我們常處於競爭中。有時候，為了傳遞彼此之間的信息要借助第三者來進行，用一
種間接方式表達自己的意見，提出自己的要求，發表某一問題的結論。因為雙方都想隱
藏自己，不讓對方探到自己的實力，以便在適當時機作出最有力的反擊，取得成功。在
這種情況下，想要取得談判的成功就很困難。
如果我們仔細思考一下，就會發覺彼此的目標不盡相同，但談判的時候，很有必要
建立彼此信任的基礎，雙方一定要開誠佈公，把實際的問題擺在面前，共同努力看能否
找到一個使彼此都中意的方法來。這樣做，成功的可能性就大了。
有這樣一個例子。在法國有一家名叫西斯的廣告公司拍攝了一部廣告片，簽訂合同
時准備付給這部廣告片的主角珍妮50萬法郎。這部廣告片播出後，非常受歡迎，珍妮也
一下子提高了自己的知名度，成為家喻戶曉的廣告明星。按照合同到了付給珍妮片酬的
時候，公司因為經營出了點問題資金周轉困難，希望用不動產作為酬金付給珍妮。但珍
妮表示對不動產不感興趣，珍妮要的是現金。廣告公司一再表明自己的困境，希望珍妮
能夠理解，換一種方式來解決酬金的問題。
珍妮指著合同說：「我這是按合同辦事，你們應該付給我酬金。」珍妮當然不會就
此放棄自己的努力，但她會轉換自己努力的方向。具體地說，就是向那些膽略與才能都
稍微低一些的對方人員發動進攻，讓他們了解你的主張，並且同情你的主張。當然，你
的行動不能到此為止，而要持之以恆，不斷努力，促使他們去影響其負責人，改變其負
責人的意志，從而達到你的目的。
必須指出，這個改變只是談判方式和談判節奏及努力方向的改變，行動目的並沒有
改變，談判者必須牢記這一點。如果把這種改變與一般意義的所謂「識時務者為俊傑」
聯繫起來，很容易在意識上造成混亂，從而在談判中自覺不自覺、經意不經意地喪失應
有的原則性和警惕感，給自己或自己所代表的組織造成損失。
在談判中，「換檔」當然也包括談判進展速度，但是它還有更廣泛的涵義，比如談
判意向、談判內容、談判主題等等的改變，這些都屬於控制談判節奏的範圍。
這裡有一個要求是與司機換檔的要求一致的，那就是眼明手快，熟練自如。
有的時候，談判中的某一方非常希望能達成某種協議，比如，你非常想買進對方所
擁有的那套設備，但是，你越是希望得到它，就越應提醒自己，千萬不要讓對方明瞭你
的意圖。
一旦對方對你的意圖瞭如指掌，你談判中話題的轉換就會遇到很大的阻礙，你的
「換檔」技術的運用也會有很大的困難。
你可以「哼哼哈哈」，也可以「顧左右而言他」，也可以裝出毫無興趣的樣子，也
可以裝著對與之相關的另一件事情大為贊賞，總之，在你的言行與真實目的之間撒上一
層霧障，使對方難以辨別。這樣，你就始終是主動的，可以一步一步把對手引入你的圈
套。
改變話題要自然流暢，必須作一些技術上的、操作上的訓練。比如，熟練而准確地
使用一些轉折語。
日常生活中最常用的一個轉折語是什麼？是「不過」。或者說使用「不過」是很多
人自然而然的一種談話技巧。與「不過」同義的轉折詞還有許多，如「但是」、「可
是」、「然而」等，這些詞不但用於日常生活中，更大量地使用於談判當中，談判者以
此為先導，達到預期的目的，使對方不得不作回答，同時又不會因太過突兀而產生對立
與反感情緒。另外，使用轉折詞還有一個好處，那就是緩和緊張氣氛。
我們這裡談的是怎樣成功地由一個話題轉移到另一個話題上，一步一步靠近自己的
目標，那麼由防守轉為反擊也是其中的應有之義了。反擊當然也要自如，不露痕跡，但
