第二章 你的組織有學習智障嗎?

    大企業的壽命很少超過人類壽命的一半。1983年殼牌石油公司的一項調查發現,
1970年列名財星雜誌「500大企業」排行榜的公司,有三分之一已經消聲匿跡。依殼牌
石油公司的估計,大型企業平均壽命不及四十年,約為人類壽命的一半!各位讀者,你
將有百份之五十的機會目睹你現在所眼務的公司開門大吉。
    大部分失敗的公司,事先都有許多的朕兆顯示它們已經出了問題,然而即使有少數
管理者已略微察覺這些現象,也不太會留意。整體而言,組織往往無法認清即將迫近的
危機,無法體認這些危機的後果,或提出正確的對策。
    也許在適者生存的法則下,像這樣不斷的汰舊換新,對社會是好的,因為這可把經
濟土壤重新翻過,重新分配生產資源結新的公司與新的文化。然而對員工與企業主而言,
卻是很痛苦的。但是,如果高死亡率不只是那些體質不良的企業才會面臨的威脅,而是
所有企業都會面臨的問題時,怎麼辦?如果即使目前最成功的企業,其實還是很差勁的
學習者,怎麼辦?

                 組織的學習智障

    大部分的組織學習能力不佳有其來由。組織的設計和管理方式、人們定義工作的方
式、員工被教育與互動的方式,這些在在是基本的學習智障。而且往往他們愈是努力嘗
試解決問題,卻因努力的方向不對,長期的後果反而愈糟。儘管有這些學習智障,學習
的行為還是或多或少發生在組織中。
    學習智障對孩童來說是個悲劇,對組織來說,學習智障是致命的。治療它們的第一
步,是開始辨識組織的七項學習智障。

                 一、局限思考

    我們長久以來被灌輸固守本職的觀念,這種觀念如此強烈,以致將自身跟工作混淆。
八十年代初,美國有一家大型鋼鐵公司把旗下的工廠關閉了。該公司提供所有被調職的
鋼鐵廠「工人新的工作訓練。但是訓練從未發揮效用,這些工人最後大多陷入失業或打
零工的困境。一群心理學家應邀到該公司找出問題的癥結,結果發現這些鋼鐵廠工人面
臨強烈的認同危機。這些工人說:「我怎能夠做其他工作?我是個車床工。」
    當一般人被問起如何維生時,大多數人都是敘述他們天天在做的工作,而不會擴大
範圍去說明他們企業的目標是什麼。多數人認為自己對於整體只有很小或毫無影響能力。
他們在自己的工作崗位上埋首苦幹,結果把自己的責任局限於職務範圍之內。
    最近,底特律一家汽車公司的主管告訴我,他們拆解了一輛日本進口車,目的是要
廠解某項裝配流程:為什麼日本人能夠以較低的成本做到超水準的精密度與可靠性?他
們發現不同處在於:日本車在引擎蓋上的三處地方,使用相同的螺栓去接合不同的部分。
而美國汽車同樣的裝配,卻使用了三種不同的螺栓,使汽車的組裝較慢和成本較高。為
什麼美國公司要使用三種不同的螺栓呢?因為在底特律的設計單位有三組工程師,每一
組只對自己的零件負責。日本的公司則由一位設計師負責整個引擎或範圍更廣的裝配。
諷刺的是這三組美國工程師,每一組都自認他們的工作是成功的,因為他們的螺栓與裝
配在性能上都不錯。
    當組織中的人只專注於自身職務上,他們便不會對所有職務互動所產生的結果有責
任感。就算對結果失望,可能也察覺不出何以如此。大家只會認為一定有人搞砸了。現
代組織功能導向的設計,將組織依功能切割分工,更加深了這種學習智障。

