啤酒游戲——究竟是誰的錯？
為了進一步體認行動中的學習智障，首先讓我們來做一個有趣的實驗，它也是系統
思考訓練中，非常重要的一項活動。我們的方法是建立一個模擬組織，因為在那裡可以
看到你作決定的後果，且可能比在真實組織裡看到的更清楚。這個我們常邀人參加的實
驗，是一個叫作「啤酒游戲」（beer game）的模擬，這項游戲第一次開發完成，是在
六十年代麻省理工學院的史隆管理學院（Sloan School of Management），它是類似
「大富翁」的桌上游戲，但更簡單，參加者只須做一項決策。在實驗中，我們能夠比在
真實組織中，更加鮮明地暴露這些智障以及它們的成因。上萬次的實驗結果都顯示，問
題大部分源自人類思考與互動的基本習性，它超過了組織與政策特性的影響。希望每個
人都有機會能親身嘗試一下這個對全人類的困境而言；都非常重要的游戲。
在啤酒游戲中，我們暫時置身在一種很少受到注意、但普遍存在的組織。它是一個
在所有工業國家都有的、負責商品生產與運銷的產銷系統。這個實驗是一個生產和配銷
單一品牌啤酒的系統。參加游戲的人，各自扮演不同的角色，且完全可以自由作出任何
決定。他們惟一的目標，是盡量扮演好自己的角色，使利潤最大。這三個主要角色是零
售商、批發商和制造商的行銷主管。現在就讓我們分別由三個不同角色的角度，來看故
事的發展。
零售商
假想你是個零售商。你可能是郊區某家二十四小時營業的連鎖店管理者；或者你經
營的是古老小鎮上一家家庭式食品雜貨店；也可以是在偏遠公路邊的飲料批發商。
無論你的商店像什麼樣子，或你銷售任何其他貨品，啤酒是你主要的營業項目。它
不僅有利潤，而且吸引顧客進來買其他商品，例如爆米花與炸薯片等。你至少保持一打
各種品牌啤酒的庫存，並概略地登錄店裡的存貨量。
每周一次，會有卡車司機來到你的商店後門。你遞給他一份該周訂貨單，上面寫明
每個品牌你要多少箱。卡車司機在跑完其他地方之後，會把你的訂單交給你的啤酒批發
商處理，適當地安排出貨，並把訂貨運到你的商店。漸漸的，你已習慣這些處理流程，
你的訂單平均需時四周；換句話說，啤酒通常在你訂購之後大約四周才送達你的商店。
你與你的啤酒批發商彼此從未直接見面和聊過天。你們只透過一張紙上的核對記號
來溝通訊息。這是因為你的商店經銷幾百項貨品，來自幾十家批發商，而你的啤酒批發
商要處理十多個不同的城市中幾百家商店的交貨。在你的顧客和訂單持續增加時，誰有
時間聊天？數目是你們惟一需要彼此溝通的事項。
你銷售最穩定的一種啤酒叫作「情人啤酒」。你隱約曉得情人啤酒是由一家離你店
面大約300英里、規模小但是有效率的制造商所生產的。它不是超級流行的品牌；事實
上，該制造商全然不作廣告。但是，就像每天規律收到早報一般，每周你都賣掉4箱情
人啤酒。可以確定的是，這些顧客大部分是20歲左右的年輕人，沒有固定的偏好；但是
不知何故，每當一位顧客轉而購買其他品牌啤酒，都會有其他人接替他來買情人啤酒。
為了確定你總是有足夠的情人啤酒，你嘗試隨時保持12箱的庫存量。因此每周一啤
酒卡車來到時，你都訂購4箱，久而久之，你心裡已經將每周4箱的周轉率看作理所當然，
甚至你在發訂單的時候會不自覺地說：「喔，是的，情人啤酒4箱。」
【第二周】：十月份的某一周（讓我們稱之為第二周），情人啤酒的銷售量突然增
加一倍，從4箱增至8箱。你想那很好，你店裡還剩8箱。你不知道何以情人啤酒的銷售
突然增加4箱。或許有人舉行宴會吧！但是為了補充額外賣出的4箱，你把訂單上的數量
提高為8箱。這將使你的庫存恢復正常的12箱。
【第三周】：但奇怪的是，下一周你又賣出8箱情人啤酒。偶爾你會在得空時短暫
地思索原因何在。但春假還沒到，啤酒公司也沒通知你有舉辦特別的促銷活動，或許有
其他的原因……，但是有一位顧客進來了，打斷了你的思緒。
就在此時，送貨員來到，關於情人啤酒的事，你還是沒有機會仔細思考，你低頭看
送貨單，看到他這次只送來四周前你所訂的4箱。你目前只有4箱的庫存，意思是說除非
接下來銷售下降，否則這周你將賣光所有的情人啤酒。因此至少訂購8箱才能趕得上銷
售的速度。但為了安全起見，你訂購了12箱，這樣你可以重建原有的標準安全庫存量。
【第四周】：星期二那天，你找時間向一、二位年輕的顧客詢問。結果發現大約一
個月以前，有一個新的流行音樂錄影帶在電視頻道播出，這個合唱團以「我喝下最後一
口情人啤酒，投向太陽」，作為他們歌曲的結尾。你不知道他們為什麼使用這句話，但
是如果有任何新的廣告促銷，你的批發商應當會事先告訴你。你想打電話給批發商問問，
但是炸薯片的送貨員正好來交貨，情人啤酒這個問題又滑出了你的腦子。
你訂的啤酒下一次到貨時，只送來5箱。（儘管因為只剩1箱庫存，你有些懊惱，但
是覺得也不錯。多虧這個錄影帶免費促銷。）你雖然知道自己前幾次已多訂了幾箱，但
是想想需求可能進一步上升，最好再訂購16箱。
【第五周】：周一早上你僅存的1箱賣光了。幸運的是你又收到7箱情人啤酒（顯然
你的批發商已經開始回應你較高量的訂單）。但是所有的啤酒又在本周結束之前銷售一
空，你的庫存完全沒貨了。你有些擔心地望著空空的貨架，最好再另外訂16箱。你不想
落得流行的啤酒沒貨的名聲。