是在更多的意義上，它的要求是穩、準、狠、適時。
反擊絕不能拖泥帶水。反擊的成功與否，就是要看進行反擊的時機是否判斷得精確。
這也是對一個談判者控制談判節奏能力的檢驗。
那麼，究竟應在什麼時候進行反擊，這要視具體情況而定。但是也有一個大的原則，
那就是當對方來勢洶洶、殺氣騰騰、高談闊論時，你不妨先避其鋒芒，力求保守。對方
的氣勢總有一個高峰，這是一個客觀存在的極限，當過了這個極限，他走的必然就是下
坡路了，這是符合強極而弱、勝極而衰的道理的。從理論上說，這就是你傾力進行反擊
的大好時機了。對方本身就在萎縮，再加上你的猛烈進攻，其效果必是樂觀的。
談判不僅僅是參與談判雙方的實力對比，而且是智慧和耐性的競賽。簽訂任何一個
協議，從某種意義上說，都是磨出來的。辦任何事都需要耐心，談判作為一門複雜的工
作，更需要忍耐。
日本有幾個人是世界上著名的談判專家，被稱為談判高手。他們談判成功的訣竅之
一就是具有很強的耐心，對許多問題絕不會立即作答。有一次，日本一家航空公司就引
進法國飛機的問題與法國的飛機制造廠商進行談判。為讓日方了解產品的性能，法國方
面作了大量的准備工作，各種資料一應俱全。談判一開始，急於求成的法方代表口若懸
河，滔滔不絕地進行講解，翻譯忙得滿頭大汗。日本人埋頭做筆記，仔細聆聽，一言不
發。法方最後問道：「你們覺得怎樣？」日本代表有禮貌地回答道：「我們不明白。」
「不明白？這是什麼意思？」法方代表焦急地問道。日方代表仍然以微笑作答：「不明
白，一切都不明白」。法方代表看到一切都要前功盡棄，付之東流，沮喪地說：「那
麼……你們希望我們怎麼辦？」日方提出：「你們可以把全部資料再為我們重新解釋一
遍嗎？」法方不得已，又重複一遍。這樣反復幾次的結果。日本人把價格壓到了最低點。
日本抓住代表急於達成協議的弱點，以「不明白」為借口，施以拖延戰術，迫使對方主
動把價格壓下來。
80年代中期，中意雙方就合資興建一個合資公司進行了十多輪的談判。在談判過程
中，中方顯示了極大的耐性，最後達成了協議。情況是這樣的：
關於產品的銷售問題，在可行性研究中曾兩次提到：一是意方負責包銷出口30％，
其余70％在國內銷售；二是合資公司出口渠道為合資公司和中國外貿公司。雙方在這一
表述的理解上產生了分歧，並且因為這一分歧使得談判難以繼續進行。意方對此兩點表
述的理解是：許可產品（因外方技術生產的產品）只能由意方獨家出口30％，一點也不
能多，而其它兩個渠道是為出口合資企業的其它產品保留的。中方的理解是：許可產品
的30％由意方出口，其余70％產品的一部分，有可能的話，用兩個渠道出口。雙方爭執
的焦點在於對許可產品，中方與合資企業是否有出口權，意方擔心擴大出口數量和多開
出口渠道會打破自己的價格體系，占領自己的國際市場，故反對中方與合資企業出口。
中方同樣基於自己的利益不願放棄出口權。雙方互不相讓，爭執不下。在第三輪談判的
最後一天，意方宣佈終止談判，以示在此問題上決不讓步，談判破裂。
由於意方利用終止談判的方式向中方施加壓力，以圖迫使中方全面讓步，因而使中
方談判代表陷於憂心忡忡的境地。
顯然，中方對談判破裂的實質認識不清。後來，中方召集大家研究對策，經過認真
分析，認識到以下幾點：
其一，此項目投資大，意方目光是長遠的，這次來中國事先是進行過充分的可行性
