頭的路燈
便顯然不适合。
此外，馬克思（K.Marx）顯然也觀察到層級組織的存在，只是他似乎相信只有資本主義
者才會支持層級組織。
根据彼德原理，我們將知道“各盡其才”的理想境界是不可能做到的。因為如此一來，
我們必須把員工永久留在能胜任的階層上，但這是不可能的：每個員工終將刮達他的不胜任
階層，一旦到達不胜任階層后，員工但不再各盡其才了。
在某些詩人的作品中，我們似乎可以找到比較科學的觀點＋例如女詩人狄金森（E，
Dickinson）的格言。
對從未成功的人，
成功的滋味最甜美。這句話在心理學上說得通，特別是“成功”意指層級組織學上的晉
升极限（不胜任階層）的時候。
此外，在《由鏡中看世界》（Through the Looking-Glass）一書中，英國作家道奇生
（C.w.Dodgson）惜著皇后的后來顯示生命已到達不胜任階層：“你瞧！現在你所處的位
置，你再努力也离不開了。”換句話說，一旦員工到了晉升极限，再費心努力也不能獲得進
一步的晉升了。
奧地利精神分析學家佛洛伊德（Ｓ.Freud）的發現，似乎比其他任何早期作家更接近彼
德原理。他觀察經神病、焦慮、精神憂郁不安、健忘症等的病歷，發現這些病例非常普遍，
而這些症狀我們或可稱之為“普遍生存不胜任并發症”（Generalized Life-Incompetence
Syndrome）。
這种生存的不胜任自然使人產生強烈的挫折感，佛洛伊德這位諷刺家，選擇以性方面的
詞語來解釋挫折感，例如，崇拜男性性器、閹割情結，以及戀母情結等。換句話說，佛洛伊
德主張，女人的挫折是因為不能成為男人，男人的挫折是因為不能卞孩子，而男孩的挫祈則
H為無法与母親結婚等等。
但是在思考的過程中，佛洛伊德忽略了一點：挫折感的來源是由于人們渴望得列更響往
的職位（如：男人、父親、母親的大夫、父親的太太等等。）換句話說，挫折是由睛渴望獲
得晉升！而根据層級組織學，挫折必然山是晉升后的結果。
佛洛伊德會有這洋的疏失，原因在于他极端內省的性格：他只是持續探討病人的內心世
界。相反地，層級組織學所要探討的是病人以外的世界，亦即研究被人類操縱的社會秩序，
并實際解釋人類在該仗序中的功能。佛滔伊德花時間探索的是潛意以黑暗處的奧秘，而我則
致力于探討可觀測的人類行為上。
佛洛伊德派的心理學家，其未能研究人在社會上的功能，這神情形就好比一個初次看到
電子計算机的人，只是一味思索机器內部的結构和机械，卻不問該机器的功能和用途是什么。
然而，我們不能抹煞佛洛伊德首開風气的研究成果。雖然他誤解的地方不少，但他也發
現很多。由于經常觀察病入的內心世界，他終于發展出一套有名的理論，亦即人個廣解自己
的動机和情感，因此也無法從自己的挫折感解剖出來。這种說法無懈可擊，因為根本沒有人
能清楚而理性地談論自己潛意識的本質与內容。
佛洛伊德的專業才智，使地發明了精神分析學，地聲你呵借此幫助病患了解他們的潛意
識，
但是，此后他便說得离譜了，因為地竟然替自己作心理分析，并聲稱他已了解了自己的
潛意識（有些批評家認為。佛洛伊德的一切成就不過是使他的病患了解佛洛伊德自己的潛意
識而已）。無論如何，經由這种自我心理分析的過程，佛洛川德把自己腳下的階梯也踢掉了。
如果佛洛伊德了解層級組織學，－地必然會回避最后一個步驟（譯注：亦即自我心理分
析），岡此也將永遠不會刮達到他的下胜任階層。
總之，佛洛伊德的偉大理論建构于強調潛意識的不可如上，他雖后來自相矛盾削弱了理
論的說服力，但他著實為后起之秀波特（S．Patter）指引出一條研究途徑。
和佛洛伊德一樣，波特也是一位擅長諷刺的心理學家（或你心理諷刺家），對他所見階
聞的觀察极為敏銳，對創造生動且容易記誦的術語也极為大膽，因此，地在心理學上的地位
足以与佛洛伊德并駕齊驅。
和佛洛伊德相同，波特觀察厂人類挫折感的各种現象，并將其區別分類。他稱受挫折的
基本情況為“一下”（one－down），去除挫折感后的興奮心情為“一上”（one－up）。他
假定人都有－种本能的驅策力，想從“一下”的情況轉移到“一上”的情況，而這种轉移的
技巧他稱之為“一上法”（one-upmanship）。
波特和佛洛伊德最大的不同點是，波特反對佛洛伊德的潛意識動机學說。他認為：人類
行為是基于有意識地想戰胜他人和環境，亦即有意識地想達到“一上”的情況。此外，波持
也駁斥佛洛伊德所謂受挫病人必須接受專業治療的說法，他主張另一支派的自助式心理學。
亦即教人各式各樣的手段、技巧、策略等，只要運用得當，那些方法便能使病患轉成“一
上”的情況。
而波特冠冕堂皇理論下所描述的“一上人”（One-upman）、“生存人”（Lifeman）、
“投机人”(Gamesman）等，這些人都以各种不當的行為，而使自己在社會、商業、專業、
或運動等方面的層級組織中獲得晉升。
波特的理論十分有趣、因而容易使我們忽略地理論系統上的上要缺點，亦即波特認為，
“一上人”如能學得足夠的計謀，他便能持續晉升而永遠保持“一上”的狀態。
事實上，所有“一上法”都無法使人超越不胜任的階層。運用技巧的結果只會使人提前
到達不胜任階層而已。而一旦到達不胜任階層，便等于處在“一下”的情況，那時所有圖存
的方法也無力挽救了。
因此，避免獲得終极晉升才能擁有長久的幸福歡樂。在晉升過程中選擇一個定點，放棄
“一上法”，并轉而履行所謂的“靜止法”（Staticmanship）。在稍后的“創造式不胜
任”一章 里，找將說明如何做到上述几點。
在此，我必須向波特這位偉大的理論家致敬，因為他在佛洛伊德理論和彼德原理之間，
巧妙而成功地搭起了一座橋梁。
帕金森（C.N.Parkinson）是著名的社會理論家，他曾仔細觀察并有趣地描述層級組織
中冗員累積的現象。他假設，組織中的高級主管采用分化和征服的策略，故意使組織效率降
低，借以提升自己的權勢，這种現象即帕金森所說的“爬升金字塔”（the rising
pyramid）。
這种理論計有下列缺陷：第一，該理論假設主管必然具有某种意圖或謀略，但是根据我
的調查顯示，許多主管根本無法訂定任何有效的計划（包括分化，征服或其他目的的計划）。
第二，帕金森所描述的現象（冗員過多及生產力低落）經常會和監管人員的實質利益直
接沖突。如果效率過低導致企業垮台，那么主管人員也將因而失業。就政府的層級組織而
言，若效率太低，也會被立法委員或稽查人員責難或羞辱（被指九良費或不胜任）。主管人
員如此蓄意傷害自己，似乎是令人難以置信的事。
第三，假設其他條件不變，支付員工的薪資愈少、企業所獲得的利潤愈多，而高階層主
管的薪資、紅利、股利、盈余等也必然增多。因此，如果一千名員工便能使層級組織發揮營
運功能，主管單位沒有理由要雇用一千兩百名員工。但是，假設一千名員工仍然無法使層級
組織有效運作，那么，根据彼德原理所顯示的，許多或大多數主管必已到達他們的不胜任階
層。這些人無法改進現有的狀況，因為所有的員工部已渴盡全力了，于是為了再增進效率，
他們只好雇用更多的員工。如同我在第三章 所指出的，員工的增加或許可以使效率暫時提
升，但是這些新進的人員最后將因晉升過程而到達不胜任階層，于是，唯一改善的方法就是
再次增雇員工、再次獲得暫時的高效率、然后是另一次的逐漸歸于無效率。
這就是為什么員工人數和有效完成的工作量，兩者之間并無直接的關連。帕金森的謀略
理論不能用來解釋員工累增的現象，因為員工的增加乃是層級組織高級主管真誠追求效率
（雖然徒勞無功）的結果。
除此以外，帕金林的理論基礎是建立在金字塔式或封建式的層級組織上。
金字塔式或封建式的層級組縱
帕金森曾發現這种型式的層級組織，是因為當時的軍隊中根深抵固地保有老舊的傳統和
僵化的組織型態。
當然，這种封建式的層級組織目前尚未完全消失。但是一套完整的組織階層系統，必須
同時注意到其他型式的層級組織，能解釋各种組織的運作情形。
例如：T字型層級組織。
總經理
從圖型顯示，該公司擁有三個主要部門、二十三位副總經及一位總經理，這和傳統的金
字塔型式并不相符。
又如：自動化層級組織。
從這种新式的圖型顯示，以前金字塔底部的員工群，改由電腦，所取代了。
由一部電腦支撐許多部門，形成了倒金字塔的層級組織，類似的情形在別种層級組織也
可見到，例如許多主管、＝督尋員和銷售員底下，共同由一個高度自動化的生產過程所支撐
便是一例。
在本書第三章 我已提過“自由飄浮的頂端”（Free－Floating Apex）的情況一一亦即
由一位主管管轄實質已不仔在的部門，或是所有員工被調到別的部門，而只留下主管一人。
主管 自由飄浮的頂端
不幸的是，帕金森的研究做得不夠徹底。誠然，增加工作量可以使員工在一定時間內工
作得更扎實，但是過度擴增的結果不盡然如此，當不胜任員工繼續留在原職時，不斷擴增的
后果可能是使組織結束生命，亦即公司倒閉、政府垮台、文明崩潰為野蠻未開發的情況。因
此，很遺憾地，我們必須摒棄帕金森那种吸引人又青似健全的理論。然而，世人對帕金森推
崇備至，閨為地提醒人們注意到某些社會現象，而現在，那些現象已由彼德原理首次以科學
方法加以闡釋。
第九章 層級組織學的心理層面
唉！注定不幸的犧牲者，照樣得扮演他們的角色。
──T•葛雷
在一次層級組織學的演講后，一位學生遞給我一張字條，里頭寫著下列問題：“你把不
胜任的游蕩者描述得那么生動，為什么不更深入探討他們的心態？在晉升极限后，員工本人
自知不胜任嗎？地能接受當寄生虫嗎？他知道自己正在欺蒙老板、阻撓部屬、并像癌細胞一
樣腐蝕社會的經濟結构嗎？”最近很多人向我問到這一類的問題。
一項公正的調查
首先，我必須強調，層級組織學是一門社會科學。因此，在分析時必須采用客觀的標
准，而不能使用充滿感情的字眼，諸如“游蕩者”、“寄生虫”、“欺蒙”、“癌細胞”
等。盡管如此，探討不胜任者心態是個值得思考的問題。只是我一向以客觀觀察者的身份來
研究行為科學，因此彼德原理的發明，是透過觀察外在的明顯行為，而不是臆測或推斷別人
心中的想法而得來的。
●鏡子啊！牆上的鏡子啊！
