口才，就是充分利用身體的語言，再加上這個世界上任何一切好的東西，二者的總
和，構成了「口才」的重要組成部分。「口才」的好與壞，就在於一個人語言藝術的好
與壞。
假如你去商店買衣服，看見一件式樣新穎，款式別致的衣服，於是就在身上試了試，
覺得它恰能有效地襯托出你的身段，使你形象更添魅力；但據說這種衣服容易退色，容
易起皺。另一件衣服式樣差一些，顏色不那麼鮮明，但它是真正的名牌產品，質地好，
做工講究，穿它個三年五載也不會出什麼問題。面對價格相當的這兩件衣服，也許你會
選擇前者而不去選擇後者，這是為什麼呢？這就關係到人們展現自己魅力的問題了。
一個人平時的一言一行，一舉手一投足，都會折射出他的素質修養品行，都將影響
到別人。別人對他的評價好與壞，可以說這一因素占了很大比重。
我們與人相處，有些人雖然話不多，但我們卻喜歡和他呆在一起，因為他能讓你感
到輕鬆愉快；有的人逢人便滔滔不絕，誇誇其談，這不但不讓我們喜歡，反而令我們十
分討厭，總想與之拉開一段距離。有的公司職工幹部精誠團結，公司搞得紅紅火火，他
們尊敬自己的公司領導，情願鞍前馬後效勞；有的公司，職工幹部工作不積極，互相扯
皮，人心渙散，致使工作無法開展。出現這些不同情況的原因是什麼呢？
這主要就是人的素質修養問題。
有時我們確實感覺得到，有一種人，無論出現在哪兒，便立即成為眾人矚目的核心，
即使他們不言語，就那麼站著或坐著，也帶給人一種特別的感覺和深刻的印象，甚至還
能令人毫無保留地對他產生信任感。周恩來總理，就是這樣一位具有獨特領袖氣質的人。
只要是周恩來總理出現的場合，每一個人都能感受到他那無形魅力和形象中透露出的威
嚴。他那風趣幽默的談話，和藹可親的微笑，親切的問候，都令人感動至極。而偉大領
袖毛澤東的形象氣質，更是天生領袖風度，就是那些外國公民也無不以曾親眼目睹其風
采而倍感榮幸。
氣質與外貌漂亮與否並沒有什麼關係。關鍵是看你能否通過你的面部表情、形體動
作、語言等展示你迷人的個性氣質。真正能打動人的是氣質，而不是外貌的漂亮。
在實際生活中，有的人談吐精神抖擻，情感豐富，口若懸河，表情自如，顯示出超
人的才幹和氣質，博得了聽眾的喜愛和青睞；有的人窘迫不安，語無論次，面部表情麻
木，手足不知如何放置，讓人大失所望。這兩種不同的氣質可以說是截然不同的。
每一個人都具有一種理想的自我形象，這就是心理學上所說的「理想自己」。「理
想自己」往往被賦予很高的價值。盡管這些人來自於不同地方，成長在不同環境，各自
具有不同的自我形象，但他們也許具有一些共同點，如儀表的俊美，豐富的情感，敏捷
的思維，暢達的語言等等，而且都希望給對方留下親切善良、聰慧正直、才學淵博的印
象。但是，不管「理想自己」是多麼完美，都必須通過自己的一言一行體現出來，爭取
在表現自己的魅力中把它發揮得淋漓盡致。
那麼，怎樣才能體現這種獨特的氣質呢？簡單地說，可以通過我們身體的努力來體
現，如站姿或坐姿，走路的姿態，說話抑揚頓挫或詼諧幽默，與他人談話時的專注程度，
等等，所有這些，都要求自然而不做作，隨和而又充滿機敏，由此所透露出來的權威感，
會產生一種無形的魅力，一點一滴地注入對方的心田，在他們的心裡產生連鎖反應，使
對方在不知不覺中被吸引，被征服。
在表現魅力時，一個重要的方面就是自信。自信是基礎，它是使人情緒定位的核心，
對能否發揮作用至關重要。當雙方，彼此面對，互相注目時，也許因為環境的變化或多
或少地引起一些緊張感。但它有助於讓你的注意力高度集中，認真思考。如果是過度緊
張，往往會影響發揮，使自己的意思不能完全表達。在這種情況下，進行自我調控，強
調自信就十分重要。這時要充分看清自己的優勢，促持頭腦清醒，絕不能流露出半點的
不安和膽怯。稍後，這種緊張感會慢慢消失，所以應注意隨時調整好自己的音調，節奏
與表情、動作配合，隨意自如地發揮自己的魅力，給別人留下良好的印象。
在生活中，你穩重的步伐，充滿自信的表述，從容不迫的應答，隨意自如的動作……
這一切，都會使別人覺得與你相處真是一件很榮幸的事，有了這個感覺，他就會對自己
說：
「我一定要謹慎小心，對他千萬不能失禮。」在這情況下，你不就已成功大半了嗎？
地位就是指人們所擔任的一些具體的職務，如公司董事長、總經理、工廠廠長等，
這些頭銜是事業成功的象徵，它還在一定程度上襯托出擁有者的威信。顯示出它的特殊
資格和影響力，並使很多工作困難迎刃而解。
把頭銜的作用運用到談判中，其效果便會更加明顯。
董事長、總經理等頭銜顯示著與他本人相關的能力，他具有這樣的稱號，便表明他
具有這方面的能力。談判中，地位的高低也會顯示對方對此事的重視程度。
因為頭銜擁有者的能力、權力以及他所能產生的影響力，談判一旦展開就會發揮出
效果。在一般人的心目中，具有這些頭銜總是跟他的能力有關。所以，即使這個頭銜與
談判內容毫無關係，但在談判桌上讓對方聽到你的頭銜，他一定會有所觸動，這就表示，
你已對對方產生了某種影響。
具體地說，在談判中，你說話的果斷，領導者的風度，對一些問題從容自如的分析
及熟悉程度，以及對某些決策的作出，都是頭銜的豐富內涵。你可以巧妙地進行一些姿