調查研究的。其二，意方洽談此項目意在投石問路，打開中國市場。另外，在中國，中
方公司是最佳的合作夥伴，因為它無論技術還是產品都是一流的。
再者，如果意方在此領域第一個洽談的項目就告失敗，那要想在中方繼續投資辦廠
將難上加難。因此，意方不會輕易放棄這項合作。最後，中方公司領導班子在作出了正
確的分析之後，不再擔心談判破裂，並決定耐心等待。
一般來說，這種對峙局面誰先妥協誰就要先付出代價。因此中方為了掌握主動權，
按兵不動。幾天以後，意方吃不住了，主動發來電傳，再次陳述他們的理由，並做了許
多解釋，在許多項目上做了適當讓步。中方公司經研究之後覺得可行，於是幾經討論，
終於在談判書上簽了字。
所以，一項談判往往需要通過長時間的努力才能達成。除了使用談判技巧外，還有
更深一層的原因，就是任何公平可行的協議，不論其對雙方具有多麼大的好處，雙方都
需要一定的時間去理解它，適應其中包括的新內容新概念。當我們拋棄舊有的東西接受
新鮮事物時，會有很大的阻力，所以要是最後接受新鮮事物，必須給別人充分的時間讓
他們去理解。
沒有耐心是辦不成事的，更不用說辦大事。在談判中，具有耐心，善於使用拖延戰
術，以達到控制談判節奏的目的，將使你在談判中占據主動，然後在適當時機答應對方
一些條件，則容易達成協議。
在平常的商品貿易中，我們經常聽到這樣一些話：從5月1日起，這種商品就要提高
價格；如果貴公司不能在7月1日前訂貨，我們將無法在8月初交貨；明天3點鐘之前如沒
有收到你的電話，我們將同別人簽訂合同；等等，這就是期限戰略。中國各大航空公司
決定自1996年2月1日起全面提高飛機票價格，元月30日、31日兩天坐飛機的人數激增，
就反映了期限的效應。
時間是除信息和權力之外影響談判結果的主要因素之一。期限是一種時間性因素。
在商務談判中，貿易雙方常將期限做為一種時間性通諜、促使對方盡快采取對策。
在談判中，期限能使猶豫不決的談判對手盡快做出決定，因為他們害怕錯過這個村
就沒有這個店了。時間給人造成了某種壓力，這種壓力常常迫使對方改變戰略。
美國一公司的商務代表傑特到法國去進行一場貿易談判，受到法國人的熱烈歡迎。
法國人開著小車到機場迎接，然後，又把他安排在一家豪華賓館。傑特有一種賓至如歸
的感覺，覺得法國人的服務水平夠棒。安排好之後，法國人似乎無意地問：「您是不是
要准時搭飛機回國去呢？到時我們仍然安排這輛轎車送您去飛機場。」傑特點了點頭，
並告訴了對方自己回程的日期，以便對方盡早安排。法國人掌握了傑特談判的最後期限，
只有10天的時間。
接下來，法方先安排傑特游覽法國的風景區，絲毫不提談判的事。直到第7天，才
安排談判，但也只是泛泛地談了一些無關緊要的問題。第8天重開談判，是草草收場。
第9天仍沒有實質性進展。第10天，雙方正談到關鍵問題上，來接傑特上機場的小車來
了，主人建議剩下的問題在車上談。
傑特進退維谷，如果不盡快作出決定，那就要白跑這一趟，如果不討價還價，似乎
又不甘心。權衡得弊，為了不至於一無所獲，只好答應法方一切條件。這個例子充分說
明瞭利用期限這一策略的成功性。反過來，也說明了對自己最後的期限的保密是何等重
要。
如果在實際生活中發生了這樣的事該怎麼辦？首先不要慌，要保持冷靜，絕不能盲
目地遵從期限，讓它捆住你的手腳。就以傑特為例，如果他不甘願俯首就擒，可以這樣
說：
「真是太遺憾了，對於沒有達成協議，我深感不安，不過難得有這樣的觀光旅行，