但是，就本質而言，探討他人的心態是十分有趣的。例如：“一個人對自己的不胜任有
多少了解？”我對上述問題的回答不免主觀，而且可能欠缺科學上必要的嚴密与邏輯性。
在大多數案例中，我發現不胜任者很少有具体的表征，但是。分析一些案例后，我獲得
精神層面上的結論：亦即不胜任者會把自己的困境合理化，并將過錯推到其他人身上。
分析得愈深入（譯注：亦即推責得愈徹底后），不胜任者愈能接受自我。但是，就我所
知，從沒有人能真正了解層級組織制度，或者從沒有人把晉升當作工作不胜任的導因。
“精神病學檔案，第十二號案例”
史蒂克是某家重金屬公司的倉儲職員，地工作十分胜任，晚上努力進修而獲得倉庫管理
和初級煉冶術方面的學位，于是他被晉升為倉庫副領班的職位。
當了六年的副領班以后，史蒂克要求晉升，但是上司認為他欠缺領導能力，因為地無法
使倉庫工人服從他的命令。于是，他便沒有資格晉升倉庫的領班。
然而，史蒂克不能接受地在監督職位上不胜任的事實，他辯稱，那些高大、魁梧的倉庫
工人會輕視他，是因為他身材矮小只有五英尺六英寸高的緣故。
于是史蒂克買了一雙高跟鞋，在倉庫工作時也戴著帽子，如此可以使他看起來個子高一
些。此外，他還到健身房鍛煉身体，体重增加，肌肉也比以前結實，但是，倉庫工人仍然不
服從他的領導。
結果史蒂克為自己身材上的缺陷自苦不已，他變得愈來愈憂郁，最后只好求助精神治療。
在治療期間，哈地醫生告訴他許多矮人成名致富的事實，想借此幫助他建立自信，但這
种方法反而使得史蒂克更加沮喪，因為他發現自己不但身材矮小，即連處境也是黯淡悲慘。
他的自信心再次受到打擊，因而只能當一個比以前更不胜任的副領班。
●和愛一樣，精神治療是永遠不夠的
由史蒂克的案例顯示，不了解彼德原理，而以精神治療的方式處理工作不胜任的問題，
結果反而更加不利。
哈地醫生被史蒂克的身材問題轉移注意力，事實上這和身材根本無關。史蒂克的真正情
況只是：他已到達公司組織中的不胜任階層，這個事實是任何精神治療所無法改變的。
但是史蒂克或許可以覺得好過些，如果人家安慰他說，他繼續擔任副領班并不代表失
敗，而是一种成就。
或者，史蒂克可能覺得快樂一點，如果他能了解，他并不是唯一不幸的案例，其他層級
組織的每個人，和他一樣，都無法擺脫彼德原理的支配。
總之，我深信，了解彼德原理，將有助于分析層級組織中的各种僵局。
●洞奈心態也是不夠的！
有時，批准一項人事升遷案以后，管理當局使洞宗情況，亦即了解到被晉升者無法适當
執行新職務。他們會說：
“葛林當了領班后表現不太好。”
“戈德到底不适合接任柏特的缺。”
“嘉丁頓小姐當檔案科長似乎不上軌道。”
有時，員工他們也會洞察到自己并不胜任，
但仍接受自己
無法胜任的較高職位。此時，具有洞察力只是使人產生許多懊悔的想法，很少或根本不
能因此而采取補救的措施。
洞察檔案，第二號案例歐佛瑞治是艾克西爾市一所學校的副校長，他十分胜任，后來被
晉升為校長。但擔任校長不到一個學期，他便体認到自己無法胜任這項工作。
于是請求降職，但他的申請遭到拒絕！
結果，他只能繼續待在不胜任的階層，繼續當個不快樂、滿腹牢騷的校長。
外界的調查者
如前所述，有時管理當局和員工本人都會洞察到工作不胜任的情形，但是都束手無策。
讀者或許會想：“為什么不試試職業性向測驗或是效率評估測驗呢？那些外界公正的調查
者，必然能夠診斷出不胜任的情形，并且能提出有效的補救方法。”
那些調查專家真有辦法做到嗎？且讓我們瞧瞧他們是如何處理情況的。
●人事安排的新舊方法
在以前，員工的安置大都采用隨机方式，有時根据雇主的好惡，有時根据員工個人意
愿，有時則純粹靠机運（亦即職位出缺時剛好有人上門求職）。這种隨机安置員工的情形在
某些層級組織中仍然見得到（尤其是規模較小的小型組織）。
通常，隨机安置的結果是，把一名員工安插在他几乎無法胜任的職位上。于是，該名員
工表現平平，他被指為個性不良、意志力薄弱、乎庸懶散等等。他的上司會勸誡他更努力工
作，然后要他實踐某些格言，諸如：“有志者事竟成”，“即使一開始失敗了，也要一試再
試”等。
由于得不到上司的好印象，該名員工遲遲等不到第一次的晉升。最后可能連他自己也失
去信心，認為自己根本沒有价值、沒有獲得晉升的資格。這种情形我稱之為“烏利亞并發
症”（Teh Udah Heep syndrome）。（譯注：舊約圣經中，大衛王為了接近烏利亞美麗的妻
子，故意派他到前線作戰，結果烏利亞因而陣亡。）
現在，隨机安置員工的方式，已多由職前考試和性向測驗所取代。目前流行的觀念是：
“如果你一開始不能成功，試點別的吧！”
當然，如果沒有稱職的人來評估并解釋測驗結果，舉行性向測驗將沒有任何用處，因為
如果處理不當。性向測驗也不過是隨机安置的另一种變形而已。
但是，如果是由能胜任的人來管理，性向測驗就能具有實效。目前已有一般性向測驗及
智能測驗，用來測試受測者的語言、智商等能力；另有書記測驗，可顯示受測者記憶數字、
抄錄姓名、地址的技巧；其他還有些測驗，可測出一個人的机械才能、藝術才能、体能技
巧、社會技能、科學推理、以及說服能力等等。
測驗的結果通常以圖型表示，可顯出受測者各种技巧的胜任程度如何，以下便是這類圖
型之一：
這种測驗的目的是盡快把員工安置在最合适的職位上，以便使其潛力能充分發揮出來，
但是，很顯然的，以后的每次普升都將只是把員工轉移到他比較不能胜任的職位而已。
且讓我們參考這种情形在實務上如何運作。
“人員安置檔案，第十七號案例”前述測驗圖型其實是一名商學院畢業生布瑞茲的測驗
結果，該生當時正向蓋爾冷气公司應征職位，經由圖型可知，布瑞茲的說服力高過一般人，
同時他的智力也很高。
布瑞茲因此被聘為推銷員，他沒有多久就連獲兩次晉升：第一次升為區域銷售經理，那
時他仍花大部分時間從事推銷工作，之后他升為銷售總經理，主要負責監督和組織工作。
值得注意的是，根据上述圖型，布瑞茲成績最差且遠遠遜于一般人的正是組織能力。而
這項技能卻是他目前每天必須使用到的。例如，他隨意分派任務給手下的推銷員。哈札德是
一名缺乏經驗的推銷員，布瑞茲卻指派他去拜訪兩位重要的新客戶，結果不但使公司丟掉銷
售机會，商譽也同時受損。另有一名曾刨銷售佳績的新進員工曼利，布瑞茲將他升為區域銷
售經理，但是曼利對手下的推銷員漠不關心，他斤斤計較且專斷擅權的作風也使員工士气空
前低落。
此外，布瑞茲在文書工作上也一塌糊涂。他所擬的銷售區域大小、分布情況，竟然和交
通、業務量、推銷員的經驗、能力等沒有關連，他所寫的備忘錄和工作記錄沒人看得懂，而
他的辦公桌看起來竟像是一堆垃圾。
如彼德原理所預測的，布瑞茲的事業已從胜任階層到達不胜任階層了。
●性向測驗的評估
因此，員工曾否接受測驗的最大差別是，受過測驗的員工將比未受測者更快到達不胜任
階層──亦即受測者在很短的時間內，經過几個層級便能晉升到不胜任階層。
●效率診察
我們已經知道，外來的干預對最初職位的影響是，不但不能防止員工到達不胜任階層，
反而還會加速這個過程。現在我將檢視效率專家的做法。當然，通常效率專家只有在層級組
織達到高度成熟商數（參閱第七章 ）時才會出現。
首先，我們必須牢記在心的是，調查專家同樣也是彼德原理運作的對象。他們能獲得現
在的職位也是經過晉升的過程，而這种晉升過程正是妨礙組織效率的症結所在，也是他們所
要加以診察的。所以，許多效率專家可能已到達他們的不胜任階層，即使他們能發現層級組
織的缺點，他們也將無法加以矯正。
“效率診奈檔寞，第八號實例”伯克萊公司聘請管理顧問史比威和崔米爾調查該公司的
營運情形，史比威和崔米爾調查后發現，伯克萊公司和其他同業比起來效率并不差，經過小
心翼翼地訪談后，他們才發現，該公司之所以要他們前來調查，理由是：有些主管覺得他們
對公司的決策沒有足夠的影響力。
那么，史比威和崔米爾能怎么辦呢？假設他們說：“諸位先生，貴公司沒什么大毛病，
你們和同行競爭者的效率一樣高。”
我們有足夠的理由相信，史比威和崔米爾會害怕因此被解雇，并且從此被視為不胜任的
管理專家，而伯克萊公司的調查工作也將由別家顧問公司搶走。
在這种心理壓力下，他們只好說：“諸位先生，貴公司人手不足，許多員工職位的安置
也不恰當。我們建議貴公司再增設一些新職位，并罹升一部分員工。”
如此一來，該公司全部活動起來，原先意見相左的主管可因而安插或摧升自己偏愛的員
工，進而加強自己在公司各階層及各部門的影響力。最后，公司當局滿意了，史比威和崔米
爾也順利領得顧問費用。
●評估管理診察的效用
（一）事實上，效率調查足以暫時削弱或中斷組織中的資深制度，并使擁有貴人提拔的
員工加速晉升，或是更容易取得主事者為他們創設的新職位。
（二）效率專家最喜歡作的建議是：在兩個不胜任員工或兩個無效率的部門之間任命一
名協調人。這樣的專家和他們的客戶通常都有一种錯誤的觀念，即：不胜任者經過協調后就
能變成胜任。（注：根据一項對效率專家所作的調查顯示，任用協調者、蔓藤式晉升，以及
沖擊式晉升等建議通常都會被管理當局采納。）
（三）實際上，能提高生產產出的唯一建議是“雇用更多的員工”。在有些層級組織
中，新進人員可以完成不胜任老員工所做不好的工作。
有效的管理顧問了解上述情形，通常會建議對高階層不胜任者用蔓藤式晉升或沖擊式晉
升，而對低階層的超級不胜任者則采用階層淘汰的方式。此外，胜任的管理顧問還會在人事
調動、生產方法、獎勵措施等方面提出具体可行的建議，因而使胜任員工的工作效率更為提
高。
強迫式不胜任
在重讀一些高層胜任員工的案例時，我發現了一個值得注意的心理現象，在此我將加以
記述。
雖然不是完全沒有，但最高層人員仍紐胜任的情形十分罕見。誠如我在第一章 寫過的：
“給予足夠時間──并假設層級組織中有足夠的階層──每個員工都將到達并停留在他的不
胜任階層。”
那些常胜的戰地將領、成功的學校督學、胜任的公司總裁等，只是還沒有那些特定的層
綴組織還沒有足夠的階層讓他們到達不胜任階層。
或者換另一种方式來說，之所以有胜任的商業公會領袖、或是优秀的大學校長，原因在
于那些特定的層級組織還沒有足夠的階層讓他們到達不胜任階層。
