動態系統（dynamic system）是非常微妙的，只有當我們擴大時空範圍深入思考時，
才有可能辨識它整體運作的微妙特性。如果不能洞悉它的微妙法則，那麼置身其中處理
問題時，往往不斷受其愚弄而不自知。
在本章中我們將介紹這些和許多常理相違勃，但卻和一些古老的智慧相契合的法則。
讀者也可對照前兩章的內容，進一步了解這些法則。有些法則或許讓你有重複的感覺，
那是因為它們原本就是一體的數面，另外也是為了多方認識的緣故。
一、今日的問題來自昨日的解
從前有一位地毯商人，看到他最美麗的地毯中央隆起了一塊，便把它弄平了。但是
在不遠處，地毯又隆起了一塊，他再把隆起的地方弄平。不一會兒，在一個新地方又再
次隆起了一塊，如此一而再、再而三的，他試圖弄平地毯；直到最後他拉起地毯的一角，
一條生氣的蛇溜了出去為止。
我們常常不知道產生問題的原因為何；事實上，此時你只需審視自己以往對其他問
題的解決方案，便可略窺一、二，因為今日的問題經常來自昨日的解決方案。素來銷售
領先的公司，可能發現這季的銷售銳減。為什麼？因為上一季高度成功的折扣活動，吸
引許多顧客提前購買，而使本季市場需求劇降。又如一位新上任的管理者為了控制成本，
而減少庫存，也會導致銷售員花更多的時間向顧客解釋為何延遲交貨。而執行公務的警
官，常有這樣的經驗：拘捕了東街毒品經銷商，卻發現只是使他們的陣地移轉到西巷。
還有就是有些城市之所以爆發許多與毒品有關的犯罪活動，竟是因為政府官員查獲大宗
毒品走私；因為如此一來，毒品短缺，價格高漲，而使許多受不了毒病的吸毒者鋌而走
險。
以上解決問題的方式，只是把問題從系統的一個部分推移到另一部分，當事者卻未
察覺。這是因為在系統中解決第一個問題者和承接新問題者經常不是同一人。
二、愈用力推，系統反彈力量愈大
在歐威爾（George Orwell）的《動物農莊》（Animal Farm）一書中，名為「拳
擊手」的這匹馬，面對任何困難時總是回答說：「我會更努力工作。」起初，他積極向
上的意圖鼓舞了大家，但是漸漸的，他的努力在不知不覺中產生反效果。因為他愈辛苦
地工作，統治者所加給他的工作愈多。他不知道主管農場的豬，實際只是玩弄權與利於
股掌之間的一群。「拳擊手」的勤勉，實際上只使其他動物看不見這些豬的所作所為。
系統思考對這種現象有個名稱——「補償性回饋」（compensating feedback），意指
善意的干預引起了系統的反應，但這反應反過來抵消干預所創造的利益。我們都曾有過
面對補償性回饋的感覺：你愈用力推，系統反推回來的力量也愈大，於是你更辛苦地推，
但愈是花更大的努力去改善事情，似乎需要愈大的努力去回應。
補償性回饋的例子非常多。許多善意的政府干預，成了補償性回饋的犧牲品。美國
政府於六十年代，在老舊的城市內大量建造低收入住宅與提供當地住戶職訓。但儘管美
國政府不惜投入大量資本和人力，這些城市到了七十年代卻仍未見改善。原因之一是，
低收入戶大量從其他城市和鄉村遷居到這些有補助的城市，最後新住宅區變得過度擁擠，
申請工作訓練的人，也使實際設備不敷所需。同時，城市的稅基繼續被侵蝕，使更多的
人陷於貧困之中。
類似的補償性回饋作用，也抵消了對開發中國家食物與農業援助的美意。因為雖然
食物的供給增加了，但同時卻使死亡率降低，人口因之成長，結果食物反又不足。
同樣的，八十年代中期，以貶值美元來扭轉美國貿易不平衡的努力，被許多國外競
爭者的「自動降價政策」抵消了，這是因為許多外幣是隨美元而自動調整的。此外，以