態暗示，使對方的敬畏保持到最後。談判過程中，有時僅僅因為一個頭銜，對方自以為
比你矮半截，因而產生一些自卑心理，從而使你控制了談判的主動權，把談判引向你的
目標。有些談判者注意到了這個細節，成功的路也就會平坦得多。頭銜所產生的無形壓
力，往往使對方無法發揮自己的水平，平時從容不迫的人這時往往也會顯得拘謹，言與
行都受到壓制，其表達水平當然不能令人信服。你就可以乘勝追擊，讓對方一敗塗地。
我們中的一些人喜歡用一個人的頭銜來判斷他的實力，衡量他的社會地位，不管這
種觀點是否客觀公正，但它在現實中總是這麼存在著，並且成為人們生活中的一個重要
評判標準。其實，從某種意義上說，頭銜是一個人的標記，人們認識人往往就憑這個標
記。但有時頭銜並不能反映他的真正實力。如果頭銜與實力不相符，一旦被對方窺破，
他就會抓住有利時機，反戈一擊，令你措手不及，從而敗下陣來。
在談判中，還有一種心理，就是頭銜高的人往往藐視頭銜低的人，認為其能力不如
自己，因而造成錯誤。其實，頭銜低的人並非不如頭銜高的人，需知他們的處事能力、
說話能力、談判技巧的掌握程度如果沒有過人的地方，公司是不會派他來的，俗話說：
「善者不來，來者不善」，就是這個道理。既然派他來了，那就不可麻痺大意。
有這樣一個例子，日本的一個財團與美國一家公司因為產品銷售問題發生意見分歧，
不得不走到談判桌前來。日本派出的是一位年輕小伙子，頭銜是總裁助理，而美國公司
參加談判的是總經理以及他挑選的一批精兵強將。當雙方互報頭銜時，美國公司總經理
明顯地表露了他的輕視與不屑，而日本的總裁助理則不動聲色。談判中，總裁助理在關
鍵時候果斷出擊，令美國公司總經理大驚失色，他沒有料到一個總裁助理會這樣能言善
辯，機智果斷，會有這樣大的魅力，結果敗下陣來，這就是頭銜的負作用。
社會上一些團體或組織知名度極高，如果你是他們中的一員，便能分享這些組織或
團體的名聲所帶來的好處，而你把它們帶到談判桌前來，無疑會對你有所幫助。當談判
進行時，你在適當的時機以適當的方式透露，會令對方肅然起敬，在潛意識裡開始作出
讓步。
這又可稱之為借名揚名，是談判中的技巧。這個名可以是團體或組織的名，也可以
是一些社會知名人士的名。因為在普通人的思維中，有這樣一種定律，名人推崇贊賞的
東西一定是好東西，其質量、性能也一定過硬，無須去懷疑，這就是崇拜權威的心理。
因此，借名人揚名就成為企業的一塊金字招牌，它直接而鮮明地反映出企業經濟實力，
經營觀念及其所處的社會地位。它是企業為自身及產品揚威、提高產品知名度、提高談
判值的有效方法。實際生活中，一幢新樓的落成或新公司的成立要請一些領導或某一領
域某一部門的名人來剪綵，這就是借名揚名。
1989年，美國總統布什到中國訪問。天津飛鴿自行車廠抓住這難得的機會，毛遂自
薦，准備向布什夫婦每人贈送一輛最新型號的飛鴿牌自行車，他們向李鵬總理提出了這
個建議。外交部和李鵬總理考慮到布什夫婦以前在北京時非常喜歡騎自行車外出遊覽，
也就同意了飛鴿自行車廠的要求。布什總統不但在接受禮物的現場——釣魚台國賓館內
讓記者拍照、錄像，而且回到美國後還把在白宮騎飛鴿車的照片寄給李鵬總理和天津自
行車廠。於是，國外興起一股購買飛鴿自行車熱，飛鴿車開始暢銷海外，在國內的知名
度也驟然上升。
這就是利用知名度的好處。在談判中，運用知名度往往取得柳暗花明又一村的奇效，
令對方本想拒絕的時候回心轉意，覺得你的產品還具有可信性，於是繼續談判。這對你
無疑增加了成功的希望。
另外，當你在談判中准備借名揚名時，你是否考慮到了它可能帶來的反作用。也就
是說，你所借的「名」是否會令對方產生敬畏崇拜等心理，如果不注意到這一點，說出
來引起了對方的反感，那不但不會讓對方接受，反而使談判陷入僵局。
以上我們講要巧用知名度，這裡我們反其道而行之，專門談論怎樣才能不被虛名所
誤，看透談判實質，有利地把握戰機，取得談判勝利。
我們每一個人，都必須面對這個世界，都會引起別人的評價。一個人的能力和為人
處事往往與評價相聯，評價高的，其能力相對地說也較高。所以，我們坐到談判桌前，
一聽對方是董事長，是總裁，而自己僅僅是一名助手，或是一名部門經理，心裡頓覺矮
三分，在談判中就首先會使自己處於不利的地位。
在這裡需要提醒大家注意的是；對方作為董事長、總裁，確有能力。但你也要知道，
他的能力未必體現在談判方面。他或許在公司經營上很有特色，或對公司生產及業務很
熟，有時他到談判桌前的原因只不過是因為他對此事的重視罷了。
所以，在沒有摸清虛實不了解對方之前不要妄自菲薄。
南宋時代，北方的金兀術可謂氣勢洶洶，侵佔了南宋大部分領土。當時的抗金名將
岳飛、韓世忠並沒有被對方的虛名嚇倒，而是積極組織抗金力量，決心金兀術決一死戰。
結果金兀術屢戰屢敗，而岳家軍卻從此聲名顯赫，流傳下「撼山易，撼岳家軍難」的千
古佳話。可惜的是，趙構、秦檜等一幫昏庸無能的之輩卻被金兀術的虛名所嚇倒，以至
召回岳飛、韓世忠，甚至於聽信奸計，斬殺他們，使抗金大計終歸失敗，最終也導致了
亡國命運。