于是，上述那些人便成為最高層人員仍能胜任（Summit Competence）的例子。（注：
在我的檔案中，有些人具“多方面最高層能胜任”的本領──亦即同時在不同層級組織的最
高層中扮演能胜任的角色。囊因斯但便是這种現象的實例之一。他不但擅于思考而提出科學
方面的相對論，還同時在男士服裝儀容方面獨領風騷。他的發型和隨意穿著至今仍為年輕人
仿效的對象。他不刻意裝扮便在服飾界有此成就，想想看，如果他真地費心裝扮，情況該會
如何？）
然而，我也觀察到，這些在最高層仍能胜任的人通常對停留在胜任職位上感到不滿。他
們不能晉升到不胜任階層──因為他們已經到達頂端──所以他們有橫跨到其他層級組織的
強烈傾向──例如，從軍中轉入企業界，由政治界轉入教育界，或由影劇界轉入政治界等等
──然后，在新環境中，他們到達以前達不到的不胜任階層，這种情況更是“強迫式不胜
任”（Compulsive Incompetence）。
●強迫式不胜任檔案，若干案例
麥克白（莎士比亞劇中人物）從一位成功的軍事指揮官，變成不胜任的國王。
希特勒（A.Hitler）從优秀的政治家，變成不胜任的元帥。
蘇格拉底（Socrates）是一名非凡的教師，但當辯護人時卻到達了他的不胜任的階層。
●他們為什么這么做？
“因為該項工作缺乏挑戰性。”
上述理由，或其他類似理由，是一般最高層仍能胜任者考慮跳槽的主要原因──盡管跳
槽后的結果是導致他們到達強迫式不胜任的階層。
事實上，還有一項更大、更迷人的挑戰──亦即持續停留在不胜任階層以下的職位上。
這點我將在稍后探討。
第十一章 “成功”病理學
禍不單行
彼德原理討論到此，論點已十分清楚，即：一旦員工到達不胜任階層，便再也無法有任
何具体貢獻了。
是不胜任，而非怠惰
然而，我并不是說，員工獲得最后晉升就突然變成怠工者。絕非如此！從大多數案例顯
示，不胜任的員工仍然有心工作，仍然顯得精力充沛，有時仍然認為自己正在工作，但實際
上這類員工所能完成的有效工作已經微乎其微了。
或遲或早（通常不需多久），這類員工就會覺察自己缺乏生產力，并為此感到沮喪苦惱。
●大膽的一步
現在，我們必須大膽跨進醫學領域！本章我將描述早先提及的“晉升极限并發症”的生
理狀況。
●一針見血的問題
許多醫生在診療時常會被問到兩個問題：
（一）如果真有病症，你認為成功者通常會有怎樣的生理狀況？（注：一般社會學家或
醫生所指的“成功”，在層級組織學家看來，應該稱為“晉升极限”。）
（二）如果真有妙方，你會給成功族群中的病患什么建議或治療法？
惊人的報告（一）
在收集醫生們的回答后，我發現下列症狀是那些所謂“成功”病人的通病：
（一）消化性潰瘍，（二）痙攣性大腸炎，（三）粘液性大腸炎，（四）高血壓，
（五）便秘，（六）下痢，（七）小便頻繁，（八）酒精中毒，（九）飲食過量和肥胖症，
（十）食欲不震，（十一）過敏症，（十二）腦溢血，（十三）肌肉痙攣，（十四）失眠症，
（十五）倦怠症，（十六）心悸，（十六）其他循環系統疾病，（十八）偏頭痛，（十九）
惡心和嘔吐，（二十）四肢無力及下腹疼痛，（廿一）頭昏眼花，（廿二）月經不順，（廿
三）耳嗚，（廿四）手、腳、腋下、或其他部位多汗症，（廿五）神經性皮膚炎，（廿六）
性無能。
以上是“成功”患者經常抱怨的症狀，雖然實際上那些人的身体器官可能一點毛病也沒
有。
“深入研究案例”例如，斯洛莫是克拉羅辦公器具公司負責銷售業務的副總經理，他經
常不能出席每周一舉行的主管會議，因為每逢星期一下午一點三十分，他就會定時感到偏頭
痛。
“深入研究另一案例”迪亞克是格林德利齒輪公司的總裁，由于他患有心臟病，他的幕
僚人員便把一切可能刺激他或使他發怒的消息掩蓋下來，于是他并沒有實際掌管公司的業
務，他的主要功能只是在每年的常會中，向与會人士宣讀公司業務進展迅速的報告書而已。
上述的所有病症(患者通常同時患有兩項或兩項以上的症狀)，便构成所謂的“晉升极限
并發症”（Finai PIacement Syndrome）。
惊人的報告（二）
不幸的是，到目前為止，醫學界仍然不能接受“晉升极限并發症”。事實上；他們始終
認為我的層級組織學是假科學，因而顯得冷漠，甚至充滿敵意。然而，真理總會公諸于世，
假以時日，社會秩序漸趨混亂，人們終將接受我的看法。
●三項醫療錯誤之一
晉升极限并發症的患考通常會替自己找借口，他們聲稱，他工作上的不胜任是因為身体
的疾病導致的。他們常說：
“假如我能不再頭痛，我就能專心工作。”
“假如我能恢复食欲……”
“假如我能把酒戒掉……”
“假如我能好好睡一晚……”
根据我的調查顯示，有些醫護人員听到這類好像合理的說辭后，便開始診治病患生理上
的疾病，而不再探究發病的原因。
這些人采用的治療法不外乎開藥方或是動手術，但都只能暫時減輕病患的痛苦。因為病
人不會服完藥后就變得能胜任，而不胜任的腫瘤也不是手術刀所能割除的。
此外，善意的建議也一樣徒勞無功：
“別緊張，慢慢來！”
“不要操勞過度！”
“試著輕松一下！”
這類勸慰性的建議是沒有用的。很多晉升极限并發症的患者之所以會感到焦慮，是因為
他們自知工作缺乏實效，自然他們不可能再听從那些要他們減少工作量的建議。
另一种無濟干事的安慰方法是哲學的觀點：
“不要想解決世上所有的問題。”
“每個人都有困難，你的情況不比別人糟。”
“在你這個年紀多少都會碰到這類問題。”
很少晉升极限并發症的患者會心甘情愿接納這种不著邊際的說法。因為大部分患者都是
以自我為中心：他們才不關心哲學或是其他人的問題，他們只想解決自己工作上的問題而已。
另外，恐嚇式的建議也常被用到：
“你再這樣下去，遲早會死在醫院里。”
“除非你放慢步調，不然你還會有更嚴重的毛病。”
這种恐嚇的方法仍然沒用，病患不能自主地只是會繼續“這樣下去”而已，要改變患者
的生活方式，唯一的辦法是讓他晉升，但是他已到達不胜任階層，獲得晉升是絕不可能的。
再另外一种十分普遍的建議是自我節制：
“節食吧！”
“少喝一點酒吧！”
“性生活要節制些！”
這些自我節制的諫言通常也不能起任何作用。晉升极限并發症的患者在工作上得不到樂
趣，他們已經覺得很沮喪了，怎么可能再放棄他們工作以外僅有的少數樂子呢？
況且，很多男人覺得，縱情于感官享受似乎意味著具有特殊胜任能力。這种想法可由下
列語詞看出端倪。例如：“他的胃口很棒。”“他是個大情人！“他酒量不錯。”對于那些
別無其他优點可讓人稱贊的男人而言，這類贊美听起來格外甜美，因此更不可能放棄他們的
嗜好了。
●三項醫療錯誤之二
第二种類型的醫生是：在診斷后發現晉升极限并發症患者并沒有身体器官上的毛病，于
是試圖說服病人，要他們相信根本沒有生病。
“你真的沒病，只要服些鎮靜劑就可以了。”
“不要老是想它，這些病症都只是你自己的想像，你太緊張了。”
當然，這种勸告不可能有任何助益，病人知道自己正處于痛楚中，不論醫生承認与否。
于是，通常的結果是，病患對醫生喪失信心，并轉向另一個可能比較“了解他的病
情’’的醫生求診。此外，病人也可能對所有正統醫療方式喪失信心，并開始咨詢沒有醫學
素養的各种密醫。
●三項醫療錯誤之三
當藥物治療和外科手術均告失敗時，心理治療便被派上用場，但這种治療法也很少能成
功，因為它們無法根本矯治晉升极限并發症患者的病源──亦即病患工作上的不胜任。
[●略具功效的治療法
根据我的調查顯示，唯一能使晉升极限并發症患者獲得解剖的治療法是：分心治療法
（distaction therapy）。
“去學打橋牌！”
“開始集郵吧！”
“從事園藝吧！”
“學習烹妊吧！”
“學繪畫吧！”
通常的情況是，當醫生察覺病患窮于應付本身的工作時，便會轉移病患的注意力到其他
可以應付得來的事情上。
“具啟發性的案例”路西模是一家百貨公司的行政主管，他宁可每天下午待在俱樂部也
不愿回辦公室去。据他的病歷顯示，他是患了嚴重晉升极限并發症的病人，因為飲酒過量、
曾兩次中度心臟病突發、体重過重、且患有慢性消化不良的毛病。
在醫生的建議下，路西模開始玩高爾夫球，不久他就迷上了這項運動，每天下午他把大
部分精力花在打高爾夫球上，于是球藝進步得十分迅速，直到有一次他駕駛電動高爾夫球車
失事喪命為止。
由此案例可知，盡管路西模的病症沒有痊愈，但他已由和工作有關的晉升极限并發症，
轉換成只是和高爾夫球相關的假成功并發症──因為他不再為工作的問題擔心了！這种治療
法因此稱得上成功的。
那些采取這种治療法的醫生，似乎頗能了解（雖然還不夠明确知道）不胜任才是病源，
因此他們設法讓病人在某些非職業的范圍里獲得能胜任的感覺。
●虛假的訊息
關于晉升极限并發症尚有一點值得一提：晉升极限并發症在社會學上的重要性將會与日
俱增，因為患有這些症狀的人往往能獲得崇高的社會地位。患者將會夸大自己的症狀：將會
固執地讓自己的潰瘍或心臟病更惡化，借以顯示自己比其他朋友更具胜任能力。事實上，晉
升极限并發症的地位价值是如此崇高，以致有些根本沒病的員工也會偽裝患了這類病症，目
的是要使人覺得他們也具有相當的胜任能力。
第十二章 晉升极限的非醫學指標
我如何辨識征兆和訊號？
──H.W.朗費羅
共同的需要
在層級組織中，知道誰已到達或誰尚未到達晉升极限，通常是很有用的。不幸的是，你
不可能總是握有員工的健康狀況紀錄表，而借以判斷員工是不是患了晉升极限并發症。所
以，本章將列舉一些訊號，提供你作參考。
不正常的標記
這是層級組織學中非常重要且深具意義的一部分。
一般能胜任的員工在辦公桌上通常只擺著工作所需的書籍、文件和儀器。但是，當員工
到達晉升极限后，便可能以某些异常且別具意義的方式來擺設辦公桌。
●通訊設備愛好狂（Phonophilia ）
通常，員工會為自己的不胜任辯解，并將原因歸咎于無法和同事、部屬保持密切聯系。
于是，為了補敘缺失，不胜任者會在辦公桌上安置數架電話、一部以上的對講机（包括按
鈕、指示燈、和擴音器）、以及一台以上的錄音机。不久，這類員工便會養成同時使用兩部
以上電話設備的習慣。這种現象會急速惡化下去，并且通常會到無可救藥的程度。（附帶一