【第六周】：果然，顧客在本周開始的時候就夾看看有沒有情人啤酒。有兩位實在
忠心，願意等著購買。他們說：「貨來了請通知我們，我們立刻上門購買。」你抄下這
兩位顧客的名字與電話號碼，他們承諾每人買1箱。
下次到貨只有6箱。你打電話給那兩位預先訂貨的顧客，他們依約前來各自買了他
們的1箱，剩下的4箱啤酒在周末之前又賣光了。又有兩位顧客把他們的名字留給你，下
批貨一到。請你立刻打電話給他們。你不禁想：「要是貨架不是空的，不知道已經多賣
掉多少啤酒。」似乎這個牌子的啤酒有供不應求的情形。在這個地區沒有一家商店有貨
可賣。似乎這種啤酒受歡迎的程度不斷增加。
在瞪眼看著空的貨架兩天之後，覺得如果不另外訂購16箱是不對的。你內心掙扎著
是否要訂購更多的數量，但是你克制了自己，因為你知道自己所下的幾次大訂單將很快
開始交貨。可是他們什麼時候才能交貨呢？
【第七周】：這周交貨卡車只送來5箱，也就是說你又要面對空空的貨架一個星期。
你把貨給了預訂的顧客，不到兩天，剩下的情人啤酒又賣光了。這一周更嚇人，有5位
顧客留下他們的名字。你另外訂購了16箱，並暗自禱告你的大訂單將會開始到貨。
【第八周】：此時你對情人啤酒的注意，比任何你銷售的其他貨品更為密切。每當
有顧客購買這種看起來不顯眼、半打裝的啤酒，你都會特別注意。人們似乎在談論情人
啤酒。你殷切地等待卡車司機送來16箱啤酒。
但是卡車司機只送來5箱。你說：「5箱，你是什麼意思？」他告訴你：「嘿！這件
事情我毫無所悉，我猜他們接到的訂單多於存貨的數量。不過我想你幾周以後會收到貨
的。」幾周？那時你光是應付預先訂貨的顧客就賣完了，接下來的整個星期，你的貨架
上會連1瓶情人啤酒也沒有。這將對你的聲譽造成怎樣的影響？你深感挫折與生氣。
這次你訂購了24箱，比你原先計劃要訂購的多一倍。真想不通為什麼批發商這樣對
待你？難道他不知道我們這裡的市場胃口有多大？
批發商
作為一家批發配銷公司的主管，啤酒就是你的生活。你一天中花極長的時間在小倉
庫裡面，倉庫裡高高地堆著每一種能夠想得到品牌的啤酒，當然也包括情人啤酒。你所
服務的地區包括本市、本市的四郊和偏遠的鄉間。你不是本地惟一的啤酒批發商，但是
你基礎穩固。而且有一些小品牌，包括情人啤酒在內，是由你在此地區獨家代理。
你跟制造廠商聯絡的方法，大多與零售商用來跟你聯絡的方法一樣。你每周在一張
表單上，潦草地填上數目，交給你的駕駛員。平均在4周以後，所訂的啤酒會送到。只
是你訂購的不是以精計，而是整批的。每批的總數大約夠裝滿1輛小卡車，所以你所想
的是卡車量。就像你的零售商每周都向你訂購4箱的情人啤酒，你每周都向制造商訂購4
卡車的量，足夠讓你隨時積有12卡車的標準庫存量。
到了第八周你幾乎已經像你的零售商一樣的感到挫折與生氣。情人啤酒一向都是個
可靠穩定的品牌，但是幾周之前（約在第四周）訂單突然開始急遽上升。再下來那一周，
從零售商來的訂單仍然繼續增加。到了第八周，大部分的零售商所訂購的啤酒數量已經
是平常的三或四倍。
起初，倉庫中的庫存，輕而易舉地滿足了額外訂單的需要。而當你注意到情人啤酒
有銷售增加的趨勢，你馬上向制造商提高訂購這種啤酒的數量。第六周你在啤酒配銷新
聞上看到一篇關於流行音樂錄影帶的文章之後，進一步提高訂購量，大幅增加到每周20
卡車量。這是你平常所訂購啤酒數量的5倍。但是你需要這麼多，因為啤酒受歡迎的程
度，從零售商訂貨的需求判斷，呈二倍、三倍、甚至四倍增加。
到了第六周，你所有庫存的啤酒都送出去了，然而欠貨的數量還是驚人。有幾家較
大型的連鎖店還急得直接打電話給你，但是你的情人啤酒庫存空空如也。不過至少你知
道，再幾周你多訂的啤酒將會送到。
在第八周，當你打電話給制造商，問是否有什麼辦法加速他們的交貨（並且通知他
們你已把訂單增加為30卡車量），你駭然發現他們在兩周前才增加生產量。他們剛剛才
得悉需求增加。他們怎麼會這麼慢？
【第九周】：現在是第九周了。你每周自各零售商接到約20卡車量的情人啤酒訂單，
而你仍然沒有貨。上周結束之前，你對零售商的欠貨又多了29卡車量。你的員工對於外
勤人員打來的電話已經司空見慣，甚而他們要求你安裝一具答錄機，專門用來說明關於
情人啤酒的事情。但你有自信在本周內，從制造商那兒收到你在一個月以前訂購的ZO卡
車量。
然而，他們只送來6卡車量。顯然制造商仍然缺貨，而較大量的生產運轉現在才開
始出貨。你打電話給幾家較大的連鎖店客戶，向他們保證他們訂購的啤酒不久將送到。
【第十周】：第十周令人怒氣沖天。你預期會送到的額外（至少20卡車量）啤酒不
見蹤影。你猜或許制造商確實無法這麼快提高產量。他們只交給你8卡車量。打電話去
也沒人接電話，顯然他們所有的人都在工廠裡全力生產。
在此同時，各家商店顯然瘋狂地在銷售啤酒，因為你接到空前大幅的訂單——本周
為26卡車量。或許他們正因為無法從你這裡拿到啤酒，所以訂購這麼多。不管是怎樣，
你必須跟得上訂單。如果你拿不到啤酒，他們可能轉向你的競爭者購買。
你向制造商訂購了40卡車量。
【第十一周】：在第十一周，你發現自己在倉庫附近的酒吧進午餐的時間特別長
（因為你實在很怕接到連鎖店打來的電話）。情人啤酒只送來12卡車。你仍然無法聯絡