                 二、歸罪於外

    一位朋友告訴我他在訓練少年棒球聯盟時一個男孩的故事。在右外野漏接了三個高
飛球之後,男孩甩掉手套走進球員休息區,說:「在這爛球場沒有人能接得住球的。」
    當事情出了問題,我們往往傾向歸罪於外界。這種傾向在組織中最為明顯。行銷部
門責怪制造部門:「我們一直達不到銷售目標的原因,是我們的品質無法跟以人競爭」;
制造部門責怪工程部門;工程部門又回頭責怪行銷部門:「如果他們不干擾我們的設計,
讓我們盡情發揮設計產品,我們已經是業界的領導者。」
    歸罪於外併發症實際上是局限思考的副產品,是以片段的方式來看外在的世界。如
果只專注在自己的職務,我們便看不見身行動的影響到底怎刊延伸到職務範圍以外,當
有些行動的影響回過頭來傷害到自己。我們還誤認這些新問題是由外部引起的。就像被
自己的影子追著跑一樣,我們似乎永遠無法甩掉它們。
    歸罪於外併發症不限於指責組織內的同仁,有些甚至指責組織以外的因素。以美國
的航空業為例,原本經營極度成功,曾被譽為企業新典範的人民航空公司(People
Express Airlines),在它營業的最後一年,曾大幅降低機票價格來增加競爭力,並買
下邊境航空公司(Frontier Airlines)。這些積極行動背後的假設,便是認為敵人在
外面,意圖借打擊競爭者,以使自己起死回生。然而,最後這些行動沒有一項能使該公
司改善愈來愈嚴重的虧損,或改變它服務品質的核心問題。
    對許多美國公司來說,「敵人」已經變成是具競爭力的日本公司、工會、政府當局,
或向別人購買產品而背叛我們的顧客。「」內」和「外」總是相對的,當我們擴大「系
統」的範圍時,原生的「外」就成了「內」。所以,當我們歸罪於外時,已將「系統」
切割。而永遠無法認清那些存在於「內」與「外」互動關係中的許多問題及其解決之道。

              三、缺乏整體思考的主動積極

    主動積極(proactive)現在是一種時尚。管理者在面對準題時,經常以有擔當為
傲。而主動積極解決問題的意涵一般是說,我們不應一再拖延,而必須有所行動,並在
問題擴大成為危機之前,加以解決。它被視為是消極被動的解毒劑。采取主動積極的行
動常能解決問題;但是在處理複雜問題時,尤其是本書第五章所介紹的「動態性複雜問
題」時,這樣做卻常常適得其反。
    不久之前,一家大型保險公司的理賠業務副總裁發表演說,正式宣佈該公司將擴大
自有法務人員的陣容,使公司有能力承辦更多案子,而不再在庭外和解或向外聘請律師,
以減少營業成本。
    我們研究小組的成員和這家公司的幾位高級主管,開始運用我們教他們的系統思考,
來檢討這項構想可能帶來的一連串後果;例如:在法院可能勝訴的案件比例,可能敗訴
案件的大小,不論是誰贏誰輸每個月的直接和間接費用,以及案件的官司可能要費時多
久等問題。(這裡所使用的工具,是本書將介紹的系統思考電腦模擬的「微世界」。)
出人意料的,這項構想所得出的模擬結果顯示總成本反而增加。經過大家進一步探討才
發現,若依大多數索賠初步調查的狀況來看,該公司無法打贏足夠的案件,來抵消所增
加的訴訟成本。這位副總裁於是取消了這項構想。這個案例我們在第十八章還會詳細介
紹。
    「今天不做,明天就會後悔」常流於一種只有理想、信仰與決心的「一廂情願」,
與不夠細密的整體規劃。真正具有前瞻性的積極行動,除了正面的想法之外,還必須以
整體思考的方法與工具深思熟慮,細密量化,模擬我們立意極佳的構想,可能會造成哪
些我們極其不易覺察的後果。

                四、專注於個別事件

    兩名兒童在運動場上打架,你過去拉開他們。大偉說:「我打他是因為他拿我的
球。」小傑說:「我拿他的球是因為他不讓我玩他的飛機。」大偉說:「他不可以再玩
我的飛機,因為他已弄壞了螺旋槳。」我們大人這時候大概會說:「好了,好了,小朋
友要相親相愛。」但是我們成人世界許多糾纏不清的爭端與說辭不也是如此?我們已經
養成以片片段段、專注於事件的習慣來處理周遭的問題,而且對每一個事件,都認為有
明顯的原因。
    在組織當中。談話的內容往往充斥著各類事件:上個月的銷售、新的預算削減、最
近一季的營業收入、誰剛獲得擢升或被開除、競爭者剛宣佈的新產品、我們的新產品宣
布遲延推出等等。媒體更強化了大家專注於事件的傾向,再重要的事件,過了兩天,就
被新事件所掩蓋。專注於事件,導致「事件」解釋;報紙宣稱「道瓊指數今天平均下降
十六點,因為昨天宣佈的第四季度利潤降低」。這樣的說明在某個片段範圍內或許是真
實的,但是它們分散了我們的注意力,使我們未能以較長遠的眼光來看事件背後變化的
形態,並且未能了解產生這些形態的原因。
    虧注在個別事件上,似乎是人類進化過程所養成的一種習性。當山頂洞人在思考怎
樣求生存時,他第一關心的,絕不是宇宙萬物如何運行的問題,而是警覺和抵禦老虎來
襲的能力。然而令人憂慮的是,今天對我們組織和社會生存的主要威脅,並非出自突發
的事件,而是由緩慢、漸進、無法察覺的過程所形成。例如軍備競賽、環境的惡化、公
共教育制度的腐蝕,與設計或產品品質的下降,都是緩慢形成的。
    如果人們的思考充斥著短期事件,那麼創造性的學習在一個組織之中便難以持續。
如果我們專注於事件,最多只能夠在事件發生之前加以預測,作出最佳的反應,而仍然
無法學會如何創造。