提的是，許多婦女成為家庭主婦后便已到達不胜任階層，于是她們也成為愛好通訊設備的一
群，這种現象近來有愈演愈，烈的趨勢。例如，典型的情況是，主婦們在廚房里安裝一架具
有擴音、分机等多項功能的電話系統，如此一來，她們便能与鄰居、飯廳、洗衣室、游戲
房、后門、以及母親等經常保持密切聯系。）
●紙張恐懼症（Papyrophobia）
紙張恐懼症患者不能忍受在辦公桌上放置任何文件或書籍。比較嚴重的，甚至連辦公室
里都不許有。這或許是因為每張紙都會使他們聯想到自己無法胜任的工作。也因此難怪他們
會討厭看到紙張了！
但是，患有紙張恐懼症人通常會從他們的恐懼中找出优點，他們美其名為“保持辦公桌
洁淨”，并期望給人“辦事速度奇快”的印象。
●紙張愛好狂（Papyromania ）
和紙張恐懼症患者剛好相反，紙張愛好狂的員工會在辦公桌上零亂堆置著不用的文件和
書籍，借以有意無意地掩飾自己的不胜任──使人覺得他們的工作量太多（多到任何人都不
可能做得完）。
●檔案愛好狂（Fileophilia）
有一种不胜任員工對文件的精确分類和排列十分愛好，可以說已到瘋狂的程度，而這類
人通常還有一种病態恐懼心理──害怕遺失任何文件。他們不斷忙著重新整理及檢查以往的
業務，借以防止別人（及自己）察覺到自己對眼前的重要工作貢獻有限或甚至毫無貢獻。總
之，這類員工只是把目光放在過去，而專注于檔案資料上，對于現在的事務，他們反而不愿
理會。
●大型桌子愛好狂（Tabuiatory Gigantism）
患有此种症狀的不胜任員工，會渴望擁有比其他同事更大的辦公桌。
●各型桌子排斥狂（Tabulophobia Privata）
有這种排斥狂的員工，完全不能忍受辦公室里有任何桌子。這种症狀只有在層級組織的
最高階層才看得到。
心理層面的表白
在我進行研究時，我曾花許多時間在接待室与當事人晤談，當時那些人因主管不在場而
能暢所欲言，而我也因此發現了晉升极限并發症者一些有趣的心理表白。
●自艾自怜（Sef-Pity）
許多高層主管在會談時會抱怨他們現在不幸的境況：
“沒人真正賞識我。”
“沒有人能和我配合。”
“上層不斷的施壓和部屬無可救藥的不胜任，使我夾在中間根本做不好事情，連讓辦公
桌保持洁淨都做不到，可是沒有人能了解我的情況。”
在這樣自艾自怜時，抱怨者通常還會強烈緬怀“過去美好的時光”──因為當時在較低
的階層工作，他們還處于能胜任的階層。
這种复雜的情愫──感傷地自艾自怜、對現狀的不滿、對過去的盲目贊美，我稱之為
“怀舊情結”（the Auld Lang Syne Complex）。
“怀舊情結”很有趣的一個特點是，盡管這類患者聲稱自己是現狀下的受難者，但他們
也從不認為其他員工更能胜任他們目前的工作。
●圖表愛好狂（Rigor Cartis）
根据我的觀察，有些員工到了不胜任職層便患有圖表愛好狂。亦即他們對組織結构及工
作流程表有异常的興趣。他們頑固地嚴格遵循圖表上的線路和箭頭行事，而完全不管這么做
會導致遲延或損失的后果。這种圖表愛好狂的患者通常會把圖表挂在辦公室牆上最顯要的地
方，并且，有時還可以看到他們把工作擱在一邊，而虔敬地站在他們的偶像（圖表）前凝思。
●強迫式的無所适從（Compulsive AIterriation）
有些員工在到達晉升极限后，為了掩飾自己的不安，會故意讓他們的部屬老是感到無所
适從。
例如，當這類型的主管接到一份書面報告時，他會把報告扔到一邊，然后對部屬說：
“我沒時間研讀你這份廢話連篇的報告，你還是扼要口頭說明好了！”
假如這名部屬改用口頭報告，該名主管又會打斷部屬的話說：“除非你把意見寫下來呈
報給我，否則我真不知道怎么思考。”
于是，信心十足的員工會因主管的冷漠態度而感到气餒，比較膽小的員工則因主管的過
度親切而惊慌失措。人們一開始或許會以為這強迫式的無所适從即是波特的“一上法”，事
實上這兩种方法然不同。波特的一上法目的是要幫使用者晉升到不胜任階層，而“強迫式的
無所适從”則主要是被已到達不胜任階層的主管所采用──用來當保護自己的法寶。
總之，使用“強迫式無所适從”法的主管，其部屬通常會說。“真不知道該怎么應付他
好！”
●猶豫不決并發症（Teeter－Totter－Syndronme）
所謂猶豫不決并發症是指，某人完全不能作出适當的決策。這類型的員工總是為一個問
題的正、反兩面不斷思考，但始終不能決定支持哪一方。他們會把自己的按兵不動辯解為
“遵循民主程序”或是“從長計議”，于是，他們經常把應該解決的問題擱在一邊，直到有
人作決定了，或是為時已晚無法解決為止。
此外，我還注意到，猶豫不決并發症患者通常也是紙張恐懼症者，于是他們必須想盡辦
法把手邊的文件推辭掉。他們常用的方法是：向下、向上、以及向外推誘。
在向下推倭方面，這類主管會把文件交給部屬并命令道：“不要拿這种小事來煩我！”
于是，部屬便因而被迫做出一些超越職權范圍的決策。
而向上推倭方面則需要相當的技巧，這時，猶豫不決并發症患者必須仔細研究個案，直
到能挑出比較异常的小問題時，便可名正言順地呈報上級審核。
至于向外推誘的方法是，召集同事開會討論，然后再依大多數的決定行事。這种方法和
另一种“約翰民意調查法（The Jonh Q。public Diversion)類似，亦即把文件交給別人，由
別人執行問卷調查而測知民眾對該事件的看法。
此外，那些在政府机關服務的猶豫不決并發症患者，他們會以獨創的方式解決問題：當
他們碰到無法決定的案子時，他們會在晚上悄悄把檔案拿到辦公室外頭扔掉。
●古典的實例
莎士比亞曾生動描述晉升极限者的心態：亦即只因為部屬或同事外表上某些特點，便以
不合理的偏見對待他們，而那些外表特點其實和工作表現毫無關連。例如，在“凱撒”一劇
中，莎士比亞借凱撤的口气說：
我喜歡身旁的人都是胖予……
而那個凱西阿斯忐起來很瘦弱；
他就是心思大多了：這种人很危險。
此外，根据可靠的記載，拿破侖在他事業末期時開始以鼻子的大小來評斷人，因此那時
只有大鼻子的人才能得到拿破侖的喜愛。
有些這類患者還會莫名其妙地討厭某些無關緊要的細節，例如下巴的形狀、鄉音的輕
重、外表的剪裁方式、順帶的寬度等等。他們對實際工作上的胜任与否反而漠不關心，這种
偏見我稱之為“凱撒式移情作用”（TheCasarian Transference）。
●喜好談笑的習饋（Cachinatory lnertia）
晉升极限的另一必然征兆是：喜歡談天說笑，而不能專心在工作上。
●建筑愛好狂（Stucturophilia）
患有建筑愛好狂的員工對建筑物的設計、結构、維護和重建特別感興趣，他們對自己份
內的工作，或原本該在建筑物里面進行的工作，反而愈來愈不在乎。這种現象我在各种層級
組織都曾見過，但情況最嚴重的顯然是政客和大學校長。而在最极端的案例中，有些病患甚
至會不由自主地想要興建大墓或紀念碑；古埃及人和當今的南加州人似乎都嚴重患有這种症
狀。
建筑愛好狂一般地被稱為“大廈情結”（Edifce Complex），但是我們必須精确區分單
純的愛好建筑物和較复雜的“大廈情結”，因為后者牽涉到更廣泛、更多且更复雜的問題。
例如，“大廈情結”常使有心改善教育、健康服務、或家教輔導的善心人士感到挫折，因為
當這些善心人士向各界專家咨詢時，他們往往發現專家們已到達不胜任階層，因此根本無法
提出确實可行的計划來。于是，咨詢結果唯一達成協議的是：再蓋一棟房子。
此外，教育家、醫生、牧師等也常患有建筑愛好狂，他們于是向捐贈人建議：“捐一棟
房子吧！”而教會、學校董事會和基金會的成員也常患有同樣的情結，他們發現從事這些行
業的許多已到達不胜任階層，因此決定將錢投資在建筑物上，而不愿投資在人事或工作計划
上。結果，和其他心理學上各种情結一樣，這种“大廈情結”也會導致怪异的行為。
“宗教改善計划檔案，第六十四號案例”艾克西爾市第二安樂教堂的委員會注意到出席
聚會的人愈來愈少，于是他們征求各种改革的建議。其中一派人提議更換牧師，因為他們已
听厭了羅牧師傳統的講道方式，并認為內容和現代人的生活相去太遠。結果，該委員會請來
了一位客座牧師，講道內容包括性革命、代溝、戰爭無益論，以及新道德觀等，有些比較保
守的教徒于是威協說，如果這類“离經叛道”的講道方式再繼續干去的話，他們將退出教會
以示抗議。最后，委員會協議再蓋一棟新教堂，并由以前傳統牧師負責講道（并且薪資偏
低）。
新教堂落成后，委員會卻發現，原本人數就十分有限的聚會，在大教堂的襯托下顯得人
數更少了。他們于是考慮是否改聘一名較具活力的牧師，況且，如此一來，還可能嚴重妨礙
購置新風琴和建造新社交中心的計划。
總之，區分“建筑愛好狂”和“大廈情結”的方法是，建筑愛好狂的患者通常會有一种
病理上的需要──在建筑物或紀念碑上冠上他們的姓名，而患有大廈情結的人則表現在：起
初是想為改善人類生活品質而努力，結果卻只是再多蓋另一棟建筑物而已。
抽搐与怪异習性
一個人到達晉升极限后，通常都會有怪异的生理習性和抽搐的現象。這种情形英國小說
家狄更斯（C.Dickens）在他的小說中曾有生動的描寫。
而這些習慣包括有：咬指甲；以手指或鉛筆敲打桌子；將指關節弄得吱吱作響；玩弄鋼
筆、鉛筆、裁紙刀等物；無聊地拉橡皮筋；無緣無故長嘆作聲等等。通常，晉升极限并發症
患者的這些怪异動作之所似未受注意，是因為他們做這些動作的同時往往兩眼凝視前方良
久，欠缺經驗的旁觀者還以為他們正全神貫注思考職務上的問題，但是層級組織學家卻能知
道其實并非如此。
不正常的說話習慣
●使听者莫測高深
這類說話者特別喜歡使用編寫字母和阿拉伯數字（而不以完整的字詞來表達意思）。于
是，即使听者能弄懂說話者的意思，也不可能還有余力察覺說話者的知識有限。此外，這類
說話者的目的只要讓人對一些瑣碎細節印象深刻而已。
●話多而內容貧乏
有些員工到達晉升极限后，便停止思考或只是稍微思考。為了掩飾自己的懶散，他們于
是草擬一份“通用演講稿”，其用語听起來似乎令人印象深刻，但又含混得可以适用于任何