引進外國的武力壓制國內游擊隊的政策，常讓游擊隊更堂而皇之地以掃除外來強權干預
為號召，而獲得更多支持，結果反而增強了反抗力量。
許多公司經驗過補償性回饋。當一項產品在市場突然失掉吸引力時，他們便更積極
推動行銷，例如在廣告方面投下更多的金錢，降低價格等。這些方法可能把顧客暫時拉
回來，但在資源有限的情況下，割肉補瘡的結果，只是讓服務品質（例如交貨速度或品
質管理）衰退。長期而言，公司愈加熱衷於行銷，失掉的顧客愈多。
補償性回饋也不限於大的系統，個人的例子也很多。戒煙會使某些人體重增加，身
材變差。形成新的壓力，為了解除莊力就又開始抽煙。又有些母親殷切希望年幼的小孩
能與同學和好相處，再三協助化解沖突，最後卻造成這個孩子無法學習獨自處理沖突。
或例如有些初到公司的新人，急於和大家融洽相處，當別人批評他的工作時，也絕不回
應，最後反而被人認為難以共事。
不論是透過積極干預或徒增壓力的克制本能，更加用力推進只有令人精疲力竭。身
為個人或組織，我們常不自覺被吸進補償性回饋的陷阱，且以自己的努力不懈為榮。當
我們的努力未能產生持續改善的效果時，我們更加用力向前推，那種忠實殷勤，就像
「拳擊手」一樣，堅信努力工作將克服所有障礙，這將使我們無法看見自己反而助長這
些障礙。
三、漸糟之前先漸好
那些效果不彰的干預措施之所以能引誘許多人采用，是因為在短期之中我們確實可
看到一些效果：新房屋建好了、失業的人受了訓練、饑餓的孩童獲得照顧、不足的訂單
有了補貨、把煙戒掉、解除孩子的壓力、避免了與新同事的沖突……。然而補償性回饋
通常要經過一段時間的「滯延」（delay）才會被發現，也就是短期利益和長期弊害之
間的時間差距。《紐約客》（The NeW yorker）雜誌曾登載一幅卡通：有一個人坐在倚
子上，推倒左邊的一個大骨牌。他告訴自己：「我終於可以松一口氣了。」然而他沒有
看見那骨牌正要倒向另外一個骨牌，而後倒向另外一個，一個接著一個，骨牌鍊最後將
統一圈從他的右邊擊中他。
許多管理的干預行為，常在惡果顯示之前，呈現良好狀況的假象，這是為什麼只重
表面的政治性決策（例如為了討好老闆）常制造出反效果的原因。似乎人類已發展出一
套複雜的系統，有辦法使任何事情在短期看來很好，但是最後補償性回饋會陰魂不散的
回來找你。就像骨牌圈移動的時間滯延，系統問題很難當下辨認。典型的解決方案常可
在開始的時候治好癥狀，我們覺得好極了，誤認現在已有所改善，或甚至問題已經不存
在。但在二、三年，甚至四年之後，以前的問題會再回來，甚至有新的問題因此而引發。
到那個時候，舊人已走，新人將面對更難處理的問題。
四、顯而易見的解往往無效
這是一則古老故事的現代版。過路人遇到一位醉漢在路燈下，跪在地上用手摸索。
他發現醉漢正在找自己房屋的鑰匙，便想幫助他，問道：「你在什麼地方丟掉的呢？」
醉漢回答是在他房子的大門前掉的。過路人問：「那你為什麼在路燈下找？」醉漢說：
「因為我家門前沒有燈。」
有燈光才易尋找，因此醉漢也不追究鑰匙真正掉在哪裡。看到燈光便開始找。在日
常生活中，應用熟悉的方法來解決問題，好像最容易，因此我們往往固執地使用自己最
了解的方式。雖然有時候鑰匙確實是在路燈下，但是也經常掉在暗的地方。當我們努力
地推動熟悉的解決方案，而根本的問題仍然沒有改善，甚至更加惡化時，就極可能是
「非系統思考」的結果。
五、對策可能比問題更糟
有時候容易的、或熟悉的解決方案不但沒有效果，反而造成極危險的後遺症。比方
說，有些人以飲酒來消除壓力，沒想到後來卻養成酗酒的惡習。