不被對方的虛名所誤，同時也要不被自己的虛名所誤。你已進行過多次談判，積累
了豐富的經驗，基本上都是馬到成功。領導器重，同事好評，但是，每面臨一次談判，
你務必慎之又慎，認真准備，千萬要忘掉你已有的成功，忘掉各種各樣的好評。因為如
果你得意忘形，一次失敗的談判足以毀掉你多次成功取得的來之不易的聲名。領導對你
的器重與表場其實是對你的告誡，那就是要你更加努力，不要得意忘形。
談判中怎樣運用隨機應變的能力。應變能力也可稱之為人的適應能力，它與死搬教
條、生搬硬套是對立存在的。因為事物總是不斷發展變化的，人與人之間，公司與公司
之間，或人與公司之間也是在不斷變化的，並非一成不變的。所以人們就需要經常調整
自己的心理以適應變化了的局勢。特別是當談判達到關鍵時刻，更需要增強自己的應變
能力，以應付新情況新問題。再說，在整個談判的過程中，也不能老是一個面孔一個腔
調，而要掌握應付各種變化的本領。這是談判者的基本素質和必備條件。
談判中，由於時間、場合的變化，有時會出現突發的難題，這時頭腦就應作出迅速
的判斷和反應，並且針對突發的事件具體靈活地加以處理。
王光英當初赴香港創辦光大實業公司時，一下飛機就遇到香港記者提出的棘手問題：
「你帶來多少錢？」對這個棘手問題，王光英見對方是個女記者，急中生智說：「對女
士不能問歲數，對男士不能問錢數。小姐，你說對嗎？」隨機應變的一句妙答，既達到
目的，又有幽默感，比之支支吾吾或哼哼嘰嘰來掩飾，不知要強多少倍。
一般來說，人們面對生疏的場合總有輕重不同的怯場感，或遇到嚴厲的上司時又會
有程度不同的緊張感，但這些會隨著時間的推移而逐步自行消失。但在談判之中，也就
是說在有限的談判時間內，如果你存有心理障礙，自卑感嚴重，剛一開口即語無論次汗
流滿面，那你肯定要在談判中輸給對方。
這種心理狀態使你妄自菲薄，失去自信。即使你人品好，知識多，能活動，有創造
力，但都會因底氣不足——心理素質不過關而導致談判失敗。那麼，怎樣才能做到談判
中鎮靜自如呢？簡而言之，就是要不斷加強心理修養，對人對事始終保持一種樂觀心態，
多參加社會活動，不斷實踐總結，這樣談判中你就能迅速適應環境，增強信心，強化心
理抗壓能力，在談判中取得成功。
一個人內在素質如何，自身水平的高低，是影響談判的直接因素。要想獲得談判成
功，除了需要一些技巧和方法外，還必須靠自己的積極努力，不斷提高自己的內在素質，
才會在大大小小的談判中遇變不驚，應付自如。
自控與應變的能力是就談判者在談判活動中的情緒控制與調節而言的。一個談判者
在談判過程中會經常遇到煩惱或令人不愉快的事，若是一個脾氣暴躁的人，很可能會驟
然爆發怒氣而破壞寧靜的心情；若是一個多愁善感的人，則可能郁郁寡歡，這都是不足
取的。一個成功的談判者必須要有極強的自控與應變的能力，才能保持良好的情緒。
自控是指情緒的自我控制，讓自己的情緒活動聽從理智和意志的安排，不能讓其放
任自流。
凡是能有效地用理智和意志節制自己情緒的人，基本上都能保持情緒的平靜和穩定。
談判活動（不僅僅指談判場上的活動）必然要面對形形色色的人，要做大量具體的
事務性工作和調查研究，並且還要處理一些突發的對組織形像有極大影響的事件，這就
使談判者常常面對重重阻力和阻礙，如果沒有頑強的意志力和良好的自控力，就不可能
出色地完成自己的任務。如果你具有良好的自控力，無論是面對對手的刁難、指責，還
是其他一些突發性重大事件，你都能夠保持清醒的頭腦，臨危不亂，緊持從你所代表組
織的利益出發解決問題。
1972年6月的一天，一大群憤怒的漁民闖入日本名古屋褚木電力公司，抗議這個公
司下屬的一座發電廠沒有處理好廢水問題，使大量海洋生物死亡，嚴重影響了漁民的謀
生資源。這家電力公司處於進退維谷的境地。為了減少環境的污染，他們被迫采用低硫
燃料，可這樣一來，電的成本提高了，用戶們仍怨聲載道。公司計劃建幾座核電廠，改
變這個局面，但每次選定地點後，又遭當地人的反對，面對著大聲喊叫、而又怒氣沖沖
的漁民們，如何來完成這場談判呢？
公司的有關人員首先耐心聽完了漁民們的傾訴，對漁民們的損失表示同情，使憤怒
的漁民覺得自己的損失被人理解而心平氣和下來。然後公司人員再向他們說明公司的難
處及公司將采取改變這局面的措施，使公眾知道這是一傢具有社會責任感的公司。漁民
們不僅理解了他們的方針、政策，諒解了他們暫時的缺點與不足，而且還積極地為公司
出謀劃策，使海水污染與企業生產的矛盾最終得到合理解決。
從這個事例中，我們不難看出，談判者良好的自控力對組織形象的樹立，以及對對
方的影響有多大。倘若當時褚木電力公司的人一時控制不住自己，與憤怒的漁民發生爭
執。恐怕事態不可能像後來那樣能夠得到順利的解決。
談判者如果不是為個人談判，而是為一個集團、一個組織甚至一個國家而談判，那
麼在人們心目中，他便是這個集團、這個組織或這個國家的代言人。他的活動，他的一
言一行，都需要有極強的自控力。
應變能力是指人對事先並未預料到的，突然發生的事件所作出的反應、判斷、分析
與決斷的心理過程，這種心理過程也是一種心理素質。
古人云：天有不測風雲，人有旦夕禍福。在談判中，面對突然降臨的「災難」，意