上制造商的任何一位人員。而你有超過100卡車量的訂單等著補貨：已訂未交的77卡車
量，加上本周從商店接到的28卡車量的訂單
你必須得到啤酒，於是你向制造商再訂購了40卡車量。
【第十二周】：到了第十二周，情勢更明白了。對情人啤酒需求變化的程度遠高於
你所預期的。只要你想到假如有足夠的存貨，可以賺到多少錢，便只好歎口氣認了。制
造商怎能對你這樣？為什麼長期缺貨的需求會上升這麼快？你怎能預料而跟得上？你所
知道的一切就是千萬不要再陷入這種長期缺貨的狀況。你再訂購了60卡車量。
接下來的四周，需求量繼續超過你的供應量。事實上，到了第十三周，你的欠貨量
全然沒有降低。
【第十四周】：在第十四周與第十五周，你終於開始從制造商收到較大量的出貨。
同時，從商店來的訂購量下降了一點點。你想也許是因為上周他們多訂了一點。在這個
節骨眼上，任何有助於降低欠貨數量的事情都是受歡迎的。現在到了第十六周，你終於
幾乎拿到前幾周要求的所有啤酒：55卡車量。這些啤酒必須用板架疊放起來，而這些進
來的貨將很快賣出去。
一整個星期下來，你盼望商店的訂單再進來。但是你看到一張接一張的訂單填的都
是相同的數目：零、零、零、零、零。這些人出了什麼毛病？四周以前，他們大聲吼著
向你要啤酒，現在他們甚至1箱也不要了。
突然之間，你覺得一股寒意自心底冒上來。你把剛要送給制造商的訂單上寫著的24
卡車量全數刪除。
【第十七周】：接下來這周，又送到60卡車量的情人啤酒。商店的訂購數量仍然是
零。109卡車量的貨品在你的倉庫裡紋風不動，你天天在這些貨品堆裡走來走去，還是
沒有凹掉一塊。
這周商店要的貨應該會增多一些，畢竟那個錄影帶仍在播出。你心中暗自思量，若
再不來訂貨，你要把每一個該死的零售商打入第十八層地獄。
可惡的是，零售商向你訂購情人啤酒的數量又再一次掛零。你向制造商訂購的數量
自然也是零。然而，可恨的制造商還是繼續把啤酒送來，這周又運來60卡車量，實在太
過分了，他難道不知道我的處境？為什麼制造商還要把貨運來？這要到什麼時候才會結
束？
制造商
假想你是四個月以前被雇來負責這家啤酒制造商的配銷與行銷主管，情人啤酒只是
它幾項主要產品當中的一項。這是一家小型制造廠，以品質聞名，行銷則不太出色，所
以公司才僱用你來加強行銷。
現在，顯然你做對了一些事情。因為你就任不到兩個月（這個游戲的第六周），新
的訂單開始急遽上升。到了你擔任這個工作的第三個月結束，啤酒的訂單達到每周40批，
你剛開始時只有4批，大幅成長讓你覺得滿意。而你的出貨量是30批。
制造廠內也同樣有欠貨的問題。在這個工廠，從你決定釀製一瓶啤酒，到啤酒完成
出貨的準備，至少需要兩周的時間，所以你在倉庫保持幾批啤酒的庫存，這是理所當然
的。但是這些庫存在第七周就出光了，而這只是進來的訂單開始上升兩周之後的事。下
一周你有9批已訂未交的訂單，還有24批新的訂單，你只能送出22批。這時你在公司內
已經成為英雄。廠長給每一位員工獎勵，把工作時間延長一倍，並興奮地進行面談為工
廠招募新的幫手。
你運氣好是由於流行音樂的錄影帶提到了情人啤酒。你在第三周從青少年寫來的信
件中得悉錄影帶的事，但是直到第六周才看見錄影帶造成訂單上升的影響。
甚至到了第十四周，工廠仍然趕不上已訂未交的訂購量。你不斷要求釀製更多的量。
你想像自己這一年的獎金不知將會有多少，或許可以要求利潤的某一個百分比。你無聊
得在行銷週刊的封面上為自己畫像。
在第十六周，你終於趕上已訂未交的數量。但是到了第十七周，你的經銷商只訂了
19批的貨。而至第十八周，他們完全不再訂購啤酒，有些訂單上甚至可以看出是被全數
刪減掉的。
現在是第十九周。你在倉庫裡有100批啤酒存貨。而啤酒銷售業績仍然掛零。同時
你過去要求大量釀製的啤酒，還在不斷的釀造中。你戰戰兢兢地打了一通電話給老闆。
你說：「最好把生產延緩一、二周，我們碰到了……」你使用一個你在商業學校學到的
字眼「斷續（discontinuity）」。電話的另一端默不作聲，你說：「但是我確定這只
是暫時的。」
【第二十一周】：相同的模式又延續了四周之久：第二十周、第二十一周、第二十
二周、第二十三周。你對訂貨再現高峰的希望日漸渺茫，而你的借口聽起來愈來愈薄弱。
你說經銷商和零售商胡搞，上個月瘋狂地要貨，這個月突然什麼都不訂，都是新聞與流
行音樂錄影帶制造了情人啤酒高漲的需求。
【第二十四周】：你在第二十四周初，借用公司汽車去拜訪的第一站，是批發商的
辦公室。這不僅是你與批發商第一次會面，也只是你們第二次交談，因為直至這個危機
發生之前，並沒有什麼事情好說的。你們彼此面色凝重地寒暄了一下，然後批發商把你
帶到後面的倉庫。批發商說：「我們已有兩個月沒收到零售商任何一張情人啤酒的訂單
了，我感到完全茫然不解。你看，這裡還有220卡車量在倉庫裡啊！」
你們一起斷定必然發生了需求暴起暴跌的現象，「消費大眾的需求是反覆無常的。」
你們共同如此結論。如果零售商留意並警告你們，決不會發生這樣的情形。
在回程的路上，你在腦子裡構思行銷策略報告的措辭，一時性起，你決定在一家沿
途經過的零售商店停一下。運氣不錯，店主在店裡。你自我介紹，零售商的臉上勉強擠
出笑容。他。要一名助手照看店舖，你們兩人一同走到隔壁一家速食餐廳，各要了一杯