場合──或許每次只要更動几個字便能适應不同的特定听眾了。
明智的忠告
觀察你四周的人是否具有上述的征兆，在分析你的同事時，那些征兆將能給你莫大的幫
助。但是，你最困難的工作還是自我分析，層級組織學家的忠告是：先矯治你自己吧！
第十三章 零晉升時可能健康快樂嗎？
他們對未來的厄運毫無知覺，也從不擔憂今天以后的事。
一一T.葛雷
當員工到達不胜任階層（彼德高原）時，地便處于“零晉升”的狀態，本章將探討不同
員工處于這种形勢時的反應。
面對苦澀的事實
有些員工能夠意識到自己已到達晉升极限、已到達不胜任階層、已力不從心、已能力不
及、或者已“到終點”了（以上這些詞語完全同義）。
這類能察覺事實真相的員工，往往將自己的不胜任歸因于懶散，他們自認工作仍不夠賣
力，因此感到愧疚不安。
這類員工以為，如果更努力工作，他們便能克服新職位上的各种困難，進而成為能胜任
的員工。于是，他們嚴厲地驅策自己，放棄休閑時間，午餐時間也繼續工作，甚至晚上和周
末也都把工作帶回家做。
結果，這類員工很快就成為晉升极限并發症的患者了。
還有許多員工從不知道自己已到達不胜任階層，他們持續忙碌著，對獲得晉升也從不放
棄期望，于是他們始終保持健康快樂。
你一定會問：“他們是怎么做的？”
晉升极限者的救星：替代技巧
即員工以其他的工作取代本身職務上應做的工作，并將它做得十分圓滿。
以下我將介紹几种替代技巧。
●技巧之一：不斷准備
在面臨一項重要的任務時，胜任的員工會馬上著手去做，但采取替代技巧的員工則宁可
先為事前准備工作大忙特忙，以下是他們經常使用的方法：
（1）先証明活動的必要性。真正擅長替代技巧的員工將永遠認為証据不夠充足，他們
會標榜這樣的口號：“宁可謹慎不要事后懊悔”、“欲速則不達”。
于是，他們在長時間去証明活動的必要性，直到該項活動的“必要性”消失為止；此為
“彼德預言”(Peter's Prognosis)。
例如，在籌備救濟飢民的活動前，這類員工會花很長的時間研究該活動是否必要，于
是，到頭來，你會發現飢民不再需要救濟了（譯注：可能已餓死了或已友迂飢荒危机了）。
（2）研究其他可行辦法。假設事前調查結果証明某活動确矚必要，采用替代技巧的員
工會進一步探討怎樣才是最有效的辦法──不省浪費多少時間。事實上，“其他可行辦法”
本身就是一項谷代技巧，同時也和猶豫不決并發症的憎況類似，只是比猶豫不決并發症更不
慌不忙而已。
（3）征詢專家意見。終于選定某項計划方案后“采用替代技巧的員工還會征詢專家意
見以便有效實施計划。他們會組成委員會，并共同研議相關問題。這种技巧的另一种使用方
法是：找尋前例，向以往的專家而非當今的專家學習經驗。
（4）強調按部就班”。此种替代技巧是，詳細、費力且費時地注意行動前的每個准備
步驟。例如，儲備足夠的備用表格、備用零件、備用彈藥。或備用經費等等，目的則是在開
始邁向目標前先站穩目前的根基。
以下是一個有趣的案例，因當事人同時使用了上述的几种替代技巧。史溫吉是迪普瑞斯
市社會福利局的副局長，一般人都認為他很能胜任，因為他在向政府和慈善机關爭取地方福
到基金時的表現十分杰出。
當反貧窮的計划開始實施后，史溫吉被擺升為該市反壓制方案的協調局長，主要原因是
他既能与權貴人士周旋，按理說他必也能胜任協助弱者的工作。
然而，當計划進行期間，史溫吉卻忙著為興建大型，辦公大樓籌募基金，目的是為了替
部屬安頓辦公地點，并以辦公大樓為濟弱扶傾的永久標志（此為伴代技巧中的“強調按部就
班）。
史溫吉解釋說：“我們希望窮人們因而知道：，政府當局并沒有遺忘他們。”之后，史
溫吉又計划召開“反壓制顧問研討會”(此為替代技巧中的“征詢專家意見”)，籌基金從事
反壓制問題的調查(此為“証實活動的必要性”)，然后到西方國家觀摩別人如何籌備并執行
類似的計划方案（此為＋研究其他可行辦法”）。“值得一提的是，史溫吉确實從早忙到
晚，他在新職位上于礙非常愉快，并自認他工作表現很不鍺。甚至有人請他利用良好的形象
出來參加竟選，他都婉轉辭謝掉。總之，史溫吉非常成功地運用了“替代技巧”。
●技巧之二：把枝節問題專業化
葛萊曼被晉升為莎加驀沙發公司一家分厂的經理，該厂老舊且效率不彰，葛萊曼的特別
任務是提高生產量并使工厂轉虧為盈。
葛萊曼無法胜任這項任務，他馬上有自知之明，并立即放棄思索增加生產量的問題。他
改用替代技巧，而開始熱衷于工厂和辦公室的內部組織。
他成天工作，目標是确保主管當局和勞工之間沒有摩擦，及讓工作環境舒适而使所有員
工置身于他所謂的“快樂大家庭”里。
很幸運的是，葛萊曼有一位年輕的副理杜米尼幫他的忙，杜米尼尚未到達不胜任階層，
由于他干勁十足，工厂因而复蘇并賺了大筆的利潤。、
至于葛萊曼，他只要坐亨其成即可，他為自己的“成功”自豪，因他适當用了替代技
巧，并因而獲得相當的歡愉。
于是，把枝節問題專業化的秘訣是，注意小細節，大問題會自己迎刃而解。
另一案例是艾克西爾市一所小學的副校長崔德爾，他能干又充滿智慧，因此能使學生遵
守紀律并使老師保持高昂的士气。后來，他晉升為校長，他發現自己無法胜任該職，因為他
缺少應付家長會、記者，當地督學、以及校董會所必備的手腕。于是，他不再受上司賞識，
他學校的聲譽也逐漸走下坡。
崔德爾的對策是采用“把枝節問題專業化”的聰明辦法，亦即他開始注意交通問題一師
生在禮堂、走廊、轉角，樓梯等地擁擠、碰撞的种种現象。
崔德爾便依學校建筑的整体情形而設計了一套精密的交通流程系統。他在牆壁上和地板
上畫上各色的線條和箭頭，并嚴格要求大家遵守他的交通規則，例如，學生不准跨越白線，
于是，假使上課期間一名學生奉派傳送訊息到走廊對面的教室，他將不能橫越走廊中間的白
線，他必須靠右走到走廊盡頭，繞過線條末端，然后再沿線從另端走回來。
崔德爾花很多時間巡視校區，目的是查看是否有人触犯他的規定；他寫了很多相關文章
刊在專業雜志上，并陪同來訪的教育人士參觀他的交通路線；目前他正為這個題材撰寫專
著，同時附上許多計划和圖片以便說明。
崔德爾活力充沛目頗能自得其樂，他的健康狀況十分良好，完全沒有半點晉升极限并發
症的症狀。總之，崔德爾是“把枝節問題專業化”的另一個成功案例！
●技巧之三：以意念代替行動
范圍太太是艾克西爾市一所高中的數學老師，地在上課時花很多時間講述數學的趣味和
重要性，并談論數學的演進史、現狀，以及未來可能的發展情形。至于實際的演算工作，她
指派給學生當作家庭作業。
由于范德太太上課气氛活潑有趣，大部分學生都認為她是個好老師。盡管他們對數學仍
不很清楚，但他們以為那是因為數學太難的緣故。
而范德太太也自認是一位好老師，她總認為自己之所以不能獲得晉升，是因為其他比較
高階的老師嫉妒她而從中阻撓，所以她能在這种自信的憎況下維持愉快的心情。
其實，范德太太正采用替代技巧，她的這种技巧并不特殊，運用時可能有意也可能無
心。其規則是：為了求得個人的滿足感，一盎司的意念值一磅的行動，這是“彼德寬慰法
則”（Peter’s Placebo)。
不過，值得一捉的是，雖然這种替代技巧能讓當事人感到滿足，卻未必能使當事人的上
司感到滿意。
這种”彼德寬慰法則”是各階層的政治人物最熟悉的，他們往往大談民主制度(或君主
制、共產制、部族制)的重要性、神圣性，及光輝史，但對本身真正的職責卻做得很少或是
根本沒有做到。
在藝術界這种替代技巧也被廣泛運用，例如，福瑞斯哥是艾克西爾市的一位畫家。他畫
了几幅成功的油畫后便已江郎才盡找不到靈感了，于是他轉而從事藝術評論的工作──變成
藝術的發言人。此外，成天泡在酒吧的沙龍作家也是典型的例子，他們不論在國內外，只是
一味談論寫作的重要性、其他作家的缺點，以及他們未來將寫的偉大著作。
●技巧之四：毫不相干（不務正業）
這是一种大膽的技巧，通常因持殊理由而成功。
如前所述，(不斷准備)、“把枝節問題專業化”、“以意念代替行動”等技巧不會產生
實際效果，但至少使用這些技巧的人所做的或所說的，都和工作有關連，因此有時旁觀者
（或甚至同事）都無法察覺他們正以替代技巧取代工作成效。
但是，使用“毫不相干”幢巧的人則不必假裝他們的工作和職務相關。
例如，哈普斯是一家輪軸公司的總裁，但他把全部時間花在慈善活動上：地帶頭籌募基
金、策划慈善活動、激勵員工士气，并督導專業人員。地到公司辦公室只不過簽署一些重要
文件而已。
在哈普斯從事与輪軸毫不相干的慈善活動時，他經常和另一家輪軸公司的副總裁麥瑞特
接触，麥瑞特從前是他的競爭對手，“現在卻成為好朋友，因為麥瑞特和他一樣也從事慈善
活動，并一樣對自己公司的業務沒有任何貢獻。
此外，大學中的管理委員會、政府机關的顧問小組，以及各种調查委員會等，往往都是
由不相于的人士來擔任。
在工商界的層級組織中，通常只有高階層的人才會采用這种技巧。然而，在家庭的層級
組織中，家庭主婦采用這种技巧的情形卻十分普遍。許多婦女成為不胜任的妻子或母親后，
便成功地運用替代技巧──將時間．精力投注于毫不相干的活動上。她們因此獲得快樂，而
讓先生和孩子們自己照顧自己。
●技巧之五：代理暫時性的工作
尤其是在龐雜的層級組織中，有時不胜任的資深員工會接獲暫時的任命，而擔任其他部
門的代理主管，或某些委員會的臨時主席。這种暫時性的代理工作，本質上和該員上日常的
職務截然不同。且看這名代理主管如何運用技巧：“他不必再處理原先的工作（事實上他也
無法胜任原先的工作），并且還能名正言順的避免在新職務上舉行重要活動。他會說：
“這事我不便作主，還是留著讓將來正式的主管決定吧！”
名熟練的“暫代主管”才能由一個暫時性工作轉到另一個暫時性工作，而長年擔任代理
主管的職務，并從這項替代技巧中獲得真正的滿足。”
●技巧之六：單項工作專門化
在發現自己無法胜任職責內的全部工作時，單項工作專家（Convegent Specialist）會
干脆忽略大部分工作，而將注意力集中在一件极小的工作上，如果他能胜任工作，他便持續
往下進行，如果他無法胜任，他會把工作范圍再縮小一點。
例如，奈勒是艾克西爾市藝術館的館長，他對作品的收集、展示、財務管理。以及館內