志薄弱者便會悲觀失望乃至絕望，意志堅強者，不但有泰山壓頂腰不彎的氣度，同時還
能迅速判明事件情況，作出與之相應的反應，采取適當的積極措施，這就是一個人的應
變能力的表現。
對於談判者來說，如果應變能力強，對突發事件處理得好，可以把由此而產生的損
失和影響控制在最小的範圍和最低的程度；如果處理不當，則又可能使突發事件造成的
影響和損失超出應有的範圍。可見，處理突發事件是談判者的一項重要任務，是對其談
判能力的綜合運用和綜合考察。所以，在談判中，應變能力起著重要的作用。
在前面已經提到了談判人員的素質是多方面的綜合，包括塑造形象、溝通信息、協
調關係、咨詢建議、參與突發事件的處理，等等。那麼，談判者怎樣才能在公眾面前為
組織也為自己樹立起良好的形象呢？又怎樣才能將對方的需要和組織的計劃、目的有機
地聯繫起來呢？還有，怎樣才能有效地處理好突發事件呢？這一切都與談判者的觀察與
思考的能力有關。
觀察與思考的能力也就是調查研究、分析綜合、提出決策方案的能力。只有具備了
這樣的能力，你才可能成為一名強有力的談判者。
無論是哪種類型的談判，談判者都必須大量收集信息，如果僅僅將信息收集起來不
加以分析、研究和利用，那麼這種舉動可以說是毫無用處。善於觀察，獲得有利於本組
織的信息，使談判者發現「決策實施」過程中的不足之處，從而加以改進。日常生活中
的許多小事，一個不經意的動作，一句隨意的話，在善於觀察人的思維中，都是大有內
涵可探究的。
觀察與思考是人的思維活動中緊密聯繫、不可分割的兩個過程。我們不僅要善於觀
察，從一些細節中去抓問題的實質，還要善於對所看到的現象進行綜合、系統、科學的
分析和研究，把現象升華到本質，從中得到有利於我們展開談判的方式、方法以及活動
的方向。
香港「假髮業之父」劉文漢，便是因善於觀察和思考而獲得成功的典型。1965年，
不滿足於經營汽車零件的小商人劉文漢到美國旅行，考察經商業務。有一天，他到克利
富蘭市的一家餐館同兩個美國人共進午餐。美國人一邊吃，一邊談著生意經，其中一個
美人在一句話中提到「假髮」兩個字。
劉文漢心裡一動，脫口問道：「假髮？」美國商人又一次說道：
「假髮！」說著，拿出一個長的黑色假髮說，他想購買13種不同顏色的假髮。餐桌
上的普通談話，言者無心，聽者有意。劉文漢憑著他那敏銳的思維，很快就作出正確判
斷：在「假髮」上可以大做一番文章。這頓午餐，竟成了劉文漢發跡的起點。他一回到
香港，便調查制造假髮的原料來源。他發現，從印度和印尼輸入香港的人發（真發），
製成各種發型的發藍（假髮笠），成本相當低廉，最貴的每個不超過100港元，而一個
假髮的售價卻高達500美元。劉文漢喜出望外，立即決定在香港創辦工廠，制造假髮出
售。但制造假髮還需技術專家，劉文漢聽說有個專門為演員制造假須假髮的師傅，他便
不辭辛苦地追蹤。可是，這位內行高手說，制造一個假髮需要3個月的時間，真是遠水
解不了近渴，但是劉文漢的思路沒有就此停止，他在頭腦中飛快地將手工操作與機器操
作聯繫起來，終於想出了辦法。他先把這位專家請來，再招來一批女工，精通機械之道
的劉文漢親自動手改造了幾台機器，然後手把手地教工人操作，再由專家把住質量關。
於是世界上第一個假髮工廠誕生了。各種顏色的假髮大批量地生產出來，消息不翼而飛，
訂貨單雪片般飛來。到了1970年，劉文漢所辦工廠的假髮外銷額就突破10億港元之巨，
他也當選為香港假髮制造商會的主席。
從劉文漢的成功經歷來看，如果不是他的仔細觀察和分析研究，他就不會取得如此
輝煌的成果。當然，他的頑強意志、果斷決策以及所具有的相關知識，也為他的成功提
供了大量有利的條件；但不可否認，其中敏銳的洞察力起了決定性的作用。一般的人很
可能輕輕鬆鬆地放過這個看似微不足道但卻大有潛力的信息，而劉文漢就牢牢抓住了這
個信息，並且進行了縝密的研究和分析，確定了自己經營的目標，在既定目標的指引下，
以頑強的意志力向著目標努力，從而取得了巨大的成功。
劉文漢所進行的實際上就是一種擴大了的談判，這種「大談判」更需要談判者具有
觀察與思考的能力，因為如果他缺乏這種能力，對有關情況不了解不熟悉，就根本無法
做到有的放矢。另一方面，如果有了信息，卻不對信息進行研究分析，那麼信息始終只
是表面的現象，永遠無法觸及實質。而這顯然不利於談判工作的展開。
談判人員要有意識地培養自己的觀察和思考能力，在工作開展中要盡量發揮自己的
主觀能動性，因為只有在不斷的實踐中有意識地加以培養，觀察與思考能力才能不斷地
得到提高和加強。
現代的談判大多是涉及多方面的內容，而且不可能一次性得到解決，往往需要經過
馬拉松似的苦戰，最後才能得出結果。在這一過程之中，談判者尤其是談判一方的主要
負責人，其具體事務是相當複雜的，如果沒有高超的組織才能，常常就會在談判桌上出
現吃虧局面。
組織能力主要是指對一個組織內部事務的策劃、安排與施行的過程。高超的組織能
力與周密的計劃是分不開的。計劃同時還要兼顧辦事效率、辦事方式和辦事效果等諸多
方面。
如果一次談判活動的具體工作只是效率高，而效果不明顯，或只是效果明顯，而效