咖啡。
零售商隨手帶來店裡庫存記錄簿，打開橫放在桌子上。「你不知道幾個月之前我多
麼想要勒死你。」
「為什麼？」
「你看，我們後面的房間還有93箱沒賣掉的情人啤酒。依照現在售貨的速度，我們
再訂購是六周以後的事了。」
六周，你自己盤算著。接著你掏出一具口袋型計算機。如果這個地區每一家零售商
都等待六周再訂購啤酒，然後每周只訂購幾箱，將費時一年或一年以上，才能使批發商
220卡車量的庫存大幅下降。你說：「這是一個悲劇。是誰讓它發生的……我的意思是
說，我們要如何防止這樣的悲劇再次發生？」
在噘了幾口咖啡後，零售商說：「那不是我們的錯，在音樂錄影帶開始播出的時候，
我們一直都是賣4箱啤酒。接下來的第二周我們賣掉8箱。」你接著說：「然後銷售量迅
速增加。但是為什麼現在銷售量會減到連1箱都沒有呢？」
零售商說：「不，你不了解，需求從來就沒有迅速增加過，顧客也從未完全停止購
買。我們仍然每周賣出8箱啤酒。」
「什麼？你說什麼？需求從來就沒迅速增加過？顧客也從來沒有完全停止購買？這
怎麼可能？到底是怎麼回事？」
「但是我們需要的啤酒數量你們不送貨給我們。我們只好不斷地訂貨，以確保有足
夠的數量來跟上顧客的需要。」
「但是我們都按照必要的速度把啤酒送出去。」
零售商說：「那麼也許是批發商搞砸了吧，我在想是否該換供應商了。無論如何，
我希望你舉辦一次贈券促銷或其他辦法，讓我能夠賺回一些本錢。我只想把那93箱啤酒
賣掉一些。」
你拿起咖啡的帳單。回程中，你一路計劃辭呈的措辭要怎麼寫。顯然，你將因這項
危機所造成的工人解雇或關閉生產線而受到責備，就像批發商責怪零售商、零售商責怪
批發商，而兩者都想要責怪你一樣。至少現在還夠早，能讓你帶著些許尊嚴離開。只要
你能想出一些解釋，說明這不是你的錯，顯示你也是被害人，而不是元兇。
啤酒游戲的省思
一、結構影響行為
不同的人處於相同的結構之中，傾向於產生性質類似的結果。當問題發生或績效無
法如願達成的時候，通常我們會怪罪於某些人或某些事情。然而我們的問題或危機，卻
常常是由我們所處系統中的結構所造成，而不是由於外部的力量或個人的錯誤。
二、人類系統中的結構是微妙而錯綜複雜的
我們傾向於只把結構想作外在的限制，但在人類系統中，結構還包括大家作決定時
所根據的許多運作原則，我們依據這些原則詮釋認知、目標、規範，並將之化為行動。
三、有效的創意解常出自新的思考方式
在人類系統中，常隱藏著更有效的創意解，但是我們卻不曾發覺，因為只專注於自
己的決定，而忽略了自己的決定對他人有怎樣的影響。在啤酒游戲之中，三個角色在他
們的能力範圍內，都有消除大幅振蕩的巧妙做法。但是他們無法做到，因為他們根本不
知道自己是如何開始制造出振蕩的。
危機一再重演
商業界的人喜愛英雄。我們大肆贊美和升遷那些達成有形成果的人。但是如果事情
出了問題，我們直覺上認為一定有人搞砸了。
在啤酒游戲中沒有這樣的元兇，沒有人該受到責備。在我們故事中的三個角色，任
何一個人的意圖都是善良的：好好服務顧客，保持產品順利地在系統中流通，並避免損
失。每一個角色都以自己的理性猜測可能發生什麼，並作了善意、果決的判斷。沒有一
個人的用意是壞的，雖然如此，危機還是存在於系統的結構中。
近二十年以來，啤酒游戲在教室與管理訓練講習會中被玩過好幾干次。在五大洲都
有人玩過這個游戲，參加的人有各種年齡、國籍、文化和行業背景；有些參加者以前沒
聽說過生產／配銷系統，有些人已花了相當長的時間在這樣的業務上。然而每次玩這個
游戲，相同的危機還是發生。首先是大量缺貨，整個系統的訂單都不斷增加，庫存逐漸
枯竭，欠貨也不斷增加。隨後好不容易達到訂貨量，大批交貨，但新收到的訂購數量卻
開始驟降。到實驗結束之前，幾乎全部參加游戲的人，都坐著他們無法降低的龐大庫存；
制造商庫存已有好幾百箱，望著批發商每周只8箱、10箱的訂單而一籌莫展。
如果成千上萬、來自不同背景的人參加游戲，卻都產生類似的結果，其中原因必定
超乎個人因素以上。這些原因必定藏在游戲本身的結構裡面。
更值得令人注意的是，啤酒游戲的產銷模式結構，竟也會導致真實企業生產配銷系
統常見的危機。例如1985年個人電腦記憶晶片的價格低廉並且貨源充足，銷售卻下滑
18％，美國的業者遭受25∼60％的虧損。但是在1986年後期，突然發生的短缺，卻因恐
慌與超量訂購，而使短缺加劇，結果同樣的晶片價格上漲100到300％。類似的需求暴起
暴落發生在1973年到1975年的半導體產業。在訂單大量增加，造成整個產業缺貨與交貨
時間遲延之後，需求量卻隨後暴跌，你需要任何產品，馬上就可以拿到。幾年之內，西
門子（Siemens）、賽格尼（Signetics）北方電訊（Northern Telecom）、漢偉
（Honeywell）、以及史林伯格（Schlumberger）等全都經由購買走下坡路的半導體制
造公司而進入這個產業。
在1989年中期的通用汽車、福特和克萊斯勒，就如同華爾街日報所說的「因生產的
汽車遠高於銷售量，經銷商庫存不斷累積。這些公司閒置工廠，並以多年來所未見的高
比率解雇工人。」整個國家的經濟也常經歷這種經濟學者所稱「存貨加速器理論」