所以我又要感謝貴國。」這就把球賜給法國人了。
期限策略是雙方都可以使用的武器，如果你不幸掉在「期限」的陷阱中，那一定要
有耐性，要相信對方的期限並不是真正的最後截止日期。需知多數人的期限均有商量余
地，就看你能否沉得住氣。
談判之中，巧用休息也是一種策略。當談判開始了一段時間以後，可以休息幾分鐘。
雙方停止激烈的討論，或擺脫各自的沉默，走出談判大廳，呼吸呼吸外面新鮮的空氣。
大家都可對剛才的談判局勢提一些問題和希望，想想它是不是在朝著達成協議的方向走，
或是重新考慮自己的立場，讓頭腦清醒一下再進入談判場。這些都是十分積極有用的。
一般來說，在某些情況下提出休息的建議雙方都會認可，因為這不是一方有利一方
有害的提議，它對雙方調整思路、認清局勢都十分有用。
休息策略十分講究，恰到好處地提出可為勝利奠定基礎，這也是控制談判節奏的一
個重要方面。
比如說，當難以說服對方時，不妨提個建議：「我們休息以後再談，怎麼樣？」對
方也會欣然同意的。
當談判對己方不利，而一時找不到應對的策略，那不妨說，我們休息一下吧。然後
利用休息的時間認真思考，權衡利弊，當重新回到談判桌前時也許就會精神百倍了。當
對方提出額外要求時，為堵住其口，防止他擾亂正在商定或將要達成的協議，你也可以
建議：「我們休息一下吧，這個問題咱們休息後再說。」這樣既不傷對方面子，又擺脫
了干擾。
有的人認為，休息有一種消極的作用。它會破壞談判中形成的良好氣氛，影響談判
一氣呵成的氣勢。在休息的時間內，也許對方會改變方針，意識到自己的優勢，在休息
之後的談判中強硬起來。這種擔心也許不是多餘，但也不必過分憂心。它的關鍵在於要
掌握休息技巧。
單調呆板、拘謹拙訥的語言在任何情況下都是令人生厭的。與作文著書一樣，在應
對答問之中，也應講究語言的生動活潑，具體形象，能把握住事物的本質，或變無形為
有形，或化抽象為具體，使形象的直感性得到進一步的強化和充分的渲染，使談判充滿
魅力。
國際奧委會主席為了能使所有著名足球隊員參加奧運會，從而提高比賽水平，曾多
次與阿維蘭熱談判但均遭拒絕。
阿維蘭熱說：「你為什麼不仔細研究一下這個問題呢？……國際足聯是靠世界盃維
持生計的，因而我不會輕易放人參加奧運會。我們有一套自己的程序：17歲上小學（柯
達杯），20歲上中學（可口可樂），23歲上大學（奧運會）和攻讀博士學位（世界盃）。
世界盃賽是各隊向國家足聯提交的博士論文。」
阿維蘭熱巧妙地將國際足聯所組織的四個不同檔次的足球比賽新奇巧妙地比喻為人
們接受教育的四個由低到高的學習階段，不僅語言鮮明活潑，通俗易懂，給人以鮮明獨
特的印象，而且還令人產生聯想比較，讓對方啞口無言，從而捍衛了自己的立場，堅持
了自己的意見。
從某種意義上講，談判是兵對兵、將對將的正面交鋒。在談判開始之前，在做到知
彼知己，百戰不殆。也就是說，不僅要明白自己的優勢和缺點，也要熟悉和掌握對方的
優勢和缺陷以及對方的意圖。掌握好情報，方能在談判桌上穩操勝卷。
一次，我國南方某機械制造廠的李廠長帶著產品圖樣趕赴大洋彼岸的美國，直接同
美商在談判桌上商討機械出口事宜。
談判正式開始，在美國公司會議室內，雙方進行了一次科研成果和策略的較量。雙
方因討價還價、互不相讓而致談判陷入僵局。這時對方總裁提議休息一下。對此，李廠
長沒有異議。第二天，依然如此。第三天，第四天，還沒動靜。