                五、煮青蛙的故事

    在系統研究中,我們發覺導致許多公司失敗的原因,常常是對於緩緩而來的致命威
脅習而不察。有一則煮青蛙的寓言可用以說明以上情況。如果你把一只青蛙放進沸水中,
它會立刻試著跳出。但是如果你把青蛙放進溫水中,不去驚嚇他,他將呆著不動。現在,
如果你慢慢加溫,當溫度從華氏70度升到80度,青蛙仍顯得若無其事,甚至自得其樂。
可悲的是,當溫度慢慢上升時,青蛙將變得愈來愈虛弱,最後無法動彈。雖然沒有什麼
限制它脫離困境,青蛙仍留在那裡直到被煮熟。為什麼會這樣?因為青蛙內部感應生存
威脅的器官,只能感應出環境中激烈的變化,而不是針對緩慢、漸進的變化。
    類似的事情也發生在美國的汽車產業。在六十年代、美國汽車占有絕大部分北美市
場。但這樣風光的日子以很慢的速度漸漸改變。1962年日本車的美國市場占有率低於
4%,底特律的三大汽車廠商完全不把日本看作生存的威脅。1967年日本車的占有率接
近10%的時候,這樣的威脅也不曾被正視。1974年日本車的占有率達到稍低於15%的時
候,三大汽車廠仍悠然自在。八十年代初期,三大汽車廠商開始以認真的態度檢討他們
自己的做法與核心假設,但日本車在美國市場的占有率已經上升到21.3%。到了1989年
日本車的市場占有率已接近30%,美國車只剩60%左右。美國車這只青蛙將來是否有力
氣從熱水中爬出來,仍有待觀察。
    要學習看出緩慢、漸進的過程,必須放慢我們認知變化的步調,並特別注意那些細
微以及不太尋常的變化。如果你坐下來仔細觀看那些退潮後的水注,最初你不會看到有
多少事情發生。然而,如果你看的時間夠長,你會發現生物世界原來是動態和如此美麗
的;但是移動太過緩慢,而我們的頭腦習於較快的頻率,因此很難察覺較慢的頻率。除
非我們學習放慢速度,察覺構成最大威脅的漸進過程,否則無法避免被煮青蛙的命運。

               六、從經驗學習的錯覺

    最強有力的學習出自直接的經驗。自幼我們透過直接嘗試錯誤,學習吃、爬、走和
溝通,採取某個行動之後,先看看行動的後果,再采取新的行動。但是如果我們不再能
觀察到自己行動所產生的後果怎麼辦?如果我們行動的後果要隔一段時間才發生,或是
發生在不直接相關的部門,我們如何從經驗學習?從經驗學習有其時空極限,因為任何
行動在時空上都有其有效範圍,在此範圍內我們得以評估行動是否有效;當我們行動的
後果超出了這個時空的範圍,就不可能直接從經驗中學習。
    組織的學習也遭遇到同樣的困境;能從經驗學習當然是最好的,但是對於許多重要
決定的後果,我們無從學習。往往在組織中所作最重要的決定,對整個系統的影響,延
伸長達幾年或幾十年。例如研製發展部門所作決定的影響,首當其衝的是行銷與制造。
新生產設施與流程的投資,影響品質與交貨的可靠性,可能長達十年或更久。拔擢新人
擔任領導職位,對於策略與組織氣候的塑造,更會有多年的影響。以上都是難以從嘗試
錯誤中學習的例子。
    循環的周期如超過一年或兩年,就難以看出其中反覆出現的現象,因而從其中學習
也一樣的難。正如系統思考研究者考夫曼(Draper Kauffman,Jr.)所舉的例子:「當
某一個行業暫時發生人力過剩的現象時,每一個人都在談這個領域人力供過於求的事情,
年輕人也被誘離這個作業。幾年之後反造成供不應求,需才甚殷,年輕人又被吸進這個
領域,又造成供過於求。顯然,開始訓練人才的最好時機,是人力市場達到飽和的時候,
因為當訓練完成時,供應不足的情況正好開始發生。」
    傳統上,組織把自己分割成幾個部分去克服難題。他們按各個機能設立的層級結構,
讓人們更易於掌握。但是,這種層級結構日漸加深加大,成為各部門之間無法跨越的鴻
溝,如何消除各組織功能間的鴻溝,將是每家公司最迫切,也是最困難的工作。