（Inventory accelerator theory）的商業景氣循環——需求小幅上揚，導致庫存過度
增加，然後引起滯銷和不景氣。
各種服務業也一而再、再而三地發生這種類似波動。例如房地產業搶購的盛況以及
隨後嚴重的滯銷，太多太多這類的例子，大家卻又一再重蹈覆轍，是因為人類太健忘呢，
還是因為更深一層的「群體」智障？
其實，在生產配銷系統的真實狀況，往往比啤酒游戲的情形還要糟糕。真實世界的
零售商會同時向三、四家批發商訂貨，等到有一家交貨了，就取消還沒交貨的其他訂貨。
真實世界的制造商常常會碰到在游戲裡役有出現的產能限制問題，使整個配銷系統的恐
慌更加惡化。或者制造商可能提高產能，因為他們相信目前的需求水準將繼續下去，然
而如此一來，旦需求滑落，又會發現自己陷入產能過剩的困境。
像啤酒游戲這樣的生產配銷系統的波動現象，揭示了系統思考的第一項原理：結構
影響行為。
結構影響行為
即使是非常不同的人，當他們置身於相同系統之中，也傾向於產生類似的結果。
系統的觀點告訴我們，要了解重要的問題，我們的眼界必須高於只看個別的事件、
個別的疏失或是個別的個性。我們必須深入了解影響我們個別的行動，以及使得這些個
別行動相類似背後的結構。就如七十年代震撼全球的巨著《成長的極限>（The Limits
to Growth）一書的作者米鋒絲（Donella Meadows）所說的：「真正深入、獨特的洞察
力，來自於認清楚系統本身正是導致整個變化形態的因素。」
歷史的法則與系統思考
一百多年前，一位傑出的「系統思想家」托爾斯泰（Leo Tolstoy）已經表達了相
同的感慨。他在《戰爭與和平》（War and Peace）這本書中，除了描述拿破侖與沙皇
時代的俄國歷史的故事之外，約有三分之二的篇幅在沉思為何大多數的歷史學家無法真
正解釋史實：
「十九世紀的前十五年，出現一個很不尋常的運動，有數百萬人加入。人們拋開慣
常從事的工作；整個運動的波瀾，從歐洲的這一頭衝擊到那一頭。掠奪與殘殺、勝利與
絕望充斥人心。人類整個生活步調發生巨變，起先以遞增的速度移動，然後又慢慢地遞
減。有人問：這項活動的原因是什麼，或者，這到底是依什麼法則發生？
「為了回答這個問題，歷史學家把當時巴黎的重要人物一一剖析，然後以兩個字為
這些人的言行做總結——革命。這些歷史學家並為拿破侖，及與他親近或交惡的人寫了
詳細的傳記，談論其中重要人物之間的相互關係，然後下結論說，就是因為這些事情促
使革命發生，而這些就是歷史的法則。
「但是，有智慧的人拒絕相信這樣的解釋。事實上『革命』和拿破侖的產生，是許
多個人意志匯集的結果，這種意志的匯集可造就他們，也可使其滅亡。
「歷史學家認為：『不論什麼時候，有戰爭就有偉大的軍事領袖；不論什麼時候，
發生革命的國家都會有偉人。』有智慧的人卻認為：『不論什麼時候，有偉大的軍事領
袖時，的確是有戰爭；但那並不表示，將領就是造成戰爭的原因，或者可以從某一個人
的活動中找到導致戰爭的因素。』」
托爾斯泰認為，只有嘗試了解歷史背後的法則，才有更深入理解的希望。他所謂的
「歷史的法則」就是我們在稱此為「系統整體結構」的同義詞：
「為了查證歷史的法則，我們必須完全改變觀察的主題，必須撇開國王、大臣、將
軍，而著手研究引導大眾的那些類似而又極細微的要素。沒有人能夠說到底人類在這方
面了解歷史法則的進展有多深；但是顯然只有朝這方面努力才可能發現歷史的法則。而
直到現在，人類用在研究這個方法上的聰明才智，還不到歷史學家用在敘述許多國王、
大臣、將軍……等作為上的百萬分之一。」
看不見的運作
在這裡，結構指的不是論證上的邏輯結構，也不是指那些組織平面圖所顯示的結構。
在此，系統結構所指的是隨著時間的推移，影響行為的一些關鍵性的相互關係。這些關
系不是存在於人與人之間的相互關係，而是存在於關鍵性的變數之間；像是人口、天然
資源、開發中國家的糧食生產，或高科技公司工程師的產品構想，以及技術和管理要素。
在啤酒游戲中，引起訂單與庫存劇烈波動的結構，包括環環相扣的多層產銷鍊、其
中供需之間的時間滯延（delay）、資訊取得的有限性，和影響每個人下決策的目標、
成本、認知、恐懼感等。但是當我們使用系統結構這個名詞的時候，必須了解的是，它
不只是個人之外的結構。相反的，在微妙的人類社會系統中，結構的本質是微妙的，每
一分子都是整體結構的一部分。這也就是說，我們有力量改變置身其中的結構，參與運
作。
然而，我們多半未能認知這樣的力量。事實上我們通常全然看不見這些結構怎樣運
作，只發現自己不得不這麼做。
1973年心理學家辛巴鐸（Philip Zimbardo）做了一個實驗。在實驗中，史丹福大
學的學生被安排在心理系大樓地下室，模仿監獄內囚犯與警衛的角色。在獄中，囚犯開
始時只是溫和地抗拒，但當警衛加強壓力時，囚犯的叛逆日益高漲。這個實驗直到警衛
開始在肉體上虐待囚犯，實驗者感覺狀況已經嚴重地失控時才停止。實驗在進行六天以
後提早結束，因為學生開始受到沮喪的折磨，無法自制的哭泣，並且身心都已經疲憊不
堪。
另外一個令我覺得不寒而慄的是國際政治結構的力量。在蘇聯出兵阿富汗幾個月以
後，蘇聯官員還自詡曾經在阿富汗成立的時候率先承認這個國家；在阿富汗內部鬥爭、