率不高，這都不能算作組織者的成功。組織一次成功的活動，既要講效率，又要講效果。
在談判的組織活動中，首席談判人首先應是一個計劃專家，要擬定周密的計劃，要
在可能的情況下反復推敲計劃，讓計劃趨於完善；之後，還要向每一位己方人員作好解
釋，以便配合實施。
社交能力也就是社會交往的能力，我們所談的社會交往主要就是人際之間的交往。
談判也是一種人際之間的交往，而且是一種較為特殊的交往。
是否具有社交能力，這已經成了衡量一個人能否適應現代生活、能否在競爭激烈的
環境中生存下來的一個重要標誌。
在日常生活中，我們常常會發現這樣兩種截然相反的現象：善於交際的人，無論走
到哪裡，無論在什麼樣的環境中，都可以口若懸河，滔滔不絕，贏得素不相識人的好感；
不善於交際的人則往往在和別人寒暄幾句之後就覺得無話可說，只能相對無言，尷尬萬
分。
美國人際關係學家阿爾伯特•愛德華•威根在他的研究報告《探索你的心理世界》
一書中指出：「在一年內失去工作的4000名職工中，只有400人即總數的10％是因不能
勝任工作而被開除的，其余的90％則是因為不能很好地處理人際關係而被解雇。」美國
技術協會在對一萬人的情況記錄作分析研究後，也得出類似的結論：90％的人因為不能
成功地交往而失敗了。人際交往如此重要，如此必要，那麼在談判領域內的人際交往的
能力又主要包括哪些方面的內容呢？
獲得別人好感。這既指作為個體的你獲得己方所有工作人員的好感，也指作為組織
形象的代表而獲得談判對手的好感。
與人交往不是一種無意識的行為，而總是有一定的動機或者是為了獲得信息，或者
是為了爭取別人對自己提出意見的理解，歸根到底一句話，就是為了維護自己的利益，
為了滿足自己的需求。
談判人員的交往帶有較為獨特的性質，它是作為某一組織或群體的代表同另一組織
或群體的代表進行交往。它同時體現著兩類交往關係——個體交往關係和組織交往關係。
而個體在交往活動中表現出的風度、氣質、性格、修養等，往往直接影響對方對他所代
表的組織或群體的形象的看法。因此，談判人員要在公共交往中塑造富有魅力的個人形
象，讓對方對你產生好感，從而對你所代表的組織或群體產生良好的印象。這對於談判
的最終成功，是具有非常重要的作用的。
溝通關係。上述人際交往的二重性特徵往往並不是同時發生作用的，有時是先由組
織交往關係，開始逐步產生融洽的個體交往關係，進而使交往順利發展；有時卻是由於
個體間融洽的交往關係，導致組織交往的產生和發展。
談判者之間從業務上講是對手，是敵人，但是從個人關係上講，又根本談不上有什
麼恩怨。一個真正的談判者，通常能夠通過談判結交許多私人朋友，所謂「不打不相
識」，正是這個道理。他們之間的友誼，真可謂是「戰鬥中成長起來的友誼」，而正是
這種「戰鬥中成長起來的友誼」對將來談判的順利展開是能夠起到一種溝通作用的。
以上，我們對以演講方式為主的語言表達能力、自控與應變的能力、觀察與思考的
能力、組織與社交能力等幾種能力進行了簡單的分析，希望通過這種分析，使大家對談
判中必須具備的一些基本素質有所了解，有所認識，以便在日常生活中經常有意識地培
養這些能力。
談判的心態問題是一個非常複雜的問題，因為它是一個動態的判斷，必須以生動活
潑的眼光去看待它，而不能拿一些死框框去硬套。
在談判中我們應當估測對方的心態。正確估測對方的心態要善於運用假設。
我們所說的假設，也可取「暫定事實成立」法來作簡要的解釋。假設的內容非常廣
泛，可以是過去發生的和現在存在的，也可以是未來可能出現的。也就是說，在並沒有
掌握到確切的證據，證明該事實確實出現過或存在的情況下，出於某種考慮，仍然把它
當作事實予以承認，並以此為依據，設計好應付的方式和對策。
比如當你開著一輛卡車飛速行駛的時候，前面突然傳來一陣轟隆隆的巨大聲響。這
是一個黑漆漆的冬夜，處在郊外，沒有燈火，你無法確切地了解前面發生了什麼事情，
但是你必須做出某種假設。
你可能假設前面有一個深坑，已經有車輛落下去了，剛才那陣聲響就是墜落的車輛
發出的聲音。
你也可能假設那陣聲響，也許是附近林子裡傳出來的，或者根本就是耳朵出了毛病。
你還可能假設……
但是你只能做出一種決定。怎麼辦呢？我們說，對於這種具有危害性的事件，應抱
著「寧可信其有，不可信其無」的態度。也就是說，我們最好作出第一種假設，即前面
有一深坑之類的東西，剛才那陣聲響就是由墜落下去的車輛發出的。
以此為依據，你應該停下車來，下去看看前面究竟發生了什麼事情。
最後，實地考察的結果只能有兩種，要麼你的假設正確，要麼你的假設錯誤。
假設正確是皆大歡喜的事情；假設錯誤也有可能，因為任何假設都是空的虛的，當
然就有可能與事實並不相符。在判斷作出之前誰也不敢肯定「一定是這樣的」或「一定
不會是那樣的」。下車來看過究竟，損失的是幾分鐘的時間。如果坐在駕駛室裡想著沒
事只管向前開，要是判斷失誤，那麼損失的就是一切：包括你的車和你的生命。
張偉是某重點大學法律系本科畢業生，到某市律師事務所工作已經有一段時間了。
幾天前他受托負責一樁案件。這案件內容非常複雜，難度較大，而且已拖了好幾年未能