應用非系統的解決方案，在日後常需投入更多心力去解決後遺症。這是為什麼政府
許多構想拙劣的干預政策不僅沒有效果，反而降低地方人士解決自己問題的能力、增加
對政府的依賴。短期改善導致長期依賴的例子俯拾皆是，系統思考學者稱這個現象為
「捨本逐末」——把擔子轉給干預者。干預行動也許是中央對地方政府善意的補助，但
所有的協助只會讓系統的根本更弱、更需要幫助。
如米鐸絲說的：「捨本逐末的例子是容易和有趣，但有時候是嚇人的，」而這種例
子也不限於政府部門。我們把簡單的算術交給口袋型計算機去做、把照顧老人的擔子轉
給療養院。為了便於管理，我們將原本各自林立的獨立社區，改成大型的住宅計劃。冷
戰把談判求和轉成加強軍備，因此軍事及相關的產業隨之蓬勃。在商業界，我們可以把
擔子轉給顧問或其他公司，依靠他們的協助，而未進一步訓練自己的經理解決問題。如
此日子久了以後，干預者的力量日益增長—…﹒，不論是藥物對個人的控制、軍事預算
對整體經濟的影響、外國軍援對國家主權的威脅，或是企業求助預算的增加，情況都一
樣。
如米鋒絲所說的，為了避免捨本逐末結構的弱點，任何長期解決方案必須增強系統
肩負自己擔子的能力。有時候這是很不容易的。管理者在把人事問題轉給管理顧問公司
後，可能發現如何將擔子接手回來才是真正的難題。學習如何處理人事問題，得投入許
多時間與全心投入的。
六、欲速則不達
這也是一個老故事：烏龜跑得慢，但是他最後贏得比賽。企業界人士通常希望的成
長速度是：快、更快、最快。然而實際上所有自然形成的系統，從生態到人類組織，都
有其成長的最適當速率；而此最適當速率遠低於可能達到的最快成長率。當成長過速，
系統自己會以減緩成長的速度來尋求調整；然而在組織中，這種調整常會使組織因而被
震垮，極其危險。第八章中談到人民航空公司的故事，便是一個欲速則不達（甚至於倒
閉）的例子。
無論是管理者、政府官員、社會工作者或其他角色，當面對這些複雜社會系統中令
人不滿的問題，而試著有所作為時，常常因為看到這些系統原理的運作如何阻撓行動，
而感到非常氣餒。生態學家兼作家湯瑪斯（Lewis Thomas）將這種氣餒稱為「本世紀最
嚴重的無力感之一」。這些系統運作所產生的干擾，甚至可以成為他們放棄行動的借口。
因為行動可能使事情更糟。然而系統思考的真正涵義不是不行動，而是一種根植於新思
考的行動。以系統思考處理問題，比一般處理問題的方式更具挑戰性，但也更有希望。
七、因與果在時空上並不緊密相連
以上所有的問題，皆肇因於複雜的人類社會系統的基本特性：「因』與「果」在時
間與空間上並不是緊密相連的。我所謂的「果」，是指問題的明顯癥狀，例如吸毒、失
業、貧窮，和生意上訂單減少，以及利潤下降等。而「因」是指與癥狀最直接相關的系
統互動；如果能識別出來這種互動，可以產生持久的改善。為什麼這是一個問題？因為
大多數的人往往假設因果在時間與空間上是很接近的。
孩提時玩游戲，問題跟解決方案在時間上都不會相距很遠。在成人的世界中，例如
管理者，也傾向於同樣的看法。如果生產線發生問題，我們在生產方面找尋原因；如果
銷售人員不能達成目標，我們會認為需要以新的銷售誘因或升遷來激勵他們；如果住屋
不夠，我們建造更多的房屋；如果食物不夠，解決方案則必定是提供更多食物。
正如啤酒游戲（見第三章）中各個角色最後所發現的。問題的根源既不是問題的艱
難度，也不是對手的邪惡，而是我們自己。在複雜的系統中，事實真相與我們習慣的思
考方式之間，有一個根本的差距。要修改這個差距的第一步，是撇開因果在時間與空間
上是接近的觀念。
八、尋找小而有效的高槓桿解