不安定的時候，也曾多次向其政府軍伸出援手。七十年代後期，阿富汗游擊隊的威脅開
始升高，執政當局請求蘇聯增加援助，導致內戰的擴大，更加深了阿富汗政府對蘇聯援
助的依賴。而蘇聯對其侵略阿富汗的說詞是：「我們實在不得不進行軍事幹預。」
當我聆聽這個故事的時候，不禁想到啤酒游戲的零售商或批發商，在游戲結束以後
如何解釋，他們或許也會說實在不得不持續增加訂購量。這個故事也讓我想起美國官員
在十或十五年前嘗試解釋美國如何卷入越戰的故事。
蝴蝶效應
當我們說結構產生特別的行為變化形態，確切的意思是什麼？如何辨認這樣具有控
制力量的結構j這樣的知識將如何幫助我們在一個複雜的系統之中更為成功？
啤酒游戲提供一個探究結構如何影響行為的實驗室。參加游戲的人——零售商、批
發商、制造商，每周只作一個決定，那便是訂購多少啤酒。零售商是第一個突然增加盯
購量的角色，並在第十二周左右達到訂購巔峰。此時啤酒之所以無法如他所預期的準時
送達，是因為批發與制造商那兒已經開始欠貨，但是零售商並不曾想過上游的欠貨情形，
仍不計代價地大量增加訂購量以取得啤酒。那樣一個小幅的擾動，透過整個系統的加乘
作用，竟使得大家的訂購量都大幅增加（就如混沌理論所說的「蝴蝶效應」一般——佛
囉哩達的暴風，是由於北京的一只蝴蝶翅膀揮動了一下而引起的）。零售商訂購單的巔
峰大約在40單位，制造商的生產巔峰大約在80單位。
結果起先每個角色的訂購量都不斷增加，然後再陡然下降。這種變化形態，從零售
商到制造商，愈往上游愈放大。換句話說，離開最終消費者愈遠，訂購量愈高，也跌得
愈厲害。在每場游戲中扮演制造商的人，都遭遇到重大的危機，在每周生產40、60、
100或更多的量後沒幾周，就一直以接近零的生產量直至游戲結束。
游戲中另一項值得注意的行為變化形態，可以由庫存與欠貨數量中觀察到。零售商
的庫存大約從第五周開始降到零以下。零售商的欠貨數量在繼續增加了幾周之後，它的
庫存在第十二周到第十五周還是未能回到正數。同樣的，批發商的欠貨情形大約從第七
周開始，持續到第十七周左右；制造商的欠貨情形大約從第九周開始，持續到第十九周
左右。然而一旦庫存開始又有存貨，它的數量便開始激增（在第三十周，零售商大約為
40，批發商大約為80到120，制造商大約為60到80），遠高於所期望的量。所以每一個
角色都經歷「欠貨——存貨」的循環：先是庫存不足，然後庫存過多。
儘管消費者的需求是穩定的，然而以上所言「欠貨——存貨」的循環變化形態仍然
發生。消費者實際訂購數量只變動一次，即在第二周從每周4箱啤酒增加為8箱，之後一
直到游戲結束，仍然是每周8箱。
換句話說，消費者的需求提高了一次以後，在隨後的模擬過程中一直是平穩的。當
然，參加游戲的三個角色，除了零售商以外，沒有人知道消費者的需求，而零售商所得
到的消費者需求訊息，也是每周一次的片段訊息，沒有什麼線索得知接下來會發生什麼
事。
究竟發生了什麼事？
啤酒游戲結束以後，我們要求扮演批發商與制造商的人，畫出他們心裡所認為的、
最下游消費者的需求情形。大多數的人是畫一條有起有落的曲線，就像他們所收到的訂
單有升有降那樣。換句話說，這些參加游戲的人認定，如果在游戲中所收到的訂購量又
升又降，必定是由於消費者的需求大起大落。比種認為有一個「外部原因」的假設，正
是非系統思考的特性。
參加游戲的人關於消費者需求的猜想，說明了在發生問題的時候，我們常一味地歸
咎並責備某些人或某些事情的傾向。游戲結束時，許多人深信元兇是游戲中擔任其他角
色的人；但在看到同樣的游戲，不論是什麼人來扮演這些角色，每次都出現相同的問題，
他們原來所深信的假設才被粉碎。然而仍有許多人將歸罪的箭頭指向消費者，他們推論
必定是消費者的需求暴起暴落。但是，當他們將自己的推測與消費者穩定的需求量作過
比較之後，這個推論不攻自破。
啤酒游戲有時會對參加者產生極大的衝擊。我永遠忘不了一家大貨運公司的總裁頹
然跌坐，睜大眼睛凝視啤酒游戲的圖表。到了再次暫停休息時跑去打電話。他回來的時
候，我問：「發生什麼事了？」他說：「就在我們到這裡之前，我的最高管理團體剛剛
完成三天的營運檢討。其中一個部門的車隊運用，有非常不穩定的波動。似乎相當明顯
的是該部門的總裁沒有做好工作。我們當然就責怪這個人，正如在我們這個實驗中的每
個人都不假思索地責怪制造商一樣。但我剛剛猛然醒悟，這些問題或許是結構性的，而
不是個人的。所以我方才沖出去打電話回公司總部，取消解雇他的手續。」
如何改善啤酒游戲的績效
當大家了解不能再責怪他人或顧客，參加游戲的人還有最後一個責怪的對象——系
統。有些人說：「這是一個無法管理的系統，問題在於我們未能互相溝通。」這種論點
已被證實是站不住腳的。其實，即使是像這樣一個出貨時間遲延、資訊供應不足的存貨
模擬系統，仍有許多改善的可能性。
為了能夠先讓各位了解改善的可能性，首先讓我們假想，如果每一位參加游戲的人，
都不采取任何改正庫存過多或過少的行動時，會產生怎樣的結果。如果遵循「沒有策略」
的策略，每一位參加游戲的人只是發出與他收到的訂單相等量的新訂單；這可能是最簡
單的訂購政策。換句話說，如果你收到新進來4箱啤酒的訂單，就發出4箱的訂單；收到
8箱啤酒的訂單，就發出8箱的訂單。
「沒有策略」的策略