的維護工作要不關心，他把全部的時間花在館內的鑲框店工研究“鑲框演進史”上。后來，
奈勒發現自己不可能知道有關鑲框的一切知識，于是他又決定集中精力研究鑲框時使用的各
种不同粘膠。
此外，有位歷史學家利用這种“單項工作專門化”的技巧，而成為十六世紀宗教改革后
三十分鐘歷史的世界權威。
有些醫生因研究一种只有三、四個病歷的冷門疾病而成名；另有些醫生只專精研究人体
的特定部位、因此成為只會醫治該部位的專家。
至于一名無法了解文學作品意義及价值的學者，他可能會撰寫一篇論文，題為“文學作
品中標點符號使用情形的比較研究。”
替代技巧值得推荐
由以上案例以及其他你必遇過的案例顯示，從員工的觀點來看，适應晉升极限最令人滿
意的方法是利用替代技巧。通常，有效運用替代技巧可以預防晉升极限并發症，同時使員工
到達不胜任階層后，依然能夠健康、愉快地走完他們最后的事業過程。
第十四章 創造式的不胜任
凡事不必盡力而為。
──L.M.巴魯充
我所闡述的“彼德原理”會讓你覺得是悲觀哲學嗎？你會因為晉升极限乃各業必然的終
點，而且將有各种身心病症而退縮气餒嗎？指出這些問題后，我將送給讀者一把刀，以便斬
斷這類哲學上的死結。
与其詛咒電力公司，不如點燃蜡燭
或許你會說：“當然，只要拒絕接受晉升，便可繼續留在能胜任的職位上快樂地工作下
去。”
●一則有趣的案例
向上司直率地拒絕接受晉升，可稱之為“彼德回避法”（Peter’s Parry）。這听起來
似乎很容易做到，但我只發現過一個成功的案例。
沙依爾是賓米希建筑公司的一名木工，他工作勤奮、能力強、且為人正直，所以公司當
局几次想把他提升為領班。
沙依爾很尊重他的上司，也很愿意為上司效勞，但是當一名普通的木工他很快樂，他沒
任何煩惱：每天下午四點半下班后地就沒事了。
一旦成為領班后，沙依爾知道他將必須利用晚上和周未的時間籌划隔天和下周的工作，
因此他堅決拒絕接受晉升。
對沙依爾而言，這么做沒什么大不了，因為他未婚，沒有親近的親戚，且只有少數几個
朋友，所以他可以完全隨心所欲。
●我們大多徽人不易做到
對大多數人而言，波德回避法是行不通的。試以羅門為例，他是個平凡的老百姓，已經
娶有妻室，且剛拒絕接受一項晉升。
他的太太便開始向他嘮叨說：“你也不想想孩子們的前途！万一鄰居知道了這件事，他
們不曉得又會說什么？你如果真的愛我，一定要力爭上游才對！”她如此喋喋不休。
羅門太太為了确知鄰居到底大怎么說，她于是向几個較信任的朋友透露她的煩惱，結果
消息馬上傳遍整個地區，羅門的小儿子為了維護父親的名譽，不但和一名同學打架，甚至還
打掉另一名男孩的兩顆牙齒。然后接著而來的訴訟和賠償費使羅門花了一千一百美元才算了
結。
此外，羅門的丈母娘百般挑撥，出而使羅門太太決心离開他并取得法院判決离婚。在极
度孤獨、羞辱和絕望之下，羅門終于走上自殺一途。
因此，拒絕接受晉升并不是通向幸福健康的地途，根据我早期的研究發現，對大多數人
而言，實行彼德回避法是得不償失的。
●一項具啟示性的發現
在我研究艾迪爾三角架公司的層級結构和員工升遷率時，我注意到該公司大樓四周的景
觀維護得很漂亮，由天鵝絨似的革坪和珠寶般的花圃，可以判斷主事者具有高水准的園藝本
領。后來，我發現園丁葛林是個快樂、親切的人，他摯愛花卉植物，對園藝工具也十分珍
惜，而從事園藝工作正是他最大的興趣。
葛林在各方面的表現都很好，除了有一件事例：他經常把所屬部門收到的收据或交貨單
弄丟掉或是放錯位置──盡管他們把必要工作做得好。
然而，少了交貨單使會計部門很傷腦筋，葛林因此數次遭經理責罵，他的回答總是含糊
不清：
“我想我可能把那些單据連同灌木一起埋到土里去了。”
“或許是被老鼠叨走的吧。”
由于葛林在收存單据上的不胜任，當公司需要一名維修領班時，他自然不列為人選之一。
我曾和葛林談過几次，他很有禮貌而且很合作，但問到單据時。他堅稱那是他不小心遺
失的。后來我再問葛林的太太，她告訴我，葛林對家里的園藝作業保有完整的紀錄，而且他
還能計算出院子里或溫室里每件東西的成本來。
●類似的案例？
我曾訪問克瑞克尼爾鑄造公司門市部領班塞爾，他的小型力、公室亂得出奇。然而，根
据我的研究顯示：麥塞爾刃、公室里舊帳冊和參考書堆積如山，硬紙片和破爛的紙張到處都
是，柜子里塞滿了沒有標示索引的檔案，牆上也挂著早已過時的工作計划。這些，實際上部
和他有效工作無關。
我無法辨別麥塞爾是不是故意用這种雜亂無章的方式來隱
●瘋狂的做法？
史培曼是一名胜任的老師，他聲譽卓著，卻始終沒被晉升為副校長，對此我感刮奇怪，
于是找著手展開調查。
一名資深的職員告訴我：“史培曼總是忘記把薪水宋票兌現，每隔三個月我們都得提醒
他去兌現，以便我們結清帳面，我真不懂怎么會有入不兌現支票的？”
我又進一步往下追問。
那人答道：“不！不！找們沒有不信任他，只是很自然地，我們會怀疑他可能還有其他
不為人知的收入。”
我問道：、你們會怀疑地從事不法勾當嗎？”
“當然不會！我們沒有半點不利于史培曼的証据，他是個好老師、也是個好人，他的聲
譽是不容置疑的！”
盡管他們否認怀疑史培曼，但我仍得到這樣的推論：層級組織無法信任一個把財務管理
得太好的人──好到居然可以不必急著到銀行兌現支票，或是把支票存入帳戶以便支付帳
單。總之，由于史培曼的作風和典型員工應有的行為不同，所以地使得自己沒有資格獲得晉
升。
史培曼樂于擔任教職，且對晉升為行政主管沒有欲望，這些難道部只是巧合而已嗎？
●有固定模式嗎？
對于這种看似不胜任的案例，我曾調查過許多次，但是找始終無法确知當事者是故意這
么做，抑或是下意識的行為。
但是，有一件事十分清楚：這類員工都避免自己獲得晉升：他們使用的方法不是直接拒
絕晉升（我們已知道這种方式會導致可怕的后果），而是努力使別人不愿意給他們晉計机會！
我找到了
創造式不胜任（Creative Incompetence）是回避晉升极限的万全之策，同時也是任人
工和私人生活得以健康、快樂的不二法門。
●已獲証實的策略
事實上，葛林、變塞爾、史培曼以及其地處境類似的員工，他們是否有意回避晉升极限
并不重要，重要的是，我們可以由他們身上學到如何達成那個“作常重要”的目標（所謂
“非常重要”不只是修飾詞而已，如果運用正确技巧．你的一生可能因而獲救）。
而達成“小常重要”目標你的方法可簡化為：制造假像，讓人以為你已到達不胜任的階
層。
要使人以為你個胜任，你可以假裝露出一种（或一种以上的）晉升极限非醫學征兆。
例如．上述的園丁葛林所表現的是溫和式的“紙張恐懼症”：鑄造厂的領班麥塞爾，他
讓不夠細心的旁觀者以為他患有嚴重的“紙張愛好狂”；而學校教師史培曼，他延誤兌現支
票的時間，而以不尋常的方式表現出嚴重的“猶豫不決并發症”。
總之，如果你選擇的不胜任方式不致于直按妨礙到你目前的工作。那么，創造式不胜任
將可獲致最好的效果。
●一些巧妙的技巧
對辦公室的職員而言。如果經常在下班后不關抽屜，有時在某些層級組織中可產生預期
的效果。
另外，過度注重節約且愛管閑事也是极有效的方法例如：一邊關燈、關水龍頭、撿拾地
上或垃圾桶外的紙片、橡皮筋，上邊絮絮吩叨節約的重要性便是。
●故決与眾不同
拒絕繳納公司或部門規定的社會捐款、在例常的咖啡休息時間不喝咖啡、當大家都外出
午餐時自帶方便食品，以及堅持關掉暖气机并打開窗戶、拒絕參加公司員工結婚或退休的集
体贈禮活動等等，如此這般冷淡、怪异的行為，便足以造成他人些微的怀疑、不信任。也因
此你就不會有獲得晉升的資格了。
“停車戰術”某業績卓越的部門經理為了避免晉升，于是偶爾把車子停放在預留給公司
董事長的車位上。
另一名名行政上管則總是開一部比同事還老舊、還廉价的車子──借以貶低什己的身价
地位。
“個人儀表”大多數人原則上都同意“人個可貌相”這句格言，但實際上，一般員工被
評斷的標准還是以儀表外貌為主。以下是以儀表來產生“創造不胜任”的許多方法、
例如，穿著不合時宜或略為破爛的衣服，在天天洗澡、偶爾不理頭發，或偶爾刮胡髯粗
心大意（例如刮傷或刮不干淨），這些都是制造不胜任形象的有效技巧。
女士們則以下列方式制造不胜任的形象：化妝太濃或太淡，偶爾還做個不搭稱的發型；
有時香水洒得太濃、有時又配戴珠光寶气的手飾等等：
“更真實的案例”為了指引和啟發讀者。以下我將舉述一些我所觀察過的成功案例。
在某公司一年一度的創立紀念酒會中，傅先生向老板的女儿求婚，老板女儿剛從歐洲學
校畢業，在以前傅先生從沒見過她。當然，傅先先生得到老板女儿的允諾，同時他也喪失被
晉升的資格了。
同一公司的李小姐也在那次酒會中触怒老板的太太，李小姐的方法是模仿老板太太古怪
的笑聲，因而使老板的太太气憤不已。
另有一名皮先生，他請一位朋友打電話到辦公室假裝恐嚇他，而皮先生則在同事們看得
到听得見的情況下，很戲劇化地要求對方“怜憫他”并給他“多點時間”，他還哀求道：
“請不要告訴我太太，如果她知道廣准會要了她的命。”這只是皮先生汗的一次愚蠢玩笑
呢？抑或是他為自己想出的“創造式不胜任”的絕招呢？
●再度拜訪一位老朋友友
最近我又重讀沙依爾的案例。在本章開頭時我提過地──他是成功使用“波德回避法”
的一名木工。
几個月前，沙依爾買厂几本廉价的平裝書（書名為《湖濱散記》又稱《華爾騰》送給同
事和上司，他在每本書上加批注，特別是提到沒有責任和白天工作有多快樂的段落。
之后，沙依爾不斷詢問那些人讀了那本書沒有？讀后的感想如何，這种不斷干扰人、教
誨人的方式，我稱之為“蘇格拉底情結”（The Socrates Complex）。
据沙依爾說的，公司當局不再問他提晉升的事，對此我自然感到有些失望，因為成功運
用“彼德回避法”的唯一活例從止消失了（我所謂的“成功”是指回避晉升后還不會導致不
幸后果）。然而，這种失望的感覺岡我發現另一事實而抵消掉，亦即我很樂，于發現這樣的
事實：
創造式不胜任“必然”胜于彼德回避法。
●重要的預防措施
假如讀者用心研究本書第十二章 ，必能想出很多“創造式不胜任”的新點子，但我必須
強調非常重要的一點是“不要讓別人知道你回避晉升！