                七、管理團體的迷思

    一般認為,能向以上困境挑戰的,應該是管理團體。所謂的「管理團體」,通常是
指由不同部門的一群有智慧、經驗和專業能力的人所組成的團體。有這批人在一起,理
論上應該能將組織跨功能的複雜問題理出頭緒。但是典型的管理團體真的能克服組織的
學習智障嗎?
    企業中的管理團體常把時間花在爭權奪利,或避免任何使自己失去顏面的事發生,
同時佯裝每個人都在為團體的共同目標而努力,維持一個組織團結和諧的外貌。為了符
合這樣的團體形象,他們設法壓制不同的意見;保守的人甚至避免公然談及這些歧見,
而共同的決定更是七折人扣下的妥協——反映每一個人勉強能接受的、或是某一個人強
加於群體的決定。如有不一致,通常是以責備、兩極化的意見呈現出來,而無法讓每個
人攤出隱藏的假設與經驗背後的差異,使整個團體能夠學習。
    哈佛大學長期研究團體管理學習行為的學者阿吉瑞斯(Chris Argyris)說:「大
部分的管理團體都會在壓力之下出現故障,團體對於例行的問題可能有良好的功能,但
是當遭遇到使人感到威脅與困窘的複雜問題時,團體精神似乎就喪失了。」
    阿吉瑞斯一針見血地指出,目前團體學習效果不彰的原因,是因為大部分的管理者
害怕,在團體中互相追根究底的質疑求真所帶來的威脅。學校訓練使我們害怕承認自己
不知道答案;大多數的公司只獎勵擅於提出主張的人,而不獎勵深入質疑複雜問題的人。
(在你的組織裡,有誰因對公司目前的政策提出尖銳的質疑而獲獎勵?)縱使我們覺得
沒有把握,為了保護自己,也不會露出無知的樣子。結果任何對潛在威脅的探究都被堵
死了。最後形成阿吉瑞斯稱的「熟練的無能」——團體中充滿了許多擅於避免真正學習
的人。

                 以修煉克服智障

    學習智障跟著我們已經有一段很長的時間。在《愚蠢進行曲》(The March of
Folly)一書中,泰琪曼(Barbara Tuchman)追蹤歷史上因看不見事情的後果,而做出
與自己利益相違的毀滅性政策;包括特洛伊的陷落到美國的卷入越戰。一個接著一個故
事讀下來,我們發覺,即使事先受到警告生存已受到威脅,領導者仍然未能看見自己政
策的後果。泰棋曼談到的一例是,十四世紀法國瓦廬瓦(Valois)的君王受害於局限思
考的智障:他們把貨幣加以貶值的時候,渾然不知這是在迫使法國的新中產階級走向叛
亂。
    在七十年代中,不列顛也有一個煮青蛙的故事。泰琪曼寫道:「整整十年期間,大
不列顛與北美殖民地沖突逐漸升高的過程中,沒有任何一位大不列顛的官員曾經派代表
橫渡大西洋,找出當時危害關係的原因。」1776年美洲開始革命,受到危害的關係已無
法復原。另外,泰琪曼筆下十五、十六世紀羅馬天主教的樞機主教群,也是一個悲劇性
的管理團體;在虔誠的最高美德要求下,他們外表看起來和諧一致,然而,暗地裡卻你
爭我奪,導致一些機會主義的教宗濫用職權,因而激起新教改革。
    今天,我們同樣生活在艱險多阻的環境中,相同的學習智障及其影響還是繼續存在。
學習型組織的五項修煉是治好學習智障的良方。但是首先,我們必須努力辨認這些智障,
因為它們常被淹沒在喧囂而分人心志的日常事件當中,而難以發現。

 
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