如果參加游戲的三個人完全遵循這種「無為而治」的策略，大約到了第十一周，三
個角色便都趨向「穩定」。也就是零售商與批發商一直處於欠貨狀態。在這個簡單的游
戲中，持續的欠貨之所以會發生，乃是由於所訂購的數量遲延交貨。而這些參加游戲的
人並沒有花力氣去改正它們，因為沒有策略的策略先就排除以大量的訂單調整欠貨。
沒有策略的策略成功嗎？或許大部分參加游戲的人會說不，因為這樣的策略造成欠
貨數量居高不下，使系統中的每一個人必須花很長的時間去等候自己的訂單交足。在真
實的情況中，無疑的這種情形將引誘新的競爭者進入市場，他們可能以提供更佳的交貨
服務來取勝。只有對市場有獨占能力的產銷公司才可能堅守這樣一個策略。
但是這個策略卻能消除如前所述訂購量急遽上升、下跌，以及相伴而生的庫存波動。
此外，在沒有策略的策略之下，由三個角色所產生的總成本，低於大部分（75％）參加
過游戲的人所造成的成本。換句話說，大多數參加游戲者（其中許多是經驗豐富的管理
者）表現的成績，比使用沒有策略的策略的人差。也就是說，在嘗試改正的成本不均衡
狀態時，大多數參加游戲的人矯枉過正，愈弄愈糟。
另一方面值得注意的是，這些參加游戲的人，有大約25％的得分，比沒有策略的策
略為佳，其中有大約10％的人分數好很多。換句話說，成功是可能的。但是這需要大多
數參加游戲的人轉變觀點：深入體認「我們習以為常的思考方式所了解的」與「系統實
際運作情形」兩者之間根本的差距，也就是我們後面所稱的「改變心智模式」。大多數
參加游戲的人只專注於自己這一部分的工作，但真正需要做的是，看清自己這一部分與
其所處的更大的系統如何互動。
被切割的局限思考
假設你也參加這個游戲，不論扮演任何一種典型的角色，想想看你的感覺如何。你
密切注意自己的庫存、成本、欠貨數量、訂單和出貨情形。像大多數的批發商與制造商
一般，到了游戲後半，你會百思不解，原本預期應有大量訂單源源不絕而來，卻忽然一
周接著一周出現零訂單的情況。另一方面，假想你是制造商，你以出貨回應新的訂單，
但是你一點也沒有意識到出貨對於批發商下一回合訂單的影響。同樣的，如果你是批發
商，對於所下的訂單會發生什麼事情，你也不很清楚；你只是期望在合理的遲延之後訂
貨送到。那麼你對系統的認知範圍就只有圖3—8的白色部分所示，右邊的環被切斷了。
按照圖上白色部分所認知的情況，如果需要啤酒，你只要向上游發出訂單便好了。
如果你的啤酒沒有按預期時間送到，你就發出更多的訂單。你算是把自己的這部分的工
作處理妥善，亦即對進來的訂單、送來的啤酒，以及你的供應商沒按預期時間交貨等外
部的變化都作出了反應。
局限思考的典型疏失，在於誤認為自己訂單與他人訂單的互動方式，所影響的變數
是「外部的」。絕大多數人對於自己是較大系統內一部分的這個事實，認知非常模糊。
譬如，他們並未想到自己發出的大訂單，會把供應商的庫存吸得精光，因而造成供應商
交貨更加遲延。他們更沒想到，如果接下來以發出更大的訂單以應付交貨遲延，將導致
一個惡性循環，加重整個系統的問題。
這個惡性循環會因任何一位參加游戲的人發生恐慌而開始加劇；無論他是系統的任
何一個角色，即使是制造商，都會因未能生產足夠的啤酒，而產生相同的恐慌效應。最
後，當一個惡性循環牽動另一個惡性循環時，恐慌便會上下擴散到整個產銷系統。系統
一旦被恐慌所主導，各人就會發出超過實際需要20到50倍的訂單，這是常見到的現象。
擴大思考的範圍
要改善啤酒游戲的績效，參加的人必須擴大思考的範圍，如圖3—9的白色部分所示。
在任何一個位置上的人的影響，都會超出自己位置的範圍以外。例如當你發出訂單時，
供應商送啤酒來，所以你的訂單影響供應商的行為，接著他的行為還會影響另外一個供
應商的行為。其次，你的成功不僅受到你所下訂單的影響，也受到系統裡面其他每個人
的行動的影響。譬如，如果制造商的啤酒沒貨了，很快的其他每一個人也都將沒有貨。
大的系統順利運作，每個部分才能順利運作。在啤酒游戲以及許多其他的系統中，自己
若想成功，必須其他人能成功。此外，每位參加游戲的人必須有此共識。因為，如果任
何一位參加游戲的人產生恐慌，而發出一張大訂單，恐慌便會透過系統而愈演愈烈。
這裡有兩項關鍵要領提供給參加游戲者參考：
第一，要把你已經訂購，但是由於時間滯延而尚未到貨的啤酒數量牢記在心。我的
一帖秘方是：「吞兩顆阿司匹林，然後耐心地等。」如果你頭痛需要服用阿司匹林，你
不會每五分鐘吃一顆阿司匹林，直到頭痛消失為止，你會耐心地等候阿司匹林產生藥效，
因為你知道阿司匹林要遲延一段時間以後才產生作用。許多參加游戲的人每一周都訂購
啤酒，直到他們的欠貨額消除為止，其後果可想而知。
第二，不要恐慌。當你的供應商無法像正常那樣，迅速地給你想要的啤酒時，你所
能做的最糟糕的決策就是訂購更多的啤酒；然而這正好是許多參加游戲的人所做的。當
欠貨的數量持續累增，而顧客大聲抗議的時候，便更需要修煉來抑制自己訂購更多啤酒
的衝動。缺乏這種修煉，你和其他人都將遭殃。
大多數參加游戲的人抓不住這些要領，因為只有當你擴大自己的思考邊界，而了解
不同角色之間的互動情形之後，這些要領才顯而易見。「吞兩顆阿司匹林，然後耐心地