連續幾天，美國公司沒有任何答覆，也沒有磋商意圖。這時，中方有人擔心這樣拖
下去不僅會使談判告吹，而且時間也將白費。面對如此局面的李廠長依然十分冷靜，一
副沉得住氣的模樣。
為什麼李廠長如此坦然呢？這是因為，在他到美國之前曾做過大量的調查研究，通
過各種信息渠道了解到美國對外貿易政策的調整和機械制造行業的行情變化，對談判全
然成竹在胸。原來，美國為了保護本國的對外貿易，對韓國等國家或地區實行高關稅政
策。由於稅率高及其他原因，韓國遲遲不發貨，而美國公司已同客戶簽訂了合同，急需
投入生產。
正巧，他們所需要的產品型號與中方公司生產的產品的規格基本一致，這就為中方
公司討價還價提供了保證。李廠長親自送貨上門，等於解決了美方燃眉之急，他們又哪
裡會拒絕呢？
正是在這樣充分調查的基礎之上，李廠長才穩坐泰山，後來，美方公司終於沉不住
氣，決定重開談判，經過認真商談，最後達成了協議。
這場談判，關鍵是李廠長事先做了准備，做到了未雨綢繆。在做好准備之後，又作
出了正確的判斷，終使談判成功，未在對方控制的談判節奏中失利。
不打無准備之仗，依賴於事前的調查，而需要調查的內容很多，諸如談判所需的文
字、圖表、數據、音像等資料的收集整理，談判地點的選擇，談判協議的草擬，談判人
員的衣食住行，等等。另外，選好談判代表，規定談判目的，確定最佳結果和最低限度，
提出多種思路並預先設計好方案，擬定談判日期、程序及使用的策略和技巧，分析對方
可能采用的策略和戰術並制訂一套相應的對策。所有這些，都是談判者應當考慮到的。
辦好這一切，這一仗才能打得有信心，才能做到出手准確無誤，取得勝利。
人生在世，免不了遇到各種各樣的麻煩。其實，所謂麻煩的事，絕大多數並不麻煩。
倘若將處事行事的辦法靈活改變一下，麻煩往往便會消失。
一種很有效的辦法是創造借口。在某個偶然的場合中，你見到一個非常想見的人，
如一個你傾慕的異性時，你很想再見到她，但太直率地闖進去，未免會令人尷尬。這時
你不妨找一個借口，比如，你在離開時，裝作無意帶走一樣東西，或似乎粗心忘下一些
什麼。於是，你可以再次很自然地拜訪她。
約會遲到了，對方明顯地不悅，這時你不妨試試創造借口，「車太擠」、「表停
了」、「我的上司找我有要事商量」，等等。
但這些借口太平淡正常了，以至於很難形成沖擊力卸去對方的不快。
你可以這樣說：「怎麼，我打電話給你的同事，讓他告訴你要推遲半個鐘頭，接電
話的人沒有轉告你嗎？」這是一種以守為攻的借口。
「對不起，我剛才已經來了，不過我們主任就站在我旁邊等車，沒注意到？就是那
個穿黑西裝的，我不太好意思過來……。」這是出奇制勝的借口。
一個巧妙的借口，可以把需要花費半天口舌未必能說清，甚至還會傷害對方的麻煩
化為無形，它為我們的日常生活起到類似潤滑油的作用。
借口還可以借助於某種媒介，很藝術地創造出來。比如，電話就是一個極好的工具。
一個語言囉嗦，但你又不能得罪、怠慢的人在你的辦公桌前滔滔不絕地說著無用的
話，你沒法讓他停下來，也不能誰托有急事而跑開。這時，你不防寫個小紙條遞給身邊
的同事：「到隔壁打個電話給我。」
幾分鐘後，電話響了，你邊聽邊說：「什麼？馬上去？不行，我這裡有個很重要的
客人，他的事很緊。什麼？非去不行……好吧。」
於是，你可以非常抱歉地送走那饒舌的來客，而且也沒有傷害他的自尊心。
借口不是欺騙，欺騙有明顯的損人利己的性能，而借口沒有。借口是一種非常有用
的說話技巧。