有些人叫系統思考為「新的憂鬱科學」，因為它告訴我們：最顯而易見的解決方案
通常是沒有功效的；短期也許有改善，長期只會使事情更惡化。但是另一方面，系統思
考也顯示，小而專注的行動，如果用對了地方，能夠產生重大、持久的改善。系統思考
家稱此項原理為「槓桿作用」（leverage）。
處理難題的關鍵，在於看出高槓桿解的所在之處；也就是以一個小小的改變，去引
起持續而重大的改善。但要找出高槓桿解（即找出最省力的解），對系統中的每一個人
都不容易，因為它們與問題癥狀之間，在時空上是有一段差距的。找高槓桿解是一種挑
戰，在挑戰中生命也意趣盎然。
傅樂（Buckminster Fuller）對槓桿作用有一個絕佳的比喻，那便是「輔助舵」。
它是舵上的小舵，功能是使舵的轉動更為容易，船也因它而更加靈活。船愈大愈需要輔
助舵，因為在舵四周大量流動的水使舵的轉動困難。
用輔助舵來比喻槓桿作用之巧妙，不僅是因為它的效益，而且是因為以它極小的體
積，卻能產生極大的影響。假設在完全不懂流體力學的情況下，你看見一艘大型油輪在
大海中航行，要使油輪向左轉，你應該推什麼地方呢？你或許會到船頭，嘗試把它推向
左。但是你可知道，要使一艘以每小時15海裡的速度前進的油輪轉向，要多大的力量嗎？
最省力的方法是尋找槓桿點。槓桿點位於船尾，把油輪的尾部向右推，油輪便能向左轉。
這便是小小的舵所產生的神奇功效。
輔助舵這個小裝置，對龐大的輪船有很大的影響。當它被轉向某一方向時，環繞著
舵的水流被壓縮，造成壓力差，把舵「吸」向所要的方向。整個系統——船、舵、輔助
舵，透過槓桿原理運作。飛機也是利用機翼上下的壓力差，而將巨大的機體「吸」上天
空的。然而，如果你不了解流體力學，你便完全看不見它的作用。
除非我們了解這些系統中各種力量的運作，人類系統的高槓桿解也是不明顯的。要
找出高槓桿解並沒有簡單的規則可循，學習系統思考可以幫助我們提高找到它的機率。
我們可從學習者系統背後的「結構」而非看「事件」開始。第六章後面所附的每一個
「系統基模」（systems archetype），都是跟尋找高與低槓桿解有關。
觀察變化的全程，而非以靜態方式、或固定點的思考，是另外一項需要銘記於心的
重點。
九、魚與熊掌可以兼得
有的時候，即使是最兩難的矛盾，當我們由系統的觀點看來時，便會發現它們根本
不是什麼矛盾。一旦改採深入觀察變化過程的「動態流程思考」，我們就能識破靜態片
段思考的錯覺，而看到全新的景象。
譬如，多年以來制造業認為他們必須在低成本與高品質之間作抉擇，因為他們認為
品質較高的產品，制造的成本也必定較高，因為要花較長的時間裝配，需要較昂貴的材
料與零部件，並且必然要更嚴密的質量管理。他們一直沒有考慮過，以長期來看，提高
品質與降低成本是可以兼得的。因為只要基本工作流程改善，便能夠消除重作、縮減品
檢人員、減少顧客抱怨、降低售後維修成本、提高顧客忠誠度，以及減少廣告及促銷等
成本。相反的，他們通常不采取兩者兼得的方式，他們寧願專注在其中一個目標。當然
時間、金錢和組織變革是發展新策略必須先期投入的成本。只要你有耐心，先專注在流
程改善上，隨後一段時間，品質會上升，成本也會上升；但不久之後，你就發覺有些成
本快速下降，數年之內，成本大幅下滑，兩者兼得。
許多類似的進退兩難矛盾——像是由中央控制還是由各分公司自己決定、如何留住
員工又不讓勞工成本增加太多、如何鼓勵個人又不破壞團體精神等——之所以會發生，
乃是由於我們以靜態片段的方式來思考，因此極易以僵硬的二分法來做選擇。在短時間