獲得解決，看起來似乎已經無法解決。但張偉已下決心把這樁案件辦好。
就在談判進行之中，法院公佈了一份判決書。這份判決書的奇怪之處，在於它的內
容與談判本身並沒有直接的關係，可是實際上它卻對談判產生了微妙的影響。
張偉知道這是一種壓力。他知道但他更清楚，這種壓力並不是僅僅作用於他，同時
也作用於他的對手。他冷靜沉著地采取應付措施。
首先，在下一輪的談判開始之前，張偉仔細研究了法院這份判決書，從中找出與對
方關係最密切的幾條內容。
其次，他根據找出的這些內容，作出一個假設：「對方可能極力反對法院的判決，
因為其中有幾項涉及對方的物質利益。」
然後他根據這一假設繼續推論：如果我自己對法院的判決書表示基本同意的話，就
將注意力引到自己身上，對方一定會對我提出強烈的反駁和猛烈的攻擊。至此，這一假
設已經完成，現在要做的就是行動——從這假設出發，去廣泛地搜集各種資料，以應付
對方的攻擊，或者提出相反的論點並組織反擊的論據。
等到談判重新開始的時候，事態明朗起來了。一切果如張偉所料，他的假設是完全
正確的。當張偉剛一提出他對法院的判決表示贊同時，對方就對他發起了猛烈的攻擊。
於是，張偉所進行的正確的假設，便成為他贏得這場談判的關鍵和起始點。
我們當然要力圖使假設正確，也就是盡量使之符合客觀實際，因為正確的假設確確
實實能夠使談判力大幅度的增加。
所以，在談判進行之中，如果你一旦發現自己事先所做的假設准確無誤的話，那麼
就千萬不要貽誤戰機。這時你應該馬上運用自己早已制訂好的策略，迅速展開反擊。應
該說，勝利是屬於你的，因為你事先付出了勞動，做好了准備。
我們現在已經可以完全理解正確的假設對於談判的巨大作用。但是我們必須明白，
沒有固定的法則來作為設定某種假設的依據，以保證假設是永遠正確的。我們可以借助
經驗，但是千萬不要輕信經驗。事物是無時無刻不在變化的，特別是像談判這樣的人類
活動。上一次的經驗可能適合於這一次所面對的情況，但也有可能完全不適合，必須對
具體情況作出具體的分析。如果對具體情況不作具體的分析，而只是把現成的在很大程
度上也可以說是陳舊的「法則」往新情況上套，其結果必然是謬誤百出，談判必定只能
以失敗告終。
這也是任何一位聰明的談判專家，不敢向手下人保證他所做的假設一定准確的原因
所在。
而對於一個初涉「談壇」的人來說，更要小心謹慎。如果恰好做出了一個符合事實
的假設，你不應該洋洋得意、沾沾自喜，而應該認真總結經驗，以提高自己的「假設能
力」。
如果發現自己作出的假設是錯誤的，也不要慌張，更不要固執己見，要立刻采取有
效措施，避免蒙受更大的損失。
對於如何才能提高假設的准確性，並沒有一個固定的法則，這也不等於說我們完全
是一片茫然，被動地站在那裡等候命運的裁決，我們應當把注意力的重點放在對方的想
法上，放在對方可能采取的策略上，而不要老是拘泥於談判中對方的有關論點，甚至論
據中的一些瑣碎細節。道理非常簡單，你所要應付的是一個或一群活生生的有思想有策
略的人，人的策略是長期形成的，具有很大的穩定性，不大可能在一次談判活動中發生
很大的改變。
上面我們舉到的例子中，張偉談判的對像是足以左右談判進程的人。因此，張偉必
須盡一切辦法了解以談判對手形象出現的這個「人」，然後再根據綜合分析，去推測這
個「人」對法院可能有的反應及采取的策略，進而研究出對付這種反應的具體措施。如
果張偉把考慮的重點放在法院的判決書上，只是籠籠統統地知道「法院的判決對談判有
影響」這一簡單事實，而不對談判對手做深入的、全面的、具體的了解，就難以做出正
確的假設。
假設要大膽，但是假設又必鬚根據事實。
事實中假設的支柱，是假設的基礎。談判中的假設是談判者以科學的態度作出的假
設，是要對談判者自己和自己所代表的組織負責的。顯而易見，已知的事實愈多，假設
的正確性也就愈高。
當我們在街頭看到圍著一群人時，我們可以做出有人在打架的假設。但是這個假設
的正確性不是很高，事實上，有可能是大家在看一個賣藝的表演，當然還有其他很多種
可能。
如果我們能進一步獲知事實，比如人群裡傳來打鬥聲，或人們的勸架聲，那麼這個
時候，我們做出的假設正確性便明顯提高了。
凱酥食品制造廠已連續三年虧損了。截至目前為止，這個食品制造廠仍然勉強維持
著它原先的經營形態，生產、經營體制都沒有大的改變。更為嚴重的是，這個食品制造
廠在三年之中沒有進行技術革新，沒有開發新的產品，也沒有拓展新的市場。我們把
「凱酥食品制造廠已經連續三年虧損」定為事實X，把「截至目前為止，這個食品制造
廠仍然勉強維持著它原先的經營形態，生產、經營體制都沒有大的改變」定為事實Y，
把「這個食品廠在3年之中沒有進行技術革新，沒有開發新的產品，也沒有拓展新的市
場」定為事實Z。
現在我們根據事實來做出假設。
如果Y、Z兩項事實不變，那麼，下一年度食品制造廠的收益有可能繼續減少，這就
是一個極具參考價值的假設。而在這種情況下，這家食品制造廠一定會求賢若渴，急於
爭取足以使它起死回生的業務人才，這是另一個更具有參考價值的假設，根據以上兩個
假設，你就可以采取行動了，那就是向食品制造廠毛遂自薦，向工廠方面提出你的具體