為了掩飾你的想法，你甚至可偶爾向同事們發牢騷說：“真可笑！為什么有些人可以往
上晉升，有些人就只能干瞪眼！”
你敢試試看嗎？
如果你尚未到達“彼德高原”(Peter’s Plateau)的晉升极限，那么必能找出一些和工
作無關的不胜任方式。
努力去找并切實加以實踐，如此你便能留在能胜任的階層，并能經常因達成工作任務而
感到滿足。
當然，創造式不胜任和傳統的努力追求晉升一樣：兩者都是极大的挑戰！
第十五章 達爾文進化論的延伸
信服者……得永生。
──耶穌
本書到目前為止所討論的胜任与不胜任，主要都和職業有關──即人們以其辛勞和智慧
在复雜且工業化的社會中求生存的問題。
本章將把“彼德原理”應用于更廣泛的“生存胜任”（Life-competence）問題上。在
逐步演進的層級組織中，人類究竟能不能保持現狀？或者，能不能再向前發展？
以彼德原理詮釋歷史
在生存的層級結构中，人類已晉升許多次，其中每一次晉升（從栖息樹上、到以洞穴為
居，進而鑽木取火、燧石取火、使用石器、熔鑄銅器、發明鐵器等等）都使人類的生存能力
更加提升。
于是，有些自負的人便以為晉升可以無窮盡。但是，我要指出的是，人類遲早台到達生
存不胜任的階層。
有兩件事能防止人類到達生存不胜任的階層，一是可利用的時間不夠充裕，二是層級組
織中沒有足夠的階層。但是，迄今我們可以确定的是，我們眼前尚有無限的時間（不管我們
是否能加以利用），而目前存在或潛在的階層數目也是無限的（例如，許多宗教都認為在人
類的階層以上還有大使、神人、以及上帝等階層）。
其他种類的動物也曾晉升許多次，只是最后終于到達生存的階層而已。例如，恐龍、長
齒虎、冀龍。長毛象等，都曾因具有某些特質（体型龐大、尖牙、翅膀、長齒等）而盛极一
時，但那些原先使他們晉升的特質，最后卻反而造成他們的不胜任。或許我們可以這么說：
胜任必然包含不胜任的种子。高文將軍的豪爽、不拘小節，狄德小姐的刻板服從法規，杜萊
爾先生的慣于支配他人（譯注：上述人物論見本書第二章 ），過些特質都會使他們獲得晉
升，但也同樣是這些物質使他們無法再繼續晉升！同理，許多种類的動物經過一段時間的穩
定晉升后，便已到達不胜任階層而不再晉升，或者，便已到達超級不胜任的程度而從此絕跡。
這种情形也可見于許多人類的社會和文明。一些國家以城邦、共和、或君主等政体都能
將國家治理得很好，但成為大帝國后便已無法胜任了。此外，有些從逆境和艱因中興盛起來
的文明社會，對成功、＝富足后產生的問題反而無法應付。
人類整体的情況又是如何呢？机智是人類能一次又一次獲得晉升的特質，是否机智也將
會成為人類繼續晉升的阻礙？机智會不會甚至把人降到超級不胜任的狀態(參閥第三章 )，而
使人類從生存的層級結构中加速消失？
兩個不祥的征兆
（－）層級組織的退化
社會在開始塑造和訓練新人前，那些人必先經過學校教育的過程。本書前几章我億探討
過典型學校中教師胜任的情形，現在讓我們來看看學校對學生的影響如何。
日式的學校制度最能表現“彼德原理”的真諦，學生一級一級地往上升，直到不能胜任
時便得“留級”──亦即停在不胜任的階層上。在某些案例中，由于小孩在留級那一年智慧
仍能持續增長，所以一年后便有資格再獲晉升，否則該留級生將再度笛級。（值得注意的
是，這里所謂的“留級”和職業生涯中的“成功”其實并沒有兩樣──同樣都已到達不誕任
階層中的晉升极限。）
學校教育的官員們并不喜歡這种制度，他們認為累積不胜任學生會降低學校的水准。一
名主管告訴我：“我真希望讓愚笨的學生統統過關，并讓聰明的宰生留級，這樣就能提高水
准和成績了。把愚笨的學生留下來會使本校的平均分數拉低而降低水准。”
如此极端的政策當然不會被大眾接受。于是，為了避免累積不胜任的學生，學校當局發
展出一套晉升每個人的計划──胜任和不胜任的學生一律往上晉級。他們以心理學的說法支
持這項政策，理由是：全部晉級可使學生免于承受失敗的痛苦。
事實上，他們的作法是應用“沖擊式晉升”于不胜任的學生身上。
而這种整批沖擊式晉升的結果是，現在高中畢業生的素質相當于若干年前高二的水平，
以后還會持續惡化，而漸漸等于從前的高一、高三、乃至更差的水准。
這种現象我稱之為“層級組織的退化”（hierarchal regression）。
層級組織退化的后果
在衡量一個人的胜任的能力時，學歷証件、文憑和學位等的代表价值正逐日降低。在舊
式的制度下，我們知道高二的留級生必然曾是能胜任的高一學生。同時。我們也知道，大一
被留級的學生，起碼曾是能胜任的高中畢業生，其余類推。、；
然而，現在我們無法再如此類推，當今的文憑只能証明學生曾胜任于忍受若干年的學校
教育而已。
以往，高中畢業一度被普遍認為是胜任能力的証明，現在，對大多數責任重大且待遇优
厚的工作而言，高中文憑只是一張代表不胜任的証書罷了。（注：值得注意的是層級組織退
化不是現代才有的現象。許多年前，只要識字就代表能胜任許多重要的職務，之后由于識字
的笨蛋愈來愈多，于是雇主們開始逐漸提高學歷標准。而每項學歷一開始是代表胜任的証
書，最后則變成不胜任的表征。）
高中以上的階層也是如此，大學文憑和碩士文憑的价值都已低落，只有博士頭銜還多少
象征具有胜任能力，而自從“博士后”學位出現以來，博士學位的价值也在急速衰退中，也
許再過不久，博士后學位也會成為許多職位的不胜任標記，而那時候，熱衷于此的人就得再
拼命爭取“超博士后”及“超超博士后”的文憑了。
此外，努力擴增教育范圍也加速退化的過程，例如，現在許多大學都采用學長制（由高
年級學生教導低年級學生），這种制度在五十年前是不被采納的。
其他行業的努力擴增也產生類似的結果，由于亟須更多的工程師、科學家、牧師、汽
車、苹果、太空人等等，且為了快速得到上述人或物，于是可接受的標准必然降低──層級
組織也因而注定退化。
不論你是消費者、老板、藝術家、或教師，相信你都能了解層級組織退化的后果，稍后
我會再討論這個問題，并提供如何控制這种現象的方法。
（二）電腦化的不胜任
一個醉酒的人暫時無法平穩地開車，他若只是徒步行走，頂多對他自己有危險罷了，但
若讓他開部車于，他可能在沒把自己的脖子弄斷以前，就已先撞死了不少人。
這道理不必費多大心思就能理解，顯然地，個人能運用的權限愈大，他所造成的福利或
災禍愈大──視其胜任与否而定，胜任則福、不胜任則禍。
出版、廣播、電視等都曾使人們的不胜任造成更廣、更久的不良后果，現在接著而來的
是電腦。
“電矚應用檔案、第十一案例”福格是福格滑車公司的創辦人兼總經理。他過去曾是富
有創造力的工程師，但擔任行政主管后便已到達不胜任階層。福格時常抱怨經理、職員、以
及會計人員的表現太差，他不知道其實那些員工的效率和其他公司員工的效率相差不多。其
中，有些員工尚未到達不胜住階層，因而能達成任務而使公司業務繼續發展。他們在執行福
格含混的指示時．甚至能分清哪些可以置之不理，哪些則對公司有利而采取适當的措施。
后來，一名推銷員向福格游說，強調電腦可以取代人力并能促進工作效率，福格于是簽
下訂單、安裝電腦、然后解雇“多余”的員工。
但是，不久福格就發現工作進展的情形不如從前那樣又快又好，這是因為他不了解關于
電腦的兩個要點（至少，他不了解這兩點會影響到作業程序）：
（1）電腦遇到指令不清時不會停止作業。而只是閃著燈光等待修正。
（2）電腦沒有机智：它不會奉承、也不會判斷事情；它不會接到錯＋誤的指示后向上
級說“好的，先生，我立刻就去辦好了！”然后設法把：二作做好。相區地，電腦只會按照
錯誤的指令行事──只要指令給得夠清楚即可。
結果，徊格的業務很快地走下坡，一年之內他的公司就宣告倒閉了；他于是成為“電腦
化不胜任”的犧牲者。
“更可怕的案例”奎北克教育局在學生貸款項目上多付了二十七万五千八百六十四美
元，原因錯在電腦主導了多次的复印工作。
紐約一家銀行的電腦發生故障，使得三十億美元的帳戶失去平衡長達二十四小時之久。
一家航空公司的電腦把十份補貨通知單印成了六千份，結果該公司多出了五千九百九十
份的薄荷巧克力訂單。
根据一九六六年一項調查顯示，英國安裝的電腦有百分之七十以上在商業上的表現并不
好。
另有一部電腦對靜電特別敏感，只要有女性職員穿著尼龍襯衣接近它，就會使它立刻出
毛病。
三項觀察結果
（一）電腦本身呵能不胜仟。換句話說，電腦無法按照原先的設計程式而正常、准确地
工作。這种不胜任不愿被忽視，因為“彼德原理”同樣适用于設計和制造電腦的J”商。
（二）即使電腦本身能胜任，電腦也會因擁有人或操作員的不胜住，而擴大不胜任的后
果。
（三）電腦和人一樣，都是波德原理運作的對象。如果電腦一開始的工作成效很好，就
可能晉子一擔負更多的職責，直到電腦也到達不胜任階層為止。
●詮釋上述征兆
上述兩大不祥的征兆──層級組織退化及電腦化不胜任，只是一般趨勢的一部分而已，
這种趨勢如果持續下上，無可避免地將會擴大到“整体生存不胜任”（Total-Life-
Incompetence）的階層。如第三章 所述，過度關注“輸入”最后將摧毀層級組織存在的目的
（即“產出，，或“工作成效”）。本章所述的輕率擴增教育，落伍或錯誤地使用自動化，
這些都是盲目強調“輸入”的例子。此外，政治界、科學界、教育界、工業界，以及軍界的
領袖們總是堅稱我們要盡可能地快速向前發展。他們會這么主張，主要只是基于一個盲目的
信念──大量輸入將會產生大量輸出。
身為層級組織學的學生，讀者現在想必能夠了解一個事實：社會上的持續擴增輸入，其
情形只不過是大規模的“彼德反轉原理”（Peter’s Inversion）而已。
人類的第一個錯誤：輪子
且看結果如何。顯而易見地，由于我們的聰明机智和努力追求擴張，我們的命運都注定
要不幸了。几十年前，我們的大地點綴著水晶一般清澈的湖泊，并有清涼、澄淨的溪流婉蜒
其間，土壤肥沃可以生產丰富的各种食物，而人們也都樂于親近恬靜、悠美的田園風光。
現在，湖泊和溪流都變成了污水匯集地，空气滿布煤煙、熏霧，以及臭气而有害人体。
土地和水源均被農藥污染，以致鳥類、蜜蜂、魚類、家畜等都奄奄一息。至于鄉村，則成為