內，我們或許必須二者擇一，但是真正的槓桿解在於，看出如何在經過一段時間以後，
兩者都能改善。
十、不可分割的整體性
生命的系統有其完整性，而其整體特性也因此顯現在外。組織也是一樣；要了解組
織中管理問題的癥結，必須先了解產生這些問題的系統整體。
有個古老的故事，可說明這個法則的論點。三個瞎子遇到一只大象，每一個人都大
聲驚叫。第一個人抓住大象的一只耳朵說：「它是一個大而粗糙的東西，又寬又闊，像
一片地毯。」第二個人握著大象的鼻子說：「我摸到的才是事實的真相，它是一個直而
中空的管子。」第三個瞎子握著一條大象的前腿說：「它強有力而堅實，像一根柱子。」
這三個瞎子與許多公司制造、行銷、研究的主管有雷同之處。每一位主管都清楚地看到
公司的問題，但是沒有一個人看見自己部門的政策如何與其他部門的政策互動。按照這
些人思考的方式，他們永遠不會知道一只大象的全貌。
看「整體」並不表示，每個組織的問題都能夠以察看整個組織而獲致了解。有些問
題只能靠研究主要機能怎樣互動，才能夠被察覺得到，像是制造、行銷與研究之間的互
動；但是有些問題的關鍵系統力量，是來自某個特別的機能領域；還有些問題，必須考
量整個產業中的互動力量。關於如何判斷整體，有一個很重要的原則：我們應該研究的
互動因素，應該是那些跟要解決的問題相關的因素，而不是以我們的組織或系統中，因
功能而劃分的人為界線為出發點。這個原則稱為「系統邊界原理」（Principle of the
system boundary）。然而實際要應用這個原理卻有困難，因為組織的設計往往讓人看
不清楚任何重要的互動。
許多歐洲城市做城市規劃時，為了維持市區內外平衡的發展，方式之一是維持一塊
面積相當大、環繞城市的「綠帶」，以抑制市郊因過度發展而取代舊市區，因而使舊市
區加速老化。反之，美國的都市鼓勵郊區不斷發展，市區富有的居民也因此不斷搬到郊
區，舊市區則愈來愈差，終至淪為罪惡和貧窮的淵藪。今天貧窮的區域，像是紐約的哈
林區與波士頓的羅克上伯利（Roxbury），原來都是高級區域。企業也常犯同樣的錯誤，
只顧不斷地購併和投資新事業，而不再對原有基礎作投資。
有時候人們不分青紅皂白把一頭大象分為兩半，但這樣做絕對不會得到兩隻小象，
只會搞成一團亂。所謂一團亂，是指找不到槓桿解，困難的問題依舊存在，因為槓桿解
位於互動中的位置，無法由你所掌握的片段看出來。例如目前組織設計的方式，使人們
很難看見重要的互動關係。一個常見的組織設汁的方式是施行硬性的內部分工，並且禁
止詢問自己部門以外的問題；如此一來，各部門常為了把自己的部分「打掃乾淨」，而
把問題掃給別的部門。
十一、沒有絕對的內外
對於我們的問題，我們傾向於歸罪於外，是一別人」（競爭者、市場的改變、政府）
所造成。然而系統沒有絕對的內外之分；系統思考有時會將造成問題的「外」部原因，
變成系統的「內」部原因來處理，這是由於解決之道，常常藏在於你跟你的「敵人」的
關係之中。
第六章末尾所附的「系統基模」，是本書的精華所在。讀者可以對照本章的系統法
則，經常在自己工作上、生活上或周遭所發生的各種變化現象上，練習以這些基模來重
新思考問題，一窺複雜系統的奧妙。在介紹系統基模之前，我們會在第五章先介紹它的
三個基本元件。
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亦凡公益圖書館掃校
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