改革方案。
當然在這個時候，你可以挑一個良好的時機提到你的薪金。只要你的假設正確，成
功的機會是相當大的。
假設必須依據事實做出，如果根據談判者臆造的情景來做假設，也即根據假設來做
假設的話，那是非常不明智的，也是很難成功的。也許，你這種根據假設而做出的假設
仍然有其事實的根據，在某一方面符合客觀實際情況，但是你仍然沒有確鑿的證據來證
明它的正確性，所以，在假設的基礎上進行假設，正如沙灘上的大廈，缺乏堅實的基礎
是很容易倒塌的。
另一方面，我們一旦作出某一種假設，只要這種假設是以確鑿的事實為根據的，是
經過科學、嚴密的分析論證的，我們就一定要堅持這種假設，而不要輕易放棄它。這與
我們前邊談到過的「不要輕易放棄自己的主張」是一致的。
我們必須小心謹慎，因為你面對的談判對手很可能不是一個平庸的人，而是非常精
明、非常幹練的談判高手。也許他對你的一舉一動洞若觀火，把你根據某種假設所擬訂
的談判戰略及其他內容都了解得一清二楚，並制定出「反攻擊」計劃，制造種種足以誘
使你陷入錯誤深淵的假象。因此，他們的目的只有一個，就是你認為自己的假設是錯誤
的。
這是「高手」之間的競爭。虛虛實實，真真假假，誰能取勝，就要看誰的定力好，
誰的道行高了。
甲公司與乙公司的合併正在計劃之中，准確一點說，合併前期工作已經緊鑼密鼓地
開展起來了。讓我們來假設，你就是甲公司的談判代表，正在和乙公司進行談判。對方
的希望當然能在合併後的公司中享有更大的權力，他的代表為此把全部談判重點都放在
「乙公司所研製的某種產品對甲公司的收益將有極大的甚至是決定性的貢獻」上。
然而，根據你的實際調查，你得出的結論卻是乙公司所引以為資本的這種產品對甲
公司來說無特別大的意義。
問題出來了，這樣一個經過初步的、並無多大難度的調查就可以得出結論，乙公司
談判人員為什麼要力圖掩蓋呢？
我們可以做以下幾種假設：
第一，對方想盡量抬高這種產品的價格；
第二，對方真的不了解新產品，誤以為它有那樣高的價值；
第三，對方只是想以此來分散你的注意力，而實際上，它另有所謀。
第四，對方只是抱著試一試的目的，看你會不會因此放棄原來的假設；
第五，對方的態度來自某種自信，即對方對產品的盲目自信。
這五種假設都有其產生的可能性。經過你的仔細分析、思考，如果你認為第五項是
最有可能的，那麼，不管對方如何天花亂墜地吹噓他所謂新產品的價值，你都必須堅持
自己的主張，堅持自己的調查結果，不輕易動搖，無須因此而放棄自己以前所做出的假
設。
在談判中，一般談判者的心態往往會走極端，不是絕對堅持自己的觀點，就是在不
知不覺中放棄了應有的原則。而實際上，一個談判者應有的心態是冷靜的、平和的、現
實的。
在某種情況下，必須堅持自己的觀點；而在另一種情況下，必須作出一定的決定。
一定的讓步是免不了的。要知道：我們跳遠時後退是為了向前跳得更遠，所以退，是為
了更好地進。
試想，如果對方在談判中把一切利益均已算「死」，令你無利可圖，那麼你對這場
談判還會有什麼熱情可談呢？所以你千萬不要讓對方認為你是一個固執的不講情理的人；
要適時適地地提出一些讓步，讓對方嘗到一點甜頭。但是甜頭又不能亂給，亂給就不再
靈驗。要付出最小的利益，讓別人感到最濃的甜意，至於怎樣才能達到這個目的，就要
看各人技巧的高低了。
讓步的一個基本原則就是要適度，千萬記住；你的讓步是為了「進步」，是為了在
談判中獲利。因此絕對不能大幅度讓步。也就是說，我們在談判中一定要抱著「不大幅
度讓步」的心態。
在一場談判中，無論是雙方的實力如何，如果一方無原則地做出大幅度讓步，那它
便注定會失敗。不管你事前站在多麼有利的位置上，也不管你是出於怎麼樣的一種目的，
一旦做了這種讓步，那你在心理上就已經屈從對方了。從客觀上講，任何讓步，不管大
小，都會消弱自己的實力，使對方對他自己所采取的一切行動更有信心。甚至於會使你
的對手在頭腦中改變對你的印象。當然，如果這種讓步處於你能控制的範圍之內，那麼
這種劣勢，這種「心中印象的改變」就只是暫時的。但是如果你的讓步過大，那麼這種
劣勢將繼續存在下去，甚至很可能進一步加深，嚴重影響談判的進展，等待你的將是一
個黯淡的前景。
下面就是這方面的一個例子。
張銳有一輛舊汽車，現在他想把這輛舊車處理掉，然後再另買一輛新的。這輛舊車
的價格他自己認為在15萬到17萬之間，但是在談判中他先喊出了20萬，想以此來看看買
方的反應。
對方是一個收購舊車的老手，而且事前對市場及車況作過詳細的調查，他認為這個
生意只能在13萬到15萬之間成交。
由於張銳急於將舊汽車處理掉，因此當買方一提出其認為合理的價格，張銳即同意
把價格降低到14萬，也就是比他原先估計的最高價少3萬至4萬元，比原來估計的最低價
少了1萬元。
就因為張銳在談判一開始就做了大幅度的讓步，所以在接下來的談判中就失去了主
動權，陷入被動的防守狀態，而這種防守其實是守不住的。最後的結果，只能是以對方
所提價錢成交。
如果張銳一開始不做那麼大的讓步，而是堅持一會兒，讓對方體會到變相當的難度。