講究先說和後說，這也是一種說話的藝術。某校有個班主任談到，有一天，他們的
高一（二）班和（四）班進行籃球賽，兩個隊打得十分激烈，結果，高一（二）班贏了。
第二天一早，學校佈置紀律和衛生檢查，高一（二）班同學仍在興奮之中。他們以
為今天的班主任講話一定講昨天的球賽，沒想到班主任一上講台，不說這些，而是說：
「我們班算什麼先進衛生班？桌子沒有擦，樓道髒土沒有掃。現在，留下一些人立即搞
好衛生，其余上操。我們籃球比賽奪了魁，衛生、紀律也得搞上去。由於大家陶醉在球
賽的勝利之中，所以先給他們潑點冷水，叫他們看到其它方面的差距，這是有好處的。
先說後說可以表現出一個人的思想觀點，戰國時代。齊王派了一名使者去拜訪趙威
後。問候信還沒有拿出來，趙威後就搶先向使者表示對齊國的關心。
趙威後說：「貴國的收成好嗎？」老百姓好嗎？齊王好嗎？
使者聽了很不高興，說：「齊王叫我來拜訪您，是一番好意。
您不先問齊王好，倒是先問收成，又問老百姓，未免先賤後貴吧！」
趙威後說：「你說錯了，收成不好，老百姓怎麼能好呢？
老百姓不好，君王哪裡能好呢？我這樣問有什麼不對呀？難道要我捨本逐末嗎？」
使者聽了，無話可答。
趙威後問話的語序是先收成後百姓再齊王，這是按先重後輕的邏輯順序組織句子的。
使者也是如此，只是使者認為最重要的是齊王。一顛一倒，表達出兩種對立的思想立場
和政治見解。
以前有人查一宗貪污案，因查無實據，難下結論，就批發「查無實據，事出有因」
八個字。後來，換了另一個人去辦此案，因受了賄賂，就把這句話改成「事出有因，查
無實據」於是貪污犯就變得一無罪責了。
先說後說還可以表現一個人的思想修養。在某學院召開的北京口語調查座談會上，
王先生說：「你們用錄音辦法大量進行北京口語調查，已經整理出一百多萬字的資料，
這是很不容易的。」接著，王先生批評這項調查書面化和普通化的傾向比較嚴重。末了
說：「我們搞了一份北京話的會話材料，口語色彩比較濃厚，送給你們參考。信息共享
嘛。」
不管有意無意，批評別人的工作之後再說自己的口語材料有價值，無異於貶低別人
抬高自己，給人一種飄飄然的感覺。
從說話的策略考慮，如果把「我們搞一份會話材料，奉獻給在座各位，跟大家進行
交流，請大家多提寶貴意見」這段話說在前，把批評別人工作中的缺點說在後，調換一
下說話的位置，那就比較得體了。別人也比較容易接受批評。
總之，說話是要講究什麼先說，什麼後說的。
在面對面講話的過程中，如果達到了講話的目的，那就該及時結束談話了。
當然，講話的目標直接影響我們同對方講話的時間或方式。如果你只想向對方陳述
某一件事，而且不需要對方作出什麼反映或采取什麼行動，那麼你向對方講清了事情的
原委後，就可以結束談話；如果你期望說服對方改變某種看法或行為，期望對方承認你
的勸說「明智」，那麼，講話就要直到對方承認了問題為止，有時，對方需要時間思考
你的話，那麼你在結束談話時，就需要根據情況作出不同的的結束語。
結束講話時，總結一下對方和你本人的看法，強調一下共同的觀點和看法，是很有
必要的。
這樣做時一定要注意保持客觀，不帶偏見，以對方能接受的方式總結。
在有些情況下，如對方需要時間思考你的話，需要過一段時間再與你談這件事，你
就要講一些「活話」，使有關這個問題的談話以後能繼續進行。如：「如果你願意，我
們可以再約個時間進一步討論這個問題。」