等」這項要領，來自於了解供應商在處理訂單出貨上，會有一段時間的遲延。「不要恐
慌」這項要領，來自於了解你再發出的訂單，將惡化供應商交貨遲延的現象，而導致惡
性循環。
如果參加游戲的人依照這些要領去做，他們能改善到什麼程度呢？要完全消除所有
過度訂購與「存貨／欠貨」的波動循環是不可能的，但要把這些不穩定控制到一個較小
的程度是可能的，我們大約可將總成本降為平均參加游戲者的十分之一。也就是說，大
幅改善是可能的。
更新思考、去除智障
第二章中所描述的七項學習智障全都可在啤酒游戲中發現：
●「局限思考」使人們無法看到自己的行動如何影響其他的角色。
●隨後當問題發生時，他們旋即「歸罪於外」，「敵人」是參加游戲的其他角色，
甚至顧客。
●他們「主動積極」解決問題，發出更多的訂單，反而把事情弄糟。
●超量訂購是逐漸累增的，因此他們像「被煮的青蛙」般，並沒有意識到情況的嚴
重性，直到情況已無法扭轉。
●他們「未能從經驗學習」。自己的行動在系統內其他地方所引起的後果，最後回
過頭來造成自己的問題，卻責怪他人。
●通常每個角色是由二至三人所組成的團體來扮演，當決策出問題時，只會互相歸
咎責備，無法共同學習。
啤酒游戲使我們深入體認，在複雜情況下，這些學習智障與我們所習慣的思考方式
之間的關係。大多數人在玩完這個游戲的時候都感到單調而不滿，因為只是做些被動的
反應而已，然而大多數人後來也體認到，這種被動的反應源於自己只專注在一個又一個
星期的事件上。參加游戲的人，大多數被庫存及新送到啤酒數量的不足、以及訂單的突
然增加所震懾。當被問及為什麼會這麼作決定的時候，他們大多會針對事件做解釋：
「我在第十一周訂購了40箱，因為我的零售商訂購了36箱，清光了我的庫存。」只要他
們持續「專注在事件上」，他們就注定只能采取被動的反應。
掌握結構層次的洞寨力
如圖3—10所示，以系統觀點解釋複雜的狀況，有多重的層次。在某些意義上，所
有的層次都同樣的真實；但其效益則十分不同。如果以「誰對誰做了什麼」的事件層次
來解釋事情，注定會采取反應式的立場。如前面所談到的，事件的解釋在當代的文化中
最為常見，而這正是為什麼反應式管理盛行的原因。
根據行為變化形態層次而提出的解釋，則專注於察看較長期的趨勢，並評量他們的
涵義。譬如在啤酒游戲中，其中一種行為變化形態的解釋可能是：「產銷系統本來就是
循環而不穩定的，你離開零售商愈遠，情形將變得愈嚴重。所以遲早制造廠商會有發生
嚴重危機的可能。」行為變化模式的解釋開始打破短期反應的局限，至少它建議如何在
經過一段較長時間之後，能順應變動中的趨勢。
圖3—10 以系統觀點解釋複雜狀況的層次
系統結構層次的觀點
（能改造行為的變化形態）
↓
行為變化形態層次的觀盧、
（能順應變動中的趨勢）
↓
事件層次的觀點
（采取反應式的行為）
第三個層次「結構性」的解釋最罕見，但卻是最強有力而具有創造性的。它專注於
回答：「是什麼造成行為變化的形態？」在啤酒游戲裡，結構性的解釋必須顯示發出的
訂單、出貨、庫存如何互動，而產生所觀察到的不穩定與擴大的效應，以及考量遲延交
貨對新訂單交貨的影響，和可能引發的惡性循環。結構性的解釋雖然不易找到，但是一
旦當我們能清楚而全盤地從結構層面來解釋時，其效力則非常之大。
美國總統羅斯福便是一個具有這種洞察力的領導者。1933年3月12日，羅斯福透過
無線電廣播，解釋為什麼銀行要休假四天。當時全國正陷入恐慌，羅斯福平心靜氣地說
明銀行系統結構性運作的情形。他說：「讓我簡單地說，當你把錢存入銀行時，銀行並
不是把錢放入保險庫內，而是把你的錢投資在許多不同形態的信用事業上，如債券與抵
押等。換句話說，銀行運用你的錢使經濟保持轉動。」他解釋何以銀行需要保有儲備，
如果提款的人大多，則會造成儲備不足，進而提出為什麼銀行歇業四天對於重整金融秩
序是必要的。他最後說服公會支持這項激進但是必要的措施，也從此獲得大眾溝通高手
的美譽。
結構性的解釋之所以如此重要，是因為只有它才能觸及行為背後的原因，並進而改
進行為變化形態。結構影響行為，因此改變背後的結構，能夠產生不同的行為變化形態。
在這個意義上，結構的解釋就深具創造性。由於人類系統中的結構，還包括系統中許多
影響我們如何做決定的因素，因此，重新設計我們做決策的方式，等於重新設計系統結
構。
對大多數參加游戲的人來說，最大的收穫是深入體認到，門己的問題以及改善的可
能，全都無可避免地受到自己思考方式的影響。真正具有創造性的學習，在一個以事件
思考為主的組織裡，無法持續。它需要一個結構性或系統性的思考架構，也就是找出行
為背後所有結構性原因的能力。光有創造未來的熱忱是不夠的。
當參加啤酒游戲的人了解行為背後的結構後，他們更清楚地看見自己改變這些行為
的力量，也因此能采取能在大系統中更有效運作的訂購決策。他們也印證了幾年前柯利
（Walt Keily）在他的漫畫《撲高》（Pogo）中的一句名言：「我們碰到敵人了，敵人
就是我們自己。」
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亦凡公益圖書館掃校
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