然後在對方就要感到完全失望的時候，忽然松動，主動提出一些讓步，這時候，對方在
心理上必然產生一種勝利的喜悅，而且他深深感到這一勝利是來之不易的。那麼，談判
的結果就多半會按照你的願望成交了。
那麼，談判者怎樣才能不至於在不知不覺之間做出大幅度的讓步呢？很簡單，不要
打無准備之仗。事前你必須做好周密的准備，必須掌握足以支持和證實主張的憑據，以
便有足夠的力量對對方進行反擊式的討價還價，使對方有所收斂。
談判場上風雲突變，即使是非常有經驗的談判專家，在不得已的情況下，有時也不
得不做出有損自己利益的讓步。不過，既然是非常有經驗的談判專家，他就有應付這一
問題的辦法。應該怎樣應付呢？
當你在迫不得已的被動情況下做出某種讓步（甚至這種讓步已經有損於你的利益）
時，應該做的第一步是向對方詳細說明自己之所以做出這樣決定的原因。這種解釋絕不
是多此一舉，可有可無的。它可讓對方知道，你做出讓步，並不是因為你的立場不穩，
也不是你的主張有錯誤的地方。
在做出讓步的同時，應盡量提出某種交換條件。比如可以說：「關於你方所提的條
件，我可以答應。但是這一讓步對我們以後的發展非常不利，所以，我們希望你們能
夠……」這就向對方明確表示自己這一方不會做出單方面的讓步，必須雙方同時做出一
定讓步，談判才可能達成某種妥協。這對雙方都是極為有利的。
卡耐基一再強調，在談判中還必須掌握一條原則，實際上也是任何人辦任何事都必
須遵循的一條原則，那就是要替自己留條退路。
兵法上講，「未進步，先看敗路」，這是有充分道理的。一個卓越的統帥在調兵遣
將時不但要考慮到從哪些方向乘勝追擊而且必須考慮到自己戰敗時從哪裡安然退回（不
過，那種過河拆橋、背水一戰的情況另屬別論）。
在一場談判當中，如果自己把後路完全切斷了，那麼，一旦你在談判中遇到突發情
況而又不得不後退一步的時候，那就簡直無法可想了。
那種讓自己在談判中沒有後退之路的做法是極不明智的，它將使你在談判中喪失調
節能力，喪失主動性，喪失扭轉乾坤的希望。
在日常生活中，我們常常告誡別人或者受到別人的告誡：
「做事不要做得太絕！」不管這話在日常生活中是否含消極因素，但將其用於談判
卻是有意義的。問題在於恰恰就有一些人在談判中總喜歡把自己的後路封得死死的。
比如，在談判時，那些不老練的律師，往往會故作深沉，想方設法地欺騙和恐嚇對
方。這幾乎是一種本能的反應，是一種病。但是這卻是在給自己找麻煩。
在事實出現之前，他們並沒有了解到自己行為的不當。當他們看到，進行著的談判
沒有辦法達到自己預期的結果。或者說約定期限已到而還沒有使對方完全屈從於自己，
就急躁起來，習慣性地提出「咱們法庭上見」的威脅。如果說談判者本人對整個情況有
充分的了解，並獲得了在法庭上取得勝利的充分材料，而且對於訴訟方面的一切問題均
已准備周全，那麼上法庭也末嘗不可。
但是，那種「咱們法庭上見」的語言所傳達出來的信息，往往只是一種空洞的威脅，
一種咋呼的恫嚇，是在談判進展不順利時無計可施的談判者，在盛怒之餘說的一句不經
深思熟慮的話。
這些人是虛弱的。他們嘮嘮叨叨地念著要去法院控告對方，實際上，對於自己口頭
所說的訴訟活動，沒有一點准備，也沒有一點取勝的把握。
如果在這種情況下把事情真的鬧到了公堂上，那就等於斬斷了自己的後路，不但難
以在法庭上取得勝利，而且在以後的談判中，除非能找到可以說服對方的正當理由，是
難以取得別人的諒解的，那麼在以後的時間裡，你便陷入了「斯人獨唱無人和」的尷尬
局面。
在談判中，如果你遭到了對方「你不按照我們的條件辦，咱們就法庭上見」的無理
威脅時，你首先要做的就是不要驚慌失措。你應該冷冷靜靜地坐下來，仔細、反復地審
查自己著手的這個談判案件的內容，分析各方面的情況。
其次，你應該根據冷靜分析的結果，做出相應的行動。如果你認為自己的實力的確
大於對方，在談判中明顯處於優勢，那麼你就有理由認為對手的威脅乃是出於經驗不足，
或者是對談判內容缺乏深入的了解，對談判形勢缺乏清醒的認識，是根本不足為慮的。
當所謂的「談判期限」到時，如果對方仍然不自量力地提出訴訟，那你就勇敢地走
向法庭，到法庭上駁倒對方。如果對方有所顧忌，沒有能像他威脅的那樣訴諸法律，那
麼形勢便對你更為有利了。他們的恐嚇，這個時候已經成了縛住他們自己手腳的繩索。
懂法律的人應該知道，在談判中不宜玩法律，法律化的威脅不宜多用。
怎樣給自己留下餘地、留下後路，以上都是從自身角度來說的，其實，還可以著眼
於你的談判對手。
拼盡全力，把對手逼退一步，實際上也就是給自己創造了更廣闊的空間，留下了更
大一點的餘地，留下了更多幾條後路。
在任何談判之中，如果你能逼迫對方往後退，往一個角落收縮，以至陷於進退維谷、
步履艱難的境地，那對於你來說就是形勢大好了，你已經等於成功了一大半，就等著摘
取勝利的果實了。
你一定打過籃球，如果沒有打過，也一定看過精彩的籃球比賽。如果甲方對乙方猛
烈攻擊，而且在防守時使乙方無法靠近自己的籃下，乙方至多只能靠遠投得分的話，那
麼乙方贏球的希望就十分渺茫了，而甲方取勝的比率就相應地上升了。
------------------
一鳴掃瞄，雪兒校對
|