談話的結束，不是只道一聲「再見」就完事了，臨別前要給人留下良好的印象，要
得體而不失禮，有時還要給下一次交談留下伏筆。而對這些情況各異的談話，不動一番
腦筋，不用一下妙招，是不利於人際交往的完善和發展的。
如果遭到爭論不休無法一致的情況時，我們可以轉移話題，把有分歧的問題暫放一
放，談點別的，等氣氛緩和了再把談話告一段落，或者來個異中求同。用友好的笑聲、
笑容結束談話，加上意味深長的道別語，會長時間留在別人的記憶裡。
在談判節奏的控制上，有一種「流星戰術」，可以轉移對方的注意力，往往能收到
意想不到的效果。
在一些商店門口，常可看到這樣的場面，孩子站在玩具櫃台前大哭大鬧，非要買那
結構新穎有趣的玩具。有的媽媽無計可施，只會一味地說：「不買，不買，就是不能
買。」於是，孩子哭，母親打，一時不可開交。
但是，也有不同的處理方法。有個大約三歲的小孩站在一家商店的玩具櫃前大聲叫
嚷：「我要這個！我要這個！」小孩的母親見到這種情況，便指著天花板說：「小力，
你看，飛碟。」孩子立刻停止哭抬頭張望，好像已經忘記剛才自己哭鬧要求的東西。不
久就乖乖地被母親牽著消失在人群中。這就是「流星戰術」，是一種轉移別人注意力的
技巧。
所謂「流星戰術」，並不只對小孩有效。表面上看它只是哄小孩的把戲，事實上，
在心理緊張的情況下使用，往往能收到奇效。在事過境遷之後，大家也許會感覺到自己
受騙了，可是在當時卻會落入這個圈套中。如果對像是個容易受騙的人，這種戰術更易
奏效。
某公司的經營者，在跟勞工代表交涉，快要做出決定時，突然說道：「喂！先生，
你的聲音相當不錯，好響亮哦！」使得當場的氣氛有了很大的改變，勞工代表們面面相
覷，不知該說什麼好，整個會場陷於一片寂靜中。像這位經營者，能把對方的氣勢在一
瞬間扭轉過來，的確將「流星戰術」發揮得淋漓盡致了。
在爭論的場面，對難纏的對手，應該采取「打斷戰術」，即擾亂對方的思路，或故
意把話題轉到別處。這也是控制談判節奏的一種方法。
你是否有過這樣的體會，當你充分准備好了自己所要講的內容，而又正式開始敘述
時，若在不被任何人打斷或其他因素干擾的情況下，你會滔滔不絕、口若懸河地完成你
的演講。反之，若有人三番五次中途打斷你的話，你的講話就會變得雜亂無章。
在日常生活中最難說服的就是那些思路清楚的人。若想以理論對付這種人，反而會
陷入對方的圈套，可是如只是默默地聽他說話，又會使他在心理上占了優勢。所以，對
於這種難纏的對手，應該先擾亂他。如可以頻繁地說「嗯，有道理」以打斷對方話語的
流動。有時也可以將頭轉向別處。當話語的流動被打斷後，對方的理論思考自然就會受
到影響，露出弱點，使己方有機會反駁。
這種心理技巧在國會爭論中也常被采用。政府官員在國會中，通常都會照事先准備
好的稿子宣讀，所以議員們若想攻破其理論並非易事。
但是，有經驗的議員都自有一套。當對方回答問題時，他會支吾其詞地應對著，或
者故意將話題轉至別處，采取擾亂對方的「打斷戰術」。即使是相對習慣於質詢的政府
官員，碰到這種情況時，也難免窮於應付，最後可能說出一些原來不准備說的話。這種
「打斷戰術」，對付那些說話時思路暢通的人十分有效。
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一鳴掃瞄，雪兒校對
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