堆置垃圾、破舊汽車的垃圾場了。
這就是所謂的進步！我們已進步得這么厲害，以致談到人類的生存遠景時再不能信心十
足；我們已毀滅了這個世紀的希望。并將科學的奇跡轉換成巨大的恐怖──其中的核子浩劫
可能葬送全人類。如果我們為了更多的進步，而繼續狂熱地計划、發明、建設，以及再建
設，那么我們終將到達“整体生存不胜任”的階層。
●新社會科學指引迷漳
有時，你是否覺得生命終歸徒然而想擺脫命運的枷鎖？層級組織學可以指引你怎么做到。
在所有促進人類生活及生存情形的各种建議中，只有彼德原理真正了解人類的組織問
題。層級組織學顯示人類的本性──不斷制造層級組織，想盡辦法加以維護，但又同時有破
坏層級組織的傾向。總之，彼德原理和層級組織學為一切社會科學提供了整合的基礎。（譯
注：因其：指出人類共同的通性。）
彼德治療法
全人類必將到達生存不胜任的階層而從生命層級中消失嗎？
在回答這個問題以前，先問問你自己：“人類層級組織的目標（產出）是什么？”
誠如我在“命運就在眼前”（Destiny Lies Ahead）那場演講中提到的：“如果你不知
道自己正往何處前進，很可能你抵達的終點和愿望不相符合。”
顯然地，如果層級組織的目的是使全体人類遭到淘汰，那么“彼德治療法”就不需要
了。但是，如果我們都希望生存下去，并希望改善我們的生活，那么“彼德治療法”將可提
供從預防到治療的各种方法。
我的治療法是：
（一）彼德預防法──避免晉升到不胜任的階層。
（二）彼德舒緩法──對到達不胜任階層的人提供延年益壽
及維持健康快樂的方法。
（三）彼德寬慰法──用以抑制晉升极限并發症。
（四）彼德藥方──醫治世上所有的病狀。
（一）彼德預防法（一盎司的預防）
根据層級組織學的觀點，所謂預防是在晉升极限開發症出現前或層級組織退化尚未開始
前，就先采取預防的措施。
●負面思考的力量
負面思考（Negative Thinking）有益健康，因此我愿意大力推荐負面影響。假使狄馬
（參閱第十章 ）曾事先思考擔任總經理的負面影響，他還會接受晉升嗎？
假使他曾自問：“上司將會認為我的表現如何？我的部屬將會對我抱什么期望？我的太
太會期望什么？”
如果狄馬曾細想晉升后的負面結果，他會放棄那份摧毀他的健康的工作嗎？
狄馬是個聰明人，他應該能想得出晉升后的負面因素，包括：我先前提到的會有互相沖
突的規范、和他朋友的關系會改變、會有參加當地社團的壓力、會需要訂制一套西裝、他的
太太會要求一個新衣櫥、社區居民會請他帶頭等募基金，以及其他伴同晉升而來的各种壓
力。“于是，狄馬或許會作出這樣的決定：生命能到達他原先的階層便稱得上頗有成就了，
他為此感到十分滿足；而他的原本身份、社交生活、消遣娛樂，以及健康等更需要加以維護。
你也能應用負面思考，問問你自己：“我愿意為上司的上司效勞嗎？”
把目光放在你上司的上司身上（而不是你上司身上，因体可能會取代你上司的職位），
想想看，你愿意直接為高你兩級的那個人效勞嗎？這么想的結果通常能有預防的好處。
而在處理大眾的、全國性，或世界性的不胜任問題時，負面思考具有极大的功用。
例如，在考慮一項耗費甚大的海底開發計划時，想想看生活在海底有多不舒服和有多危
險，然后再對照其他舒适而安全的情形──午后在游泳池畔或海濱的晚會。
想想看，在整個大地哦洒農藥有多臭。多危險，再与置身花園用手澆花的單純樂趣相互
比較。
總之，負面思考可幫助我們避免擴增到生存不胜任的階層，并可防止毀坏這個世界。
●另一种預防法──創造式不胜任
我們不妨考慮應用“創造式不胜任”來解決人類生存不胜任的大問題。在生命階層中，
我們用不著其地放棄晉升，但是我們可以審慎實行不相于的不臉徑，借以防止我們獲得某方
面的晉升。（我所擱的“不相于”，是指和覓食、保暖、維持健康環境、養儿育女等生存基
本要素不相干。）
舉例來說，人類已成功解決了世界上的許多交通問題，不須花多少時間，人們就可以旅
行到世上的任何一個角落，其困難和危險的程度并不比走在家鄉的街道上還大（甚至可能危
險遼小，如果剛好住在大都市的話）。
就旅行方面的晉升而言，可以預翔的是，人們將由地球上的旅行進步到太空旅行。但這
只是為擴增而擴憎，人們并不需要派人到月球、火星或金墾去探險，因為人們傳送出去的雷
達、電視和攝影器材早已將那些天体的真相清楚地傳回地球，而根据資料顯示，那些地方根
本不适合人居住。
所以，不晉升為太空旅行家會使人們的境況更好，但是，要拒絕晉升并不是一件容易做
到的事，安全、愉快，而且有效的方法：表現自己不夠資格獲得晉升，亦即“創造式不胜
任”。
在太空旅行方面，人們現在仍有机會表現”創造式不胜任”，人們仍可把自己具危險性
的聰明机智克制下來，并表現出有益的些微不胜任。
●問題仍然存在
我們再看其他例子。在醫療的層級方面，人們已由利用，魔術、巫術以及信仰治療，而
進展到現代的正統醫療和外科手術。現在，人們又即將能利用天然或合成的零件造人，這個
步驟將使人類從醫療者晉升為造物者。
但是，面臨人口爆炸和四處鬧飢荒的局勢，人們有必要接受這种晉升嗎？
此刻或許是表現創造式不胜任的适當時机、如此人們便能避免無用且具潛在危險的晉升。
●怎么做取決于你
識要稍加思考，你將發現創造式不胜任還可适用于其他領域。
面臨可能晉升到整体生存不胜任階層的危机一如大气污染、核子戰爭、全球飢荒、或火
星細菌入侵等，我們最好還是采用“彼德預防法”。
如果我們實行負面思考和創造式不胜任，從而避免走上最后一步，那么人類的生存便有
延長的可能。總之，彼德預防法可以防止清理式的晉升。
（二）彼德舒緩法（一盎司的舒解）
盡管人類還沒全部到達整体生存不胜任的階層，但如前所述的，确實有許多人已到達不
胜任階層，并迅速和這個世界疏离開來。
在前面章節里我已為這些人討論過一些舒解的方法──使他們能活穗更快樂、更舒服一
些。現在，讓我們來看看這類的舒解方法如何應用得更廣。
●終止層級組織的退化！
如前所述，教育制度下的層。級組織退化，是由于大規模運用“沖擊式晉升”的結果，
在以往，那些不胜任的學生是要留級的。
我們的建議是，對這些學生不要采用沖擊式晉升，而改用蔓藤式否升的方式。
例如、現行制度是：某生高二課程沒學好，照樣可以升上高三。但我的計划：該生應蔓
膝晉升到另一個”初級進修班”，在那里他可以重讀以前的課程，最好是再加強他從前不懂
的地方。經過這樣額外的訓練以及該生智力肘增長，幸運的話，再有老師优良的指導巾V該
生便可能准備妥當而跟上高三的程度。
如果該生還是跟不上，他的父母必然不會反對讓他參加為期兩年的“高級進修班”。
最后，如果那名學生到了該离校的年齡而還沒有太大的進步，不妨頒給他一張“進修班
畢業”的証書。
如此一來，蔓膝式音升把不胜任的學生另外歸為一類，既不會妨礙其他學生的正常教
學，也不會使一般學生的平均分數降低或使他們的文憑貶值。
既然蔓藤式晉升証實能成功應用于上班族，為何不擴大應用范圍到整個教育界呢？總
之，彼德舒緩法可以防止沖擊式晉升。
（三）彼德寬慰法（一盎司的意念）
就層級組織學的觀點而言，寬慰法是應用中立的法則，借以抑制到達不胜任階層所導致
的不良后果。
試再以第一三章 的范德太太為例，范德太太在她的不胜任階層上，沒有把時間花在數學
的教學上，而只是頌揚數學的价值。
范德太太的做法是以決念代替行動，亦為我所說的“彼德寬尉法”──一盎司的意念值
一磅的行動。
現在，讓我們看看彼德寬慰法如何應用于更廣的范圍：不胜任的員工以高談勞工神圣來
取代努力爭取晉升；不胜任的畫家會促進所謂的藝術鑒賞；不胜任的太空人會撰寫科幻小
說；而性無能的人則創作情詩。
所有這些彼德寬慰法的實行者或許沒有太多貢獻，但至少，他們也沒有造成任何傷害。
同時，他們也不會干扰各行各業胜任者的正常活動，總之，彼德寬慰法可以防止職業性的癱
瘓。
（四）彼德藥方（一磅的療效）
對人類而言，采用彼德藥方的結果如何呢了。
彼德預防法可使戮百万人免于到達不胜任的階層，這些人在現行制度下又沮喪又缺乏工
作效率，但若事先采用彼德預防法，他們便能終生快樂并持續當社會上有用的人。
彼德舒緩法和彼德寬慰法則可以使到達不胜任階層的人繼續快樂、健康、且無害地忙
碌，這种改變，使得數百万生產工作者得以保持健康，并能修正不胜任者所造成的缺失。
而彼德藥方的真正療效如何呢？答案是：人們將能蓄積許多的時間、創造力以及工作熱
忱，而將其運用于有建設性的工作上。
例如，我們可以在大都市發展安全、舒适、又高效率的快運系統（這比大空船便宜，并
且能造福更多人）。
我們可以開發不會污染空气的電源（例如，電厂利用無煙燃燒原來燃燒位圾共產生電
能）。如此，我們便能促進人体健康、美化環境，并使美麗的風景區有更好的景觀。
我們也可以改善汽車的品質和安全性，并使高速公路、一般公路、街道等的景觀更美，
于是，人們在旅行時便能像以前一樣安全、快樂。
我們還可以學著將有机物質放回農田里，使土地更加肥沃而不是毒化土壤的品質。
至于現已被丟棄的許多垃圾也都可以加以利用，并將其變造成新的產品，方法是將垃圾
一一分類即可。
而那些無用的垃圾則可拿來填補廢棄的礦坑，使該土地能再發揮具建設性的功能。
●你自己揣摩該怎么做
限于篇幅，我不能再詳細說明。作為一個嚴謹、認真的讀者，想必你能將“彼德藥方”
應用于你個人的生活和工作上，并擴大應用到你所處的城市、國家、以及星球上。
你必然也會同意，為數量而追求數量無法使人獲得最大的滿足，人們只有透過改善生活
品質才能真正滿足，換句話說，只有避免生存的不胜任，人們才能真正獲得幸福。
總之，彼德藥方提供人類改善生活品質的方法，而不鼓勵輕率接受晉升。
結論
我已一再指出，你的快樂、健康、成就感，及至人類未來的希望，全在于你是否能了解
彼德原理，應用層級組織學的原則，并以彼德藥方來解決人類的問題。
筆者撰寫本書的目的，是為了讓大家能了解并應用彼德原理，至于能否接受以及如何應
用，則完全取決于讀者自己了。
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